【组织行为学】【自考必背】汇总5篇

第一篇：【组织行为学】【自考必背】汇总

第一章组织行为学的对象与性质

一、组织及其涵义的要点：

组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。对组织的涵义应把握以下几个要点：

（一）动态过程：组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动。它由二人以上实现共同的目标，协同劳动，通过分工和合作把人、财、物和信息资源，在一定的时间和空间内进行组合配置的活动过程。

（二）静态实体：组织是相对静态的人群社会实体单位。就是把动态的组合活动过程有效、合理的配合关系相对固定下来，形成各种规章制度和责、权、利相结合的组织机构模式。

（三）共同目标：组织必须具有共同目标，而它自身则是实现共同目标的手段。

（四）协作团体：组织是有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和精神的结合体。

（五）开放系统：组织是一个投入产出的系统，它与社会环境相互作用成为独立的法人，并具有调节、适应发展变化功能的开放系统。

（六）技术系统：组织是物的系统、人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。

二、行为的概念和特点：

行为又可分为广义与狭义。所谓狭义的行为是指人受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。广义的行为除上述可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动。人的行为的特点：（可适实多动）

（1）具有适应性，即人的行为反应既符合环境的要求又要满足本身的需要；

（2）具有多样性，不同的人在不同的时间、地点条件下会作出多种多样的行为反应；

（3）具有动态性，人的行为会随时间、地点的变化而不断发展变化的；

（4）具有可控性，人的行为可以通过各种措施，包括制度、培训、教育等消除消极行为，诱导和发挥积极行为；

（5）人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。三：组织行为学的概念：组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。

（一）研究对象

人的心理活动与行为反应规律性是组织行为学的研究对象。

（二）研究范围

组织行为学所研究的范围与行为科学不同，行为科学要研究一切人的行为规律性，而组织行为学只研究一定组织中的人的心理与行为的规律性。

（三）研究方法

采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、经济学、人类学、生理学、伦理学和政治学等原理，说明组织中人的行为的规律性，这乃是研究组织行为的方法和手段。

（四）研究目的

研究组织行为学的基本目的是，在了解和掌握组织中人员的心理与行为规律性的基础上，提高各级领导者和各类管理者对人的行为的预测、引导和控制的能力，特别是在准确预测

5.社会和组织的文化，能够塑造社会和组织的个性与性格。有效的管理就应该对社会文化环境、国民性格等进行必要的分析研究，从而采取相适应的管理方式和领导方式。所谓中国式的管理，也就是在管理方法和措施上，要能符合我国的文化环境和民族性格，并且又能有效地解决实际问题的管理方式。

第二章组织行为学的研究方法

九、研究方法的特征：

研究方法是揭示研究对象的手段，有如下六个主要特性。

（一）研究程序的公开性。

必须公开说明研究的全过程、所使用的程序、所测的变量和采用的测量方法。

（二）收集资料的客观性

尽量避免受自己的个性或主观偏见的影响。

（三）观察和实验条件的可控性

鉴于影响人的行为和工作绩效的变量是多方面的，我要找出某一种变量与人的工作绩效的关系，就必须把其他可能影响工作绩效的变量控制在一定条件下，而集中精力专门观察和实验某一种变量对工作绩效的影响关系。

（四）分析方法的系统性

一方面必须把每个因素都置于整个体系中去研究分析，决不可只从个别因素和个别方面孤立地研究分析。另一方面由于新的知识又是在过去已有知识的基础上发 的，它是整个知识的一部分，因此还必须把有关这方面的知识从过去到现在加以系统化、条理化。也只有从纵横两个系统中进行研究，才能得出正确的结论。

（五）所得结论的再现性。

在相同的可控条件下，不断重复地做相同的实验，相同的结论就不会不断再现。

（六）对未来的预见性 正因如此，我们也就可能事先采取有效的措施来预防消极的行为，引导积极行为的产生，化消极行为为积极行为。十、四个步骤和六步循环系统：

观察和实验——分析和评价——预测和推测——检查和验证

（根据P26图具体回答，参见27面中间实例）

包括确定研究课题、选择研究理论和模式、形成假设、提出可供选择的研究方案和方法、实地观察和实验、说明研究成果这样六个步骤的循环系统。十一、五种主要方法：

（一）案例研究法 这是对组织内的个体、群体或组织的一个或几个以至更多变量之间的关系作出描述和说明。独立的观察员。

优点：这种方法是体现理论与实现、知识与能力、历史与现实、教学与研究、科学与艺术五统一的极好方法。它提供了许多研究建议，为解决未来的实践和提高研究问题的能力，作了许多准备。

缺点：由于它是描述说明实况，变量很多，解决问题的方法也多种多样，所以无法证明答案的正确与否。因此研究结果的信度、效度和普遍性无法得到确切说明，另外研究人员本身的主观性也会影响对案例的不同分析。

（二）观察法

观察者以自己的眼、耳、鼻、舌和皮肤等感觉器官为工具，直接观察人们的行为，并通过对外在行为的分析去推测人们内在的心理状态。这 方法就叫观察法。现在许多研究采用录像机和录音机协助观察。分类一：按照观察者和被观察者关系分为参与观察法与非参与观察法两类。

观察者直接参与被观察者不参与被观察者的活动。以旁观者身份进行观察的方法称为非参与观察法。二者比较：参与观察法的优点是避免伪装做作；缺点一是由于亲自投入现场作观察者，可能会影响到研究者的客观性，而非参与观察法就较为客观。二是在观察别人时，会使别人感到人自然。如若要使被观察者不知道是在观察他们的行为，就得创造一种观察的条件，不容易。

分类二：按观察情境分为自然观察法和控制观察法： 观察者在自然真实的情境下（被观察者不知道自己处于被观察状态下）观察他人的行为就是自然观察法；观察者在限定条件下（操纵自变量的情况下）进行观察，被观察者知道自己处于被观察状态中的讲法叫控制观察法。

二者比较：前者的优点是更典型，更易于应用于实践，缺点是有时不便于确定行为变化的自变量。

（三）心理测验法

这是采用标准化的心理测量表或精密的测验仪器以 各种图表，来测量被试者有关智力、能力倾向、兴趣爱好、个性性格、成就需要等心理和行为特征的研究方法。在运用测验法时，应注意测验的信度和效度维持在一个合理范围内。

1、信度即可靠性，它是测量反映被测特征的真实程度的指标，有人称之为测验的准确性，也有人把信度作为测验结果的稳定性和一致性指标。

2、效度即有效性，即测验得到的是不是所要测定的心理与行为特征，也就是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。

（四）调查法

调查一般采用下面三种具体的调查方法。

1、面谈法

优点是信息的回收率高，达80%~95%之间，而且由于面对面地谈话，调查者可以作解释，因而所得的反应也较丰富、确切。但是这种方法也有缺点，因为面对面谈话往往会给人增加心理负荷，使人容易产生防御心理，所以要求研究者应具备一定的谈话技巧。

2、电话调查法

优点是花钱花时不多，能调查较多的人；缺点是不像面谈法那样可以采用多种方式详经询问和解释问题，使被调查者对问题不发生误解。

3、问卷调查法

这是运用经严格设计的问题和对问题回答的不同程度的量表，让被调查者进行纸笔书面回答的调查、研究方法。这问卷调查又可分为两种：一种是书信邮寄问卷调查法（回收率低）；一是直接现场问卷调查法（人力物力投入大）。常用的问卷调查法有四种形式：

一是选择法。二是是否法三是计分法。（见P32例子）四是等级排列法。

（五）实验法

此法必须先假设一个或多个自然变量对另一个或多个因变量的影响，然后设计一个实验，有系统地改变自变量，然后测量这些改变对因变量的影响。

1、实验室实验法。这是把实验对象的一些关键性变量，都放在特定的实验室范围内进行，研究人员能够严密控制，能够随时观察它们的变化。

2、现场实验法。是一种把实验室方法应用到不断发展变化的现实生活中去的方法，它比实验室研究更接近现实生活。

3、准实验法研究人员在不能完全控制的情景下所进行的实验叫做准实验。准实验常见的有下面两种：

一种是间隔时序准实验。另一种是不等同对照组准实验。准实验方法虽然不如实验室那么准确，但是它的好处是自然而不做作，减少由于严格控制的实验的实验条件所带来的特殊心理反应。另外由于没有打乱正常的生产秩序，也可消除研究者受到管理当局对实验的抵制，在实际工作中较为可行。

第三章个体差异与管理

一、区分感觉、知觉、社会知觉和自我知觉： 感觉：是客观事物直接作用于人的感觉器官，人脑中所产生的对这些事物个别属性的反映，也是客观事物在人的认知过程中最简单最初的反映形式，是构成知觉和思维等复杂高级反映形式的基础。

知觉：是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映。因此知觉是比感觉更高一级的反映形式。社会知觉：是指主体对社会环境中有关人的知觉。包括对个人、群体和组织特性的知觉。*社会知觉包括：

1、对他人的知觉，也就是对他的需要、动机、价值观、兴趣、能力、性格等的知觉。

2、对人际关系的知觉。这种知觉主要是在人际关系中发生的，以各种交际行为为知感对象，包括自己与他人，及他人与他人的关系。

3、对角色的知觉，是指对人们所表现的角色行为的知觉。

4、对因果关系的知觉，这是指在有关的一系列社会知觉中，对两个或两个以上因素相互作用而形成的原因和结果的判断。

自我知觉：是指主体对自己的心理行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求。

*自我知觉与社会知觉的关系：

二者是在心理活动中紧密地相互联系着的。我们在对人知觉中认识别人，同时也认识到别人如何对待自己。当别人肯定自己的行为时，则产生自我满意的知觉；如果自己的行为受到指责，就会进入自我羞愧、或自我痛恨、或自我愤怒的知觉中。即使在某个时候单独进行自我知觉，也可能联系过去有关的社会知觉。自我知觉总是在社会知觉中进行的。在自我知觉中，由于从个人角度看自己，难免使自我知觉，带有某种主观性。所谓“敝帚自珍”就是这种主观的体现。但自我知觉又具有客观性，因为主体总是在社会知觉中进行自我知觉的，对外界对象的反映是无法抹杀的。因此，应当“以人为镜”，以克服自己的主观性。

二、知觉过程和影响因素

知觉一般包括观察——选择——组织——解释——反应五个阶段。

影响知觉的因素：

1、影响知觉选择的因素。

（1）客观因素。作为知觉对象的客观事物本身的特点，首先决定着人的知觉选择。这种客观事物的特点包括：形状的

标是能够统一的；④人们愿意实行自我管理和自我控制来实

现个人和组织的目标；⑤大多数人均具有较高的想像力和创造性，能够妥善地解决组织的各种问题，并且潜能只是部分发挥；⑥人们把工作取得成绩就看作是一种最大的奖酬，他们从完成工作任务中得到极大的满足。

（2）相应的领导方式和领导行为：①领导者的任务是给职工安排具有吸引和富有意义的工作，把每个的智慧能力充分发挥出来；②重视人的个性特征和需要，鼓励他们在实现组织目标过程中获得自尊和自我实现的需要；③实现职工的参与管理，把责任最大限度交给他们，相信他们能自觉地完成任务；④鼓励职工进行自我工作成绩的评价；⑤总之是用“启发与诱导”代替“命令与服从”，用信任代替监督，用“分权与授权”代替“集权”。

五、海德的归因理论

这是说明和推论人们活动的因果关系分析的理论。人们用这种理论来解释、预测和控制他们的环境，以及随这种环境而出现的行为。又称认知理论，即通过改变人的自我知觉、自我思想认识来达到改变人的行为。归因论所研究的基本问题有下列三个方面：

（1）关于人心理活动发生的因果关系，包括内部和外部的原因。

（2）社会推论问题，即根据行为及其结果对行为者的稳定心理特征素质或个性差异作出合理的推论。

（3）期望与预测，即从一定的过去的行为和其结果预测在某种情况下会产生什么行为。

一般人可作出四种归因：一是努力程度；二是能力大小；三是任务难度；四是运气与机会。

如果把失败归因于个人能力（稳内），则不能增强行动者以后的努力程度

如果把失败归因于努力程度（不稳内），则可能促使行为者更努力更坚持

如果把失败归因于任务难度（稳外），则会降低信心与成就欲望，减弱行动

如果把失败归因于机会运气（不稳外），则不会打击行动者，使之继续努力。

六、价值观

（一）定义：价值观是人们对客观事物（包括人、物、事）在满足主观需要方面的有用性、需要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。这种对诸事物的看法和评价在人们以上中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。

（二）地位：是决定人的行为的心理基础。价值观取决于人生观和世界观。一个人的价值观是从出生开始，在家庭和社会的影响下，逐步形成的。一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的影响。价值观既有相对的稳定性和持久性。

（三）分类：

第一种按人员的不同对象来划分，可有个人价值观、集体价值观和社会价值观。

第二种按有无价值的不同标准来划分，美国组织行为学家史布兰格（E.Spranger）把人的价值观分为下列六类：①理性价值观，它以知识真理作为中心；②经济性价值观，它以有效实惠为中心；③政治性价值观，它以权力和地位为中心；④社会性价值观，它以群体和他人为中心；⑤审美性价值观，它以外形协调匀称为中心；⑥宗教性价值观，它以信仰为中心。

第三种按不同行为方式来划分，组织行为学家格雷夫斯（F.W.Graves）在对企业组织内各种人员所表现的行为方式调查的基础上，归纳为以下七类：①反应型。②忠诚型。③ 自我中心型。④顺从型。⑤权术型。⑥社会中心型。⑦现实主义型。

按经营管理所追求的不同目标来分，西方认为经营管理价值观可分为以下三类：

①最大利润价值观。②委托管理价值观。③工作生活质量价值观。

我国企业经营管理价值观经历了三个阶段：

①生产型价值观。②第二阶段生产经营型价值观。③第三阶段是经营价值观。

（四）价值观在管理中的作用

1、价值观是指导人们行为的准则。

2、管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，就能采取有针对性的措施，调动他们的工作积极性和创造性，从而提高工作绩效。

3、价值观也是形成企业经营管理行为的基础，一定要对各国经营管理的价值观进行比较研究，考虑到各国价值观差异来生产产品，提供服务，建立与当地区、该国家文化相适应的管理制度和领导行为方式。

4、价值观还可作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准之一。

七、态度：

（一）定义：态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。

（二）三个层次：其一，认知，指主体对态度对象的认知。其二，情感，指主体对态度对象的情感体验。其三，意向，指主体作用于态度对象的行为准备状态。态度并非行为，而行为以态度为内在的心理动力。态度的这三种因素相互联系，相互制约，相互协调，形成一个相对稳定的统一体。

（三）特性：

1、社会性。这是指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会。

2、针对性。任何一种态度都有其相对应的特定对象。

3、协调性。构成一种态度的各个因素是协调一致的。

4、稳定性。指态度一旦形成，将持续一段时间而不轻易改变。

5、两极性。指对事物往往有两种相互对立的极端态度。

6、间接性。态度不是指行为本身，它只是行为表现前的心理状态，即行为准备态度。

（四）工作态度：是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种工作，而不从事那种工作。这主要是与工作态度的认知因素相联系的。对工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。工作态度作为内在的心理动力，引发相应的工作行为。这种功能主要包括影响对工作的知觉与判断，促进学习、提高工作的忍耐力等。直接到工作绩效的大小。积极的工作态度与工作绩效之间有着一致性关系。

（五）组织认同感：是员工对其组织认同的程度。它包括三个部分：（1）对组织目标和价值观的信任和接受；（2）愿意为组织的利益出力；（3）渴望保持组织成员资格。

2、配备合理的领导结构。通过研究个性差异可使各级领导班子配备合理，除了要考虑安排合理的①年龄结构、②知识结构、③专业结构外，还要考虑安排合理的④个性结构。因此一个领导班中应该有以上两种个性的成员，使个性互补。可以使决策不致有误，又不会错失良机。

3、选择有效的领导方式和管理方法

通过研究个性差异，可使各级领导考虑科技人员、工人、行政干部等不同职业人员的个性特点。以及深入了解每一个人的不同修改与性格，从而采用相适应的领导与管理方式，调动每个人的积极性，提高工作的成绩和效果。

十三、结合知识经济时代谈控制方位论在管理中的应用。（1）控制方位论的涵义。控制方位论是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。

（2）控制方位论的分类：①内因控制论（internal locus control），它认为能否达到某种目标或结果，主要受个人主观努力和能动性的发挥与否所控制。②外因控制论（external locus control），它认为能否达到某种目标或结果，主要受个人所处的客观环境所控制。

（3）特点比较：内因控制论者更喜欢利用取得工作成就的工作场所。他们充满自信，能发挥主观能动性，相信绩效靠的是自己的技能而不是运气。内因控制论者会比外因控制论者表现得更积极、更出色。内因控制论者在做决定之前会尽可能收集相关信息。员工受到挫折后，控制点影响其情绪波动。外因控制论者更容易失去自信、沮丧，对同事产生敌对情绪，特别是对上级，因为上级经常给他们施加工作压力。内因控制论者更值得信任，并且更容易忘记工作中的失败。另外，他们喜欢民主领导方式，对组织试图影响他们思想和行为的意图很敏感。

（4）控制方位论在现代管理中的意义：

当内因控制论者得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础时，他们会更加努力。这种管理信念会鼓励所有员工向内在主观努力发展，其中包括那些赞成外因控制论的员工。另外，以技能为本的报酬的数额对发展员工工作中的“内因控制”十分重要。技能为本报酬制意味着员工增加的工资中的一部分是来自其钻研与工作有关的新技术。

研究结果还强调参与对于鼓励个人发展的重要性，管理者应该掌握员工的参与程度，特别是当员工技术的发展是管理决策中关键的因素时。内因控制论者愿意参与影响到他们自己的决策，管理者应该鼓励员工参与决策。此外，参与能使员工明确自己的责任。

内因控制论者比外因控制论者更容易适应变革，并且在对目前条件不满意的时候更容易转向新的行业。在行为上内因控制论者如果觉得当前的工作限制了其选择机会或压抑了其创造性，特别是妨碍其获得能使他得到更好的工作绩效和更高奖赏的新技术时，他会迅速作出反应。这样会导致公司中有能力的人越来越少。

内因控制论者看重按绩效行赏，这对管理有重要意义。第四章创造性行为的培养与开发

一、创造性行为

（一）定义：创造性行为是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。

（二）产生创造性行为的取决因素：主要取决于人们内在的主观特征和外部的客观环境两方面因素。创造性行为产生的内在主观特征是创造性能力，而创造性能力主要来源于人的

持，对高新技术产品实行税收扶持政策。实行政府采购政策，通过预算控制、招投标等形式，引导和鼓励政府部门、企事业单位择优购买国内高新技术及其设备和产品。国家对社会力量资助科研机构和高等学校的研究开发经费，可按一定的比例在计税所得额中扣除。

对技术转让、技术开发和与之相关的技术咨询、技术服务的收入免征营业税。

允许和鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配。奖励有贡献的职工特别是科技人员和经营管理人员。

4、完善机制：完善科技人员管理制度，鼓励转化创新成果。科研机构转制为企业后，实行企业的劳动用人制度和工资分配制度。科研机构、高等学校要重视对创新带头人的培养和使用。

5、鼓励成果：正确评价创新成果和进行奖励 国家根据各种科技活动的不同特点，实行相应的评价标准和方法，精简奖项数目，提高奖励力度。鼓励和规范社会力量举办的各种创新奖励，同时加强对各地区、各部门和社会奖励的管理。

创新成果的价值，最终要看是否符合国家的需要，是否占领市场并获得良好效益。要改革和完善对研究开发成果或产品的鉴定办法。

6、保护产权：加强对知识产权的管理和保护 对于政府财政资金支持的创新项目，需充分运用知识产权信息资源，选准高起点，避免低水平重复研究；对于取得的创新成果，要重视运用知识产权制度保持其合法权益；对于知识产权的职务发明人、设计人、作者以及主要实施者，要给予与其实际贡献相应的报酬和股权收益。

第五章事业生涯的设计、开发与管理

一、事业生涯

（一）定义：事业生涯就是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。四要点：

1、事业生涯的含义并不包含着成功与失败的含义，也不包含着进步的快、慢，只是表示一个人在某种职业、事业岗位上所度过的工作活动的整个经历。

2、事业生涯的成功与失败，主要取决于本人对终身事业生涯的设想与考虑。

3、事业生涯是由行为和态度两个方面所组成。

4、事业生涯是一种过程，是一种与工作有关的连续经历。

（二）事业生涯的设计定义：是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。

（三）事业生涯的开发定义：是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。

二、事业生涯设计应遵循的原则 遵循个人与组织相结合的原则，这种配合程度集中表现为所设计的事业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。组织对职工的事业生涯的设计与开发的主要内容是，建立事业阶梯（途径），并针对组织内职工各自的才能制订培养计划，以适应各种工作岗位的需要，提高组织的工作效率和效益。职工个人对事业生涯的设计与开发，要求组织对本人事业的成功发展作出有效的安排，从而使职工个人感到满意、快乐，而且适应对本人的成长发展、心理上的激励和各种需要的满足。个人和组织在事业生涯的设计与开发方面的相互结合，主要是在组织外部的社会环境和组织内部环境的影响下进行的。另一方面，组织工作内部环境在一定程度下，也会影响或限制某人可能获得某种事业生涯的机会。

三、研究事业生涯设计与开发的意义（结合我国实际分析）

（一）个人：有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础

（二）组织：可使组织减少人才流失。如果组织能够帮助员工制定事业生涯计划，那么这些计划更有可能与组织的目标协调起来，而且职工辞职的可能性就会减小。

（三）人事管理依据：为各级各类组织识别、选择和使用人才提供了科学依据。有效的职业计划有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术水平。

（四）个人与组织的结合：能促进组织和个人之间的相互了解和合作。个人的事业生涯计划可以使组织更清楚地了解个人的事业目标、志向、兴趣、能力等方面内容，因此能更有效地指导帮助职工制定或修正事业目标，进而监督和引导他们实现其目标。同样，个人通过进行事业生涯设计，也更加清楚地了解到组织内部的事业发展前景或事业途径，了解到组织内部工作升迁的机会，有利于个人的“岗位成才”。

（五）针对性培训：有利于组织和本人有针对性地制度培训和开发计划

（六）效果：有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益

四、事业生涯管理

（一）定义和地位：事业生涯管理指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。事业生涯管理是一个综合性的过程，需要职工本人与组织的共同努力和合作。因此，追求职工个人和组织的计划与目标的协调统一是事业生涯管理的宗旨。事业生涯管理是当代组织行为学、人力资源管理学中的前沿性的内容。

（二）两个层面：自我管理是事业生涯成功的关键所在。在进行事业生涯的自我管理的基础上，才能实现组织的事业生涯全面管理。

其一，事业生涯自我管理的内容：

1、（规划能力）职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。

2、（自我更新）职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质，更好地适应环境及改变环境，这是事业生涯自我管理的关键。

3、（沟通反馈）职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。

4、（适时调整）职工必须学会对事业目标进行调整的能力。其二，组织对职工事业生涯管理的内容：

1、（鼓励指导）鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划。

2、（监督反馈）监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息。

3、（组织与个人的匹配）在招聘和选择的过程中，要考虑到现有职工的事业计划情况，也要考虑到新员工的职业期望和兴趣，更要考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径。

4、（人事设计）人力资源的配置也需与事业设计和规划统一起来。

5、（绩效监控）定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。通过绩效考评，可以测量职工个人事业目标的实现程度，可以发现员工的优缺点。

非正式群体通过满足其成员的社会需要而发挥着重要的作用。

(四)个体加入群体的原因：

1、安全需要：通过加入一个群体，个体能够减小独处时的不安全感。

2、地位需要：加入一个被别人认为是很重要的群体中，能够得到被别人承认的满足感。

3、自尊需要：群体能使其成员觉得自己活得很有价值。

4、情感需要：群体可以满足其成员的社交需要。

5、权力需要：权力需要是单个人无法实现的，只有在群体活动中才能实现。

6、实现目标的需要：为完成某种特定的目标需要多个人的共同努力，需要集合众人的智慧、力量。

（五）群体发展的模型：五阶段模型与平衡间断模型（比较两种模式）

1、五阶段模型：人们大都认为，群体的发 要经过五个阶段的标准程序，如图6-2所示，这五个阶段是：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、有所作为阶段、中止阶段。

第一阶段：形成。其特点是，群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自探索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶段就结束了。第二阶段：震荡，是群体内部冲突阶段。这个阶段结果时，群体的领导层次就相对明确了。

第三阶段：规范化。在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来、群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。第四阶段：有所作为。在这个阶段中，群体结构已经开始充分地发挥作用，并已被群体成员完全接受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。第五个中止阶段。群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工。

2、间断-平衡模型

群体的形成和变革运作方式的时间阶段上是高度一致的。研究发现：（1）群体成员的第一次会议决定群体的发展方向；（2）第一阶段的群体活动依惯性进行；（3）在第一阶段结束时，群体发生一次转变，这个转变正好发生在群体寿命周期的中间阶段；（4）这个转变会激起群体的重大变革；（5）在转变之后，群体的活动又会依惯性进行；（6）群体的最后一次会议的特点是，活动速度明显加快。

群体的间断-平衡模型的特点是，群体在其长期的依惯性运行的存在过程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主 是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和紧迫感而引发的。如果运用群体形成的五阶段模型的术语，那就是，群体通过其形成和规范化阶段的结合而开始存在，接着经历一个效率较低的执行任务阶段，随后是震荡阶段，然后是一个高绩效阶段，最后是结束阶段。

二、制约群体有效性的因素：外部因素

8、成员因素

2、结构因素3和任务因素。

第一，外部环境条件包括8因素：

（一）组织战略：通常是由组织的高层管理人员制定的，它规定着组织的目标，以及组织实现这些目标的手段。

（二）权力结构：通常决定着一个工作群体在组织权力结构中的位置，决定着群体的正式领导和群体之间的正式关系。

（三）正式规范：组织通常会制定规则、程序、政策以及其

他形式的规范来使员工的行为标准化。

（四）组织资源：群体所能做的事情在很大程度上取决于其资源条件。各种资源，比如资金，时间、原材料、设备是由组织分配给群体的，这些资源是富裕还是短缺，对群体的行为有着巨大影响。

（五）人员甄选过程：一个组织的甄选员工的过程中所使用的标准，将决定这个组织工作群体中成员的类型。

（六）绩效证估和奖酬体系：组织进行绩效评估的方式，以及组织对于哪种类型的行为给予奖励，都会影响群体成员的行为

（七）组织文化：它规定着哪些行为是可以接受的，哪些行为是不可以接受的。如果工作群体的成员想得到组织的承认，就必须接受组织主导文化所蕴含的价值标准。

（八）物理工作环境：外部条件作用于群体的物理工环境对群体行为有重要影响。

第二，群体成员资源方面包括2方面：

（一）能力：我们可以通过评价个体成员与工作有关的能力和智力水平来部分地预测群体的绩效。一个群体的绩效不仅仅是其成员个人能力的总和，但其成员的能力使我们得以间接地判断群体成员在群体中能够做什么，工作效果如何。首先，事实证明，一个人如果拥有对于完成工作任务至关重要的能力，这个人更愿意参与群体活动，一般来说贡献也更多，成为群体领导的可能性也比较大，如果群体能够有效地利用他们的能力，他们的工作满意度会更高。其次，群体成员的智力和与工任务相关的能力都与群体绩效有关，但相关度不高，这说明，其他因素，比如群体的规模，所从事的工作任务类型，群体领导的行为方式，群体内部的冲突水平，都对群体绩效具有一定影响。

（二）性格特点：具有积极意义的性格物质对群体生产率、群体士气和群体凝聚力有积极的影响，这些性格物质主要包括：善于社交、自我依赖、独立性强。相反，那些具有消极意义的物质，如独断、统治欲强、反传统性等，对群体生产率、群体士气、群体凝聚力有消极影响。这些性格物质通过影响群体成员在群体内部的相互作用方式，而影响到群体的绩效。

把性格特点放到一起来考察，对群体行为的影响就有重要意义了。

第三，群体结构因素包括3方面：

（一）正式领导.群体领导对群体绩效具有巨大影响。

（二）群体规模能够影响群体的整体行为，但其影响力取决于你所考察的变量。

事实表明，小群体完成任务的速度比大群体快。但是，如果群体参与了解决问题我过程，则大群体比小群体表现得好。12个人以上的大群体更善于吸收多种不同的观点。成员在7人左右的群体在执行任务时，更为有效。（1）成员为奇数的群体似乎比成员为偶数的群日更受欢迎；（2）5人或7人群体在执行任务时，比更大一些群体或更小的群体，都更有效。

（三）群体构成

异质性群体更可能拥有多种能力和信息，运行效率会更高。这样的群体可能冲突较多，由于设置了多种职位，可能不太容易随机应变。但事实证明，在执行任务时，这种异质性群体比同质性群体更有效。

1“内解决”是指角色承担者个人通过自身的努力解决角色冲突。人既是主体又是客体。一个人在一定的社会位置上，作为客体，他必须考虑和接受外界对他的角色的要求；但是，他又可以按照自己的理解和认识，进行角色和行为。一个人如果树立了科学的世界观、人生观、价值观，就会产生巨大的精神力量，克服角色扮演中的困难和障碍，去实现自己既有的正确角色目标。

“外解决”是指通过发挥角色承担者以外的力量，来解决个人角色承担中的冲突。具体方法有：

1、协调。即社会对角色承担的权利义务或冲突上的矛盾，进行协调，达到解决冲突的目的。比如，处理好国家和集体、个人三者的矛盾冲突。

2、理解。人的一切角色，都是有社会关系中的地位而确定的，角色是处于社会关系中，必然与他人相联系。因此，角色冲突的解决离不开与一定角色相关的人的理解。

3、解脱。这是角色冲突解决的特殊的方法。有的角色冲突往往是由于“超负荷”，身兼多职，承担的角色过多造成的，特别是有些班干部，角色特多，应酬应接不暇，由此造成精神压力，产生角色紧张，不但影学习工作，也影响自身的身心健康。对于这种情况，要帮助他们去免去一些角色，要量力而行。这种解脱角色的办法是解决角色紧张和角色冲突，有利于社会化的积极措施。当然，也有一些人，从消极的方面去理解解脱的方法，把解脱角色的办法看成是自己挑选工作岗位的手段。这种做法，则是与人的社会化不相适应的。第七章群体内部互动行为

五、群体凝聚力

（一）含义：群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。它是维持群体行为有效的一种合力。凝聚力的高低，在很大程度上决定着群体行为的效率和效果。

（二）影响群体凝聚力的因素：

1、群体成员在一起的时间。如果人们在一起的时间比较多，他们就会更加友好。而这些相互作用通常又会使他们发现大家共同的兴趣，增强相互之间的吸引力。需要注意，群体成员在一起的机会取决于他们之间的物理距离。

2、加入群体的难度。加入一个群体越困难，这个群体的凝聚力就可能越强。

3、群体规模。如果说群体凝聚力随着群体成员在一起的时间的增多而增强，那么群体规模越大，群体凝聚力就应越小，因为群体规模越大，群体成员之间进行相互作用就越难。随着群体规模的增大，群体成员之间的互动变得更困难，群体保持共同目标的能力也相应减弱。群体内部再产生小集团通常会降低群体的整体凝聚力。

4、群体成员的性别构成。女性的凝聚力高于男性。

5、外部威胁。如果群体受到外部攻击，群体的凝聚力会增强。这种现象并不是无条件的。如果群体成员认为他们的群体无力应付外部攻击，群体作为安全之源的重要性就会下降，群体凝聚力就很难提高。另外，如果群体成员认为外部攻击仅仅是因为群体的存在引起的，只要群体放弃或解体就能终止外部攻击，群体凝聚力就可能降低。

6、以前的成功经验。如果群体一贯有成功的表现，它就容易建立起群体合作精神来吸引和团结群体成员。

（三）凝聚力对群体生产率的影响：

首先，凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果。群体凝聚力与群体生产率是相互影响的。群体成员之间的友好关系有助于降低紧张情绪，提供一个顺利实现群体目标的良好环境。其次，凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。群体的凝聚力越强，群体成员就越容易追随其目标。如果群体的绩效规范比较高，那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产率高。但如果一个群体的凝聚力很高，绩效规范却很低，群体生产率通常比较低。如果群体凝聚力低，但绩效规范高，群体生产率比较高，不过比不上凝聚力和绩效规范都高的群体。如果凝聚力和绩效规范都低，群体生产率肯定低于一般水平。

六、协同效应

（一）群体促进作用：一个的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象就叫群体助长或群体促进作用。群体助长效应是指在别人面前，绩效水平提高或降低的一种倾向。

意义：与员工的工作、学习和培训有关。如果一个人对于某项任务非常熟悉，别人在场时他可能会做得更好，反之，对于不太熟悉的任务，别人在场会降低他的操作水平。因此，通过集体训练员工完成某项简单任务，单独培训员工完成某项复杂任务，群体的相互作用过程会带来最大收益。这些发现以及后来的研究使人们得出结论：群体的工作效果比个体单独工作效果的总和要好。

（二）社会惰化：是一种倾向，指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。

1、原因：

一个原因是群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一个原因是群体责任的扩散。因为群体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投入与群体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况下，个人就会降低群体的努力。当个人认为自己的贡献无法衡量时，群体的效率就会降低。

2、应用：

如果管理人员想借助群体的力量，来强化士气和工作团队，他们就应该权衡个人努力程度的手段。否则，管理人员就应该权衡一下群体可能带来的生产率的下降程度，是否可以接受。

在群体任务中，如果每个成员的贡献难以衡量，个体就可能会降低他们的努力程度，换言之，社会惰化现象证实了群体可能带来的损失。但群体互动过程也可能带来积极结果，也就是说，群体整体的产出可能大于群体成员个人产出的总和。

（三）协同效应，是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。即：群体的潜在绩效+群体互动过程所得－群体互动过程损失=群体的实际绩效 社会惰化现象所代表的是负协同效应。群体促进现象则相反。

七、群体压力与从众

（一）群体压力的含义：实际上是个体的一种心理感受，不同的个体在同一群体中所感受到的心理压力是不同的。

（二）从众行为的含义：在群体压力的作用下，个体就会产生与群体行为保持一致的倾向，即表现出某种从众行为。

（三）从众的原因：他们遵从自己认为很重要的群体的规范，这些群体可能是他们现在已经参与的，也可能是他们希望以后能够参与的。这种个体认为很重要的群体，是参照性群体，其特点是：个体了解群体中的其他人；个体认为自己是这个群体的一员，或者渴望成为这个群体的一员；个体感到群体

3体的内部关系，它所具有的各式各样的小小群体。并且据此可以对群体的团结性与活动效率作出诊断。群体成员的人际关系即“人缘”的好坏，和群体的团结性即凝聚力都是可以计算的。公式是：

其中Σ为总加符号；表示其他成员对成员i正选择，表 示其他成员对成员i的负选择，N表示群体总人数。Si值越大说明成员i的人缘越好。

（二）关系分析

社会心理学家塔吉乌里认为，个人对于自己的人际关系的主观判断，具有重要意义。把莫里诺的社会测量的内容加以扩充，加上主观判断项目，以此分析人际关系的方法就被称为关系分析。

研究结果表明：（1）能够正确判断喜欢自己的人，不一定能正确推断谁喜欢谁。（2）自己喜欢某人，就自认为某人也喜欢自己。（3）在一个小群体里被选次数多的人都想不到有那么多人接纳自己。也就是说声望度越高的人，倾向于低估自己的声望度。声望度低的人倾向于高估自己的声望度。只有声望度中等的人，在估计别人对自己的喜欢程度方面，是比较准确的。（4）人们都有夸大估计自己喜欢的人的声望度的倾向，即认为自己选择的人别人也都会选择。

（三）参照测量

谢德林娜在莫里诺顿的社会测量的基础上，提出了参照测量。参照测量方法也是社会测量的一种变式。参照测量法有两个组成部分。首先要求群体的所有成员，用最简捷概括的词句，对群体中除自己之外的所有成员做出评价。然后，宣布每人可以阅读群体其他成员对自己的评价，但只准阅读其中为数不多的几份，要求每人写出“我第一希望看的评价”、“第二希望看的„„” 参照测量比社会测量涉及的内容更为丰富。参照测量能够超出人们之间好恶感的感情方面，而揭示出被试尊重其意见和评价的人的范围。参照测量能够揭示每个被试的参照群体，而这无论对成员个人的发展，还是对群体的领导工作，特别是对管理者的工作，都是具有重要意义的。第九章群体间互动行为

三、竞争与合作

（一）合作的概念 所谓合作，是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。一般来说，合作有两种形式，多个人合作完成一件事，这叫分工；几个人相互补充，共同完成一项活动，这叫互助。

（二）竞争的概念 所谓竞争，是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。通常，这种活动趋向于损害其他人的收益。竞争的特点在于，个人在竭力实现自己目标的同时，力图阻止而不是支持别人接近目标。在人们的相互作用中，属于合作一类的行为还有顺应、协调、联合等；属于竞争一类的行为还有冲突、反对、分裂等。合作与竞争是人们彼此间相互作用的多种形式之中的两种基本形式。

（三）竞争与合作的形成以及三种不同的利害关系 人们的合作或竞争行为都是在社会生活过程中形成的，都是社会化的结果。

人们之间之所以合作或竞争，主要是由他们之间的相互依赖关系的性质所决定的。我们可以把人们之间利害相依的关系分为三类：

第一类是利害一致或共同利益关系。通常都会表现出合作行为。

第二类是冲突或利益矛盾关系。通常都会表现出合作行为。第三类是利害共存或混合利害关系。既有共同的又有分歧的利害关系的人，就可能同时表现出合作与竞争的倾向，这就形成了混合利害关系。在这种情况下，人们的行为会表现出两面性。

心理学家道奇发现：合作的特点不仅在于有关方面对于实现共同目标而相互依赖、相互帮助有所认识，而且还在于每个人都对他人采取积极友善的态度，具有喜欢的感情。竞争的特点在于，有关各方都清楚地知道自己实现目标就妨碍他人实现目标；每个人都对自己的竞争对于采取消极冷淡的态度，具有不喜欢的感情。

（四）影响合作与竞争的因素

1、动机

一个人在需要、动机方面的特点对他的行为方式的选择与确定起着决定性的作用。成就需要强、成就动机高的人。在工作中往往表现出更强的竞争倾向。而交往需要强、交往动机高的人则容易与别人相处，更倾向于表现出合作行为。任何对于别人究竟是合作或是竞争，都不完全是由他自己的动机特点所决定的。

通常，在互不了解的人们之间，正确认识对方的意图并不容易，特别是在缺乏信息沟通的条件下就更是如此。如果一个人的经验中认为“一般人都是具有竞争倾向的”，他就容易把交往的对象判断成是要竞争的，反之亦然。

2、威胁

威胁是对将要做出对对方不利的事情的一种言语表述，是迫使对方答应自己要求或进行合作的一种手段。

威胁是人们在生活和工作中经常使用的手段，对于解决冲突、达成合作，确实有一定的效果。但是，威胁达不到目的，反而导致冲突升级的现象也时有发生。事实上，双方都没有威胁手段，比一方拥有威胁手段时实现合作的可能性更大；一方拥有威胁手段比双方都拥有威胁手段时，更容易实现“合作”。

3、信息沟通

交往双方相互之间的信息交流和沟通，有利于双方的相互了解和认识，对于正确理解对方的意图会有促进作用。双方各自说明自己的意图和目的，主动解释自己的动机，就可以减少对方作出错误判断的机会，增加相互信任。如果交往的双方各自隐瞒自己的意图，不进行沟通，就难以避免胡乱猜疑，从而导致误解。互不沟通的结果是导致双方更加不信任，更容易产生误解。因此，信息的沟通和交流，是增强合作的有效途径。对于组织管理来讲，为了增加合作行为，上下级之间的沟通尤其重要。

4、个性特征

一个人的个性特征，对于他对别人采取行为的方式具有决定性的作用。其中性格和能力的影响最为明显。

在性格方面，好胜的人倾向于在各种活动中与别人竞争，富有自制力的人容易与别人合作，多疑的人难以与别合作，自信的人更容易与人合作。

能力的差异是导致相互竞争的原因之一。在由能力高低不同成员组成的团队里，更容易产生合作和友好的行为。

516冲突作为一种动力是怎样提高群体工作绩效的？较低或中等水平上的冲突是有可能提高群体的有效性的。由于人们常常在理解冲突具有建设性方面存在一定困难，让我们首先来看看这方面的实例，然后再综述有关这方面的研究证据。重要决策中增加权重，并因此提高了决策质量。冲突还是集体决议的矫正办法，它不允许群体以消极的，不加考虑的方式赞同下面这些决策：建立在不堪一击的假设基础上的决策，未充分考虑其他意见的决策，以及各种有其他弊端的决策。冲突向现状提出挑战，并进一步产生了新思想，促使人们对群体目标和活动进行重新评估，提高了群体对变革的迅速反应力。

2、功能失调的结果

冲突对群体或组织绩效的破坏性结果已经广为人知了。不加控制的对立带来了不满，其导致共同关系的解除，并最终会使群体灭亡。比较明显的不良结果有沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成品之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位。在极端情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。

群体任务的非常规化程度越高，内部冲突具有建设性的可能性也越高。对于那些需要用创新方法处理问题的群体来说，比那些从事高度常规化工作的群体会从冲突中得到更大益处。

（四）激发功能正常的冲突

激发功能正常的冲突是一件很艰难的工作。形成了所谓的“报喜不报忧”的思维定势，从而导致下属有意见和看法也不表达出来。

这种抑制冲突的文化过去还行得通，但在今天激烈的环球经济竞争中却是绝对不可行。对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法最后未被管理层采纳。

他要求内阁成员每年有一个月时间交换工作，然后根据自己的经历写出报告和建议，这样做的同时也使他的组织保持了生机与活力。

功能正常冲突的组织都有一个共同特点，他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者。

冲突管理包括解决冲突和激发冲突两个方面。

（五）处理冲突的策略： A运用竞争

竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。蛤在下列情况下，这种策略是有效的：（1）当迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下）；（2）当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，强调一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）；（3）当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己是正确的；（4）为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。B运用合作

合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。在下列条件下可以使用这种策略：（1）当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时；（2）当你的目的是为了学习时；（3）当你需要融合不同人的不同观点时；（4）当你需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。C运用回避

严格地讲，回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。适用于下列情况：（1）当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时；（2）当你认识到不可能满足你的要求和关心时；（3）当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时；（4）当收集信息比立刻决策更重要时；（5）当其他人能更有效地解决冲突时；（6）当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时。D 运用迁就

迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。不失为一种有效的策略：（1）当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时；（2）当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；（3）为了对以后的事情建立社会信任时；（4）当别人胜过你时，造成的损失最小时；（5）当融洽与稳定至关重要时；（6）当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。E运用折衷

合作和竞争都取一种中间状态，寻找一种权宜的可接受的方法，在这一方法中，双方都作出一定程度的让步。适用于下列情况：（1）当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的作法造成潜在的破坏性时；（2）当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时；（3）当为了对一个复杂问题达到暂时的和解时；（4）当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；（5）它可以作为合作或竞争都不成功的备用方案运用。

（六）解决冲突的技术

1、问题解决

2、目标升级

3、资源开发

4、回避

5、缓和

6、折衷

7、官方命令

8、改变人的因素

9、改变结构因素

（七）激发冲突的技术

1、运用沟通

2、引进外人

3、重新建构组织

4、任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家 第十章领导行为与领导过程模式

一、领导

（一）领导的含义：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导的有效性是领导者、被领导者和情景因素的函数，这函数关系用公式表示为： 领导=f（领导者，被领导者，情景因素）

（二）领导者的含义：

领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。任何一种领导活动，都必须具备领导者、被领导者和客观环境这些基本要素，但领导者是构成领导活动三要素中的关键要素。

领导者的作用：一是采取一定的手段激励个体或群体做好本职工作,并引导他们的行为沿着组织目标前进；二是协调群体内成员之间保持和谐的关系。要实现这两个功能，必须具备两个先决条件：一是领导者要有决定权，能够决定组织的结构以及为实现组织目标所采用的手段；二是领导者要能获得组织成员的拥护，他们对领导者发起的号召能积极响应。

（三）正式领导与非正式领导： 正式领导是指，领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。主要功能是带领下属完成组织任务，实现组织目标。

8分配的结构权力方式；（2）划分专业、部分，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。分配应坚持以下原则：（1）职权一致、责权对等原则；（2）层次分明、权责明确原则；（3）分配适度、系统优化原则；（4）因事设人、量才授权原则。

领导权分配在领导活动中具有现实意义：（1）是实现有效领导的重要手段；（2）有利于提高领导者的权威；（3）体现领导者的用人艺术。

授权是一种特殊的权力分配形式，是指将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行动自主权。有效的授权对组织和领导都具有重要的意义：一是可以使领导者从程序化的事物工作中解脱出来，以更多的时间集中精力抓好非程序化的有关全局的大事，集中主要精力完成重要职能；二是可以弥补自己能力和知识方面的不足，并通过发挥下属的专长，促进他们的成长和发展，开发领导人才资源。三是可以激发下级的工作动机、事业心和成就感，调动他们的工作热情。

（七）领导权力的运作

(1)正确动用权力性影响力。

动用法定权力要做到：一是审慎用权。

（2）正确动用非权力性影响力。各种非权力性影响力更能激发下属工作的自觉性。领导权的监督

没有监督的权力必然导致腐败，必然导致效率低下。单向走向的权力结构必须造成权力和责任分离，即有权的不符责任，负责的没有权力，这当然是极不合理的。

（八）威信的特点与作用

威信是领导者在被领导者以上中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、依赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、迫随、仿效的精神感召力。特点是：（1）内在性。（2）持久性。

作用是（1）决定领导者影响力的强弱。如果一个管理者的威信高，那么，他运用权力的效果就好，权力的作用则会得到充分的发挥。（2）提高领导效能的重要条件。在实现组织目标的过程中，领导者的威信起着巨大的激励作用。

（3）有利于推进组织改革。威信高的领导者，其改革主张容易被下级理解和接受。

（4）有助于融洽领导者与被领导者的关系。（5）有利于吸引人才。

（九）提高领导威信的方法

威信的形成主要不取决于职位权力的影响力，而在很大程度上依赖于形成非权力性影响力中的诸要素：品格、感情、知识、能力等。可以通过提高领导者品质中的这些因素建立领导者的威信。

（1）优秀品质是领导者建立威信的第一要素。

（2）渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础。（3）工作实绩。

（4）以身作则。领导作为下属的榜样，具有行为示范性。

五、领导的行为

（一）有效领导行为的含义 有效领导行为，是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，能做出正确的决定。

（二）提高有效领导行为的步骤

1、计划计划包括制定一个行动方案来实现一个期望目标，选择行动方案是一个行动过程。计划的核心就是决策，即选择行动方案。

2、委派委派就是把计划的实施工作分配给下级。委派要根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择，配备合适的人员去充实组织中的各项职务，并根据分配给下级的任务和责任，进行适当而必要的授权，其目的是保证计划活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。委派要解决两个问题。（1）“谁去做”。（2）“怎样做”。

3、贯彻贯彻是实施计划的过程。贯彻是计划的行为阶段，必须对计划任务从空间上和时间上分解落实，并在此基础上建立明确的责任制和考评奖惩制度，同时搞好组织文化建设和资源合理配置，促进每个人按照有关规定和责任完成工作任务，以确保计划的顺利实施。为保证组织计划的贯彻，必须建立一个高效的组织机制：（1）根据计划要求合理划分部门和层次；（2）在计划目标一致的前提下进行利益协调；（3）合理授权，使下级能最有效地解决计划实施中的各项问题；（4）进行必要的指导和监督。

贯彻主要是执行者的自我控制，贯彻过程中还要根据执行者的反映对计划进行必要的调整。

4、评价评价是系统而定期地对员工贯彻执行计划情况的系统评估。良好的评价管理是有效落实计划的基本要求。一方面，知道领导者如何计划、组织、用人、领导、控制以及做的好坏，是保证那些占据领导职位的人员切实地进行有效领导的真正和惟一的途径；另一方面，通过评价体系，可以了解员工落实计划的情况，以及一个人在现有的工作岗位上干得如何，他具有多大的潜能来从事负有更高的职责的工作等信息。

评价是实现组织目标的重要工具，一个准确的评价有利于消除对工作职责和目标、以及对工作的不同方面的相对重要性的任何误解。评价还有利于将组织要求和个人需求结合起来。

5、奖惩就是通过对符合计划的行为进行奖励，对不符合计划的行为实施惩罚，以保证领导活动的既定方向。奖励有利于协调个人与组织目标之间的关系，增加员工目标行为的频率。

奖惩手段的运用，一是有利于增加驱动力，即影响个体向特定组织目标发展的力量；二是有利于减少遏制力，即遏制或降低驱动力的力量。要想提高领导有效性，后者比前者尤为重要。

奖惩的原则是，凡是直接对实现组织目标作出贡献的人或事，必须给予肯定和奖励。

（三）评价领导绩效的标准 1.工作的效率

效率是指资源的有效配置，即各种资源或投入恰当结合的程度。

组织效率的高低是领导工作好坏的重要标志。2.工作的效益

效益是收益与投入费用比之比，是实践活动的审美观结果，而领导有效性是效益的深刻内涵。效益有经济效益和社会效益之分。

3.人员的满意度 01、1—1型，“贫乏式管理”。

2、1—9型，“乡村俱乐部式管理”。

3、9—1型，“任务式管理”。

4、5—5型，“中间型管理”。

5、9—9型，“团队式管理”。

（三）领导作风论

密执安大学的研究将领导作风分为：

1、集权领导

2、民主型领导

3、放任型领导，并评价应用：

1、集权型领导方式的主要特征（1）独揽决策权。（2）单纯命令主义。

（3）个人我办一切管理权。

2、民主型领导方式的特征

（1）在决策过程中，领导者鼓励下属参加集体讨论，参与制定有关政策，决策权上下分享，领导者在其中加以诱导，激励，经过讨论之后解决问题，发布指令。

（2）在领导过程中，领导者向下级公开信息资料，把尽可能多的问题交给自己的下属机关去集体解决，实行双向沟通，帮助克服工作中的困难。

（3）工作的分工由群体决定，工作的合作成员由自己选择依据客观标准奖惩工作人员，但以表扬和鼓励为主。

（4）领导者对被领导者的控制方式是民主的，上下级心理相容，领导者关心被领导者的需求，尊重它们的人格和权益。

3、放任型领导方式表现出以下特点：

（1）决策多由下级自行决定，领导者不参与，不插手工作方针和政策的制定，任由群体或个人自行决定。

（2）在工作中，领导者只负责给下属提供工作所需要的条件当下属请示工作或与其商量问题时，领导者只做简略回答，而不做指示，任凭下属自行其是。

（3）余种需要分工或合作时，领导者不给予具体安排，表现出任其自流的状态。

（4）对工作的成绩或今后的工作设想，除非下属成员主动要求，否则不予任何主人或指示，也不实行奖惩。

4、应用：集权式领导，由于压制工作人员的积极性，群体内部没有活力，组织目标往往难以实现。但在特定情况下，如新建组织，变革中的组织，成员工作成熟度很低的组织，或全是新员工的组织，采用这种领导方式可能是有效的。民主型领导艺术，是现代组织广泛采用的领导方式，尤其在创新型组织，高新技术组织，以知识型员工为主导的组织更为普遍。

放任式领导，由于强调活动自由，很少约束，适用于各种学术团体、协会或咨询机构，但对国家行政部门和现代化的大型组织来说，这种领导行为是不适宜的。

（四）权变论的概念与权变因素分析 没有一种能适应任何的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式，这就是权变的观点。

权变理论认为，领导的有效性主要取决于以下三类因素：

1、领导者自身的特点；

2、被领导者的特点；

3、领导的情景。

权变理论的核心思想就是明确指出：没有任何一种管理方式是绝对有效的，在不同的情景里，选择适宜的管理方式才是最有效的领导。

（五）费德勒的权变领导论

费德勒（F.Fiedler）经过长达15年的调查研究，于1967年提出了“有效领导的权变模型”，通常叫菲德勒模式。

1、基本原理

权变领导论认为，领导者的领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的。一些领导者在一种形势下或一种组织内可能有效地领导，而在另一种形势下或另一种组织内却无效。因此，任何领导类型既非十全十美，也非一无是处，而应与环境相适应。该理论强调领导者对情境的适应能力，提出领导者效果的好坏取决于三个条件：

（１）领导者与被领导者的关系。（2）任务的结构。（3）职位的权利

2、测定领导者习惯采用何种领导行为方式的LPC量表 费德勒的研究开始于LPC量表。所谓LPC量表是一种反映人行为类型的心理测量量表，即，“最不受欢迎的同事”问卷。体现了工作关系导向和人际关系导向两个维度。高LPC得分者是人际关系导向的领导者，低LPC得分者是工作关系导向的领导者。

3、情景因素与领导行为方式的配合关系

费德勒通过对1200个群体的调查分析，得出以下两个结论（1）在团体情况极有利和极不利的情况下，人物导向性是有效的领导类型，效果较好。

（2）在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。

所以，如果一个单位的环境因素最好或最坏，就要选择以关心工作认为为中心的领导者，反之，应选择一关系人为中心的领导者。

（六）途径—目标理论

1、理论和指导原则：途径—目标理论是由加拿大多分伦多大学教授埃文斯大于1968年提出，后由他的同事豪斯教授在1971年给予补充和发展而形成的，是近年来国外颇受重视的理论。

途径—目标理论的基本含义是：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达成目标的途径。

2、途径—目标理论认为，领导的有效性取决于他能激励下属达成目标并在其工作中得到满足的能力，为此，领导者应该作到：（1）阐明对下属工作任务的要求；（2）用抓组织、关心生产的方法帮助职工扫清达到目标的通路。

3、领导行为方式的选择（1）指令型领导。（２）支持性领导。（３）参与性领导（４）成就型领导

（七）领导生命周期论

1、内容

领导生命周期理论也叫领导行为权变理论，是俄亥俄州大学卡门首先提出，由何塞和布兰卡特发展。他们认为，领导方式的选择取决于工作中被领导者的工作成熟度，领导要根据被领导群体工作成熟度的变化来调整和改变领导方式，以达到较好的管理绩效水平。这一理论指出，有效领导者所采取的领导方式和被领导者的成熟度有关，强调领导者行为和被领导者的特点要匹配。关于领导行为适用的是领导四分图，关于被领导者的特点主要考虑的是成熟度，将这两方面结合起来，形成一个三维模式。如图所示。（P272，运用图示说

2的研究性，培养大批决策研究人员，建立一支决策研究的专家队伍。②决策制定过程的程序化。

七、提高领导者决策水平的方法（1）选准决策目标

（2）提高执行这对决策的认可水平（３）发挥外脑的作用（４）善于运用逆反意见

第十、十一部分

激励

（见书，重点）第十二部分 组织行为

一、组织结构

（一）含义：组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。

（二）组织内部结构

组织内部结构指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。是根据组织目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称，常用组织结构图表示。

1、纵向层次结构

纵向层次结构是管理层次和管理幅度的体现。所谓管理幅度，就是指一个管理者能够指挥和监督的下属数目。

2、横向部门结构

3、组织体制

组织体制是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。通常有：职能制、集权制、分权制、委员会制等形式。（1）职权系统；（2）组织活动方式；（3）任务分配方式；（4）组织活动的协调。

（三）组织外部结构

1、组织之间的结构

（1）规模和规模结构。组织规模是指劳动手段、劳动对象和劳动者在组织中的集中程度，组织规模结构是指不同规模组织之间的构成；

（2）专业化协作。专业化协作是指组织在产品或劳务经营方向上的分工与协作。专业化就是指组织在整个诸组织分工体系中的专业方向；协作是指该组织的专业方向与其他组织专业方向之间内在的经济联系。主要有如下四个主要内容：整体产品、产品零部件、劳务和技术服务；

（3）经济联合。经济联合是指在物质资料生产、流通、技术开发过程中，彼此相关和相互依赖的各经济组织之间的各种内在的经济联系和协作；

（4）企业集团。企业集团是企业联合的高级形式，它是商品经济发展和生产社会化的必然产物，是众多的企业联合体的再联合。所谓企业集团就是众多有经济联系的企业为了共同经营目标联合生产经营的大型企业联合组织。实践证明，企业集团的存在和发展，对推动社会生产力发展有重要作用：（1）它可以促进各生产要素的合理流动和配置；（2）可以使不同的优势有机地结合起来，形成综合优势；（3）可以调整地区经济结构、产品结构和企业规模结构；（4）可以集中科技力量，加速新技术的开发和利用等。

2、社会组织体系：

任何社会组织体系一般均由政治、经济、文化和军事四大组织系统构成。四方面相互关联和渗透，四者的均衡是社会稳定的基础，四者的非均衡是社会发展的原因。

二、组织结构理论

在组织结构理论的发展演变过程中，形成了传统的、行为的和现代的这三种理论。

（一）传统组织结构理论

传统组织结构理论形成于20世纪30年代，侧重于表态组织的研究，重视组织的经济效率的协调。它是发展现代组织结构理论和管理实践的基础。代表人物主要有：韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和和雷利等。主要观点如下：

1、把组织看作一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统研究如何利用资源提高效益；

2、重视工作和制度，忽视人

3、把组织看作一种权责分配和制度管理的体系。

4、重视人的物质需求，忽视人的社会需求。

（二）行为准则结构理论的内容

从20世纪30年代到60年代，组织理论逐渐偏重于动态组织结构的研究。行为组织结构理论为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中人的心理反应对组织结构的影响。代表人物主要有：梅奥、马斯洛等。

行为组织结构理论注意到了人对组织的重要性，强调人的行为在组织内部的行为过程中的作用。但是，有些忽视组织基本结构和权责关系，降低了专业化分工、统一指挥和规章制度的作用，对效率的进一步提高有限制。其主要内容包括：

1、组织是一种心理与平衡的系统

2、组织是沟通和协调的系统

3、组织是具有影响力的系统

4、组织是人与物协调的系统

5、重视非正式组织的作用

（三）现代组织结构理论的内容 在20世纪60—70年代，当社会变革因经济和科技的迅速发展、人员素质的提高和外部环境的巨变而加快时，现代组织结构理论，即系统权变的组织结构理论产生了。它侧重于对组织与社会环境之间相互关系的研究，把组织看作一个开放的系统，扩大了组织结构的研究领域。代表人物主要有：马纳德、西蒙、钱德勒、劳伦斯、洛希、维克和马奇等。他们认为：

1、组织是开放系统和整体系统；

2、组织的权变观念；

3、强调人是组织的中心；

4、强调领导权威主要靠领导者个的影响力。

三、组织设计的原则

（一）目标原则。

组织设计应该以实现目标为前提和根本性宗旨；

（二）集权与分权结合的原则。

集权是组织的决策权相对集中于高层管理者，基层人员参与决策程度越高，组织的分权化程度越高，二者是辩证统一的；

（三）责权利相结合原则。

设置职务时，应该使职责与权限相当，并享有相应的利益。

（四）管理幅度和管理层次原则。

通常的管理幅度在7到9人之间，给定管理幅度的情况下，管理幅度与管理规模成正比，在组织规模给定的情况下，管理幅度与管理层次成反比；

（五）稳定性与适应性结合原则。

组织设计既要保证各方面工作正常运行，又要对内外部环境的变化作出正确的反应；

（六）执行与监督分开原则。

4组织目标的设置应符合以下特征：

1、一致性，即目标与组织的地位、作用、分工及组织发展相一致；

2、协调性，即与个人目标、群体目标和部门目标有机结合；

3、适应性，与社会和经济发展善及组织所处的特定环境相适应；

4、可行性，目标的设置应通过各种可行性分析，以确定其可行程度；

5、可操作性，即目标的设置应具有可实现的科学步骤、方案和程序；

6、认知度，通过大众参与目标的过程，提高组织成员对目标的认可和理解程度；

7、实现度，即一事实上时期内目标完成的程度，包括实现的质量、效率和数量。

（二）管理幅度与管理层次设置的合理化；

其合理化的标志主要有：

1、权威的有效性；

2、监控的有效性；

3、沟通的灵敏度；

4、管理幅度与管理层次的平衡程度。

（三）权责体系设置的合理化；

1、组织内权力结构的层次性和有序性。

2、组织授权行为的合理性；

3、责、权、利的一致性；

4、组织成员对授权和组织权威的认可度，及承担责任的相对程度；

5、权责体系对实现组织目标及组织发展的贡献。

（四）组织结构的功能优化。

1、正确认定组织目标的能力；

2、有效达成组织目标的能力；

3、合理承担社会责任的能力；

二、组织运行有效化

组织运行有效化是从强化组织运行要素的有效性入手的。组织运行要素包括领导、决策、激励和控制行为等。

（一）领导素质的有效性；

1、领导行为有效性理论，领导行为是组织行为的主要构成要素，其有效性在很大程度上决定并反映了整个组织活动的运行状况。

（1）领导特性有效论；（2）领导作风有效论；（3）领导行为有效论；（4）领导权变有效论。

2、CPM评价法

（1）领导行为的评价，C因素，即领导者的个人品德；P因素，即领导者的工作绩效；M因素，即领导者处理人际关系的能力。

（2）工作情景评价：包括工作激励、绩效规范、信息沟通、集体工作精神、心理保健、会议成效、工作满意度7个因素。

（二）组织决策的合理性

决策是组织目标与结果的中间环节，它决定着组织发展的方向。组织运行的成效取决于是否有正确合理的决策。决策的合理性就是组织决策必须符合客观事物发展的规律性，其衡量的标准有：

1、组织决策体制的科学性；

有4项——完备的组织决策体系，独立的参谋咨询机构，专门的信息系统，人—机系统。

2、组织决策者的素质；

有5项——决策能力和水平、现代科学知识、果断灵活的品格、开拓精神、民主作风

3、组织决策民主化；

两2途径——一是组织成员有参与组织活动及决议的权力，二是组织成员通过某些有效的形式和途径充分表达对未定和已定决策的意见和权力。

4、决策手段科学化。

（三）激励措施的有效性

1、有效激励行为内容

（1）保健激励；（2）成功激励；（3）责任激励。

2、衡量激励程度的标准

采用各种方法间接评价激励程度：

7个是否（P389）

是否有意义、有成效、有主动性、有发展信心、有自主性、有参与意识、有效果

（四）控制行为的有效性

有效的控制行为包括：

1、监测活动的有效性；

2、协调活动的有效性；

3、督导行为的有效性。

三、组织心理和谐化

（一）组织成员的认同感：组织成员的认同感使组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态，是组织成员群体意识与群体态度的总和；

（二）组织成员的协同性：组织各群体功能的有效发挥、目标的真正实现都有赖于在总目标指导下的互相配合；

（三）组织成员的参与意识。参与意识的强弱与组织目标及组织成员自我实现的效果有很大的关系；

（四）人际关系的和谐程度：所谓和谐的人际关系是指组织成员之间彼此认识协、情感和谐、行为合作等基本特征的人际相容性。这是组织心理和理性的重要标志。

第十七章组织变革与组织发展

一、组织变革和发展

（一）基本概念：

组织发展：指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程。

组织变革：是为组织发展提供达到目的的手段。

（二）组织变革和发展的目标

1、从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标有“四使”：

一使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；

二使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革；

三使组织具有足够的适应性，以便及时地外部的机遇和挑战以及内部的变化作出敏捷的反应；

四使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动地去进行相应的变革。

2、从组织应达到的功效来看，组织变革和发展应达到如下“四要”：

一要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标；

二要确立和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序地进行；

三要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当；

四要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。

二、当今世界组织变革的三个特点

1、变革的速度更快、周期更短；

2、变革的范围更广、数量更多；

3、变革的内容更深刻、更彻底。

三、当代组织面临的八种压力

（一）技术进步对组织的压力；

（二）知识爆炸对组织的压力；

（三）产品迅速老化组织的压力；

6、走动管理；、越级建 3 4

第二篇：组织行为学总结——自考

第一篇研究对象与研究方法（1 — 37）

第一章 组织行为学的对象与性质（2 — 23）

一、组织行为学与管理人员

组织 及其涵义（6项）。·行为（狭义、广义）。∳行为的特点（适应、多样、动态、可控、主客观

结合）。·组织行为学（对象、范围、方法、目的）。∳研究组织行为学的意义（6项）。

二、·组织行为学的学科性质 —— ·边缘性、两重性、应用性。

三、组织行为学的产生与发展（13、图）

四、组织行为学的理论体系与其相关学科的关系

理论体系—图。影响组织中人的行为的因素— 表。

·行为规律的理论模式：B = f（P a、b、c„ E m、n、o„）。

五、组织行为学与其相关学科的关系 —— 图表。

·（心理学、社会学、人类学、政治学、论理学、生物学等）。

第二章 组织行为学的研究方法（24 — 37）

一、∳研究方法主要特性

研究程序的公开性、收集资料的客观性、观察和实验条件的可控性、分析方法的系统性、所得结论的再现性、对未来的预见性。

二、·研究的基本过程 —— 图

观察和实验、分析和评价、预测和推断、检查和验证。六步骤的循环系统 图。

三、研究的主要方法

案例研究法。观察法（·参与观察法、·非参与观察法；·自然观察法、·控制观察法）。心理测验法（信度、效度）。调查法（面谈法、电话调查法、·问卷调查法：邮寄、现场；·选择法、·是否法、·记分法的、·等级排列法）。实验法（实验室实验法、现场实验法、准实验法：间隔时序准实验、不等同对照组准实验）。

四、研究结果的统计分析法

集中趋势分析、离中趋势分析、抉择分析、相关分析、因素分析。

第二篇个体行为与管理（39 —— 118）

第三章个体差异与管理（40 — 77）

一、知差异与管理

感觉。知觉。社会知觉 及其种类（·对他人的知觉、·对人际关系的知觉、·对角色的知觉、·对因果关系的知觉）。自我知觉及其·与社会知觉的关系。知觉的过程—观察、选择、组织、解释、反应）。影响知觉的因素（客观：·对象与背景的配合、·知觉归类原则、主观知觉错误：·知觉防御、·首因效应、·晕轮效应、·投射）。∳ X、Y理论（提出者、理论要点）。归因理论（归因影响、·归因种类、·结论）。

二、价值观、态度差异与管理

价值观。·影响价值观形成的因素。价值观分类（·依对象分：个人、集体、社会；·史布兰格的分类：理性、经济性、政治性、社会性、审美性、宗教性；·格雷夫斯的分类：反应型、忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型；·西方三种经营管理价值观：最大利润、委托管理、工作生活质量；·我国三种经营管理价值观：生产型、生产经营型、经营）。∳价值观在管理中的作用（行为准则，调动积极性，经营管理行为的基础，录用、提升员工的标准之一）。态度及其构成（认知、情感、意向）。∳态度的特性（社会性、针对性、协调性、稳定性、两极性、间接性）。工作态度及其∳功能。·组织认同的构成（3项）。组织认同感的作用（4项）。工作参与度∳如何提高员工的组织认同感和工作参与度（关心，机会，自主权，奖励，意义）。

三、性差异与管理

∳个性及其性质。·个性的结构—倾向性（兴趣，需要，动机，理想、信念，世界观）；心理特征（气质，能力，性格）。气质·神经过程的类型及其·特征（强度、均衡性、灵活性）。·气质类型划分（多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质）及其·行为特征。能力及其·衡量。能力的种类— ·按适应性划分（智力，专门能力，创造力）；按发展程度划分（能力低下，一般能力，才能，天才）。性格。·性格、气质、能力的比较。性格分类— ·按优势心理机能划分（理智型，情绪型，意志型，中间型）；·按心理活动倾向性划分（外倾，内倾）；·按思想行为的独立性化划分（顺从型，独立型）；·按行为模式划分（·A型，·B型，·C型，·D，·E型）。·性格差异与健康。影响个性形成的因素— ·先天遗传，·社会环境（·家庭，文化传统，阶级和阶层）。·个性差异与工作成就（特尔曼）。∳成功企业家的个性特征（·自

我意识，·气质，·性格，情感）。个性差异与健康。·个性差异与管理（知人善用，备合理的领导结构，择有效的领导方式和管理方法）。控制方位论及其·分类（内因控制论，外因控制论）。·控制方位论与工作行为之间的关系。控制方位论在管理中的意义。

第四章创造性行为的培养与开发（78 — 94）

一、创造性行为的特点和类型

创造性行为及其∳特点。·产生。·创造性行为的类型（技术发明型，科学发现型，艺术塑造型，组织管理型）。

二、创造性行为应成为新世纪组织行为的主旋律——（3项）。

三、创造性行为人员主观特征的自我培养和测定

∳主观特征的自我培养（有明确的目标和宏伟的志向，善于发现问题，勤于思考，富于灵活性，善于应用，怀有好奇心，充满自信，坚持独立思考，勇于坚持到底）。创造性潜能的测定。

四、∳开发创造性行为应具备的客观环境

·家庭环境（教育，气氛，人际关系），学校环境，·组织环境（组织气氛，领导，人际关系，群体结构，信息沟通，组织结构），·社会环境（人才自由流动，学术民主空气，加大对创新活动投入的力度，完善制度、鼓励创新，评价、奖励，加强对知识产权的管理和保护）。

第五章事业生涯的设计、开发与管理

一、事业生涯及其设计与开发的概念

事业生涯 ∳及其实质含义（4项）。事业生涯的设计。事业生涯的开发。∳事业生涯设计应遵循的原则。

二、∳研究事业生涯设计与开发的意义—— 6项（99页）。

三、事业生涯的管理

事业生涯管理（宗旨）。·内容—职工自我管理，组织的管理。∳事业生涯自我管理的内容（4项）。∳组织对职工事业生涯管理的内容（6项）。∳事业生涯管理的特点（3项）。

四、事业生涯的选择

·影响选择的因素（个人条件，父母，朋友、同辈群体，社会文化，学校教育）。选择的步骤和方法：个人—选择职业和工作岗位（霍兰德“个性定向”说：现实操作型、调查研究型、社会型、常规型、管理型、艺术型；薛恩“职业锚”说：技术、管理能力、创造性、安全感、自治独立）；对组织的了解和选择（组织、工作、发展机会）。对职业生涯选择的调整。

五、事业生涯的变动方向与发展阶段

·事业生涯的变动方向（纵向、横向、向核心的变动）。·事业生涯的阶段性。·事业生涯的阶段划分（五阶段论：成长、探索、创立、维持、衰退；三阶段划分：早、中、晚）。

六、∳实施事业生涯设计、开发与管理应注意的问题

灵活性，择业权利和自由，平等就业和就职机会，双向选择，两种生涯的结合。

第三篇群体行为与管理（119 — 219）

第六章群体心理与行为基础（120 — 147）

一、群体的定义与类型

∳群体 及其含义（4项）。群体行为的解释—图。·个人加入群体最常见的原因（安全、地位、自尊、情感、权力、实现目标）。群体发展阶段— ∳五阶段模型（形成、震荡、规范化、有所作为、中止）；∳间断—平衡模型（6项）。群体的类型（正式群体、非正式群体；·命令型、·任务型、·利益型、·友谊型）。

二、∳制约群体有效性的因素

群体的外部环境条件（组织战略、权利结构、正式规范、组织资源、人员甄别过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境）；群体成员资源（能力、性格特点）；群体结构（正式领导、群体构成群体规模）；群体任务。

三、群体规范与角色

·规范。∳群体规范的基本功能（4项）。·规范的一般类型（绩效、形象、社交、资源分配）。·群体规范的形成方式（成员所做的明确说明，历史上的关键事件，私人交谊，过去经历中的保留行为）。决定群体规范重要性的因素（能促进群体的生存；能增加群体成员行为的可预测性；能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题；允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志）。·角色建立和适应。·角色。·角色同一性。角色知觉。角色期待。·心理契约。角色冲突。

四、群体凝聚力

群体凝聚力。∳影响群体凝聚力的因素。·凝聚力对群体生产率的影响— 取决于群体的绩效规范。凝聚力的评价（问卷调查法、·数量分析

法）。

第七章 群体内部互动行为（148 — 174）

一、协同效应

群体助长。社会惰化的原因（成员认为他人没有尽到应尽的责任；群体责任的扩散）。·群体互动过程的影响（群体的潜在绩效+群体互动过程所得－群体互动过程损失=群体的实际绩效）。协同效应。

二、群体压力与从众

·群体压力。·个体对压力的接受程度不同。·参照性群体的特点（3项）。

∳影响从众行为的因素（个人因素：智力、情绪、自信心、个性特点、人际关系；环境因素：群体的气氛、群体的竞争性、群体成员的共同性、群体目标、群体的规模）。

三、群体沟通

∳沟通的过程及其·模型因素（7项）。沟通的类型（·按沟通方式分：口头、书面、非言语性；·按沟通方向分：上行、下行、平行；·按组织结构特征分：正式沟通、非正式沟通）。·正式沟通网络的五种基本形式（·轮、·Y、·链、·圆、·全方位式）。·非正式沟通的四种基本形式（·集束、偶然、流言、·单线式）。小道消息的特点（3项）。小道消息的目标（4项）。小道消息的功能（过滤、反馈）。减少小道消息结果的建议（4项）。·∳有效沟通的障碍（失真源、沟通焦虑、过滤、选择性知觉、情绪、语言）。·∳有效的倾听的八种技能。

四、群体决策

∳群体决策的·优点和·缺点。群体决策的效果与效率（·准确、·质优、·效率）。群体思维。·群体思维的表现。·影响群体思维的因素（凝聚力，领导者的行为，与外部人员的隔阂）。群体转移（保守、冒险）。群体决策技术— ∳脑力激荡法；∳命名小组技术；∳德尔斐技术；·电子会议。群体决策效果的评价表。

第八章 群体的人际关系（175 — 195）

一、人际关系的性质

人际关系。· 经济关系是最重要的。·只研究心理关系。·人际关系、心理关系的特点。·人际感情划分（亲近，疏远）。∳人际关系的作用。· 社会交换论（含义，提出，原则）。·人际反应特质（舒兹，人际需求：包容、控制、感情；主动，被动）。

二、影响人际吸引的因素

·个人因素（容貌，个性特点）；·交往因素（邻近，相似，互惠）。

三、人际关系的测量

·社会测量（公式）。·关系分析（结论）。·参照测量。

四、竞争与合作

·合作（分工、互助，还包括）。·竞争（特点，还包括）。合作与竞争的形成（利害相依关系分类）。∳影响竞争与合作的因素（动机，威胁，信息沟通，个性特征，组织文化）。

第九章群体间互动行为（196 — 219）

一、群体间行为的特性

·群体间互动的表现（建设性、破坏性）。影响群体间互动的因素（相互依赖性—相互依赖关系，任务不确定性，时间与目标取向）。管理群体间互动的方法（规划与程序，层次等级，计划，联络员角色，特别工作组，工作团队，综合部门）。

二、群体间冲突

冲突。·冲突的作用。·冲突功能的判别。冲突的过程（图）·五个阶段：·潜在的对立或失调（沟通，结构，个人因素），·认知和社会化（认识到，感觉到），·行为意向（竞争，协作，回避，迁就，折衷），·行为（冲突强度连续体），·结果（功能正常的，功能失调的）。

三、冲突的管理

·适度的冲突有利于提高绩效。激发功能正常的冲突。·冲突管理包括解决冲突和激发冲突两个方面。· 处理冲突的策略（·运用竞争4项，·运用合作4项，·运用回避6项，·运用迁就6项，·运用折衷5项）。冲突管理技术— ·解决冲突的技术（9项），∳激发冲突的技术。第四篇领导行为及其有效性

第十章领导行为与领导过程模式（222 — 243）

一、领导的概念与功能

∳领导及其特征（作用，行为，个性特征）。·领导函数。·领导者的作用（激励，协调）及其·先决条件（2项）。正式领导，非正式领导 ·及其相互关系（3项）。∳领导的特点（示范性，激励性，互动性，环境适应性）。∳领导的功能（创新，激励，·组织，沟通协调，·服务）。

二、领导的过程

·权威（权力、威信）是基础。·权力的性质（情景性、依赖性、不确定性、资源性）。∳权力的作用（影响，双重，潜在，组织有效运行的条件）。·权力的构成（资源控制权、奖惩权、专长权）。·权力来源（传统因素—服从感、职位因素—敬畏感、资历因素—敬重感）。·权力分配（纵向、横向）∳及其原则（4项）和意义（3项）。授权及其∳意义（解脱自己，弥补能力不足，激励下属）。

·权力的运用（·权利性影响力、非权利性影响力）。监督。威信及其特点（内在性、持久性）。∳领导威信的作用（决定影响力的强弱，提高领导效能的条件，有利于推进改革，有助于融洽上下属关系，有利于吸引人才）。·有效领导行为。·有效领导行为的步骤（·计划、·委派、·贯彻、评价、·奖励）。·评价领导绩效的标准（工作的·效率、工作的·效益、人员的满意度、人员的流向、出勤率）。第十一章领导理论（244 — 275）

一、导素质理论

领导素质。·企业家能力的构成（决策、组织、协调、创新、激励、应变、社交）。∳企业家的综合素质。·杜拉克的领导素质观点（时间、贡献、用人、主次、决策）。·领导的能力结构（技术、交际、行政管理）及其层次差异。·领导班子的合理结构（年龄、智能、专业、知识、个性）。对领导班子的年龄结构的正确理解。·智能的核心（逻辑思维能力）。

二、领导行为理论

二元四分论（工作、人际）。·俄亥俄州州立大学的研究。·方格图模式（五种典型）。领导作风论（领导者的工作作风，领导方式，·集权型领导方式的主要特征3项，·民主型领导方式的特征4项，·放任型领导方式的特点4项。·三种领导方式的应用）。

三、领导权变论

·观点。权变因素（领导者、被领导者、情景）。非德勒的权变领导论（·权变因素—领导者与被领导者的关系、任务的结构、职位的权利，·LPC量表测定结论—工作导向型、人际关系导向型、混合型，·情景因素与领导方式的配合关系）。途径—目标理论（基本原理，·结合领导行为两维理论和期望理论，·领导方式—指令、支持、参与、成就，·权变因素—下级的个性特点、环境因素）。领导生命周期理论（观点，·领导类型—指令、说服、参与、授权，∳应用）。领导有效性评价（·理论依据，主要方面—绩效、功能，影响领导效能的因素—·领导者自身的因素、·被领导者的因素、·环境因素）。

第十二章领导决策行为（276 — 298）

一、领导与决策

·决策。∳决策的特点（目标性，选择性，关键性，创新性，层次性）。∳决策对实现领导有效性的意义（5项）。

二、∳领导决策的原则（·信息健全，可行性，系统分析，对比择优，·时效，集体决策）。

三、领导决策的客观依据（对象的特点和规律、·未来发展趋势、·社会发展、·政策法规）。

四、领导决策程序（发现问题，·确定目标，核定价值准则，拟订方案，·方案评估，方案选择，·实验实证，组织落实）。

五、领导决策的科学化、民主化、有效性

决策民主化的原因（2项）。∳领导决策民主化的特征（决策观念的民主化，决策体制的合理化，决策研究的公开化，决策的法制化）。决策科学化的必要性。·决策科学化的特征（·思想、程序、方法）。

·决策民主化与科学化的关系。提高领导者决策水平的方法（选择决策目标、提高执行者对决策的认可水平、发挥外脑的作用、善于运用逆反意见）。

第五篇激励理论与应用

第十三章激励过程诸要素的研究（300 — 313）

一、行为

∳人们行为的共同特征（自发性，因果性，目的性，持久性、可变性）。

二、动机

·动机的三种机能（始发、选择和导向、强化）。·动机结构与优势动机。·影响人的动机结构和优势动机变化的因素（爱好和兴趣、价值观、抱负水平）。·动机的分类（4项；·原始动机，·一般动机，·习得动机）。

三、需要和目标

·动机产生的来源（内在条件需要、外在条件刺激）。·需要的分类（3项）。∳需要的特征（指向性，再生性，交替性，转移性，发展性）。·需要向动机的转化（意向到愿望至行为）。·动机与行为的关系。目标。∳激励过程（图）。

四、激励

激励。激励的机理（自动力的产生）。激励的作用—绩效=f（能力·激励）。

第十四章激励理论研究（314 — 347）

一、激励理论的发展

二、内容型激励理论

∳马斯洛的需要层次理论（·需要分类—生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现，需要的普遍性，需要的层次性，需要的主导性）。∳赫兹伯格的双因素理论（·激励因素、·保健因素，修正了传统满意与不满意的观点，双因素的作用，激励因素以工作为核心）。∳麦克里兰的成就激励理论（需要分类—成就、权力、合群，成就需要强烈的人的特点3项，·追求成就的人的行为取决于—动机强弱、期望大小、刺激性价值，·需要的测量）。∳奥德弗ERG理论（需要分类—生存、相互关系、成长，∳基本观点，·7个命题）。·比较（326）。

三、过程型激励理论

∳弗鲁姆的期望理论（∳物理学角度：激发力量（M）=目标效价（V）×期望值（E），·效价与期望值对激励强度的影响；感情调整；期望强化；∳心理学角度：Mi=EiVkIk）。∳期望理论的应用。综合型激励模型（公式，符号含义，∳应用）。公平理论（·努力与绩效之间存在三个中介因素—环境、能力、角色认知，∳理论要点；·投入、所得构成；∳应用）。公平差别阈。

四、行为改造型激励理论

斯金纳提出；·行为分类—答应性、操作性；强化刺激，强化物；·四种强化方式—·正强化、·负强化、·自然消退、·惩罚；强化程序—连续、简断；∳应用。

第十五章运用激励理论、建立激励机制（348 — 361）

一、激励过程模式与建立激励机制

激励过程模式（1、2、3图）。激励机制。· 7S构成。建全激励机制应遵循的原则（4项）。

二、激励机制与激励理论

·美国的激励机制—职业生活质量（以内容型激励理论为基础）。·日本的激励机制—自主管理（以双因素理论为基础）。中国的应用：·宝钢的五大激励—以综合激励理论为基础；天津“全方位激励”— · “二元四种组合效应图”内容型激励理论。·吉林“全员塑性法”—以参与管理和成就需要理论为基础，属内容型。·海尔的“OEC”模式—以期望理论和综合激励理论为基础。

第六篇 组织行为与组织文化

第十六章组织结构（364 — 391）

一、组织结构概论

组织结构。组织内部结构 及其类型（纵向层次结构，横向部门结构，整体组织体制）。纵向层次结构（管理幅度 ·及其限度，·管理幅度，·二者的关系）。·横向部门结构的划分。组织体制 的类型，包括（职权系统，组织活动方式，任务分配方式，组织活动的协调）。·组织结构的合理性的衡量标准（4项）。·组织之间的结构（规模和规模结构，专业化协作，经济联合，企业集团）。社会组织体系（文化）。组织结构理论（传统理论— ·静态，·主要观点4项；行为组织结构理论— ·特点，·主要观点；现代组织结构理论— ·特点，·主要观点）。·权变观的结论。

二、组织结构设计

∳组织结构设计原则（目标原则，集权与分权结合的原则，责权利相结合的原则，管理幅度和管理层次原则，稳定性与适应性相结合原则，精简高效原则，信息的灵活沟通原则）。·组织结构的形式与特点（·传统的组织结构—直线制，职能制，直线职能制；·现代的组织结构形式— 事业部制，超事业部制，矩阵制，立体组织制；·新型的组织结构— ·团队结构制，·虚拟结构制，无界限组织）。

三、∳组织行为科学化

（一）∳组织结构合理化 的标志

1、目标设置的合理性：∳特征—一致性，协调性，适应性，可行性，可操作性，认知度，实现度。

2、管理幅度与管理层次设置的合理化：∳标志— 权威的有效性，监控的有效性，沟通的灵敏度，幅度层次的平衡程度。

3、权责体系设置的合理化：·指标— 5项；

4、组织结构的功能优化：·衡量标准— 3项。

（二）组织运行有效化（·要素：领导、决策、激励、控制等）

1、领导素质的有效性— ·领导行为有效理论4项，·C·P·M评价，·工作情景评价：7项情景因素。

2、组织决策的合理性— ·组织决策体制 的科学性：要求— 完备的组织决策体系，独立的参谋咨询机构，专门的信息系统，人—机系统。·组织决策者的素质：5项。组织决策民主化。决策手段科学化。

3、激励措施的有效性— ·有效激励行为的内容：保健、成就、责任。·衡量激励程度的标准7项。

4、·控制行为的有效性— 监测活动的有效性，协调活动的有效性，督导行为的有效性。

（三）组织心理和谐化

1、组织成员的认同感

2、组织成员的协同性

3、组织成员的参与意识

4、人际关系的和谐程度

第十七章组织变革与组织发展（392 — 424）

一、组织变革和发展的目标

∳组织变革和发展的目标（增强组织活力和保持动态平衡：稳定性，持续性，适应性，革新性；应达到的功效：适应，秩序，组织结构，组织功能；）。当今世界组织变革的特点。

二、组织变革的压力和阻力

·压力（技术进步，知识爆炸，产品迅速老化，价值观的改变，新法令、新政策，劳动力素质的改变，工作生活质量的提高，新的管理原理与方法的出现）。·阻力（个体：经济利益、安全性、求稳定、求全性、依赖性、保守性、习惯性、恐惧性；群体：规范冲突、人际关系变革；组织：原有领导者维护地位和权利、干部终身制、领导者担心权利缩小）。·克服变革的阻力— 变革的力场分析（图），·消除阻力的改革方法

（·消除阻力的方法，·过程中行为转换阶段的方法，·改革后的行为转化阶段的方法）。

三、组织变革对策

组织成长阶段理论。·组织发展阶段的特征。·组织老化的标志（机构臃肿、反应迟钝、文山会海、模式僵化）。克服组织老化的对策（定期审议、破格行为、走动管理、越级建议、人员平移、灵活用工、组建团队）。组建变革的关键—内容的选择：·李维特。·结构,·技术,·人事·环境。·组合变革的策略—关键环节的选择、配套环节。组织变革的程序—勒温程序（解冻、改变、冻结），·克利程序，·卡斯特程序，·罗西程序，·艾诺芬程序。∳组织变革的步骤（8项）。·变革的策略。·变革的步调—突变式，渐进式。

四、我国企业的组织变革

管理模式。·现代管理与传统管理。·我国大型企业组织发展的思路。

第十八章组织文化（425 — 453）

一、组织文化的发展

·文化。组织文化。∳组织文化的特点（阶级性，民族性，整体性和个体性，历史连续性，创新性）。∳组织文化的内容（4项）。·理论的发展历程。∳组织文化的地位和作用（5项）。组织文化的功能（∳积极作用：目标导向，凝聚，激励，创新，约束，效率。·消极作用）。·组织文化的变革措施。

二、组织文化的建立

∳组织文化建立的原则（目标原则，价值原则，卓越原则，激励原则，环境原则，个性原则，相对稳定原则）。·影响组织文化的因素（民族文化、外来文化组织文化、个人文化）。·组织文化的表现形式（文化和标识、物质象征、仪式、语言、实物形象和艺术造型、现代科技方法的表现形式）。·组织文化的类型— 6种划分标准及其子项。几种典型的组织文化（·杰弗瑞4项，·美国的组织文化，日本的组织文化，西欧各国的组织文化，·中国现代组织文化的特征）。来源:考试大-自考站

第三篇：自考《组织行为学》总结

自考《组织行为学》总结

2006-12-14 09:49 【大 中 小】【我要纠错】

高等教育自学考试是应考者获得高等教育学历的国家考试，命题是确保考试质量的核心工作。

为做好工商企业管理专业（独立本科段）“组织行为学”课程全国统一命题工作，特制定本命题大纲。

一、课程性质和考试目标

1.课程性质

“组织行为学”课程是全国高等教育自学考试经济管理类专业课，是为培养和检验自学应考者对以人为中心的现代管理学-组织行为学的基本理论和应用能力设置的一门专业基础课程，是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。这是一门以人为中心的现代管理学，是多学科相交叉的边缘性学科，是理论与实践紧密结合的应用性科学。

2.考试目标

通过本课程的学习考试，要求考生全面系统地掌握组织行为学的基本理论、基本知识和基本方法，认识组织中以及组织与环境相互作用中，人的心理活动与行为反应的规律性，从而提高考生在做领导工作与管理工作过程中，对人的行为的预测、引导和控制的能力，最充分地调动人的积极性、主动性和创造性，挖掘人的潜能，更有效地实现组织预定的目标。

二、考试内容（各章节的重点内容）

本课程的考试内容与考核目标以课程考试大纲为标准，其重点内容为：

教材第一、二章介绍组织行为学的研究对象与研究方法，其中第一章是全书的重点内容之一，应该对章内各节的主要内容有所了解和一定的把握；第二章属一般性内容。

第三章至第五章介绍个体行为与管理，其中第三章是全书的重点内容之一，应该对章内各节的主要内容重点了解和把握。第四章为创造性行为的培养与开发，第五章为事业生涯的设计、开发与管理，皆为一般性内容。

第六章至第九章介绍群体行为与管理。其中，第六章为群体心理与行为基础、第七章为群体内部互动行为，是全书的重点内容。第八章为群体的人际关系，属一般性内容。第九章为群体间互动行为，是全书的重点内容之一。

第十章至第十二章介绍领导行为及其有效性。其中，第十章为领导行为与领导过程模式，属一般性内容。第十一章为领导理论，为全书的重点内容之一。第十二章为领导的决策行为，该章不作为重点内容。

第十三章至第十五章为激励理论与应用。其中第十三章为激励过程诸要素的研究，属重点内容。

第十四章为激励理论研究，是全书的重点内容之一。第十五章为运用激励理论、建立激励机制，是一般性内容。

第十六章至第十八章介绍组织行为与组织文化。其中，第十六章为组织结构，该章属一般性内容。第十七章为组织变革与组织发展，属重点内容，应该对章内各节的主要内容有所了解和一定的把握。

第十八章为组织文化，属一般性内容。

三、考试命题的原则

1.命题标准

“组织行为学”课程是工商企业管理专业（独立本科段）开设的一门专业必考课程。命题标准参照全日制普通高校同专业、同课程的本科结业水平，并体现自学考试以培养应用型人才为主要目标的特点。在题量上保证中等水平的考生能够在规定的考核时间内完成全部试题，并有适当的时间对答案进行检查。

2.考试依据和范围

以全国高等教育自学考试指导委员会1999年9 月颁布的《组织行为学自学考试大纲》为依据，以《组织行为学》（孙彤主编，高等教育出版社，2000年8 月第1 版）教材为命题范围。试题的参考答案按所指定教材中的有关提法来编制。

3.知识与能力的关系

学好组织行为学，需要有一些必备的相关知识，如管理学原理、组织学原理，以及一定的哲学、领导科学、决策学知识等。学习组织行为学要注重对基础知识的理解和分析，将识记、理解、领会与分析联系起来，把基础知识和理论转化为理解和分析能力。命题中要体现既测试基本知识、基本理论的掌握程度，又测试分析能力的原则。

4.重点与覆盖面的关系

试卷覆盖到章，重点章节的权重比例大一些，次重点章节的权重比例小一些，一般章节的分数为适中。单章考核分数不超过20%.四、考试形式与试卷结构

1.考试形式

“组织行为学”课程考试形式为闭卷笔试，考试时间为150 分钟，评分采用百分制，60分为及格线。

2.试卷内容结构

试卷内容以第1、3、6、7、9、11、13、14、17章为重点考核内容，其分值比例不低于60%.第5、8、10、15、16、18章为次重点考核内容，其分值比例约为

30%，其它章节均为一般考核考内容，分值比例不超过10%.《组织行为学自学考试大纲》已明确不列为考核内容的不作试卷内容。

3.试卷能力结构

能力考核分为识记、理解、简单应用和综合应用四个层次，考核不同能力层次的试题在试卷中的分数比例为：“识记”占20% 左右、“理解”占30% 左右、“简单应用”占30% 左右、“综合应用”

占20% 左右。

4.试卷的难度结构

试题的难度分为“容易”、“中等偏易”、“中等偏难”和“难”四个层次，不同难度的试题在试卷中的分数比例为：“容易”占20% 左右，“中等偏易”占30% 左右，“中等偏难”占30% 左右，“难”占20% 左右。

5.试卷的题型结构

本课程考试采用的题型为：单项选择题、多项选择题、名词解释、简答题、论述题五种。

第四篇：组织行为学重点(自考必备)

名词解释：

1.管理：是协调、控制和只会共同劳动的人们，为了达到预期目标，取得尽可能好的效益的过程。

2.态度：是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。

3.能力：是个人完成某种活动所必备的心理特征。

4.阻止：是一个有共同目标和一定边界的社会实体和活动过程及活动系统。

5.价值观：是个体对客观事物重要性和社会价值的一种判断和观点。是人们对客观事物的是非、善恶和重要性的看法和评价。

6.信息沟通：是人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。传达的工具不仅局限于语言、文字、符号，也包括姿态和行为。

7.群体：是指二人或二人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。

8.冲突：是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

9.激励：指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程，即调动和发挥人的积极性的过程。

10.组织文化：是指一个组织在长期发展过程中，把组织内全体成员集合在一起的行为方式，价值观念和道德规范。

11.人格：是个体独有的稳定的心理特征总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。

12.企业精神：是企业文化的主要标志，它是企业在生产经营活动中形成的反映职工意愿并能激发其干劲的一种意识活力。

13.经营性企业文化：就是指在企业经营活动中员工所应具有的价值理念，有人把经营型企业文化说成是企业界定和处理自己与外部的关系的价值理念。

14.谈判：指双方或多方为实现自己的目标而进行协商的过程。

15.组织战略：是为实现组织的目标，在分析外部环境的机会与威胁，内部环境的优势与劣势的基础上制定的涉及市场范围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。

16.组织结构：是指组织成员为完成工作任务，实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。

17.创造力：是个体为了一定目的，运用已知信息，展开思维想象，产生独特与新颖的思想，新产品的能力。

18.动机：是推动、引导、维持个体行为的内部生理，心理因素的总和。

19.压力：是个体对某一没有足够能力应对的重要情境的情绪与生理反应。

简答题：

1.简述双满意论？答：没有员工满意就没有顾客的满意，离开了员工满意，顾客满意就成了无本之木，无源之水。应当树立以员工为中心，以顾客为中心的理念，通过员工满意的提高达到顾客满意的效果。

2.态度的构成因素有哪些？答：一般来说，态度由三种因素构成。?认知指主题对态度对象的认知，包括感知、思维、理解、看法等。?情感，指主题对态度对象的情感体验。?意向，指主体作用于态度对象的行为准备状态。

3.什么是创新？答：创新就是对传统的突破，是在过去知识，经验，技能基础上的飞跃。创新的科学内涵就是突破，质变和飞跃。创新是创造全新成果的行动与过程，就是总结新经验，拓展新视野，做出新概括，就是不断解放思想，实事求是，与时俱进。具体来说创新具

有理论和实践两个方面的规定性。

4.管理创新的内涵是什么？答：所谓的管理创新，就是按照现代企业经营管理的客观规律，结合具体的实际情况，客观实际地分析企业内部资源和外部环境，对企业的生产要素和各项职能在内容和形式上做出适当的调整和新的组合，以实现管理效益的最大化。企业的经营离不开管理，而企业的发展又必须有创新，特别是企业管理的创新。管理创新是企业持续发展的永恒主题，是一个企业迎头赶上，长盛不衰的重要秘诀。

5.如何塑造高效团队？答：(团队成员多样化。(保持最佳规模。(正确选拨员工④培训，培训，再培训。澄清目标⑤把个体报酬与团队绩效相连⑦运用适当的绩效测量⑧鼓励参与⑨提供支撑⑩重视沟通⑾激发士气⑿指定行为规则⒀定期告知新消息⒁承认与回报重大贡献

6.什么是组织行为学？答：组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为规律，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定目标。

7.组织行为学的理论源泉是什么？答：组织行为学的理论源泉主要是。①心理学②社会学③人类学④政治学⑤伦理学⑥生物学⑦生理学等

8.简述组织行为学与管理心理学的区别和联系？答：组织行为学与管理心理学两个学科的联系集中表现在心理活动与行为的联系上，两个学科的研究对象都是以人的心理或行为的规律性为重点，心理活动是行为的内在动因，心理活动只有通过行为来表现和衡量；行为时心理活动的外在表现。行为是在一定心理活动指导下进行的，心理活动和行为密不可分。管理心理学侧重研究管理中的心理活动规律时，离不开行为研究。组织行为学在侧重研究组织中的行为规律时也离不开心理的研究。两个学科的区别集中表现在研究对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。管理心理学侧重于把心理学的原理应用于管理，主要是研究行为内在的心理活动规律性，并相应的采取管理对策，侧重于实践和应用。而组织行为学则主要研究作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性，侧重于学术和理论研究。组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛，它不仅来自心理学，还来自社会学，人类学，经济学，生物学原理。其应用范围更广泛，它不仅把心理学原理应用于组织管理，而且把社会学，人类学，经济学的原理应用于组织管理。

9.领导决策应遵循哪些原则？答：领导决策应遵循一下原理：①信息准全原则②可行性原则③系统分析原则④对比择优原则⑤实效原则⑥团队决策原则

10.简述领导决策的程序与途径？答：领导决策的程序分为八个阶段①发现问题②确定目标③核定价值标准④拟定方案⑤方案评论⑥方案选优⑦实验实证⑧普遍实施领导决策民主化、科学化与群体化是领导者有效决策的必由之路。

11.组织文化的特点是？答：①有鲜明的民族特色②组织文化作用是整体的效用③具有历史的连续性④具有个体性⑤具有创新性

12.组织文化的建立应遵循哪些原则？答：建立组织文化应遵循的原则是①目标原则②价值原则③卓越原则④参与原则⑤成效原则⑥亲密原则⑦正直原则⑧环境原则

13.什么是领导？答：领导就是指引和影响个体或组织来实现所期望目标的各种活动过程。领导不同于领导者，领导者是指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。领导不同于管理，领导偏重于决策与用人，而管理侧重于执行决策，组织力量实现组织目标。领导作为动态过程具有以下特点①领导体现了人与人之间的关系②领导是一种投入与产出③领导是领导者，被领导者与环境是函数。

14.什么是权变理论？答：权变理论把领导者看做一个动态过程，领导行为应随着领导者的特点和环境条件的变化而变化。领导者的特质、行为、能力不是天生不变的，而是可以变化的，是可以在实践中逐步培养、形成和发展的，也就是说，管理者因地制宜、因时制宜。因

地制宜，灵活而不固守，多变而不单一，技能权衡轻重，又能随机应变的应用管理方法。也就是说，管理者应依据环境的自变量与管理方法的因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。权变理论包括以下三个方面内容：①审时度势②因人、因时、因地而异③合理化

15.什么是绩效考核？答：绩效考核是对组织行为活动的效能进行科学的考察与核定的程度、方式、方法之总称。从宏观角度看，绩效考场包括对整个组织行为活动的成果的测量与评价。从微观角度看，它包括组织内各个群体和组织成员全体的考核。

16.组织变革的动因是什么？答：组织变革的动因来自组织内部与外部。引起组织变革的内在动因是①组织目标的选择与修正②组织结构的改变③组织职能的转变④组织成员内在动机与需求的变化组织变革的外部驱动因素①科学技术的不断进步②组织环境的变动③管理现代化的需要.17.组织变革的基本模式有哪些？答:组织变革的模式是指组织变革的要素构成、运行程序、变革的方式和方法的总体思维构架。组织变革模式综合起来只要有下述几种①组织变革的动因模式②组织变革的系统模式③组织变革的程序模式

18.态度的构成因素有哪些？答：一般来说，态度由三种因素构成。①认知，指主体对态度对象的认知，包括感知、思维、理解、看法等 ②情感，指主体对态度对象的情感体验 ③意向，指主体作用于态度对象的行为准备状态。

19.能力可分为几类？人的能力差异主要表现在哪些方面？答：能力可分为基本能力和综合能力两大类。基本能力是指某些单因素能力，如感知、思维、记忆、肌肉运动等。综合能力是指为完成某种专业活动，有一些基本能力结合而成，如数学能力、音乐能力等。人的能力差异主要表现在以下几个方面①能力水平差异 ②能力类型差异 ③能力发展早晚差异

20.领导行为理论有哪几种？答：领导行为理论一般有以下五种，四分图模式，管理方格模式，ＰＭ型领导模式，利克特的领导系统模式和勒温的领导作风理论

21.什么是学习型组织？答：是一个不断创新，进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新，前瞻而开阔的思维方式，权利突破实现共同抱负，以及不断一起学习如何共同学习。

22.彼得*圣吉剔除的五项修炼内容是？答：①自我超越，是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。自我超越的意义在于创造。②改善心智模式。心智模式存在于人们大脑中的许多设想、信念或图像、印象，通俗的讲就是心理素质和思维方法。③建立共同愿景。共同愿景，就是大家共同愿望的景象，应是人们心中一股深受感召的力量④团队学习。是指发挥团队全体成员整体搭配能力，创造能力和提高实现共同目标能力的过程。⑤系统思考。系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展，就是要整体思考问题。动态的思考问题，从本质上思考问题。

23.学习型组织的特点是什么？答：①精简 ②扁平化 ③有弹性 ④不断自我创造 ⑤善于学习⑥自主管理

24.有效沟通的四个特点和四个原则是什么？答：有效沟通的四个特点是①随时性，我们所做的每一件事情都是沟通。②双向性，我们既要收信息，又要给予信息。③情绪性，信息的收集会受到传递信息的方式所影响。④互换性，沟通的结果都是由双方决定的。有效沟通的四个原则：①明确的沟通目标。②重视每个细节。③要达到你的至少一个目标。④适应主管和客观环境的突然变化。

第五篇：组织行为学自考

一 单项选择题

1—5BACAD 6—10 DABDD 11—15BBCBA 16—20 CAAAB

二 多项选择题

21ABCDE 22ABC 23ACD 24ABC 25ACE

三 名词解释管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

27限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到到达目标起限制性和决定性作用起的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。激励：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给与满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织作出更大贡献。决策支持系统是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交换的方式进行半结构画或非结构化决策的计算机应用系统。他是管理信息系统想更高一级发展而产生的先进信息管理系统。他为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的坏境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。

四 简答题

学习型组织的特征：1，学习型精简2，扁平化，3有弹性4，不断创新5，善于学习，6自主管理7领导者的新角色

1经济坏境2 政治和法律坏境3社会文化坏境4科技坏境5全球化坏境

33实质：是对过程的持续改进的方法论。

六西格玛目标的循环过程：

1确定你所提供的产品或服务是什么。

2明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。

3为了向顾客提供满意的服务你需要什么。

4明确你的过程。

5纠正过程中的错误，杜绝无用功。

6对过程进行测量，分析、改进和控制、确保改进的持续进行。

五 论述题

作用：

（一）决策是管理的基础。

（二）决策是各级管理者的首要工作。

正确决策的特征：

1明确而具体的决策目标

2以了解和掌握信息为基础

3有两个以上的备选方案

4对控制的方案进行综合分析评估

5追求最可能的优化效应

361控制系统应切合管理者的个别情况。2控制工作应确立客观标准。3。控制工作应具有灵活性。4控制工作应讲究经济效益。5控制工作应有全局观点。7控制工作应面向未来。

六案例分析题

（1）集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中:分权是指在组织系统的较低层次中，决策权可一定的分散。衡量集权与分权的标志主要有：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。