资本战略5篇

第一篇：资本战略

中国资本市场的深层问题与和君创业的战略选择

中国资本市场的深层问题与和君创业的战略选择 和君创业研究咨询有限公司董事长 2001年5月30日 证券时报

一、从马克思的资本运动范式谈起：G-W-G' 马克思在《资本论》中把工业社会的企业资本运动过程抽象为下列范式： G-W-G' G'-G =M 其中，G为投入货币，W为商品，G'为产出货币。若G' > G，则M为剩余价值，亦即企业利润；若G' < G，则M为负值，企业亏损。

上述范式反映的是：企业投入货币，购买生产要素，然后通过产销活动实现商品生产和销售，最后回收货币的资本运动过程。这一范式，以高度抽象的形式科学地揭示了剩余价值的生产过程。实践在发展，从今天发展了的情况来看，这一范式没有涵纳当代企业资本运动的全部内容： 首先，它仅仅反映了企业内部的资本投入与产出的循环关系，而在现代资本市场机制下，企业的资本运动在更大的规模上表现为社会性资本供给与企业产出效率之间的循环。不反映后一种循环的资本运动范式，不能很好地解释现代企业的资本事实。

其次，在G-W-G'范式中，企业的资本供给是“不假外求”的，是作为资本运动的前提而给定的。而事实上，在企业现实的资本运动过程中，资本供给是随机的、变化的和不确定的，甚至于是兴亡悠关的和致命的。

再次，在G-W-G'范式中，仅需要作业效率和适销对路即可保证企业资本运动完成良性循环，即实现G' >G。而现代资本运动要求于企业组织的，远不止于生产作业效率和适销对路。现代资本运动对企业组织的要求是全方位的系统能力。

二、现代企业的资本运动范式：G-O-G' 借鉴马克思的范式表达，现代资本市场机制下企业的资本运动范式可抽象如下： G-O-G' 其中，G为货币或曰资本，O为Organization（企业组织），在我们的论题里即上市公司，G'为产出的货币或曰资本。

这一范式反映的是：现代资本市场机制下，资本进入企业组织，企业组织生产出增量资本，然后完成企业资本循环的资本运动过程。很显然，这一范式引导我们不仅仅关心企业内部的投入与产出的价值循环，而且还关心资本市场与企业组织之间的资本循环。

媒体名称:证券时报 作者:王明夫 刊载时间：[2005-04-13] 在G-O-G'范式下，资本运动要实现G' >G的良性循环，其核心机制存在于O，即存在于企业组织，亦谓企业组织必须是有效率的。在这里，组织效率不止于是一个作业管理概念，其意旨更类似于亚当•斯密“看不见的手”和帕累托最优理论下的效率概念。组织效率是现代资本运动的核心与枢纽！

我们认为，在G-O-G'范式下的组织效率，应该至少涵纳四种内容：

（1）作业效率。举如：每2分钟下线一辆汽车的效率、12小时之内完成异域资金调度的效率、开一个碰头会即协调完毕部门之间冲突的效率、处理客户投诉的效率等等，不胜枚举。（2）配置效率。企业内部也存在资源配置问题，现代企业理论明确地把这些问题称作内部资本市场。中国上市公司里，配置失效的典型现象是：把有限的资本分散使用的盲目多元化，导致业务拼盘里的每一项业务都缺乏经济性和竞争力，组织整体因此而缺效。

（3）内部均衡效率。内部均衡意味着企业流程中没有“瓶颈”，或者借用管理学中那个著名的“木桶短板原理”的寓喻，内部均衡效率意味着既没有短板导致的缺漏，也没有长板凸出的过剩。一个缺乏内部均衡效率的典型例子是：某汽车公司，依20万辆的规模建生产能力，配套能力却是30万辆，而其营销系统的销售能力却只有8万辆，最后的结果是设备闲置，财务不堪负累。现实中，企业的配置效率和内部均衡效率，因应各个企业的组织个性和技术经济特点而有不同要求。配置和内部均衡失效的存在，更多的时候是隐性的，像上面举例中那么显而易见的现象，应不多见。

（4）创新效率。创新效率不止于是创造新技术、新产品、新服务，创新效率还在于识别和把握机会，组织资源，创造新的商业模式，为企业拓展新的成长空间，亦即把资源和机会转化为企业现实成长的效率。

三、中国资本市场的深层问题和上市公司的经营生态

一个健康和有效率的资本市场，其资本运动应该能够形成在G' >G条件下的G-O-G'持续循环。中国资本市场和上市公司的突出问题是：资本运动的G-O-G'循环不能得以良性展开，扭曲心态下毫无节制的融资圈钱活动驱动大量的资本进入O（上市公司）并在O中沉没，而没有能够产出G' >G的效果。

O的问题是中国资本市场的深层问题：

1、O处在错误的结构之中。上市公司老总们普遍感到“经营环境”差，经营环境差的深层次原因是结构上的错误。

首先是市场结构的错误。这里的市场结构是产业组织理论中的“结构-行为-绩效”范式（SCP）中的结构。中国多数产业的市场结构都处在过度竞争状态：产业过度进入，产品不能在成本之上的价格出清，厂商低水平恶性竞争，市场秩序混乱，产业在整体上缺乏效率。譬如家电业、平板玻璃业。

其次是资源结构的错误。经济资源呈无效率状态的刚性分布，不能根据效率的要求实现流动组合，背离经济学上的均衡要求。资源配置缺乏经济性，一方面是大量的资源流向并滞留在弱效体制和无能主体里，另一方面是有效体制和高能企业家得不到正常的资源供给。

2、O缺乏系统能力。现代企业资本运动以G-O-G'范式进行，它的核心机制在于O，它要求于O的是全方位的系统能力，而不仅仅是局部能力或环节上的能力（比如营销能力）。在中国资本市场，O的普遍现实是：战略错位、功能缺效、配置效率缺乏起码的经济性、内部均衡效率远不能实现。由于企业家（经营者）能力不到位，O既不能准确地识别和把握机会，也不能有效地获取、组织和调度资源，企业适应环境变迁的能力很弱，创新效率低下。由于管理落后，大量的O甚至于连作业意义上的组织运行效率都达不到起码的要求。结果是，大量的O既没有能力识别和选择“做正确的事”，也没有能力“正确地做事”。

中国上市公司现实的经营生态不过是上述O问题的反映。作为结构错误和能力缺位的一种必然结果，中国上市公司经营运作中的普遍生态便是：在错误的结构中，错误地做着错误的事情！错上加错再加错，并没有出现“负负得正”的奇迹。我们所看到的现实是：一个又一个的O成为中国股市上吞噬资本的“百慕大三角”，无节制的圈钱融资和资本流入，就变成为无节制的资本沉没。一个健康和有效的资本市场所要求的G' >G的G-O-G'可持续资本循环，并没有在中国资本市场上被普遍看到。人们看到更多的是，一个又一个的O在用完资本大餐之后的衰退命运。

四、解决之道与和君创业的战略

就方向而言，解决之道是显而易见的：以改进组织效率为目标，第一、改变结构；第二、提升O的系统能力。改变结构，一方面需要重组存量；另一方面则需要引导增量。政府和企业都必须围绕存量重组和增量导向来设计制度、出台政策和选择战略。提升O的系统能力，需要在上市公司里发动一场管理革命，完成对上市公司的战略重建和管理再造。

基于以上理解，上市公司战略选择的制高点应该是：改良结构与强化能力。

为了改变结构，政府应该做很多事情，包括出台有关宏观政策和从根本上变革体制与制度（待有时间可另文展开讨论）。但企业组织（产业中的厂商）不是结构的被动接受者，它在结构变迁中是能动的。从企业（上市公司）经营决策的意义上看，强势公司以市场化的方式，通过竞争和并购重组，实施产业整合战略，是改良结构的现实途径。

正是从这个意义上我们说，培植核心能力和选择产业整合战略的上市公司是大智大勇的，而以散点投资方式去追逐热点高科技项目的上市公司则是危险的。后者所反映出来的是：经营者没有识别机会与陷阱的能力，在企业没有战略的情况下，上市公司的投资决策演变成了新新人类式的追赶时尚。科技股热误导股市上的资本流向和上市公司的资金投向，造成大量资本沉没，其因即在于此。

我们的看法是，改变结构的努力，比追逐科技热点，会更有价值。有志向的上市公司，应该致力于营造主业的强势竞争力，拉大与弱势企业的落差，或者竞争以压倒，或者并购以整合，然后寡占市场，领导产业升级换代。现阶段，中国产业的机会，大莫过于如此。

改变结构，迫切呼唤高水准的投资银行业。一方面，投资银行的并购重组业务是存量重组过程中最重要的驱动力量和智力支持；另一方面，投资银行的承销发行和金融创新业务，又能为强势公司大手笔导入增量资本，为产业整合提供强有力的资本杠杆。遗憾的是，当前的中国投资银行业，依然还停留在低级公关和不分客户素质有生意就做的低级阶段。中国投资银行业必须尽快走出这个阶段，转而以高屋建瓴的智慧、以高智能含量的方案设计和长袖善舞的资本运作，去驱动产业整合和结构变迁。中国投资银行业的制高点，即在于此。

资本运动以G-O-G'范式进行，它要求于上市公司的是企业的系统能力，而不是局部或环节上的能力。许多高科技企业十分正确地强调了产品的技术含量、高附加值和适销对路，但当这一切都实现了之后，企业依然没能走上长久兴旺的道路；而更多的中国公司，或者得益于机遇或产品，或者成功于品牌运作和营销为主，曾经的兴旺甚至于辉煌，最终也没能逃脱衰败的命运。凡此种种，皆因企业缺乏系统能力。

提升中国上市公司的系统能力，必须依照组织效率的要求对公司进行全面的战略重建和管理再造。在此过程中，各种先进的西方管理理论、技术和方法都应该学习，譬如BCG矩阵、SWOT分析、结构扁平化、学习型组织、BPR、ERP、CRM、精益制造、灵捷生产、博弈决策等等，等等。但根据我们的经验，中国企业的问题更需要用“中医疗法”去辨证施治和调经理气。

我们的观点是，中国上市公司迫切需要端正二个认识、完成五大重建：重建企业家（或经营者）的知识结构和能力、重建企业理念、重建核心能力、重建业务结构和资产结构、重建组织功能。改进企业的系统能力，迫切呼唤高水准的而且是本土化的管理咨询业。中国的管理咨询业，不能仅仅立足于改进作业意义上的组织运行效率，而更需要致力于：造就一代职业经理人、全面革新中国商文化、发动中国企业的管理革命、对中国企业进行全面的战略重建和管理再造。中国管理咨询业的制高点，即在于此。

基于上述理解，和君创业的使命与战略是：立足于投资银行业和管理咨询业的制高点，以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力，为中国企业提供基于战略的资本运作、结构重组和管理改进方案，推动中国企业实现管理升级和能力提升，为提高中国企业组织的作业效率、配置效率、内部均衡效率和创新效率作出贡献。

第二篇：战略与资本顾问协议书

企业战略与资本顾问

协 议 书（草稿）

二0一五年十一月

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甲方: 住所： 法定代表人： 业务联系人： 电话：

乙方：

住所： 法定代表人： 业务联系人： 电话：

鉴于：甲方基本情况及需求介绍：

乙方是一家擅长战略管理咨询、资本市场运作，并与各类金融机构、投资公司有广泛联系和深度合作的专业性顾问公司，致力于为各类企业提供发展战略、引入战略投资者、股份制改造、资产重组、资本运作(融资、上市培育、收购兼并等)一系列综合服务，具有良好信誉和专业经验，并拥有广泛的行业资源。

甲、乙双方本着真诚合作、平等互利、发展共赢的原则，经双方友好协商，现就合作事宜达成以下共识：

一、合作内容及方式

（一）甲方聘请乙方为“企业战略与资本顾问”，具体工作包括三个部分：

1、项目尽职调查部分：通过客观调查，帮助甲方了解其真实的管理、资产与业务状况，发现及解决问题。本部分，由乙方牵头协调律师、会计师事务所等第三方中介机构共同进行，并出具《尽调报告》，工作时间约一个月。

2、战略管理咨询部分：乙方根据甲方的实际情况，从建立健全法人治理结构、建立现代企业制度的高度梳理及规划公司的内控体系、业务流程及发展路径

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等，包括企业文化、公关策划、人才战略、组织机制、资产运营组合方案等。乙方出具《企业诊断与管理咨询方案》，工作时间约二个月。

3、设计资本运作方案及参与执行部分：根据甲方战略发展目标，提出甲方资本运营的途径、基本框架和思路；为甲方在本行业、相关产业诸领域的投资开展必要的资产重组、剥离整合、兼并收购行动，培育新的投资项目、培养未来可分拆上市的资产等提出建议和总体策划，协助寻找合适的战略合作伙伴等。即根据甲方需要，乙方帮助公司量身定制一系列资本运作方案，包括引进战略投资人、融资、股改、资产证券化、发行基金产品、推荐优质券商、IPO或挂牌辅导等。乙方根据情况，出具《专项运作方案》，工作时间根据具体情况确定。

(二)乙方组成项目小组(均为持牌执业人士)项目负责人： 项目小组组长：

项目小组成员（包括投行、注会、律师、基金经理等）：

1、甲方可对乙方项目小组成员的专业资质进行背景调查及把关。

2、项目小组代表乙方全权、独立开展工作，其拟定的工作方案经甲方认可后视为达成目标。在后期实施阶段，双方可依据《项目实施进度表》有序推进，为达到及强化效果，甲方可以授权乙方进行项目监管，参与布置任务、检查进度、评估及验收等。

二、顾问费用及支付

1、甲方聘用乙方作为“企业战略与资本顾问”，乙方的基本服务费用为人民币 万元（收费方式采取分段按进度收取的方式，即第一部分尽调 万元；第二部分管理咨询规划 万元；第三部分资本运作项目，按乙方参与的具体内容或科目协商并收取相关费用，收费标准参照但不得高于同行业水平。

2、费用支付：

（1）本协议书生效后五日内支付第一部分费用的50%，《尽职调查报告》完成后五个工作日内支付完第一部分的全部费用。

（2）项目工作组开展第二部分工作后的五日内支付第二部分费用的50%，《管理咨询诊断及发展规划》方案完成后五个工作日内支付完第二部分的全部费用。

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（3）第三部分按进度、按行业规范收取相关费用：

如涉及融资，则乙方按所募集资金总额的2%向甲方另外收取融资服务费，并由甲方在每次募集资金到位后五日内支付给乙方；如涉及成立基金产品管理运营，则乙方可按基金总额的2%收取管理费（成立后5个工作日一次性提取），管理运营则按基金盈利总额（或相对市场价格节约成本总额）的20%收取盈利提成（按标准会计或约定清算日完成分配）。

（4）由于甲方需要而从本协议书项目所延伸出来的其他专业服务另行收费，具体条款由双方适时签订补充协议确定。

（5）乙方因本项目需要而发生的差旅食宿费用由甲方直接承担，但乙方须事先提出并获甲方确认。

三、双方的义务与权利

（一）甲方的义务与权利

1、根据乙方的要求及时提供乙方工作所需的资料和信息，并保证有关资料和信息全面、真实、准确、详尽。并对其所提供的全部资料的真实性、合法性和完整性承担责任。

2、在乙方工作期间，为乙方提供必要的工作条件和工作便利，包括（但不限于）甲方有关人员的配合、当地政府、上级单位及有关部门的协调等。

3、按本协议书相关条款约定按时向乙方支付费用。

4、对乙方提供的专业意见及建议予以充分尊重，及时反馈，并对乙方能更好地提供专业服务而提出的合理要求和建议予以积极配合。

5、审议、确认乙方提供的工作计划、差旅费预算等需要甲方确认的文件、事项。

6、对乙方的所有正式项目成果及相关的建议、方案之文本拥有最终的选择权、决定权和执行权。

（二）乙方的义务与权利

1、乙方须以行业公认的业务标准、道德规范和勤勉尽责的专业态度，遵循国家有关法律法规，防范和规避各种风险，维护甲方利益，利用自身广泛的、尤其是与本项目有关的人脉资源，为甲方整体战略提升、各种途径的有效资本运作、特别是尽快实现甲方公开上市或挂牌提供高质量的专业顾问服务。

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2、为本项目配备符合工作需要和要求的项目工作小组，在充分调查、分析和与甲方有关领导、专业人员及相关政府部门充分沟通的基础上，制定出符合本顾问项目要求的、切实可行的方案，并在获甲方认可后予以实施。

四、保密与有效期约定

1、双方均应当对本协议的内容及根据本协议从对方取得的资料与信息予以保密，并不得向任何无关第三方披露本协议的内容，但一方为进行本协议项下的工作任务或约定交易而向其聘请的中介机构进行的披露，或者一方为履行审批手续而向主管部门进行的披露除外（此时披露方应当确保接受信息披露一方履行保密义务）。

2、甲方对乙方提供的专业性意见、建议和方案，尤其是各项分析资料等负有保密业务，未经乙方同意（书面确认）不能提供或传播给与本协议无关的任何第三方。

3、本协议签订之日起的24个月内为协议有效期。在协议有效期内，如乙方所提出的资本运作方案（如资产重组）得到甲方确认，但实施时间超过上述有效期限，则本协议的有效期将自动延长至方案实施完毕之日止。

4、甲方同意，在本协议的有效期内，未经乙方书面同意，甲方不得就本协议指向标的或所涉及的内容引进新的第三方顾问机构，并与乙方产生同业竞争关系。

五、违约责任

1、本协议签订生效后，双方均应严格履行协议约定的义务，任何一方不履行本协议所约定的义务的，均视为违约，违约一方应当按照本协议或所适用法律的规定承担相应的违约责任，赔偿非违约方因此而遭受的全部损失（包括直接损失及间接损失）以及因主张权利而支付的合理费用（如律师费）。同时，一方违约的，在法律允许的情况下，非违约方还有权强制要求违约方继续履行本协议约定的义务。

2、在违约难以计量的情况下，违约方须向守约方支付的违约金不得少于 万元。

3、违约金在违约事实清楚或得到第三方见证的情况下，违约一方须在5个工作日内给予支付，否则，守约方有权要求双倍索赔。

六、修改和终止

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1、本协议的任何修改和补充必须经双方达成书面补充协议为准。

2、有下列情况之一，本协议书即告终止：（1）本协议已按约定条件得到履行。（2）双方协商同意终止本协议。

七、其它

1、本协议自双方签字、盖章之日起生效。

2、执行本协议书过程中如双方发生争议应协商解决，协商不成时任何一方均可向有管辖权的仲裁机构或人民法院申请仲裁及提起诉讼。

3、本协议书一式四份，双方各执两份，均具同等法律效力。与本协议有关的任何补充协议或备忘录均与本协议书具有同等法律效力。

附件： 甲方、乙方的证照、专业资质复印件

甲方法定代表人（公章）：

签署日期： 签署日期：

协议签订地： 市 区

乙方法定代表人（公章）：

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第三篇：投资公司与资本公司战略合作框架协议

战略合作框架协议

北京***投资有限公司（以下简称“甲方”）与**资本（以下简称“乙方”），本着诚实、公平、自愿原则，达成以下内容的战略合作框架协议（以下简称“本协议”），以资双方信守。

第一条合同双方当事人

甲方：北京**投资有限公司

乙方：**资本

第二条合作事项

2.1 甲、乙双方在节能企业融资投资方面开展合作。甲方在中国境内寻找优质节能企业（以下简称“企业”）融资及上市项目，并推荐给乙方。乙方从甲方推荐的企业中挑选合适的企业，并在甲方的协作下，与企业建立沟通，洽谈股权投资事宜。

2.2 在不造成负面影响和利益损失的前提下，甲、乙双方可在各自网站及宣传资料上使用对方的公司名称和标志。

第三条相关费用和报酬

3.1 甲乙双方在展开本协议约定的合作时，各自发生的费用由各自负担。

3.2 甲方按本合同规定为乙方推荐企业后，且该推荐企业与乙方完成股权投融资之后，甲方可获得服务报酬。报酬支付方、支付金额以及支付方式由具体项目的相关各方另行约定。相关各方包括但不限于甲方、乙方、节能企业。

第四条甲方的权利和义务

4.1 甲方通过培训、行业渠道、或其他合法渠道搜集优质节能企业融资与上市项目。

4.2 甲方应将自己所获悉的推荐商家的相关情况如实告知乙方，并可协助乙方提供相关的沟通、协调。/

34.3 甲方向乙方提供的项目，甲方有权与乙方一同参与项目调查，投资分析、投资模型设计等一系列工作。

4.4 甲方有权了解乙方与企业洽谈的进展阶段。

4.5 在不损害乙方利益和名誉的前提上，甲方可以在其网站和宣传材料上使用乙方的公司名称和标志。

第五条乙方的权利和义务

5.1 乙方有权了解甲方推荐商家的真实信息、情况等。

5.2 乙方有权要求甲方提供所推荐商家的背景资料等。

5.3 在不损害甲方利益和名誉的前提上，乙方可以在其网站和宣传材料上使用乙方的公司名称和标志。

第六条保密义务

6.1 甲方承诺对在签订、履行本协议过程中所知悉的、与本协议有关的乙方的商业信息进行保密。同时，乙方对在签订、履行本协议过程中所知悉的甲方和甲方所推荐的企业的商业信息进行保密。但下列商业信息除外：

(1)在签署本协议之前，商业信息已经公开或能从公开领域获得；

(2)非因乙方或甲方的行为、疏忽或责任，而在本协议签署之后，商业信息已经公开或能从公开领域获得；

(3)在本协议签署后，由经授权的第三人合法透露给乙方或甲方的商业信息。

第七条纠纷解决

7.1 凡因本协议引起的或与本协议有关的任何争议，双方一致同意提交甲方住所地有管辖权的人民法院以诉讼方式解决。

第八条其他

8.1 本协议未尽事宜，甲乙双方应另行协商后签订补充协议。该补充协议作为本协议的组成部分，与本协议具有同等法律效力。

8.2 本协议有效期限为二年。在本协议有效期限届满前三十日内，经双方书面同/

3意，本协议的有效期限可延长二年，此后依此类推。

8.3 本协议是甲乙双方合作的框架协议。具体项目的合作协议，以具体项目的单独约定为准。

8.4 本合同自甲方法定代表人(或其授权代表)签字或加盖单位公章（或合同专用章）、乙方签字之日起生效。本合同一式二份，甲乙双方各持一份，具有同等效力。

甲方：北京**投资有限公司(盖章)

法定代表人（或授权代表）:

日期：

乙方：**资本

法人代表（或授权代表）：

日期：/ 3

第四篇：营销构思资本营销导向战略的三维透视

营销构思资本营销导向战略的三维透视

武汉大学的邓江教授在《市场深化中的企业营销大战略构思》一文中通过总结分析近百年来企业营销实践的发展历程和企业营销思维模式的演进，好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com提出一种以资本营销为导向的企业营销大战略，它包括企业运营的三个层次：其核心决策层是资本运营管理，中间层是资产运营管理，基层是商品或服务的营销管理。笔者认为这一大战略是市场不断深化中的企业营销活动日益立体化、综合化和多元化的表现和要求，也是营销理论发展深化的必然结果，因而是符合历史逻辑和理论逻辑的。同时笔者也认为对这一大战略的认识还有待进一步具体、深化和发展。本文试图从市场深化出发，从三个角度对这一大战略进行分析透视。

一、大战略透视之一：营销观念

营销观念是指导整个企业经营活动的思想观念，企业内部各职能部让都应贯彻执行。尤其是对于企业营销战略来说，如何从宏观上深刻认识和把握企业营销战略所涉及到的重大问题就显得更为关键了。

一对于企业竞争优势的认识。目前，学术界对于应该奉行核心能力战略还是以市场驱动作为行动指南从而取得企业竞争优势还颇有争议。不少学者认为核心能力是企业战略的中心主题，是战略形成中层次最高、最持久的单位，企业只有培养并充分利用自已的核心能力才能取得竞争优势。而有的学者认为只有“市场驱动”的企业才能取得竞争优势。核心能力理论是年代初在美国兴起的，按其最早提出者普拉哈拉德的理解，核心能力是企业长期运营形成的开发独特产品、独特技术和独特营销的能力。其要点：⒈核心能力的载体是企业整体。⒉核心能力是从企业成长历程中积累的，而不是通过市场交易可获得的；⒊具有整体性、协调性、是隐性的而不是显性的；⒋是其他企业难以模仿的；⒌从企业用户角度来看，是企业产品或服务带给消费者独特的价值和利益。而“市场驱动”则从市场需求出发，以顾客满意度为核心开展企业的各项活动。本文认为，以资本的流动规律来看，只有将核心能力战略和市场驱动观念有机结合才能获得长期稳定的竞争优势。核心能力战略主要是内向，“市场驱动”主要是外向的，只有将二者有机结合才能做到知己知彼百战不殆；只有从资本经营出发，解决企业生存和发展的根

本性问题，才能在市场竞争中保持优势并向消费者提供适当的产品。

二营销价值观。营销价值观就是对“企为是什么”、“企业是干什么的”的认识和态度。这集中体现在营销主体企业对自身与消费者、竞争者、内部员工和政府等利益相关者之间关系的认识上。目前，“顾客就是上帝”、战略、战略等营销观念被企业界和理论界炒得火热，这对从传统体制中走出来的我国企业来说无疑有着深刻的启示意义。然而，这些观念也受到了来自现实和逻辑的双重挑战。在市场日益深化的现实生活中，出现了以消费者为中心营销策略往往得不到消费者的认可即所谓的“营销失效”现象；在逻辑上，这些观念也存在着固有的缺陷：⒈资本的本性就是要追求利润的最大化，作为资本支配者的企业怎么可能真正把消费者当作上帝？⒉消费者往往无法正确表达自己的潜在消费欲望，尤其是高科技产品的用户甚至不知道自己的消费欲望，这需要企业来创造需求、引导消费；⒊消费者的某些需求与社会文明及公益目标是相冲突的。实际上，企业既不可能奉行顾客导向，也不可能奉行企业导向。从资本经营角度看，作为资本支配者和控制者的企业既要追求利润最大化目标，又要处理好与利益相关者的关系，才能实现其长远利益，企业与其利益相关者是多重动态博弈的复杂关系，还会受市场结构、所处行业性质等客观环

境的影响。例如集团的经营宗旨是：“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，较好地体现了企业的营销价值观。年，营销学泰斗菲利普·科特勒提出了跨世纪的市场营销新观念——整体市场营销，他认为，从长远利益出发，企业的市场营销应囊括构成内外部环境的所有重要行为者，即供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒和一般公众，这种营销观念实际上是对关系营销、内部营销、整合营销、社会市场营销观念进行整合的结果，有着深刻的启迪意义，可惜理论界和企业界并未足够重视这一新发展，如前面的分析，以资本营销导向战略正是把这一观念作为其营销观念的。

三对自身资源结构的认识。企业营销战略的运用总是以一定企业资源结构为基础并不断优化其资源结构。企业资源可分为有形资产与无形资产有机结合，以无形资产为主的市场营销。具体说来，重视科研投入提高的科技含量并带动产品的创新；提高服务、品牌价值在产品价值中的含量；重视人力资本，不断吸收、培养、重用优秀人才；注重创造需求、引导消费，占有市场主导权等；这种市场营销观念已经在世界范围内风起云涌，逐步形成和发展了设计营销、形象营销、服务营销、名牌营销四大基本模式，以及从中

演变发展了文化营销、公关营销、直复营销、基准营销四大衍生模式。

四企业的市场定位。市场定位是企业营销战略的核心，不仅主导了市场营销战术组合的创新重组，而且主导了企业生产经营方式和内部管理方式的创新重组，渗透了企业运营的整个过程，以资本营销为导向的营销战略将消费者导向、竞争者导向和自身资源优势相结合时行市场定位，也就是将资

本运动和市场竞争相结合。

二、大战略透视之二：业务运营

企业的业务运营是资本营销导向战略的实践操作层，为了实现企业资本最大限度的增值，通过资本市场化运动，将企业控制和支配的配置到回报率高的产业和地区，从而实现企业业务结构的优化和资源结构的优化，最终以适当的产品或服务的实体形式推向目标市场，这些主要包括：

一调整企业产品结构，使企业的产业结构和产品结构更趋合理和有竞争力。纵观世界各国企业的发展史，多元化已成为企业成长的普遍方式之一，尤其对大企业来讲更是如此。相对于发达国家而言，我国企业的多元化程度还很低。集团、海尔集团等选择多元化经营取得了较大成功，这对我国企业尤其是大企业具有较强的示范意义。⒈对于具体的某个企业来说是否要选择多元化需考虑的因素有：一要国的市场化程度，我们发现，企业多元化程度与市场发达程度存在反比关系；二企业原行业的特性，一些如化工、电器等行业似乎等行业似乎天生就是多元化的，而电脑、汽车、飞机等技术结构收敛型的行业则不太适合搞多元化；三该行业所处生命周期的阶段，处于衰退期的行业应尽快实施多元化战略；四企业是否拥有剩余资源，经营剩余资源是指企业目前从事后生产经营活动所需邮电所经营资源，除能满足其需求外还拥有一定的剩余，并且这些剩余资源可用于企业开拓新的经营领域。那么如何选择多元化呢？一明确自身的核心能力，注意与核心能力相关的市场、技术等要素之间的相关性；二了解新行业的吸引力，避免进入吸引力太小的行业；三了解新行业的竞争态势与竞争结构；四选择进入新行业的方式，一般来说，以内部化方

式比外部化方式有着更高的成功率。从另外的角度看，企业也应该集中资源，培育和运用其核心能力，大力发展核心主业，把主业做强、做大、做精，即“归核化”。五多元化战略与归核化战略并不矛盾，其理由是：归核化的前提是多元化，而其结果仍是多元化；两者的目的都是培育、运用并发展企业的核心能力。提高企业竞争力。

二调整企业业务运营的地区结构。在国内市场日益国际化、全球经济一体化的今天，企业应根据自身情况努力实现跨地区经营、跨国经营。这是由资本的本性和其运动规律决定的。世界强企业的发展历史表明。几乎所有的企业都是从国内市场起步，然后以本国为基础，逐步走向世界是，最终成为跨国企业的。据联合国跨国公司中心的统计数字显示，全球跨国公司数已从年亿万家增至年的万家，国外分支机构从万家增至万家。

三调整企业的资源结构。调整企业业务运营的产业结构和地区机械是企业取得成功的基础，同时也对企业资源结构的优化提出了要求，而资源结构的优化所积蓄的能量需要通过业务运营的产业结构、地区结构的优化而获得释放。企业的资源结构可分为有形资产与无形资产之间的结构、有形资产的内部结构、无形资产的内部结构三种。其中无形资产及其内部结构在现代企业中的地位和作用越来越重要。无形资产只能为创造者所独享，可以重复使用、同时使用，并在使用中不断积蓄增值，是企业能获得最大竞争优势的重要因素和重要资源。同时无形资产还可带动有形资产积蓄并能在一定程度上和范围内弥补有形资产的不足，在无形资产中，人力资本无疑是最活跃、最有增值潜力的因素，现代企业竞争在一定意义上讲就是人力资本的竞争，因此人力资本的管理就成为企业运营管理的制高点。而在人力资本中，企业家无疑是关键性的资源，企业家在任何时候、任何国家和地区都是稀缺性资源，对于企业营销战略的规划和实施有着决定性的作用。用资本的眼光看，现代企业应不断优化状态，从而获得资本最大化增值潜力。

实现企业业务结构和资源结构的优化主要有两种途径。一是加强内部管理，开发内部资源，主要包括产品、建立独资企业和工厂进入新行业、利用企业技术副产品和与经营主业不相吻合的人才开发经营新领域。二是吸收外部资源，主要包括组建合营企业、吸收外来资本、开发技术转让、建立战略联盟、长期融资、进行兼并与收购等等。我们仍然强调，无论采取上述哪种途径，都要围绕培养、巩固和发展企业的核心能力为核心，以实现资本最大限度的增值为目标，结合市场状况和自身资源优势审慎决策。

三、大战略透视之三：营销组织变革

资本营销导向战备对企业的组织变革也提出了较高的要求，美国著名经济史学家钱德勒在其《战备与结构—工业企业发展的历史阶段》一书中提出了“结构跟随战备”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。以资本营销为导向的营销战略不仅要求“全员营销”，而且也要求企业组织营销化。实际上，营销不仅仅是销售部门的事，而是整个企业的事。现代企业应对传统组织结构进行改造，构造以营销部门为龙头、适应现代化企业营销大战略需要的组织结构。企业组织包括内部组织和外部组织。

一内部组织—美国著名未来学家约翰·奈斯比特与帕特里西亚·阿布尔丹指出，企业组织结构改进的方向是告别传统过分集中的多层次金字塔式的体系，代之以灵活精干的组织体系例如专业小组、横向多学科专业小组、网络组织、合伙组织、高级成员组织、生物组织等，以减少中间环节，方便信息流通，简化决策程序，充分调动员工的积极性和主人翁精神。现代企业组织创新的主要趋势有：

分立化，包括横向分立和纵向分立。横向分立是指从事多元化经营的企业把不同的业务部门分离出去；纵向分立是指企业把从事上、下游产品生产的单位进行分离。

组织系统扁平化。现代企业纷纷精简管理层，扩大管理范围。出现了所谓“瘦型企业”、“原子式组织”、“公司重建”等新概念。“瘦型企业”是指在开发、生产以及销售中取消一切不必要的步骤，特别是对互为独立的职能作用进行重新定义，一些公司准备把专业人员组成多重职能事业小组。“石油子式组织”是指一种以工作为中心的行动单位，成员在人到人，各单位自行负责管理与行政，利用便利的通讯网与上级沟通、联系。“公司重建”是指对公司和公司的经营过程中进行根本性的重新设计，其设计的依据是无边界原理。这种原理认为，企业组织就像生物的机体一样存在各种隔膜，使之具有外形或界定，而信息、资源、构想及能量应该能快捷便利地穿越企业的“隔膜”。

柔性化。传统企业的组织具有刚性，一旦设定以后很难撤消或改变，而强调临时性的，以某个任务为导向的“团队”组织已逐步风靡西方企业，所谓“团队”就是让职工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层资历，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。其特点是：一目标明确，不存在目标不明确的团队；二界限不明，团队成员不再受原来职能部门左右，有权现场作出决定；三角色分工，团队成员主要有三种角色，第一种是以工作为导赂的，主要任务是促成实现团队的决策目标，第二种角色是以关系为民向的，其主要任务是有效发展以团队为中心的各项活动，第三种是以自我为导向的角色，往往注重自我价值目标的实现。

责任升级。除了将某些部门分立出去使之成为独立法人实体外，企业内部的组织也要提高其地位和责任，划小核算单位，这也就是从“成本中心”上升到“利润中心”和从“利润中心”上升到“投资中心”的做法。

二外部组织，即企业之间的联系。企业之间除了竞争以外，其实还存在协作关系，尤其是在市场竞争日趋白热化的今天，“强强合作”的现象越来越多。例如麦当劳与迪斯尼公司决定彼此分享在个国家的独家经销权等等。特别是网络化已经成为当今企业的一种重要成长方式。网络化是指两个以上的企业通过资本与合约关系建立起一个企业群体，其成员企业之间的相互关系介于独立企业间单纯的市场交易关系与企业内部交易关系这间，从而使原来企业边界模糊化、弹性化。这样不仅可使各成员企业获得所需的经营资源，而且在市场竞争中强化了自身优势，从而使企业竞争方式由独立企业之间展开转为企业群体之间的竞争。其主要形式有：

合作营销。其理论根源可追溯到年艾德勒在《哈佛商业评认》上的《共生营销》一文，所谓共生营销即两个或两个以上的企业联合开发一个营销机会。其具体方式有：第一，共享设施等资源；第二，特许经营；第三，共同提高产品质量；第四，共同开发生产，节约研究纲用并分散风险；第五，共同销售；第六，共同服务客户；第七，合作创办新企业。

战略联盟。战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业为实现共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约乃至股权参与而结成的优势互补、共担风险、要素双向或多向流动的网络组织。年普辛克教授把战略联盟分为五种：一是因为技术变动而建立的联盟，比如交叉授予许可证；二是合作生产或协议；三是联合销售或联合分销；四是共同开发产品项目；五是建立合资企业。

资本营销导向战略是以现代市场经济条件下的市场深化作为基础的，它将消费者导向、竞争导向和自身资源结构相结合，克服了以往营销战略平面化、静态化、单一化的毛病，从更深、更广的层次对现代营销战略进行了立体构思，在理论上、实践上都有着重大启发和参考意义。营销观念是思想原则层，从宏观上对企业营销活动进行全面把握；企业业务运营是实践操作层，对具体实施企业运营进行了分析。无论营销观念还是企业业务运营都对企业组织变革提出了要求，组织变革的实现又可推动营销观念的创作和企业业务的有效开展。

第五篇：营运资本管理的OPM战略实践分析

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营运资本管理的OPM战略实践分析作者：孔宁宁

来源：《财会通讯》2009年第12期