工程项目款收取管理办法

第一篇：工程项目款收取管理办法

工程项目款收取管理办法

第一章 总 则

第一条 为规范应收工程款管理操作程序，切实解决公司在工程承包业务活动中面临的业主迟付、拖欠、拒付工程款项的问题，加强对工程款催收的管理，防拖防欠，加速资金周转，确保公司各项债权的真实完整和及时安全的回收，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司所属业务范围。

第二章 在建工程款的收取

第三条 在建工程款的收取由商务部负总责，工程项目经营负责人为第一责任人。所有在建工程款的收取由商务部牵头，组织工程管理部、监察部、财务部开展工作，各司其责。

一、商务部主要职责是组织工程管理部、监察部、财务部做好对在建工程款的收取，加强对收款过程的监控，随时掌握各工程收款情况，及时发现和预防收款风险。其中，工程预付款和尾款由商务部负主责，工程进度款由工程管理部负主责。

二、工程项目经营负责人负责工程款收取关系的协调，督促业主方依照合同约定履行支付义务，并负责工程收取所需工程施工文件资料的签批和工程预付款、进度款和竣工后各款项的催收。

三、财务部负责工程款收取所需票证、税务等事务的处理以及工程款收取核对和进账处理。

第三章 应收工程款的清欠

第四条 公司成立应收账款清欠工作组，全面负责各工程应收账款清欠工作。组长：总经理；副组长：商务副总经理；成员：商务部、工程管理部、监察部、项目部、技术服务部、财务部。公司应收账款清欠工作组办公室设在商务部，由商务部经理兼任办公室主任，具体负责清欠日常工作。

第五条 部门责任。各有关部门在公司应收账款清欠工作组的领导下开展工作，其主要职责：

一、清欠工作组办公室负责清欠工作的管理、协调和指导，掌握汇总清欠工

作进展情况，审核、填报有关报表，提供分析资料；对各环节清欠责任人的工作进行管理和监督；组织有关部门研究制订工程项目款清欠的措施和办法。

二、商务部负责解决清欠过程中涉及合同条款的争议问题，应加强合同审核，做到合同签定前签署意见、合同签定后内容交底，履约过程中进行检查等。及时准确的收集各种证据资料，提出有效的解决办法。

三、工程管理部对履约全过程承担连续责任。负责解决清欠过程中涉及合同条款的争议问题，根据工程验收报告、设计变更通知单等资料及时清理分次分部工程结算资料，办好工程竣工决算，为清欠工作提供收款依据。工程管理部对因工程质量和工期发生拖欠的项目，要及时组织力量进行协调处理，解决好业主（客户）投诉的质量问题，清除清欠障碍，协助办理工程款回收。

四、供应部要及时清理和提供材料消耗、设备损耗以及相关凭据，以便财务和清欠办公室掌握工程款结算的数额，保证随工程进度及时结算。

五、技术服务部在清欠工作中要及时提供工程项目施工过程中的设计变更、洽商签证等原始资料和数据，保证证据的完整和准确。

六、财务部在清欠工作中要加强工程款结算回收工作，严格财务核算和收款手续，提供有关工程拖欠款的准确数据，收集业主资金动态信息及时与公司清欠办公室沟通，参与实施清欠中实物抵债以及实物变现、资产评估等工作。

第六条 项目经理或工程项目负责人是清欠的直接责任人，也是项目工程款清收工作的终身责任人。

第七条 清欠原则。清欠工作坚持依约主张债权、依法维护权益，按照既积极清收又讲究策略的原则创造性地开展清欠工作，并处理好清欠与市场开拓的关系。

第八条 清欠方法。对拖欠工程款的项目要逐个分析，找出拖欠原因，确定清欠目标和实施方案，根据业主资金、信用状况采取不同的清收方法，核定清欠指标。

一、对资金状况较好的业主和债务人，应加大催收力度回收资金；

二、对资金状况较好，但经多次催欠恶意拖欠、恶意逃债的业主和债务人，应果断采取诉讼或其它法律形式以及法律允许的方式维护公司权益；

三、对于资金状况不好、经营不善的业主和债务人，在其没有资金偿还能力的情况下可考虑以实物抵债的办法，并做好资产鉴定、评估、保全、资产所有权

转移登记等工作；

四、对于资金状况恶劣的，应果断采取诉讼或其它法律形式以及法律允许的方式维护公司权益。

第九条 公司清欠办公室要加强清欠基础资料、文档管理工作，认真清理在建工程和历史遗留拖欠工程款项目的资料，建立应收工程款台帐，对清欠工作实行动态管理。

第四章 防欠措施

第十条 做好源头管理，强化事前防范工作。商务部在招投标环节应重点审查以下内容：

一、建设方的资信能力、项目审批手续、资金来源渠道、履约能力等，应选择诚信、合法、有实力的建设方；

二、在付款方式方面应注重进度款付款比例，垫付资金、履约保证金占用的时间和收回的难易度；

三、坚持采用国家主管部门颁发的最新版示范合同文本，强化工程进度款及单位工程中间结算支付的约束条款，明确约定工程款支付数额和期限、违约责任、工程款结算方式、返还各类保证金的合理期限；

四、在施工合同签订时应加强债权保障的商谈与审查；

五、垫资工程项目，商务部应会同财务、技术、工程、供应部门对建设方进行资信调查评估后，形成具体意见报总经理审批。

第十一条 做好过程管理，强化事中防范工作。

一、严格履行合同，确保工程质量、进度等满足合同要求。对业主、客户提出的意见及时反馈、热情答复，发现问题及时解决，不给业主留有任何拖欠的借口。

二、强化各级各类人员的证据意识，加强基础资料管理。在履约过程中重视进度结算和收款，对每一项经济业务活动随时记录，做好信函往来登记、签证确认、变更洽商文件的归档，密切注视债务人信用信息，及时收集证据资料、随时为索赔和清欠做好诉前基础工作。

三、在履约过程中，一经发现业主未按合同付款，或工程款回收低于约定比例，各有关部门应依照职责立即采取行动，直至停止施工，及时化解拖欠风险。

第十二条 做好尾款收取管理，强化事后防范工作。

一、商务部应组织工程、技术、财务等部门及时汇集有关资料、证据，做好工程竣工决算，及时收回工程结算款。

二、工程完工后，在未按合同约定足收工程款或对工程拖欠款的债权尚未合理安排或缺乏回收保障的情况下,不得交付验收。

三、建立公司项目回访制度，定期回访客户，做好质保期工程的维护工作，按时收回质保金。

第十三条 对垫资和带资承包、为业主提供担保、接受延期支付条件等易产生拖欠的经营行为，要从严管理和控制，有效防止经营方式失当而产生的工程款拖欠。

第五章 责任追究及奖惩

第十四条 清欠办公室对任何一笔拖欠款的形成和追讨不利情况都要作出具体分析，划清个人责任和部门责任，依责追究。

第十五条 对贻误清欠工作造成公司财产损失的，按照公司有关规定进行处理。

一、对拖欠款严重、清收不力的项目，应直接追究项目责任人的责任，追究处理方式包括免除职务、追究经济责任等。

二、对在招投标环节工作失误、业主信用失实等造成工程款严重拖欠和损失的，应视情节追究责任部门负责人和当事人的责任。

三、对发生严重拖欠并负有直接责任的项目经理，不得安排承接新项目，更不能任新项目经理，不得兑现工程项目提成奖励。

四、对未完成当年回收工程款和清欠指标的，相关责任人将纳入工程项目提成和年度工资考核。

第十六条 对工程欠款的收取，公司将按欠款回收比例对责任人给予一定的奖励。

第六章 附 则

第十七条 本办法自印发之日起试行，之前与本办法有抵触的以此办法为准。

第二篇：工程进度款管理办法

福建省南平三建工程有限公司工程进度款

支付管理办法

为加强对公司所属建设工程项目工程款申请和支付程序的管理，加快流转速度，提高工程项目管理水平，根据国家相关法律法规及公司工程管理制度和办法，结合公司管理实际情况，制订本办法。办法如下：

一、按照和建设单位签订的合同约定，由项目部经营管理人员按时向建设单位申请工程进度款和其他款项，申请工程款资料必须符合建设单位在合同中的约定。

二、由各项目部经营管理人员负责收集和管理好与工程款相关的合同、设计变更、工程变更、工程签证、会议纪要、工程款申请记录等资料。

三、待工程款流转到公司，由工程实际承包人组织工程款的申领，若工程实际承包人无法到公司申领，由工程实际承包人出具委托书，并在委托书上签字加手印，并由公司认可，各项目财务管理人员负责跟踪工程款的收支，并按规定做好账目。

四、向公司申领工程款时必须提供由工程实际承包人本人签字的：

1、《福建省南平三建工程有限公司工程进度款审批表》、2、《福建省南平三建工程有限公司本次工程款使用计划表》、3、《福建省南平三建工程有限公司工程款使用累计统计表》，工程实际承包人对表格内数据的真实性负责，工程实际承包人自审签字后，再由项目经理（现场负责人）审核并出具意见。

五、工程款完成项目部内部审核后，由工程实际承包人将工程款审核资料送达公司工程管理部，由工程管理部审核，工程管理部根据项目实施过程中的配合情况、公司季度或月度检查整改情况、政府要求和政府文件执行的整改情况、主管部门检查扣分情况，综合判断工程款的审核，并出具意见。

六、工程部完成工程款审核前，要咨询其他部门，该项目是否由欠缺资料和配合事项，若无就可向财务申请，最后公司负责人根据各部门审核意见，对工程款审批。然后工程实际承包人和公司财务对接工程款申领事宜。

福建省南平三建工程有限公司

二〇一七年五月十日 后附：

1、《福建省南平三建工程有限公司工程进度款审批表》

2、《福建省南平三建工程有限公司本次工程款使用计划表》

3、《福建省南平三建工程有限公司工程款使用累计统计表》

4、《福建省南平三建工程有限公司申请支付当期工程款项目履约情况评估会签表》

第三篇：工程项目管理办法

工程项目管理办法

第一章总则

第一条为进一步适应现代企业发展的要求，实施精细化管理战略，更好地规范项目管理，提高项目管理水平，增强公司核心竞争力，明确公司与项目双方的责权利关系，特制定本办法。

第二条分公司在公司的领导协调下参与投标，原则上谁中标谁组织施工。

第三条公司对项目实行目标责任制、风险抵押承包制、全承包的管理模式。

项目经理与分公司签订相应的经济责任书，并以此作为公司对项目经理的考核依据。

第四条工程项目实行项目经理负责制，项目经理在公司授权范围内行使管理权限，项目必须严格执行公司的各项规章制度。

第五条项目定岗定员、单机车核算、设备管理、合同管理等按公司相关办法执行。

第二章项目经理部的组建

第六条项目经理部的组建

项目经理部设以下部门：经理、总工、综合办（行政事务管理、专职安全）、工程科、财务科（含合同管理）、机材科、质检科（含试验室）。项目经理部人员编制一般控制在18人以内，如因特殊情况需增设部门（人员）须报分公司批准。

第七条 项目经理的基本条件和产生办法

（一）基本条件

1、须取得建设部颁发的项目经理资格证书或建造师资格证书、安全生产资格证书，其资格等级和职称等级符合相关规定要求；

2、从事工程施工管理工作三年以上，近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，没有因管理不善造成亏损的情况发生，没有违法乱纪的行为；

3、具有一定的专业技术知识和丰富的管理经验，具有较强的组织和协调能力，有较强的领导能力，具有将企业文化带入项目的能力，有一定的亲和力。

（二）项目经理的产生

项目经理由人力资源部和分公司推荐任命，也可通过竞聘等方式产生。

第八条项目总工程师、副经理、财务负责人的产生

（一）项目总工程师、副经理的产生办法与项目经理相同。

（二）财务负责人由分公司推荐，公司确定。

第九条 项目其他人员由项目班子提出建议，分公司决定；公司员工也可自荐进入项目。

第三章分公司和项目的责任和权利

第十条分公司的责任和权利

（一）根据公司决定委派项目经理、总工、副经理，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书收取项目应缴费用。

（二）协助技术质量部审查、批复项目的施工组织设计和重大施工技术方案，并协同项目实施。

（三）协助公司办理履约保函、预付款保函等相关财务手续。

（四）协同工程管理部核定项目工程预算成本、非生产性开支额度、计划，审批项目部分奖金使用计划。

（五）建立与项目有关的内部生产要素市场，做好调配及协调人力资源、物资设备和部分资金的工作。

（六）按公司管理办法推荐项目工程专业分包单位和劳务分包单位，并报公司审批。

（七）在物资设备部的主持下参与大宗材料的招标工作，推行材料管理风险抵押制度。

（八）根据公司对项目下达的各项指标，对项目进行考核。

（九）对项目质量、项目规范、文化建设、安全生产进行检查和指导。

（十）组织并实施项目风险抵押制，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。

（十一）对不称职的项目经理、总工、副经理、财务负责人有权建议公司予以撤换，对项目其他不称职人员有权直接撤换。

（十二）协助公司纪检监察部门查处工程项目管理中的违法、违规行为。

（十三）项目完工后，分公司应及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并督促项目及时向公司清缴应缴费用和各种物资、设备。

第十一条项目的责任和权利

（一）项目的责任

1、严格执行国家法律、法规及公司各项规章制度，代表公司履行合同，对项目的工期、质量、安全、成本、社会治安综合治理、民工工资等负责；

2、按公司、分公司有关规定及时准确地报送各种报表，自觉接受公司职能部门的领导及业务指导和监

督；若遇重大问题、紧急情况等突发事件应及时报告；

3、全面履行合同，协调与业主、设计单位、监理单位、地方关系，及其它相关单位的关系；

4、按公司规定，在物资设备部的主持下，对项目所有大宗材料实行统一招标采购，确定后的单价一般不变动，如有变动须报公司批准。项目每月将所采购材料及其消耗与设计数量，以报表的形式向物资设备部和工程管理部报告，并在项目进行厂务公开；

5、按公司规定推荐劳务分包单位，经公司批准后确定。分包单项单价经项目测算并报工程管理部审批后与分包单位签订合同。每月对分包单位的工程量结算一次，分包单位所属的民工队伍，每月按实名编制工资表并逐一发放；

6、按目标责任书规定的工资总额，严格控制项目人员工资奖金发放标准；

7、自觉接受公司委派的财务负责人和项目纪检小组的监督检查；

8、项目原则上只能使用公司的设备；若需外租，须报公司审批，并须及时将租赁设备运行和结算情况报物资设备部；

9、按照业主的要求，完成项目的交竣工验收以及竣工资料的编制工作，并向公司报送一份完整的竣工资料及电子文档；

10、自觉接受纪检监察审计部门对项目的审计，在工程竣工验收后一个月内，完成所有债权债务的结算工作，并将财务工作移交到财务部。

（二）项目的权利

1、生产指挥权：对施工组织（大型施工组织除外）、工程进度、技术、质量、安全管理等具有决策权；

2、资金使用权：在项目权限内有资金使用权；

3、分配权：对项目人员薪酬有分配权；

4、人事权：对项目的管理人员和普通职工的聘任和解聘有建议权。

第四章经营目标责任制

第十二条公司对项目实行经营目标责任制，对项目经理实行年薪制。依据工程规模和路基、路面来确定项目经理的年薪标准。

（一）合同净价在5000万元以下的项目，经理年薪：路面4万元/年，路基5万元/年；

（二）合同净价为5000万元～1亿元的项目，经理年薪：路面5万元/年，路基6万元/年；

（三）合同净价为1亿元～1.5亿元的项目，经理年薪：路面6万元/年，路基7万元/年；

（四）合同净价为1.5亿元～2亿元的项目，经理年薪：路面7万元/年，路基8万元/年；

（五）合同净价为2亿元～2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面8万元/年，路基9万元/年；

（六）合同净价在2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面9万元/年，路基10万元/年。

业主和公司指定的专业分包不计入工程总价。

第十三条项目总工、副经理基本年薪按项目经理基薪的0.6～0.8倍计算确定。

第十四条项目经理、总工、副经理在合同工期内，每月按计划月薪的50%～80%发放，剩余部分考核后兑现。合同净价与项目决算收入不一致的，以决算收入为准。

第十五条项目经理目标考核

（一）项目经理按目标责任书进行考核、奖惩。

（二）项目经理中途因工作需要调离项目，由公司对其进行离任审计，其绩效奖励按公司审计结果计算；若因其它原因被公司中途免职或自动离岗、离职的，只领取按基本年薪标准计算的月薪。

第五章风险抵押承包责任制

第十六条参与风险抵押承包的人员原则上为项目经理、总工程师、副经理和部门、工段、场站等负责人（财务除外）。风险抵押金总额为项目经理年薪的10倍；缴纳风险金的比例为：项目经理不低于30%，其他人员比例由项目报公司批准。

在公司与项目签订目标责任书前，项目须将风险金全额缴至财务部。

第十七条项目工程结束后，由审计确定项目盈亏，风险抵押金按下列情况处理：

（一）项目达到“责任书”要求，全部退还风险抵押金本金和利息。

（二）未达到“责任书”要求发生成本亏损（含增亏）的，风险金冲抵亏损。

第十八条项目完成责任书要求后仍有节余或减亏的，公司将节余或减亏金额的40%奖励给项目，但奖励金额不超过风险抵押金总额的3倍。项目根据风险金比例进行分配。如有项目获利大幅超过测算的指标，公司专题研究设特别贡献奖予以奖励。

第六章全承包制

第十九条全承包制适用于工程规模较小、工期短的项目，公司核定上缴综合费后承包给项目，由项目自负盈亏，公司对项目工期、质量、安全、财务等实施监控。

第二十条实行全承包制的项目须向公司缴纳合同净价5%的履约保证金后，公司方与之签订承包合同。

第七章项目成本、合同管理

第二十一条项目中标并签订合同后，公司（分公司）经营部门应在10日内将合同文件、投标预算（光盘）交工程管理部，并将投标过程中的不平衡报价、预算的合同风险等向工程管理部交底。第二十二条工程管理部负责编制标后预算和项目主要经济指标，分公司和项目应予配合。

第二十三条项目应根据公司下达的标后预算编制项目控制指标，按月、季、对项目的成本进行分析核算，并及时报送公司。

第二十四条标后预算一经下达，工程量清单综合单价原则上不予上调，特殊原因确需上调的报公司批准。

第二十五条施工过程中，工程变更设计、索赔通过项目自身努力，取得明显效益的，公司根据效益情况对相关人员进行奖励。业主对项目奖罚由公司决定对相应人员的具体奖罚。

第二十六条项目竣工后，主合同、分包合同统一归档存公司（分公司）工程管理部门。

第二十七条工程结束后，项目应办理各类物资、财产的评估、移交、退场事宜，积极办理工程变更、索赔、终期计量支付、竣工决算及催收工作，安排缺陷责任期内留守人员，并在预算内控制其费用。

第八章项目工程质量管理

第二十八条项目建立质量保证体系，分级管理，层层负责。项目经理为第一责任人，总工和专职质检工程师为第二责任人，项目质检科、工程科、机材科及工段、场、站、点负责人等分别为相关项目工程质量直接（或相关）责任人。

第二十九条项目正式成立后，应制定项目工程质量管理办法，明确相关人员的质量职责，制定质量控制措施和检评细则，尤其要明确对所有相关人员的切实可行的奖罚措施和详细规定。

第三十条项目应根据公司质量管理体系的要求并结合合同技术规范的规定对工程质量进行管理，不得随意降低工程质量标准和擅改施工工艺和流程。

第三十一条项目一旦发生工程质量事故，应坚持按“三不放过”的原则进行处理。事故发生后，项目应立即报知技术质量部，同时严格保护现场，采取有效措施抢救人员和财产，防止事故扩大。直接经济损失在20万元以上或死亡1人以上的质量事故由技术质量部组织调查，分清责任，按有关规定处理。

第三十二条项目工程获得省部级以上质量奖项的，公司将根据具体情况对项目进行3—10万元的奖励。其中项目经理占20%，总工和专职质检工程师各占15%；其他相关人员的奖励由项目班子研究决定。

第三十三条项目如果发生质量事故，责任人赔偿直接经济损失的2%--20%。其中，项目经理承担赔偿额的20%，总工和专职质检工程师各承担15%，其他相关人员承担的比例由项目班子研究决定。与此同时，公司将根据事故的性质和情节对有关人员给予行政处分。

因严重失职等原因造成重大质量事故而触犯刑律的，由司法机关追究其刑事责任。

第三十四条在公司与项目签订的目标责任书中，如对工程质量有特别规定的，从其规定。

第九章工程分包与劳务分包

第三十五条分包单位由公司确定，公司任何员工均可向工程管理部或项目推荐。

项目应将拟选择的分包单位的有效营业执照和资质等级证书复印件、业绩、信誉等证明材料及分包工程测算依据、拟签订合同等报所在分公司，由分公司以文件形式报公司审批。

第三十六条公司确定分包工程单价，审批分包合同。

第三十七条工程分包实行分级核准制度：合同总额在30万元（人民币，下同）以下的，公司授权项目确定；合同总额在30万元（含）至100万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同总额100万元（含）以上的，由公司确定。合同均由项目签订，签订后送一份原件至工程管理部留存。

分公司、项目对同一承包单位所分包的工程，严禁按工程部位、段落等进行肢解分包，违规者一经查实，公司将对相关人员进行严肃处理。

第三十八条工程分包实行部门会签制度：项目起草分包合同，由有权确定合同的单位的工程管理部门牵头，送财务、机材、经营（项目部无）、安全、办公室、纪检监察部门会签，各部门无异议后方与之签订合同，会签表存工程管理部，合同存一份存项目财务科。

第三十九条工程分包实行公示制度：根据本办法第三十二条的规定，合同总金额在100万元以上的在公司本部公示，30万元至100万元的在分公司公示，所有分包合同均应在项目公示。公示内容包括分包人、分包项目名称、单价、数量、金额、工期及履约保证金交纳情况等。公示期不少于七天。公示经办部门为同级工程管理部门。

第四十条合同签订及履行过程中办理收方、结算、借支、领款、领取材料、租用设备等事项应由分

包单位法定代表人办理。如由其他人代办，则应出具书面授权委托书，委托书原件作为合同附件留存项目财务部门，工程、机材等部门各存一份副件备查。

分包工程收方由我方现场管理人员（2人以上）会同承包方负责人（或代理人）现场实际量收，由项目工程部门审核、结算，项目总工复核，相关部门会签，项目经理最终签批，财务部门扣清借支和其它应扣费用后支付（或列入应付帐款）。

第四十一条劳务分包是指项目将某项工程的劳务部分（或包括材料损耗、低值易耗品、周转材料、小型工具等低标的内容）承包给协作单位（或自然人）的一种民事行为。

劳务分包合同的确定权限划分：合同金额10万元以下的，公司授权项目确定；合同金额10万元（含）至30万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同金额30万元（含）以上的，由公司确定。劳务分包的其它事项适用本章相关条款。

第四十二条项目须严格履行生效的分包合同，双方变更、补充、中止或解除合同，必须履行书面手续并按权限报批，口头约定无效。如出现合同纠纷或其它意外情况，应及时向分公司或公司汇报。第四十三条 公司对分包单位和个人实行资信管理，项目和分公司应协助公司此项工作，并主动全面搜集提供分包单位（个人）的相关真实信息。

此项工作由工程管理部经办。

第四十四条 关于工程分包和劳务分包的未尽事宜，一律由项目请示分公司或公司批复。

第十章附则

第四十五条本办法自颁布之日起生效实施，原《工程项目管理办法》即行废止。

第四十六条本办法由工程管理部负责解释，适用于四川川交路桥有限责任公司及其下属

第四篇：工程项目管理办法

工程项目管理办法

1.总则

为了规范工程项目流程，确定项目过程中的关键步骤执行，对工程项目全过程进行控制，保证项目顺利完成，特制定本办法。

2.范围

本办法适用于徐州中矿大华洋通信设备有限公司（徐州华讯科技有限公司）的所有工程项目。

3.职责

3.1 总工程师负责技术、质量总体协调。

3.2 部门主任负责授权项目经理、调配部门资源、监管工程项目进度。3.2 技术总监负责审批技术方案，审核技术协议，解决工程重大技术问题。负责工程项目技术支持和工程质量监督，对项目所有关键步骤监督、审核，负责监督工程资料电子文件的归档。

3.3 项目经理配合销售做好项目启动工作，组建项目组，拟定项目计划，跟踪催办、保证项目顺利实施、验收，并配合销售部和售后服务部做好回款和售后服务工作。

3.4 销售部负责市场调研、分析，签订商务合同、回款，与用户总协调。3.5 采购部负责外购产品寻价、采购。

3.6 生产部负责所需项目工程产品的生产及组装。3.7 质检部负责产品/系统的检验。

3.8 办公室负责投标资料的准备及工程资料的存档。3.9 严格项目启动前的保密工作。

4.工程项目程序流程

见附录1：工程项目流程 4.1 项目启动 4.1.1方案设计

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根据需求信息，事业部指派人员进行现场调研、咨询、编写技术方案和设备清单，报销售经理审核，经技术总监批准后交办。

定稿后的技术方案和设备清单通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。4.1.2 商务招标

根据用户需求信息（招标文件），事业部指派人员编写投标技术文件和设备清单。设备清单报经生产部主任、采购部主任、技术总监、销售经理审核；投标技术文件报经技术总监、销售经理审核，经总工程师批准后，由销售经理负责办理印制、装订。

定稿后的投标书和设备清单由事业部人员通过办公系统发给技术总监、销售经理、总工程师、总经理。

投标书、招标保证金、授权书、企业资质等商务事项由销售经理或销售部指派人员负责。

商务报价由销售经理及总经理确定。讲标、技术答疑等技术事项由事业部负责。

4.1.3合同签订

合同的《技术协议》由销售经理负责组织生产部、采购部、事业部等相关部门人员进行评审，并报技术总监审核，总经理批准。

销售经理负责合同的会签程序及合同签订。事业部负责技术支持。

4.2 项目计划 4.2.1成立项目组

合同正式签订后，由销售经理及时通知事业部。由销售经理会同事业部主任、技术总监协商，确定项目经理，调配部门资源组建项目组，报副总批准后生效。4.2.2 合同评审

合同正式签订后，由销售经理负责组织项目经理、生产部主任、采购部主任、销售经理、财务部等相关人员进行合同评审，对合同清单各项内容（包括附件项）评审确定，填写《合同评审单》。

销售经理将《合同评审表》报办公室，由办公室上传至项目管理系统中。

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销售经理负责将合同清单、技术协议上传至项目管理系统中。办公室负责对上传清单进行审查。

由项目经理根据上传的合同清单及评审结果，负责编制《合同设备明细清单》并及时下发《项目生产任务单》、《项目采购任务单》。《合同设备明细清单》的明细由项目经理及时录入公司项目管理系统，事业部主任提交后生效。4.2.3 项目计划

项目经理负责编制《项目计划》，必要时可组织财务部、生产部、采购部、质检部、销售承包商务人员等项目干系人进行评审，由事业部主任审核、副总经理批准。

《项目计划》电子稿由项目经理负责及时上传至项目管理系统。

4.2.4 项目启动会议

项目经理制定会议日程，组织召开项目启动会议。形成《会议纪要》，并通过办公系统上报销售经理、部门经理、技术总监、总工程师、总经理。4.2.5项目进度计划

项目经理负责组织编制《项目进度计划》，并组织项目组成员进行评审。评审后报部门经理、技术总监、总工程师。4.3 项目实施 4.3.1生产准备

项目经理下发《项目生产任务单》（交仓库、交生产部）、《项目采购任务单》（交供应部）。

项目经理按照《项目计划》及《项目生产任务单》、《项目采购任务单》的要求，监督、检查项目设备的采购、生产情况。4.3.2设备（质检）联试

质检部负责项目设备、产品（软件）的检验。设备、产品（软件）的性能可委托项目经理负责组织检验，质检部进行监督、签字确认，填写《产品检验记录》。

系统联试工作由项目经理负责组织，并进行系统性能检验，《系统联调记录》由项目经理审核，技术总监签字确认。

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项目经理组织项目出库评审会，评审项目设备、产品是否满足出库要求，评审结果经过，技术总监审核，总工程师批准后，才能办理出库手续。4.3.3送货验收

项目经理与甲方协商，确定送货时间。若需要派车送货，由项目经理提前办理《派车申请单》，报行政副总经理批准，交仓库物流负责人实施。

项目经理根据合同清单办理出库手续，并负责编制《设备到货验收清单》，用于设备到货验收。《设备到货验收清单》必经销售经理审核签字确认，才可发货。

项目经理负责组织送货、设备验收，销售经理负责协调。签订《设备到货验收清单》四份原件，两份交于需方验收单位，一份交于项目经理处，一份交于办公室存档。4.3.4项目施工

项目经理与甲方项目经理协商制定《项目施工组织方案》，并会签。报甲方项目经理、部门经理、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理与甲方项目经理签订《开工报告》二份原件，双方各保留一份。项目经理按照《项目计划》和《项目进度计划》进行周期检查，形成《项目进度报告》，报甲方项目经理、部门经理、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理在施工过程中周期性（项目经理按工程情况设定）组织项目组会议，形成《会议纪要》*，并上报部门主任、技术总监、销售经理、总工程师。

项目经理负责编制《测试计划》*并组织现场测试，填写《现场测试记录》*二份原件，与甲方项目经理双方签字认可。双方各保留一份。

在施工过程中遇到甲方不配合、变更调换产品、增加产品或其他影响施工进度等重大问题，项目经理现场无法协调解决，与销售经理汇报，进行沟通并组织评审解决。

项目经理与甲方项目经理协商制定《培训计划》，组织项目培训。填写《培训记录表》，一式两份，双方各保留一份。

项目组成员填写《施工日志》、《项目进度报告》、《工程小结》、《用户意见反馈表》按照部门要求及时汇报。

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4.3.5项目开通

项目经理与甲方项目经理签订《开通（竣工）报告》，一式两份，双方各保留一份。并提交《项目验收申请》。

*填写《现场试运行记录》，双方签字认可，各保留一份。

4.3.6项目验收

项目经理负责整理与项目工程验收有关的所有文档资料，在《开通（竣工）报告》签字后一个月内完成，组织工程项目验收，销售经理协调。签订《项目验收报告》四份，两份交于需方验收单位，一份交于项目经理处，一份交于办公室存档。4.4 项目总评 4.4.1资料归档

项目开通（验收后），项目经理负责整理项目工程范围内形成的各项文件材料，汇总到技术总监审阅后交办公室存档。

项目的开通（验收）日期及时在项目管理系统中更新。

4.4.2项目总结

事业部主任负责按照公司工程项目考核的要求，组织项目总结评价会，每月举行一次。对上月完成的项目进行评价，对项目组人员进行考评，考核评价结果交财务及事业部主任保存。

5.项目变更

项目如需变更，由销售经理或项目经理组织相关人员进行评审，并形成《合同评审单》或《合同变更单》，评审人员明确职责签字认可，经总经理审批后生效。《合同评审单》由评审组织人交办公室上传至项目管理系统中

在进度计划基线内的变更，项目经理确认执行，报甲方、部门经理、技术总监、销售经理。

影响项目计划时间变更，项目经理组织评审，报CCB批准后实施。设备、方案等变更，项目经理组织评审会，报CCB批准后实施。项目经理根据批准后的变更，相应调整计划。

6.项目返回

项目由于甲方要求或某种原因返回，返回产品由质检部检验，填写《项

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目现场返回物品检验单》，合格品办理入库手续。如不合格，转交售后服务部处理，并追查责任。同时如需更换，按“项目变更”流程实施。

7.相关文件

参见附件，要求按标准格式执行。《设备清单》 《技术协议》

《项目实施服务说明书》* 《合同设备明细清单》 《项目生产任务单》 《项目采购任务单》 《项目计划》 《施工方案》 《会议纪要》* 《产品组装过程记录表》 《产品检验记录》* 《系统联试记录》* 《变更评审单》 《出库评审单》 《设备到货验收清单》 《开工报告》 《施工日志》 《项目进度报告》 《用户反馈意见表》 《现场测试记录》* 《培训计划》、《培训记录》 《开通（竣工）报告》 《项目验收申请》

《系统设备配置(安装位置)表》《系统验收报告》

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《项目评测报告》 《项目情况表》

《项目现场返回物品检验单》

徐州中矿大华洋通信设备有限公司

2009-03-01

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第五篇：会费收取标准及管理办法

XXXXXXXXXXX协会 《会费收取标准及管理办法》

第一条 根据国务院《社会团体登记管理条例》和民政部、财政部《关于调整社会团体会费政策等有关问题的通知》及《XXXXXXXXX协会章程》的规定，为保证行业协会履行职责具有稳定的经费来源，特制定本办法。

第二条 本办法适用于XXXXX协会(以下简称本协会)所有会员。第三条 本协会会员向协会缴纳会费的基本原则是按时、足额缴纳会费。

第四条 本协会会议缴纳会费的标准为一：

1、副理事长单位：30000元/年

2、常务理事单位：10000元/年

3、理事单位：5000元/年

4、普通会员单位：2000元/年 第五条 经费用途

1、资料、报刊编制印刷费用

2、行业调研、咨询费用

3、（常务）理事会会议费用

4、培训、考察、讲学费用

5、表彰先进和成果奖励费用

6、出版信息费用

7、财政上缴费用

8、工作人员工资及其他费用

第六条 会费标准根据协会职能的落实、业务量的调整、物价指数的变化等因素，按程序进行适当调整。

第七条 会员缴纳会费的时间为每年的3月末以前。

第八条 本协会会费使用原则是：严格按本办法第五条的规定执行。并应合理核定，预算控制，审计监督。

第九条 会员缴纳会费由本协会秘书处收取，开具“社会团体会费统一收据”。

第十条 本协会对未按照规定交纳会费的会员，可采取以下措施：

（一）限期缴纳会费

（二）予以通报

（三）限制其行使《XXXXXXXX协会章程》第十条的部分权利。

（四）一年不缴纳会费的，视同自动退会。

第十一条 本协会会费实行预算管理，每年会费开支预算由理事长提出，经常务理事会审批。

第十二条 会费的收支情况，应按时向理事会报告。支出应由理事会审议通过。

第十三条 本协会秘书处负责会费的日常使用管理和监督，应在严格执行财务制度和预算的前提下，厉行节约，加强费用使用管理、监督和控制。

第十四条 本办法的解释权属XXXXXXXXXXX协会。第十五条 本“办法”经会员大会通过之日起生效。