海尔激活休克鱼案例

第一篇：海尔激活休克鱼案例

海尔文化激活“休克鱼”

作者：中外管理研究中心 转贴自：中外管理研究中心

案例作者：胡泳

海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。

为什么要这样做？张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃“休克鱼”的方法。”

什么叫吃“休克鱼”呢？张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争力，是海尔的一大法宝。

红星案例：以文化促经营 企业文化先行

红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。原红星厂拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的桂冠，而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。

1995年7月，在青岛市政府的支持下，红星电器整体划归海尔，连同所有的债务。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”：企业的硬件很好——鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，说明企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。海尔要以自己的文化激活“休克鱼”。

兼并红星是一次大规模的企业重组，青岛全市上下都极为关注，其成败扣人心弦。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，“关键是管理不到位”，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的文化——海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。这也是对海尔文化和管理模式的一次重大考验。

在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。他提出，当前要群策群力，从三方面做起：

一、以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；

二、降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；

三、每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。同时，海尔电冰箱股份 有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器更名而成的海尔洗衣机有限总公司，就任总经理。柴永森尽管年仅32岁，可已在实施海尔OEC管理方面积累了丰富的经验。

“80/20原则”

从海尔到红星，柴永森看到3500多名红星员工对企业划归海尔表示出拥护的态度；但他也观察到，由于企业文化，企业管理，员工素质等方面的差异，人们对于海尔的管理方法，比如OEC方式，在认识上有很大偏差。

海尔管理的指导思想立足于“以人为本”。因此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例，来启迪人们自觉地进行观念上的转变。

1995年7月12日，洗衣机生产车间公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时洗衣机的产品开箱率和社会返修率与第一名牌还有很大差距。

罚款原本是件顺理成章的事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但是，若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理。海尔管理者认为这绝不是该质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞使然，当事者周围的干部更应当逐级承担责任。集团创办的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，于1995年7月12日在头版发表文章《质检员的上级负什么责任？》一针见血地写道：

“近日，在洗衣机有限总公司看到了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，因而被罚款50元。

该质检员作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任。但是，从她身上所反映的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理该质检员这样，落到实处，找到责任人。在该质检员问题的背后，还存在着更大的隐患，毕竟洗衣机有限总公司的产品开箱率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是该质检员一个人有能力造成的，体系上的漏洞使“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握“质检员们”的全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使“质检员们”类似的错误越来越少。”

《海尔人》为此发动了一场大讨论：罚这位质检员对不对？如果质检员错了，她的上级应该负什么责任？出了质量问题，不仅仅是检查员和操作者的事。检查员有没有经过严格的培训？上级是不是对她进行了复审？是不是对她进行了检查？不能出了问题都推到具体工作人员身上。

通过这个讨论，要灌输一种什么思想呢？就是海尔企业管理中一个非常重要的原则——管理人员与员工责任分配的“80/20原则”。《海尔人》为讨论配发了评论《动真格的，先从干部开始——兼说80/20原则》，指出：

“近一周来，集团公司各有关部门对海尔洗衣机有限总公司的方方面面进行了初探。这个企业不少干部自己深有感触地说：企业没有发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对于干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。

的确如此。海尔管理上有个‘80/20原则’，这就是，企业里发生的任何一件过错、失误，管理者都要承担80%的责任，具体操作者承担20%的责任。

为什么要这样划分？一些干部不明白。可以用另一管理理论来解答，这就是：在企业里，‘关键的少数制约着次要的多数’。干部就是‘关键的少数’，从战略目标的确定到计划的制定，再到实施控制，都是干部的职责，下面干得不好，主要是上面指挥得不好，下面的水平，就反映了上面的素质，所以，出了问题把责任推给下属就违背了管理的基本原则。”

为了让质检员的上级也担当责任，海尔集团总部还发掘了一个古代的“80/20原则”的故事，让原红星的干部明白“下级出了事，上级承担责任”古已有之。

故事说，据《史记&S226;循吏列传》记载，春秋时期，晋文公成霸，他任命有功之臣李离为晋国“理官”。有一次，李离误把没有死罪的人处死了，当他发现后，就判自己犯了“过失杀人”之罪，把自己关进死囚牢房。因为他是有贡献的人，晋文公闻讯赶来，宣布赦免他的死罪。晋文公劝他“官有富贵，罚有轻重，此事是你的下级犯了罪，你自己并没有罪”。李离答道“我的职位比下级高，受他们的拜揖我从不还礼，拿得俸禄比他们多，也从不分给他们，而现在犯了罪却要把罪名推给他们，这我可没听说过。理官有一条法律：理有法，失刑则刑，失死则死。”说罢，他便拔剑自刎了。

进入“日清日高”大系统

强调“80/20原则”，就是要让干部认清自己的责任。不回避矛盾，不逃避责任。从某种角度讲，只有对干部动了真格的，企业才有勃发生机的希望，出了问题，首先管理人员应该负责任。只有抓住管理人员，整个系统才能有效地运转。

《海尔人》的文章在原红星引起强烈震动。在此之前，该厂从未因产品质量问题追究过上级领导的责任。而多数工人认为追究上级的责任是公平的，因为“领导必须承担领导责任”。洗衣机总公司分管质量的负责人受到的触动很大，他认为文章抓住了工厂在企业管理、质量、观念上的要害。质量出现问题，首要的责任在领导、在干部。企业质量办公室读报当天就组织了讨论，认为只罚工人是行不通的，要有勇气在自己身上开刀，才能找到出路。该负责人自罚了300元并写出书面检查。同时，他制定了措施，从管理体系上对洗衣机质量检查工作进行整改。

由此及彼——总经理柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机库存返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并按期照办——柴永森据此自罚500元。

全新的海尔观念，让原红星员工真正了解到海尔文化的威力。尤其是广大干部，开始认识到管理的责任与差距，每个人都从自己身上找不足。干部红黄榜迅速设立，先后有十位干部对自己工作中的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部工作作风等问题由此得到解决。

抓住红星厂观念的已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱公司等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的现场管理，领略OEC管理的真谛，寻找自身的差距。

海尔现场管理的精髓是“责任到人”人人都管事，事事有人管。这不仅体现在生产环节，哪怕是车间是一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工责任。而洗衣机公司现场管理的最大弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责。

参观回来后，该公司各分厂都把“严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任”，作为工作上台阶的突破口。各分厂领导每天至少有六小时停留在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，使现场管理水平每天都有提高。

过去现场管理较差、各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌变得整洁有序。崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处；“最优最差车间主任”、员工评比、提醒大家注意的“当日工作重点”等工整地书写在黑板报上；“日清栏”内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然；车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的放置界定了归位的明确界限„„其它分厂也很快改变了过去那种从投入到产出的无序状态，管理井井有条，形成了完整的体系。

这样，不是依靠简单地撤换管理人员和驱赶普通员工，而是采用公开监督、披露信息、学习提高、加强自觉的办法，海尔OEC管理模式得以在红星建立。

从“休克鱼”到“巨鲸”

在海尔全新理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开：

——建立健全的质保体系，建立行之有效的奖惩制度，使产品走向市场有了可靠保证。

——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理。按照“公平竞争、择优上岗”原则，中层干部由105人减至45人。尽管精简干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森还是坚持按海尔的要求做了。

——改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度；公开“招聘”选拔一流人才，充实各部门干部岗位。崭新的用人观念，调动了干部的积极性。

——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机在出口的同时投入国内市场，并冠以琅琅上口的“小神童”新品牌；新开发一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，命名为“小神泡”。两种新品牌投放全国市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

海尔OEC管理模式在红星全面推行，红星公司生机盎然。加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的“巨鲸”。讨论参考题： 1．你如何评价企业文化在海尔集团发展中的作用？ 2．你认为海尔文化的长处是什么，短处是什么？ 3．海尔文化激活“休克鱼”，关键靠什么？

第二篇：海尔文化激活休克鱼

海尔用企业文化激活“休克鱼”

1995年7月，在青岛市政府的支持下，海尔对红星电器厂实施兼并。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”：企业的硬件很好——鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，说明企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。海尔要以自己的文化激活“休克鱼”。

兼并红星之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，“关键是管理不到位”，缺乏有效的企业文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。

海尔贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内涵，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。

“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。

在海尔全新理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开：

——建立健全的质保体系，建立行之有效的奖惩制度，使产品走向市场有了可靠保证。

——建立高效运作机制，全面调整内部机构。根据海尔企业文化要求，精简组织机构，大幅度压缩中层管理人员。

——改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度；公开“招聘”选拔一流人才，充实各部门干部岗位。崭新的用人观念，调动了干部的积极性。

——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种

种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机在出口的同时投入国内市场，并冠以琅琅上口的“小神童”新品牌；新开发一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，命名为“小神泡”。两种新品牌投放全国市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

海尔用企业文化激活“休克鱼”

1995年7月，在青岛市政府的支持下，海尔对红星电器厂实施兼并。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”：企业的硬件很好——鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，说明企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。海尔要以自己的文化激活“休克鱼”。

兼并红星之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，“关键是管理不到位”，缺乏有效的企业文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。

海尔贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内涵，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。

“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。

在海尔全新理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开：

——建立健全的质保体系，建立行之有效的奖惩制度，使产品走向市场有了可靠保证。

——建立高效运作机制，全面调整内部机构。根据海尔企业文化要求，精简组织机构，大幅度压缩中层管理人员。

——改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度；公开“招聘”选拔一流人才，充实各部门干部岗位。崭新的用人观念，调动了干部的积极性。

——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机在出口的同时投入国内市场，并冠以琅琅上口的“小神童”新品牌；新开发一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，命名为“小神泡”。两种新品牌投放全国市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

问题：

1、海尔依靠什么力量激活休克鱼？

2、案例中海尔成功的经验有哪些？

第三篇：海尔文化激活休克鱼

海尔文化激活休克鱼

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。

海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。

1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89％，这是一个潜伏了巨大商机的市场。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双捅半自动及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动洗衣机较全自动洗衣机便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒洗衣机在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮洗衣机更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场上的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。

原红星电器公司的状况：

1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原名是煤气用具厂。20世纪80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在20世纪80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工人对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大，连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。

兼并的利益比较：

——能量的落差：海尔有品牌优势和较好的管理模式，红星虽有l00万台的生产能力，但没有名牌效应，红星要发展必须借海尔品牌和管理的优势。

——技术的互补：海尔1994年引进了意大利滚筒洗衣机技术，1995年初推出了90年代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的“市场细分化”原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮机，兼并显然比立项投资要更快一些抢占市场。红星是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂商之一，拥有日本20世纪90年代的最新技术。尽管目前经营状况很差，设备硬件还比较好。但红星机构臃肿，产品单一，负债率高，市场信誉不好，要改变这一切，困难很多，风险也很大。

一、海尔的“吃休克鱼”理论 人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：

先是“大鱼吃小鱼”。这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。

再是“快鱼吃慢鱼”。这时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动权。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。

然后是“鲨鱼吃鲨鱼”。这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是所谓的“强强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。

海尔吃的是什么“鱼”?海尔人认为，他们吃的不是“小鱼”，也不是“慢鱼”，更不是“鲨鱼”，而是“休克鱼”。海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃‘休克鱼’。”

什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化激活“休克鱼”。

二、统一企业文化无形盘活有形

1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来。在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的讲话之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”，下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。

虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人员和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按其中一人的说法，一到“淡季”(即6月到9月这段时间)，几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。海尔领导认为“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”。

红星的105位中层干部形成了另一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确，也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些人不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系、谋私利。

更糟的是，红星洗衣机质量如此之差，以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来需要修理的，当然这同海尔的一般标准都差得很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的账，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们的利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机了。

在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海尔的原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80％的责任。8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80／20”原则，即企业中重要的20％人员领导着其他80％人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：

——以市场为导队海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。

——降低成本，提高收入，产出最大化，投入最小化。——每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2—3年中朝着将海尔洗衣机厂建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。

派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。1995年他只有32岁，这位年轻干部思路敏捷，行动迅速，能够准确地理解、执行海尔决策层改变红星面貌的战略部署。

为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品的开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品，很快有两种新产品受到市场欢迎：

“小神童”：一种面向国内市场的全自动洗衣机(传统上全自动洗衣机只向国际市场出售)。

“小神泡”：一种大容量、气泡型双桶洗衣机。

在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到推动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效，这完全断绝了他们“淡”、“旺”季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更加困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会，作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品种的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就表扬、重奖了海尔洗衣机的有些销售人员，这些销售人员有可贵奉献精神，他们中有的顾不上照顾家中的病人，有的克服了其他困难，努力拓宽销售渠道，主动延长工作时间，柴永森号召全体销售人员向他们学习。

1995年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢迎的型号。他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产品远远超出了这个目标。

三、“范萍事件”与海尔文化的推进

海尔管理上有个““80／20原则”。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80％的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的(摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期)。

1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机产品开箱和社会返修率与第一家电名牌的要求还有很大的差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海尔要求掌握全局的管理干部要承担责任，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这洋才能使“范萍们”的错误减少。

《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任?”“范萍事件”在原红星引起强烈震动。在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其他工作也一样。从未有“80/20原则”的思路。当然，多数工人认为这样做公平，因为，“领导就必须承担领导责任”。海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做了书面检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期）。这样，没有采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督、披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立起来。

在海尔全新理念的导向下，原红星电器公司的一切工作都围绕市场展开： ——建立健全了质量保证体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。

——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销原来的34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部l所管理。按照“公开竞争、择优上岗”的原则，中层干部105人减至45人。尽管精简干部这一工作难度太大，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化模式调整了基层管理班子。

——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门的干部岗位，仅销售部门就招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，也投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，重新赢得了失去的洗衣机市场。

海尔集团扭转了原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，转变营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常呆在企业里轧账囤积的旧习惯。公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6—9月是洗衣机销售的淡季。但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场，当其他洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。

四、昔日“休克鱼”今日成“巨鲸”

“没有思路就没有出路”，海尔总裁张瑞敏认为，开拓市场，重要的是思路。经过一系列工作，原红星的干部员工已经开始体会并看到海尔文化的神奇之处与所产生的市场效应。

企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业之首。1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了IS0900l国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名，出口量全国第一。仅一个品种出口日本就占日本进口总量的61％，占中国出口日本的91％。1996年，出口瞄准南非、埃及、智利等国际市场。“小神童”仅在智利，就占其50％的市场份额。中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准，荣获全国消费者欢迎产品第一名、97购物首选品牌第一名。在中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为惟一一家投诉率为零的企业。目前，海尔集团拥有8大系列50多种规格的洗衣机产品，成为中国同时也是世界上惟一一家同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。

全国249家大型商场的销售报告(《中国经营报》，1998年3月4日)表明，在中国的洗衣机行业中，海尔处于领先地位，是中国洗衣机的第一品牌。在1997年底，即兼并两年后，海尔洗衣机就已经实现了1995年的初步战略目标，并在中国市场上打败了国外名牌。1998年1—12月、1999年l一4月份全国600家大商场洗衣机份额排行榜，海尔每月均稳居第一位(中国城乡多级市场家电商情资讯)。

案例思考：

1、从海尔的发展中可以看出企业文化的建设有哪些作用？

2、你认为我国的国有企业应如何建立企业文化？

3、对外开放参观活动应从哪些方面做起？结合本章案例分析此活动的作用。

4、联谊活动的原则有哪些？为自己的组织设计一次宴请活动。

5、企业营销策略的构成要素有哪些?如何理解这些要素在企业营销活动中所起的作用？

6、建设企业文化应遵循哪些原则？按照企业文化建设的程序设计一次专题活动。

第四篇：海尔文化管理——OEC管理方法激活休克鱼

海尔OEC管理方法激活“休克鱼”

【案例】

海尔管理模式在青岛红星电器总公司的运用

1985年青岛红星电器总公司引进国际先进水平生产线业绩辉煌，年产70万台洗衣机，年销售额5亿多元，1995年5月停产，负债率143%，资不抵债1．33亿元，1995年7月归入海尔集团。

海尔输入企业文化，同时进入资产管理、规划发展、资金调度、咨询认证五大中心贯彻海尔文化和OEC管理。通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11个月盈利10万多元；12个月盈利150万元；当年出口日本8万台；年销售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。

海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位

【案例】

在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。

海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。

海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。

全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。

●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般；

●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；

●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一；

●泛美的核心的经营理念：旅客至上。

每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。

海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业文化，大学生毕业到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而熏陶出来的。

OEC管理法的基本思想

1.OEC管理法概述

全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。

2．OEC管理法的五个结果

实施OEC

(1)(硬件)分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。

(2)事事有人管。

(3)人人都管事。是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。

(4)管事凭效果。

(5)管人凭考核。指在人的管理中，必须依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成工作说明原因。对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时填一次，日清时，将结果与标准一一对照并记录。这个检查过程有自检、互检、专检几个步骤。每个人在下班之前进行自检，自检完以后还有一个互检，再就是每两个小时专检员的专检。

OEC管理法的基本原理

(1)目的“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。

（2）适用范围

公司各部门。

(3)“OEC”解释

O－Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-controlmClear控制和清理。

(4)OEC的思路与精髓

①OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。

②OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。

(5)OEC的具体含义(一二三三六)

◆一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。

◆二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。

◆三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。

◆三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。

◆六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理。

【自检】

试评价海尔的OEC管理法。如果你的企业现在要引进这套管理模式，想一想，你需要对海尔管理模式做哪些改动才能更适合你的企业现状？

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【总结】

海尔管理模式得到全世界很多企业家的认同和研究，并且对它进行更深的挖掘，研究是什么原因让海尔有了今天的成果。

我们要学习海尔，就是要学习海尔的OEC管理在各个发展阶段下是什么样形成的。在整个的发展过程中，海尔的管理模式是步步衔接，上一个阶段的管理模式为下一个阶段的管理模式做好铺垫，打好基础，使得海尔能够非常健康的，顺利的一步一步发展到今天。

【心得体会】

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OEC管理法的移植和运用

1.可移植的OEC管理法

张瑞敏经常说，我坚持七年做冰箱坚持出了什么？第一我坚持出冰箱的一个驰名商标，一个名牌产品；第二个就是我坚持出了一套可以移植的管理模式，我今天在这个企业里用，明天用到其它企业的时候，仍然可以有效。

【案例】

海尔管理模式在青岛空调器总公司的运用

青岛空调器总公司1985年引进国际水平生产线，辉煌成功，1988年业绩下滑，1995年5月停产，1995年7月加入海尔集团，3年后年产量增加20倍，产值增长519%，利税增加1704%，获“中国首届十大国产名牌”“35个大中城市74项指标测试综合质量第一”，通过ISO9001国际质量体系认证。

OEC管理面临的问题

●管理成本过高：OEC的正常运行须投入大量的人力、物力、财力、时间等。

●程序繁锁：有些员工为填表而加班干活，违背了OEC的目的。

●细小目标难以量化，由于量化不准确，使结果不合理。

●需要反复推动，如果没反复推动，日清控制作用难以保证。因为这是一种重复性的工作，对任何一个人，当重复工作的时候，都可能会产生一些不良的情绪，或者烦躁，所以很多的企业在使用OEC管理法的时候，不容易用好，往往是难以做到。

OEC应注意的事项

(1)海尔管理是一个过程(海尔十年)。

(2)海尔管理是一种思想(分解控制)。

学习OEC管理法，最关键的学习这样一种管理思想，针对不同的企业可以用不同的方法，总之这样一种思想是日事日毕，日清日高，这是OEC管理法的基础思想。

(3)海尔管理是瞬时控制(到两小时)。

只有控制到每一个点，及时的控制，才可能真正有一个好的结果。

(4)海尔管理是激励促进(3E卡激励)。

如果没有一个好的激励机制搭配的时候，人们很难真的接受控制，完成目标。

(5)海尔管理是人本管理(职工顾客)。

以人为本的管理模式，针对每一个人。

(6)海尔管理是文化管理(企业文化)。

(7)海尔管理是动态管理(创新灵魂)。

以文化为中心，不断地创新，新的管理文化，最后才使OEC的管理法能够在企业真正踏踏实实的运行下去。OEC管理法总结起来就是四个字：精、细、实、严。

海尔管理的第三阶段

海尔管理的第四阶段

【注释】

※管理13条：不准迟到，不准早退，不准上班时间喝酒，上班时间不准打毛衣，上班时间不准吸烟，上班时间不准随地大小便，不准哄抢企业的财务等等，诸如此类今天大家认为是人的一种道德规范的简单东西，在那个时候却要把它作为一种管理条例明明确确的订立出来。当时张总裁定了这么多条之后，很多员工都觉得好笑，于是张总裁把这管理13条就贴到厂门口的大门上，同时写出了很具体的罚款条件。例如在厂内打毛衣，发现一次罚款5元，在厂内吸烟，发现一次罚款5元，在厂内大小便发现一次罚款5元。但是这么混乱的工厂，员工会在意吗？不在意。就在他八点贴出管理13条的当天，九点钟就有一名工人进到厂房里扛起一箱货物走出了大门。12点的时候，张总裁贴出一个公告，开除这个人。1984年的时候，公职一下没有了，对本人是什么样的感觉？所以员工一下子认为来了一位动真格的厂长。

※砸冰箱事件：1985年，也就是在张总裁接厂的第二年，他们跟德国利勃海尔的合作项目开始实施的时候，不久冰箱生产出来了。张瑞敏的一个朋友要买这台冰箱，于是张总裁就带他到仓库里对他们现在已经出厂的400台冰箱让他去挑一台。没想到在这400台冰箱里居然没有挑出一台没有任何毛病的冰箱！每一台都多多少少的有一点毛病，这件事对张瑞敏的震惊非常大。因为在1984年的年初，就在跟德国利勃海尔合作之前，张瑞敏曾经去过一次德国。张瑞敏总裁是一个很有抱负，而且感悟非常好的人。他在德国就看到这样的一个事实，就是德国的家用电器的质量和精致状况特别好。当时张总裁就在心里暗暗下定决心，我们也一定要生产出来优质的产品。

于是张总裁就抓住这件事，一定要把质量意识在员工的心目中树立起来。张瑞敏就拿出76台当时通过检查认为毛病比较多的冰箱放到他们车间一块空地上，全厂700名员工全部参加。然后张瑞敏问大家，我们这些冰箱有缺陷怎么办？当时有很多人都认为，把它减价一点处理给员工就行了。

当时青岛电冰箱总厂有将近800名员工，每个人的工资月收入仅40多元钱，没有一家有电冰箱。很多工人想把它拿回家，每个月扣他们的工资，最后把它扣掉。张总裁说不行，有缺陷的产品就是废品，在我们的企业里是没有一等品、二等品、三等品的，只有合格品。于是张瑞敏就拿出榔头砸第一榔头，让每一名员工都来砸一榔头，砸在自己的心里，让每个人都记住有缺陷的产品就是废品。要想做全国第一，必须要保证生产出所有的产品都是合格的产品。在回忆这件事情的时候，很多当时参与砸冰箱的老工人说，当时我们都是在掉着泪砸冰箱。正是这件事使海尔的全员树立了质量观。

※OEC管理模式：含义见OEC管理法的构成。

海尔和日本三菱集团公司有一个合作项目。当时三菱集团的主管到了海尔之后，就要求海尔用他全套的管理模式，张总裁看了以后当时就说了他这样一句话，你的这个管理模式在中国不能用。三菱集团的主

管问为什么，张总裁说你到十字路口看一看，红灯亮的时候，中国人是不是就真的不过马路？你定出规则来别人听不听？当时三菱集团的主管表示怀疑，于是就坚持下去。三个月之后他来找张瑞敏说，我们的管理模式确实不行，用你们的管理模式试试吧。张瑞敏非常了解中国人的个性，他说，日本人条例上写着每天擦六遍桌子，他一定会擦六遍桌子。中国人不行，让他擦六遍桌子，第一天他擦六遍，第二天就擦五遍，第三天就擦四遍，因为干净了不用擦了。OEC的管理模式中有什么呢？第一让你每天擦六遍桌子，第二每两个小时有人来检查一次擦了没有，第三如果你擦了我就奖励你，如果没有擦我就罚你，这就是OEC管理。

※以SST市场链为纽带的大企业流程再造的新业务流程管理模式：SST即业务流程体系通过索酬(Ｓ)、索赔(Ｓ)和跳闸(Ｔ)手段，形成业务流程市场链。“市场链”主要是指通过把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。就是本工序上面的工序是本工序的供应商，下道工序就是本工序的市场。如果市场满意本工序就可以索酬，如果市场不满意他就可以索赔。如果说某个工序在这个环节里既没有索赔，也没有索酬，那么这里肯定有问题，原因之一是制度不合理，要跳闸。其二可能是在判断产品是否合格的时候没有判断出来，那就是领导的责任。

再造的新业务流程管理模式以SST为手段，以“订单”为驱动力，以OEC管理为平台，以追求顾客满意度最大化为目标。这样一种全新的业务流程再造的管理模式，使得海尔管理由高度得到了延伸。

【自检】

请回顾你的企业各发展阶段的管理模式，并与海尔管理模式的发展相对比，看自己的企业发展是否走了弯路？问题出

第五篇：海尔文化,激活休克鱼

案例分析：《海尔文化激活休克鱼》

1．你如何评价企业文化在海尔集团发展中的作用？ 2．你认为海尔文化的长处是什么，短处是什么？ 3．海尔文化激活“休克鱼”，关键靠什么？

迄今登上哈佛讲台的中国人，除总书记江泽民外，就是海尔集团总裁张瑞敏。1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA的教学活动，并当场回答学生的提问。海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例的第一个中国企业，哈佛商学院的佩恩教授高兴地说，张先生是我们邀请的第一位来自中国企业的客人，以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功的案例，但从来没有中国的，第一次引起我对中国兴趣的是海尔，海尔不仅学习借鉴外国好的经验，而且结合中国国情、创造适合中国的一套管理办法，海尔简直是奇迹，我感到十分钦佩！

“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进了哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。同时，海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例的第一家中国企业，开创了我国企业管理科学案例走向世界的先河。

海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。

为什么要这样做？张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃”休克鱼“的方法。” 什么叫吃“休克鱼”呢？张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。

用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争力，是海尔的一大法宝。红星案例：以文化促经营 企业文化先行

红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。原红星厂拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的桂冠，而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。

1995年7月，在青岛市政府的支持下，红星电器整体划归海尔，连同所有的债务。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”：企业的硬件很好——鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，说明企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。海尔要以自己的文化激活“休克鱼”。兼并红星是一次大规模的企业重组，青岛全市上下都极为关注，其成败扣人心弦。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，“关键是管理不到位”，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的文化——海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。这也是对海尔文化和管理模式的一次重大考验。在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。他提出，当前要群策群力，从三方面做起：

一、以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；

二、降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；

三、每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。同时，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器更名而成的海尔洗衣机有限总公司，就任总经理。柴永森尽管年仅32岁，可已在实施海尔OEC管理方面积累了丰富的经验。“80/20原则” 从海尔到红星，柴永森看到3500多名红星员工对企业划归海尔表示出拥护的态度；但他也观察到，由于企业文化，企业管理，员工素质等方面的差异，人们对于海尔的管理方法，比如OEC方式，在认识上有很大偏差。

海尔管理的指导思想立足于“以人为本”。因此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例，来启迪人们自觉地进行观念上的转变。

1995年7月12日，洗衣机生产车间公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时洗衣机的产品开箱率和社会返修率与第一名牌还有很大差距。

罚款原本是件顺理成章的事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但是，若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理。海尔管理者认为这绝不是该质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞使然，当事者周围的干部更应当逐级承担责任。集团创办的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，于1995年7月12日在头版发表文章《质检员的上级负什么责任？》一针见血地写道：

“近日，在洗衣机有限总公司看到了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，因而被罚款50元。该质检员作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任。但是，从她身上所反映的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理该质检员这样，落到实处，找到责任人。在该质检员问题的背后，还存在着更大的隐患，毕竟洗衣机有限总公司的产品开箱率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是该质检员一个人有能力造成的，体系上的漏洞使”偶然行为“变成了”必然“。既然如此，掌握”质检员们“的全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使”质检员们“类似的错误越来越少。” 《海尔人》为此发动了一场大讨论：罚这位质检员对不对？如果质检员错了，她的上级应该负什么责任？出了质量问题，不仅仅是检查员和操作者的事。检查员有没有经过严格的培训？上级是不是对她进行了复审？是不是对她进行了检查？不能出了问题都推到具体工作人员身上。

通过这个讨论，要灌输一种什么思想呢？就是海尔企业管理中一个非常重要的原则——管理人员与员工责任分配的“80/20原则”。《海尔人》为讨论配发了评论《动真格的，先从干部开始——兼说80/20原则》，指出：

“近一周来，集团公司各有关部门对海尔洗衣机有限总公司的方方面面进行了初探。这个企业不少干部自己深有感触地说：企业没有发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对于干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。

的确如此。海尔管理上有个‘80/20原则'，这就是，企业里发生的任何一件过错、失误，管理者都要承担80%的责任，具体操作者承担20%的责任。

为什么要这样划分？一些干部不明白。可以用另一管理理论来解答，这就是：在企业里，‘关键的少数制约着次要的多数'。干部就是‘关键的少数'，从战略目标的确定到计划的制定，再到实施控制，都是干部的职责，下面干得不好，主要是上面指挥得不好，下面的水平，就反映了上面的素质，所以，出了问题把责任推给下属就违背了管理的基本原则。” 为了让质检员的上级也担当责任，海尔集团总部还发掘了一个古代的“80/20原则”的故事，让原红星的干部明白“下级出了事，上级承担责任”古已有之。

故事说，据《史记?循吏列传》记载，春秋时期，晋文公成霸，他任命有功之臣李离为晋国“理官”。有一次，李离误把没有死罪的人处死了，当他发现后，就判自己犯了“过失杀人”之罪，把自己关进死囚牢房。因为他是有贡献的人，晋文公闻讯赶来，宣布赦免他的死罪。晋文公劝他“官有富贵，罚有轻重，此事是你的下级犯了罪，你自己并没有罪”。李离答道“我的职位比下级高，受他们的拜揖我从不还礼，拿得俸禄比他们多，也从不分给他们，而现在犯了罪却要把罪名推给他们，这我可没听说过。理官有一条法律：理有法，失刑则刑，失死则死。”说罢，他便拔剑自刎了。

进入“日清日高”大系统

强调“80/20原则”，就是要让干部认清自己的责任。不回避矛盾，不逃避责任。从某种角度讲，只有对干部动了真格的，企业才有勃发生机的希望，出了问题，首先管理人员应该负责任。只有抓住管理人员，整个系统才能有效地运转。

《海尔人》的文章在原红星引起强烈震动。在此之前，该厂从未因产品质量问题追究过上级领导的责任。而多数工人认为追究上级的责任是公平的，因为“领导必须承担领导责任”。洗衣机总公司分管质量的负责人受到的触动很大，他认为文章抓住了工厂在企业管理、质量、观念上的要害。质量出现问题，首要的责任在领导、在干部。企业质量办公室读报当天就组织了讨论，认为只罚工人是行不通的，要有勇气在自己身上开刀，才能找到出路。该负责人自罚了300元并写出书面检查。同时，他制定了措施，从管理体系上对洗衣机质量检查工作进行整改。

由此及彼——总经理柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机库存返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并按期照办——柴永森据此自罚500元。

全新的海尔观念，让原红星员工真正了解到海尔文化的威力。尤其是广大干部，开始认识到管理的责任与差距，每个人都从自己身上找不足。干部红黄榜迅速设立，先后有十位干部对自己工作中的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部工作作风等问题由此得到解决。

抓住红星厂观念的已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱公司等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的现场管理，领略OEC管理的真谛，寻找自身的差距。

海尔现场管理的精髓是“责任到人”人人都管事，事事有人管。这不仅体现在生产环节，哪怕是车间是一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工责任。而洗衣机公司现场管理的最大弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责。

参观回来后，该公司各分厂都把“严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任”，作为工作上台阶的突破口。各分厂领导每天至少有六小时停留在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差、各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌变得整洁有序。崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处；“最优最差车间主任”、员工评比、提醒大家注意的“当日工作重点”等工整地书写在黑板报上；“日清栏”内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然；车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的放置界定了归位的明确界限......其它分厂也很快改变了过去那种从投入到产出的无序状态，管理井井有条，形成了完整的体系。

这样，不是依靠简单地撤换管理人员和驱赶普通员工，而是采用公开监督、披露信息、学习提高、加强自觉的办法，海尔OEC管理模式得以在红星建立。

从“休克鱼”到“巨鲸” 在海尔全新理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开：

——建立健全的质保体系，建立行之有效的奖惩制度，使产品走向市场有了可靠保证。

——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理。按照“公平竞争、择优上岗”原则，中层干部由105人减至45人。尽管精简干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森还是坚持按海尔的要求做了。

——改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度；公开“招聘”选拔一流人才，充实各部门干部岗位。崭新的用人观念，调动了干部的积极性。

——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机在出口的同时投入国内市场，并冠以琅琅上口的“小神童”新品牌；新开发一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，命名为“小神泡”。两种新品牌投放全国市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

海尔OEC管理模式在红星全面推行，红星公司生机盎然。加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的“巨鲸”。