kpi在首都机场动力能源公司的实践

第一篇：kpi在首都机场动力能源公司的实践

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KPI在首都机场动力能源公司的实践

KPI在首都机场动力能源公司的实践

摘要：动力能源公司在KPI体系改革中，不仅强调KPI在绩效考核中的作用，更强调其对于公司战略目标实践的引导性，进而形成战略导向、自身成长、适度挑战性的KPI体系。KPI实践的结果不仅是与战略目标高度相关，更重要的是，从公司战略高度出发，以KPI形成职能部门与业务部门的协同纽带。

关键词：战略执行；KPI；动力能源公司

中图分类号：TU393.3 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）01-0101-02

没有不好的战略，只有不好的执行。如何将既定的战略落地执行，能否有效地实现战略实施，往往是战略管理成功与否的关键。战略执行力不足，所表现出来的问题就是：一方面：公司战略对各部门工作导向作用不明显，另一方面：各部门工作对战略的支持程度弱。公司各项工作开展比较松散，资源调配不统一，没有形成上下一盘棋的工作态势。也就是“公司的战略如何有效的调配有限的资源指导各部门工作”和“部门工作如何支持公司战略落地”两个问题。

首都机场动力能源公司是隶属首都机场集团的二级自公司，管辖首都机场地区水、电、气、暖、冷五大能源系统以及航空垃圾焚烧、污水处理、中水生产以及航站楼等用户能源系统运维业务，不论业务种类还是业务规模在民航能源管理行业内均是首屈一指。规模大、种类多，各业务生产流程和工艺差别大，各分公司在业务性质、资源基础、管理水平等方面均存在较大差距。带来管理上的难度，指标难以相互借鉴和对接，KPI指标的个性化程度高。

作为一家有着相对久远的大型国有企业，在企业改革和发展过程中，关键业绩考核成为了企业发展中相当关键的一次改革措施。早在2005年公司就建立了KPI考核制度，但当时的考核还比较原始，更多的是要解决如何分配薪酬和绩效，随着公司的发展和管理观念的转变，公司逐渐意识到，KPI应该作为战略工具，而不是薪酬分配工具。

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一、战略分解

战略是宏观的目标，要做到可执行，就要进行逐级分解，实现部门工作与公司战略目标的契合。但事实是，在很多情况下，各部门“解码”战略的能力不同，与战略执行方向和执行目标存在较大的差异。而KPI的整体考核目标过度关注了过程性行为，形成了单个“事件”导向的考核事项罗列，按时按量完成了单项事务，即形成绩效考核的加分项，于是形成了更高的绩效，更高的成本，更低的业务相关度。这种“形式化”的KPI不仅存在人力资源部，在各业务部门自身制定KPI考核体系时，甚至形成行政事项为主体过程即可能在绩效考核中达标。KPI不能起到在绩效考核中起到实质性的的作用。在考评中，KPI考核体系与业务发展目标的游离。

对公司战略目标进行分解的过程，就是将宏观的、不具操作性的战略目标，逐级分解成为微观的、可操作、可衡量的目标和指标。在分解进程中，分为战略、规划、目标、指标四个级别并形成四层不同的KPI体系，在四级标的实践中，列出了公司领导，经营规划、业务部门的各自职责。

二、有效的分解，有力的执行

KPI既然是要作为引导各部门公司为实现战略目标的工具，那么KPI分解过程必然成为基于战略流程而非功能。因此，那些能产生结果导向的流程必然是具体、可衡量、可达到、彼此相关，并在具体时间内执行的。因此在“四级战略分解”的基础上，动力能源公司在确定KPI指标内容时，从不同维度进行综合考虑，更加高效的分解，每个KPI都能使不同岗位、不同部门产生有效的行为指向。

一个例子是，为了加快战略实践进程，动力能源公司针对多能源公司建立个适用的KPI体系。为了通过KPI手段将不同种类、不同性质的各项业务统一到公司总体的战略目标上来，动力能源公司的KPI体系和指标在设计时综合考虑了各业务单位、职能部门之间的联系，从分析公司内部流程入手，找出各类产品生产流程的关键节点和主要环节，以实现不同机构间的有效协同。

例如，首都机场供暖系统由首都机场集中供热站、供暖站、航站楼热力点和末端等用户组成，能源流程涉及燃气、暖通、航站楼三个

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分公司，最终的能源产品是航站楼夏季的制冷保障温度。为了保证终端温度的质量，KPI指标给予了明确的导向。航站楼分公司KPI指标为“楼内温度合格率”，同时要求暖通分工司 “按需供冷”的前提下实现节能，KPI同时考核“楼内温度合格率”和“单位制冷能耗”两个指标，为了完成温度标准，有可能会损失一定的能耗。要求燃气分公司保证天然气的不间断供应，KPI指标为“燃气压力合格率”。以此对能源产片链条上不同业务部门，根据公司总体的运行策略和部门职责，科学引导，实现不同部门间的有效协同。

三、不是为了考核而考核

KPI考核是一种管理工具和手段，而不是管理的目的，不能单纯的将KPI作为兑现部门奖金的依据。最终目的是通过考核手段，实现公司战略和经营目标的执行，实现部门职责的落实和部门的成长。

据此，KPI指标的设计应遵循以下原则：一是战略导向原则：公司战略逐级分解，实现部门工作与公司战略目标的契合；二是自身成长原则：以实现部门自身成长为目的，以KPI考核为手段；三是挑战原则：部门KPI指标的设定指标应对部门工作具有挑战性，目前完成有难度，通过努力能够达到的。以下是KPI指标设计采用的模型。

四、强调“KEY”——关键

20%的改进能产生80%的效果，这样的“二八定律”对于建立引导式的KPI体系非常适用。通过对比目标和现状之间的差距找到关键的环节，动力能源公司针对性地制定相应的KPI指标，从而从整体上推进战略实施。关键目标加速变革进程是通过两方面实现的，一是缩减指标数量，使执行指向更明确。另一方面则是抓住公司级的关键目标。

针对前者，由于每个部门的精力都是有限的，KPI指标制定的目的就是要引导被考核部门将更多的精力集中到对实现公司战略有重要影响的工作上来。为了能够突出管理重点，各被考核部门的指标数量和权重都进行了相应的控制和限定。一般来讲，职能部门指标数量为6—7个，分公司由于要完成公司安排的重点工作，具有3—4个共性（常规）指标，KPI指标总数一般为10个。每个指标权重不低于5%，最高不超过30%。

限制指标数量和权重的作用还表现在能

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够使得各被考核部门KPI得分更加公平，因指标数量保持一直，指标权重不会出现过大差距，每个被考核部门大权重和小权重的指标数量相近，保证各被考核部门指标的公平性。

同时由于指标少，更要求直接瞄准被考核部门的执行要害，明确公司对各部门的要求。以分公司指标为例，各分公司由于业务类别不同，考核重点差别很大。例如：水电公司关键指标在于安全效率，促进正常率和能源回收率是主要考核指标； 暖通公司则旨在节能和服务，其主要指标是降低单位能耗，提升室温合格率。

事实上，差异化的关键指标与动力能源公司多种能源不同运营状况，以及不同支持性机构在新战略发展中的自身定位有关，不同业务部门各异但具适应性的关键指标，能保障动力能源公司的整体改进。

五、KPI引导体系的执行力

（一）宣贯到位，消除认知差距

任何的管理手段，都要建立在公司全体高度认同的基础上才能达成管理的初衷。KPI指标制定后，如何保证有效的落实和执行是接下来要面对的主要问题。

职能部门和基层单位对战略管理的重要性和KPI考核体系实施的意义存在认知差距。一般的职能部门能够了解公司的战略意图和KPI考核的作用，而基层单位由于长期从事相对单一的业务工作，对公司的管理意图不能全面的知晓和理解。职能部门是打仗的状态，而基层单位是吃饭的状态。

因此，KPI指标在制定过程中和制定完成后的宣贯都是非常重要的环节，通过各种会议、媒体将公司绩效管理重点和KPI考核思路进行宣传和讲解，使得各被考核单位和其员工都能够深入了解公司的考核意图，认识到KPI指标和自身工作的紧密联系。

（二）深度沟通，统一认识

KPI指标的过程实际上是一个博弈的过程，沟通在KPI指标制定过程中尤为重要。KPI指标管理部门，在给各部门下达KPI考核指标的过程中，实际上是要将公司的战略和经营意图对被考核部门进行灌输，使其能够充分了解公司的管理意图和经营目标，进而能够理解公司想要通过某个指标达到哪些控制结果。同时，在沟通过程中，也能

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够了解公司各部门在完成公司管理意图和经营目标上存在哪些问题和难度，需要公司给予哪些资源配备和流程调整方面的支持。

（三）不断改革创新，实现责权利对等

KPI指标不能是一成不变的，各部门需要积极参与KPI体系制定，并及时反馈KPI执行情况，既达到共识后进行考核，共重要的是，不同部门协同一致落实公司的战略要求。并逐步做到被考核单位的责权利对等，在赋予其指标要求的同时，适当下发管理权限，同时根据完成指标所需要的客观条件，合理的进行公司内部资源的调配，以保证KPI指标的持续改进和可持续发展，使KPI体系充分渗透于公司不同机构的执行流程中。

强调目标引导的KPI考核体系，改变了原有KPI体系实现绩效奖金分配为主旨的“分蛋糕”的办法，规避了指标内容和考核体系的要求与战略执行的管控要求相差较远弊端。动力能源公司通过KPI逐级落实战略目标的方法走在了集团的前面，在这个层面上做到了领先。公司远愿、战略、部门和个人工作导向相连接，进而得整体KPI体系具有高度集成性和整体可控性。

强调KPI的目标导向功能，进一步促进整体公司组织实现了自动变革能力，KPI指标的不断改进和完善带动着指引着各部门工作重心的调整和内部管理手段的变革，KPI指标的不断提高也促进了公司整体绩效的提升，同时实现了自我成长和自我发展。

[责任编辑：纪姿含]

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第二篇：动力与能源学院

动力与能源学院

学院简介

动力与能源学院前身是原西北工业大学航空发动机系，创建于1952年，由南京大学、浙江大学和上海交通大学的航空发动机专业合并而成。1956年经国务院批准，华东航空学院内迁西安，更名为西安航空学院。1957年，西安航空学院与西北工学院合并成立西北工业大学后，更名为西北工业大学航空发动机系。1970年，原哈尔滨军事工程学院航空工程系迁入我校，进一步增强了航空发动机系的实力。

学院设有航空动力工程、热能工程、动力控制工程三个系和中德旋转机械与风能装置测控研究所。有航空宇航科学与技术博士后流动站；航空宇航推进理论与工程、人机与环境工程、流体机械及工程3个博士点；航空宇航推进理论与工程、人机与环境工程、流体机械及工程、工程热物理、制冷及低温工程、控制理论与控制工程、信号与信息处理、环境工程、热能工程9个硕士点；飞行器动力工程、热能与动力工程和自动化3个本科专业；其中本科专业“飞行器动力工程”和“自动化”为陕西省名牌专业和国防科工委重点建设专业；“航空宇航推进理论与工程”为国防科工委重点学科。

学院拥有“翼型叶栅空气动力学”国防科技重点实验室和“热工程信息处理”国家专业实验室。建有9个不同规模的专业实验室。拥有叶栅、单双级压气机、脉冲爆震波、燃烧、传热、JT15D航空发动机数控试车台等二十余台套大型试验设备和先进的测试仪器。学院与世界四家著名航空发动机研制单位(美国联合技术公司、美国通用电气公司、英国罗.罗公司、俄罗斯中央航空发动机研究院)建立了科研合作关系。联合成立了“中俄联合适航性研究中心”、“中德旋转机械与风能装置测控研究所”、“中英传热与空气动力学实验室”等研究机构，每年双方互派留学生和访问学者，进行人才培养和学术交流。

经过50多年的发展，学院已经在发动机高性能压气机、涡轮传热和冷却、发动机润滑系统、发动机热分析、发动机健康监测和故障诊断、发动机控制、脉冲爆震发动机、超音速燃烧冲压发动机、高超声速飞行器一体化设计等研究领域取得了显著的成果，有些已达到国际先进水平、国内领先地位。研究成果获省部级以上科技进步奖60余项。每年在国内核心期刊发表论文300余篇。2006年科研到款达2000万元。

学院自五十年代开始培养研究生，是国内首批具有博士和硕士授予权的院系之一。曾培养了我国第一位航空发动机专业博士。目前在校学生1164名，其中本科生826名，硕士研究生220名，博士研究生118人，博士后2人。学生的培养质量稳步提高。迄今为止，硕、博士生一次就业率为100%；本科生一次就业率为99%。毕业生绝大部分就业于北京、上海、成都、西安、深圳、沈阳等大中城市的航空、航天科研院所和民航、部队、中石油、中石化等各大公司以及沿海机械、电子行业等单位。

师资力量：

学院现有教职工97人。其中，中国工程院院士1人，教授24人，博士生导师17人，副教授22人。

就业方向：

毕业生就业实行双向选择，可选择在航空、航天及国防系统的科研院（所）、大型企事业单位从事飞行器动力系统的科研、设计、生产、维护及技术管理等工作，也可在汽车发动机、风机、动力机械生产设计单位从事科研、设计、管理等工作。2003年之前，一次性就业率为100％，2004年一次性就业率为99%，2004年一次性就业率为100%，2006年一次性就业率为98.71%。就业地点主要集中在北京、上海、成都、西安、深圳、沈阳等大中城市。

专业设置：

飞行器动力工程

1、培养目标与深造方向

培养具有较好数学、力学基础、飞行器动力设计理论和飞行器动力总体结构设计、气动设计、结构设计与强度分析及系统分析、实验能力，具备飞行器动力装置设计、开发能力，能够从事飞行器动力装置及其它热动力机械的设计、研究、生产、实验、运行维护和技术管理等方面工作的高级工程技术人才。

毕业生可选择报考本专业及相关学科专业的硕士研究生，近年来本科毕业生的研究生录取率为30%以上。

2、课程设置

主要课程：机械原理与机械设计、电工电子技术、理论力学、材料力学、自动控制原理、工程热力学、传热学、燃烧原理、流体（含气体）力学、发动机原理、叶片机原理、航空发动机结构与强度计算、发动机强度与气动测试等。

3、学制/学位：本科四年/工学学士

热能与动力工程

1、培养目标与深造方向

培养从事航空宇航动力装置热控制及冷却工程、动力工程（如热电厂、供热管网、制

冷及低温工程、制冷设备、空调工程）、能源工程（如热能综合利用、热能系统优化、能源管理）及其设备的设计、制造、运行、管理以及试验、研究和安装、开发、营销的高级工程技术人才。

毕业生可选择报考本专业及相关学科专业的硕士研究生，近年来本科毕业生的研究生录取率为30%以上。

2、课程设置

主要专业基础与专业课：流体力学、工程热力学、传热传质学、航空宇航动力装置、电工与电子技术、自动控制原理、换热设备、制冷设备、热能利用及优化、热工测试及仪表、热工设备、集中供热与供冷、节能技术等。

3、学制/学位：本科四年/工学学士。

自动化

1、培养目标与深造方向

培养从事飞行器动力装置控制系统及其它热动力机械自动控制系统研究、设计、生产、试验、运行维护和技术管理等方面工作的高级工程技术人才。

毕业生可报考控制理论与控制工程、航空宇航推进理论与工程等相关学科专业的硕士研究生，近年来本科毕业生的研究生录取率为30%以上。

2、课程设置

主要专业基础与专业课：电子技术、测试技术、自动控制原理、现代控制理论、计算机控制、工程流体力学、控制元件、航空发动机原理、航空推进系统控制等。

3、学制/学位：本科四年/工学学士。

第三篇：动力能源2011年合同能源管理

动力能源公司召开2011年夏季供冷暨合同能源管理研讨会

10月12日，动力能源公司技术采购部组织召开了动力能源公司“2011年夏季供冷暨合同能源管理研讨会”，动力能源公司总经理左旭、副总经理汪涛及技术采购部、航站楼分公司、暖通分公司部门负责人、生产经营室及相关站队领导、技术人员参加了会议。

2011年，动力能源公司与股份公司的合作模式迈出了跨越性的一步，签订了基于合同能源管理模式的能源供应合同。此次会议主要围绕“夏季供冷”和前十个月“能源供应合同”完成情况进行总结、分析和研讨。

T1、T2、T3三座航站楼及飞行区、公共区等用户2011年1至10月份共计节电400余万千瓦时，为完成“500万千瓦时”全年节电目标打下坚实基础。

由于动力能源公司可控的用电设备耗电量只占所有用户耗电量的一半左右，而随着旅客流量的增长、GPU替代APU工作的推进等用电需求将持续增加，动力能源公司承担极大的节能压力。在对用电情况进行细致分析和预测后，动力能源公司及时调整工作思路，通过持续深入推进空调系统风水系统平衡和精细化调节、优化空调设备运行模式、合理利用室外日照降低航站楼内照明系统用电量等措施，大幅降低了三座航站楼的总电耗。

自4月28日起，动力能源公司开始为T1、T2、T3三座航站楼供冷，较去年同期提早了8天。自4月底至“十一”黄金周，三座航站楼公共区域内平均温度比去年同期降低0.5～1℃左右，舒适性提升，整个制冷季未接到旅客关于舒适度方面的任何投诉，这在首都机场历史上是前所未见的；而ACI满意度中航站楼登机口/等候区舒适度指标二、三季度平均得分4.76分，与去年同期相比提升0.16分。

在供冷标准提升2℃、供冷时间延长18天、天然气价格提高0.33元/m³等不利因素下，秉承“把握需求、按需供冷”理念，持续推进四站联调联控模式，通过实施冷却塔技术改造、减少45吨蒸汽锅炉运行时间、协调小用户错峰用气、合理利用新风降低制冷负荷等措施，在保障服务品质的前提下，控制2011年制冷总能源成本不突破去年同期数值，取得了服务品质提升和成本控制的双赢。

随后，与会人员对航站楼内节电措施、夏季供冷经济运行及2011年冬季供暖情况进行了深入的讨论。大家一致认为，在合同能源管理项目签订之后，全员的意识发生了深刻的转变，参与节能降耗工作的积极性大大提升，在执行新的供冷标准后迅速摸索出一套行之有效的节能运行方案，“技术饭碗”的优势更加凸显。

动力能源公司副总经理汪涛指出，通过各方的共同努力，在确保安全的前提下，2011年1~10月的节能工作措施得当、成绩突出，公司的第二场硬仗取得了阶段性成果。公司的各项生产组织更加规范化、现代化，节能工作无论从思想还是到管理都完成了质的转变，管理向更高水平迈进，企业竞争力更为强大，验证了合同能源管理的引入是成功的、是有效的，更验证了动力能源公司是一支“战之则胜”的队伍。

最后，动力能源公司总经理左旭对当前工作进行了总结、对下一步的工作做出指示。左总指出，动力能源公司与股份公司的合同能源管理项目是管理模式上的一个重大突破。面对新的挑战，动力能源公司顶住压力，充分发挥了我们的专业实力，取得了令人满意的成绩。动力能源公司作为机场地区节能减排的排头兵，在今后的工作中要更加积极主动的转变观念、凝练技术、对标先进，发挥能源专家优势，将机场地区的节能降耗工作向更深更广推进，真正成为集团公司“信得过”、“离不开”、“靠得住”的专业化公司，同时把首都机场的合同能源管理项目打造成机场行业能源管理模式的成功范例，为动力能源公司真正实现“走出去”做好充分准备。

第四篇：XX公司KPI绩效考核方案

KPI绩效考核方案

一、目的1、客观、公正的评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工的价值；

2、帮助公司与部门、员工之间建立一个有效的沟通机制，增进员工之间的交流和理解；

3、提高员工的工作热情、工作积极性，主动、高效的完成工作；

4、使员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使组织和员工共同发展；

5、为员工的晋升、降职、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠的依据；

6、使公司、部门各项制度等能够贯彻执行。

二、关键词解释

1、绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。由部门主管领导、部门经理与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。如有调整，双方需进行沟通确认。

2、评估指标：是指从那些方面对工作产出进行衡量或评估。

3、评估标准：是用来衡量工作目标和工作内容完成情况的描述和规定。

三、适用范围

1、市场/销售

4、生产

7、其他

2、人事行政

5、管理

3、财务

6、研究开发

三、考核的原则

1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。

3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

6、公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。

四、KPI（关键绩效指标法）绩效考核的分析

1、KPI定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键业绩指标的英文Key Performance

Indicator缩写为KPI，以下均简称为KPI。

2、季度KPI绩效考核：是指下一季度首月1日—7日对上一季度的绩效进行考核，由直接上级就下属上季度工作目标完成和工作表现情况进行的KPI考核。

3、年终KPI考核：是指人事行政部门根据被考核者在本内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各季度KPI考核的得分后，得出被考评者本绩效考核的最终得分。

五、KPI关键绩效指标法实施方法及目标的制定

（一）考核的类型、周期与标准

1、绩效考核分为：季度KPI绩效考核、KPI绩效考核，其中每季度一次的KPI考核评估是基础。

2、考核周期：

1）未转正员工：每月1次，以每月1日～7日为1个周期；

2）已转正员工：每季度1次；第一季度为1月1日-3月31日，第二季度为4月1日-6月30日，第三季度为7月1日-9月30日，第四季度为10月1日-12月31日。

3、考核实施时间：

1）未转正员工：每月1日—7日；

2）已转正人员：下一季度首月1日—7日对上一季度的绩效进行考核。

4、考核标准的制定：人事行政部协助各部门主管根据各（类）岗位的特点拟定考核标准，并根据公司整体环境的变化及岗位职责的调整及时更新考核标准。各部门主管可参考附表

（一）《各部门KPI量表》相关指标进行指定部门考核指标。

5、主管评价：每个实施考核的季度次月1日由各部门主管组织对直接下属的工作绩效、工作行为态度进行评价。

6、上级审核：由被考核者间接主管对沟通评价结果进行审核，如发现问题与被考核者绩效存在差异时需重新进行评价。

（二）关键指标的制定

1、各部门主管应根据部门岗位特征以及工作由被考核人根据上级目标填写《KPI绩效考核表》，一式三份，由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。

2、个人岗位目标制定的原则及要点

（1）目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等），综合目标可用阶段或期限表示；

（2）任务量适度，即经过努力能够达到；

（3）可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；（4）挑战性，目标需要努力才能达到；

（5）必须促进工作的改善；

（6）上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。

3、个人岗位目标制定的步骤：

（1）上级向下级说明自己每季度的目标；（2）上级请下级设立自己的重点目标；（3）上级要求下级设定各自的目标管理计划书；（4）检查下级目标管理计划书；

（5）与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每季度第一个月的7日前完成）。

4、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。

（二）目标执行

1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报。

2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。

（三）目标完成情况评估

1、评估步骤：

（1）员工先作自我评估，在《目标管理计划考核表》“自评”栏如实填报工作目标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每季度第一个月的7日前完成上一季度MBO考核交直接上司。

（2）直接上司根据被考核人的“自评”，结合“增加任务情况”、“规章制度及工作目标执行结果”，结合人事行政部门的“处罚记录”进行评分。

（3）直接上司与员工直接谈话沟通后，确定员工上季度MBO考核评估结果。

2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据MBO工作目标表确定。

3、评分办法：

（1）工作目标完成情况考分满分80分，占考核总分的60%；（2）“增加任务情况”考核满分5分，占考核总分的10%；

（3）“规章制度及工作目标执行结果”考分满分5分，占考核总分的10%；（4）“工作目标完成质量”考分满分10分，占考核总分的20%；

（5）将考核总得分对应《MBO绩效考核等级及系数标准》，被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的季度MBO考核结果。

六、考核成绩等级评定标准

1、绩效考核等级

考核经果分为A、B、C、D级，详见（表一）：

季度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下：

（1）季度考核累积请假时间在10天（含）以上者，考核等级不得为A级。（2）受行政处分未取消，考核等级不得为B等级以上。

2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每季度发放。（1）绩效工资系数（A、B、C、D）见（表二）；

（2）员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数；

（3）考核结果为“差级”、“较差极”的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。两个季度绩效考核等级为“差极”的，应立即予以辞退。考核成绩等级表：（表一）考核成绩等级

绩效表现

考核成绩

判断基准

该类员工的工作业绩长期对公司有突出的贡献，他们被公优秀级（A）认为榜样；一贯制定并完成挑战性的工作目标；按时、保质100－90

保量的完成各项工作。

超过考核标准

该类员工的工作业绩能够达到对其的期望值；具备完成所

一般级（B）

交办的全部职责的能力；工作质、量兼顾。

89－70

达到考核标准

该类员工的工作业绩和价值观方面相对较差；在完成制定

较差级（C）69－60的工作目标时需要严格的指导；工作能力和效率需要提高。达不到

考核标准

该类员工的业绩远远不及他人，需要过多监督和不断指正；

差级（D）虽然经反复的解释和指导，仍未达到最低的工作要求。他们59分以下

必须在近期内显著提高绩效。

远达不到考核标准

备注：员工评定为A、C、D级时，其评估人应同时向人事行政部提供书面报告，阐述评定理由。

七、考核流程

1、每个考核季度前被评估人制订下个考核季度工作计划，工作计划须与评估人沟通并经其认可后交人事行政部备案，被评估人应自存一份。

2、每个考核季度后7个工作日内，被评估人与评估人共同完成《绩效考核评价表》、《目标管理计划考核表》，交人事行政部备案。

3、人事行政部在3个工作日内根据整体绩效考核情况出具绩效考核分数报告，呈报各部门主管、副总和总经理，并将绩效考核分数贴放公布栏中。

4、财务部负责统计并发放绩效考核工资。

八、考核工资计算

1、每月绩效工资实得额=基本工资×40%×考核工资系数；

2、每季度绩效考核总分排名：第一名：奖励100元，第二名：50元，第三名：30元。

3、考核工资系数表：（表二）

等级 A B

九、绩效考核的申诉和监督

1、季度MBO绩效考核和MBO考核均给被考核员工一个申诉期，以示公平、公正。

2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内填写《绩效考核申诉表》向人事行政部门申诉，人事行政部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。

3、人事行政部在接到员工申诉的3日内对员工的申诉进行解释或处理，调查情况和处理意见记录于《绩效考核申诉表》，人事行政部必须将员工申诉的处理结果反馈给申诉员工。

3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。对考核人的监督和要求：

1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常工作中察和记录到的具体事实作出评价。

2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。

5、如果目标考核人对下属的MBO监管不力，以及考评有失公正、公平，公司将根据情节轻重给予相应的处罚。

十、绩效管理的责任分工

1、各部门和人员在绩效管理中的责任：（1）人力资源部的责任

1人力资源部负责调整和修改绩效管理办法；

2按照规定组织实施绩效考核，对实施过程中的问题进行解释和协调； 3受理员工的申诉；

4建立员工的绩效考核档案，对员工绩效考核结果进行总结、汇总和归档； 5将总结、汇总结果，提交部门主管领导、部门经理和财务部。

绩效工资系数

1.3 1.0 等级 C D 绩效工资系数

0.8 0

（2）部门主管领导责任

1客观、公正对部门经理的工作表现做出评价； 2对员工绩效考核结果进行核准，并签字确认；

3在整个绩效考核周期内，对部门经理的工作进行指导和监督。（3）部门经理责任

1客观、公正对部门员工的业绩和行为能力进行评估； 2根据绩效考核结果对员工进行反馈面谈，提出绩效改进意见； 3坚持绩效考核周期内与员工的沟通交流； 4对员工的工作表现进行记录，为评估提供依据； 5组织部门的例会，收集整理员工的工作总结和回报。（4）部门其他员工责任

1认真填写“季度员工自我评估表”和“员工自我评估表” 2客观、公正对部门其他员工的行为能力进行评估。（5）财务部责任

1核准员工业绩评估结果，并签字确认；

2根据员工绩效考核结果调整季度绩效工资和发放年终奖金。

十一、解释和生效

1、本制度的修订、废止由人力资源部和部门主管领导协商进行，修订、废止意见应告知并征求部门员工意见。

2、本制度的最终解释权在公司领导。

3、本制度从发布之日起生效。

第五篇：公司KPI绩效考核管理办法

KPI绩效考核管理办法

1.绩效考核目的1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值；

1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展；

1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效；

1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。

2.绩效考核原则

2.1一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性；

2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；

2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核；

2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价；

2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据；

2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。

3.绩效考核组织

3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源

部呈报公司总经理裁决。

4．绩效考核方式

4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。

4.2员工考核由主管上级进行评价。

4.3采用月度考核。

5．绩效考核内容

5.1员工主要考核内容：

业务指标和能力指标。

6．绩效考核程序

6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。

6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字，然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。

6.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部统计，统计结果经员工和部门经理签字确认，然后制定出统计表发放月度绩效工资。

7．绩效考核注意事项

7.1员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。

7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。

7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批

后，存档备案，财务部将绩效工资于发薪日发给员工。

7.4当月绩效工资的发放以上月绩效考核的分值作为依据。

8.绩效考核表

8.1考核工作使用由公司人力资源部统一制定的KPI绩效考核评定表（试行月度考核）。

8.2绩效考核标准由人力资源部根据部门应履行的职能和岗位职责制定。

9.绩效考核结果

9.1如果对考核结果有异议，可以在接到结果之日起2日内向人力资源部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总经理最终裁决。

10.绩效沟通

10.1每月度至少开展一次绩效面谈，部门内部可根据工作需要增加面谈次数。10.2面谈方式：以正式的、一对

一、面对面的方式进行。

10.3其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与考核表一起提交。

11.绩效考核结果管理

11.1考核结果申述

11.1.1参加考核的任何员工对考评结果拥有申诉的权利。

11.1.2申诉时效为直接主管考评结束后的2日内。

11.2考核资料的保管

11.2.1考核表作为员工的人事档案一部分由人力资源部统一保管。

11.2.2除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得翻看、查阅。

11.2.3任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。11.3考核结果颁布：

11.3.1考评采用100分制。考评结果分为五档，分别对应考评得分如下： A级员工；

B级员工；

C级员工；

D级员工；

D级以下员工不发放绩效工资。

11.4考核结果应用：

11.4.1员工的考核结果与绩效工资直接挂钩；部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工绩效工资，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的绩效工资延期发放。11.4.2员工绩效考核结果作为年终奖金评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考依据。

12.绩效管理责权分工

12.1人力资源部责权：

人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。

12.2部门责权：

确定各级考评关系，制订员工工作能力提高计划，运用考核结果进行一

定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内员工绩效管理工作的良好运行。

12.3考评人职责与权利

1、职责：考评人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考评；考评结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。

2、权利：考评人可根据员工绩效考核结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。

13.考核责任

13.1原则上由部门经理担任。部门负责人由主管领导考核。

13.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担。人力资源部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%。

14.绩效工资发放

14.1公司员工绩效工资标准：

1、销售主管以上级员工绩效工资标准1000元；

2、区域主管级员工绩效工资标准800元；

3、区域店长级员工绩效工资标准500元；

4、商品组主管级以上员工绩效工资标准500元；

14.2考核结果与发放绩效工资的比例：

1、销售部门员工：

A级员工（96—100分）100％发放绩效工资；

B级员工（91—95分）80％发放绩效工资；

C级员工（80—90分）60％发放绩效工资；

D级员工（70—79分）40％发放绩效工资；

D级以下员工不发放绩效工资。

2、区域店长

A级店长（95—100分）100％发放绩效工资；

B级店长（85—94分）80％发放绩效工资；

C级店长（75—84分）50％发放绩效工资；

D级店长（65—74分）30％发放绩效工资；

D级以下店长（65分以下）20%发放绩效工资，并限期整改，在定限定整改日期内未有改观者，降职处理。

14.4绩效工资发放的时间:

1、公司月度考核的员工与区域店长级员工绩效工资发放的时间为正常工

资发放日。

15.附则

15.1本制度自2011年6月1日开始从销售管理部开始试行；

15.2试运行期限为2011年6月1日至2011年9月30日；

15.3正式运行期限为2011年10月1日起；