战略与资本规划部-2014年工作总结及2015年工作要点

第一篇：战略与资本规划部-2014年工作总结及2015年工作要点

2014年工作总结及2015年工作要点

（战略与资本规划部）

一、2014年主要工作

2014年，战略与资本规划部根据部门职能定位的新要求，结合“负债资产化、资产证券化、证券现金化”理念，认真履行部门职责，围绕公司战略转型、资源整合和资本规划，全力推进落实金融控股集团战略的有关事项，积极参与公司新业务导入、资本运作、未来业务架构等方面的调研与论证，及时提供相关研究报告和信息咨询，不懈努力推动既定战略实施。现将这一年的主要工作总结如下：

（一）战略管理与资源整合工作

一是发布《2014年经营计划的编制指导意见》。协调、督促有关子公司完成年度经营计划，联合有关部门认真审核上交的年度经营计划和有关董事会材料，提出相关修改建议。同时对财信房产、工程担保等战略转型子公司提供相应指导和研究服务，按要求组织了房地产投资基金知识讲座。

二是撰写《2014年度战略管理工作报告》。全面总结和分析了2014年度的战略管理工作。通过对公司2014年的战略实施、战略转型和战略执行情况的回顾，结合市场和技术环境的变化，全面总结和分析公司在推进金控战略中所存在 的主要问题和挑战，并结合实际提出相应工作建议。

三是配合做好公司资源整合工作。认真领会、贯彻省政府湘政函[2014]174号文件精神。对比分析厅归口管理公司的组建原则、主要职责、管理体制等核心内容，参与研讨和撰写《湖南财信金融控股集团有限公司职责定位及业务发展、管理思路框架》的汇报材料。根据厅归口管理资产划转的文件，办理划入我司的银行、保险、证券等金融企业股权变更登记等相关事项，就存在的问题形成书面报告，并提出有关解决方案。

四是参与公司战略转型与调整、新业务拓展、重要项目等有关研讨和论证。

（二）资本规划工作

一是根据杜家毫省长关于“着力培育能够发行企业债券的AAA级公司”的讲话精神，结合我司金融控股战略，撰写了专项报告——《关于将湖南财信打造成AAA级企业的请示报告》，请求通过重组和增资扩股方式取得银行牌照，同时将湖南财信打造成AAA级金融投资企业。

二是根据ST传媒保壳重组的工作安排，参与并承担了ST赛迪2014年年报、注册地从北京迁入湖南、重大资产重组有关方案的尽职调查和论证、非公开发行募投项目等有关工作。

三是参与湖南信托、财富证券、吉祥人寿增资扩股有关 研讨，审核有关资料，撰写了《关于湖南信托定向增发 引进战投的工作建议》、《湖南信托增资扩股的股权估值分析报告》供公司参考。

四是为推进落实湖南财信小微金融板块（担保、典当、小贷）的发展战略，整合旗下既有的中小微金融服务企业的资源及省内相关小微金融资源，共同建立 “湖南省中小微金融服务集团”，搜集和整理行业资料，撰写《关于筹建小微金融集团的工作建议》、《合作筹建小微金融集团初步方案》等报告，并参与了有关企业和政府部门的深入沟通、调研和反复论证。

五是参与了公司未来主要业务板块定位、上市设想等有关研讨。

（三）研究与信息服务工作

根据工作实际需要，继续努力为公司做好研究服务工作，完成了20余篇研究报告和汇报材料。

一是根据公司战略转型和新业务导入，参与研讨并撰写有关研究报告，主要有：《省卫生厅直属医院改革、设想与愿景》、《房地产投资基金模式探讨》、《健康养老产业基金方案》（拟）、《关于我司参与某省属医院整体改制的报告》、《打造干细胞支柱产业项目》、《关于组建农村商业银行的调研报告》等研究报告。

二是完成有关专题研究和汇报材料，主要有：参与省政 府参事室国企改革专项课题《省属国有企业实施政企分开 深化改革问题研究》的有关座谈，完成课题研究专项报告；完成向省发改委汇报的《关于政府设立引导基金的建议》和《政府引导基金综述》等材料；完成向财政厅、省政府请示的《关于设立政府引导型健康养老服务产业基金》报告（代拟）；参与完成公司向杜家毫省长、财政厅汇报材料《公司发展思路》的编写；根据当前综合金融发展趋势，整理近年来兄弟省市金融业及金融控股集团发展进展情况、上海国际集团与湖南财信业务板块对比等资料，完成《当前我国金融控股集团发展趋势研究》等报告。

三是跟踪市场环境，完成系列研究，如《2014年信托业三季度分析报告》、《我国保险行业概况》、有关先行省市国企改革方案点评、优先股试点点评等报告。

四是完成有关会议材料，主要有：财政部关于八省健康养老服务产业基金论坛讲话稿——《运用产业基金 点面结合 打造“医养”结合型养老服务体系》；湖南（上海）金融合作洽谈会讲话稿——《借鉴上海金控模式 运用大资管推动地方经济发展》。

五是利用部门的数据库平台，根据业务和项目论证需要，搜集整理有关数据资料，及时提供信息咨询服务。

（四）部门建设工作

2014年，公司对部门的工作职责和要求进一步提高，部 门的名称由之前的“战略研发部”更名为“战略与资本规划部”，部门成为公司战略管理与资本运营的职能中枢，需要为公司提供战略规划、战略实施与管理、资本规划与运作、研究咨询服务等职能，增加了公司新业务导入、战略投资、并购重组、各业务平台增资扩股、上市等资金和资本市场有关的专业性工作职责。围绕这些职能要求，部门建设工作取得新进展。

一是配强部门专业团队。根据部门的职能定位，及时向公司提出调整部门人员编制及岗位设置的申请，公司决定部门编制人数增加到9人，并通过公司内外部公开招聘部门员工。

二是加强部门自主学习。结合工作建立部门集体学习机制，每周定期开展一次集中学习交流活动，结合公司战略和业务协同，邀请相关公司领导、业务骨干和专家就新常态下各金融业态发展进行专题讲座和研讨，为金融控股集团第一个战略规划做准备。

三是增加部门外出培训。积极参加各类培训和研讨会，拓展视野。结合工作积极参加各类讲座和研讨会，如参加青岛PPP投融资研讨会、参加省财政厅、省卫计委、省发改委组织的有关PPP投融资、健康养老服务、干细胞产业的研讨会，利用Wind平台的电话会议平台，参加有关“国企改革、利率市场化、互联网金融”等电话会议。四是强化部门对外交流。根据公司业务和实际工作需要，加强对外交流，拜访了省卫计委、省发改委医改处、投资处等单位，协调省发改委投资处领导来公司调研政府引导基金事宜，实地调研有关医院改制、健康养老产业服务项目，积极与券商、信托、基金等机构建立联系，构建外部信息渠道和智囊支持。

五是夯实部门党务工作。积极参加党的群众路线教育实践活动及公司组织的其他活动，定期开展党小组民主生活会和党小组学习。

（五）存在的问题和挑战

当前，部门工作仍存在一些不足和挑战。

一是亟待充实相关岗位人员，部门仅有正式员工三人，人力资源严重不足。需要公司人力资源部按照部门人员编制和岗位设置启动员工招聘，以增强部门的工作服务能力。

二是当前公司发展面临的经济环境仍然较为严峻复杂，国内潜在的债务危机风险在逐步释放，深化改革带来的冲击也在逐渐显现，这些需要部门进一步加强跟踪研究，为公司防范风险、化危为机提供决策参考。

三是互联网金融和大数据技术的冲击愈加明显，这些革命性的变革正在重塑金融业的经营模式和发展战略，给公司战略的稳定性和可执行性带来不利影响，公司战略生命周期将因此而缩短，这要求我们须不断加强学习、跟踪研究，要 以更广阔的视野、更明锐的前瞻性和判断力，做好公司战略规划、战略调整和战略实施等前端工作，为公司快速适应市场、应对挑战提供高效服务。

二、2015年工作要点

2015年，战略与资本规划部将继续认真履行部门职责，努力提高部门工作效率，搞好服务，增强主动性和创新性，全力推进落实金融控股集团战略，主要工作要点如下：

1、根据公司统一安排，参与组建“湖南财信金融控股集团有限公司”的有关筹备工作。

2、全力推进落实金融控股集团战略，启动和实施“湖南财信金融控股集团有限公司”第一个五年规划的有关准备工作，并按公司要求进行调研、论证和编写。

3、根据公司安排，做好2015年年度经营计划工作。

4、协调推进子公司战略转型、做实做强子金融平台有关工作，参与湖南信托、财富证券、吉祥人寿等业务平台的增资扩股工作，协同推进小微金融集团、金融资产交易中心、AMC等子平台的搭建，跟进公司获取银行牌照的有关工作。

5、按要求推进落实ST传媒非公开发行有关工作。

6、内外联动加强金控战略宣讲。在公司的领导和支持下，以问题导向为原则，通过研讨会、调研、学习培训等形式，加强与公司内外的联系，并通过信息简报、研究汇编、网络和微信等形式，有针对性的对接政府部门、同行企业及 社会媒体，加大公司金控战略宣讲力度。

7、继续加强研究服务。协调集团已有研究力量，在集团内探索研究协同，以研究协同促进业务协同。加强对国内外金控集团发展战略研究、宏观研究、产业研究，跟踪研究互联网金融、各金融业态发展动态；联系重点高校、研究机构，加强研究团队建设，培养和储备高端金融人才，为公司建立金融博士后工作站奠定基础。

8、继续建设和完善战略管理制度体系，提高战略管理的效率和战略执行力。

9、继续发挥部门职能，参与公司有关新业务导入、资本运作等重大项目的战略研讨，提供信息咨询和专题研究服务。

10、根据工作需要，按岗位编制设置完成部门员工招聘。

战略与资本规划部

2015-01-05 8

第二篇：战略与资本顾问协议书

企业战略与资本顾问

协 议 书（草稿）

二0一五年十一月

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甲方: 住所： 法定代表人： 业务联系人： 电话：

乙方：

住所： 法定代表人： 业务联系人： 电话：

鉴于：甲方基本情况及需求介绍：

乙方是一家擅长战略管理咨询、资本市场运作，并与各类金融机构、投资公司有广泛联系和深度合作的专业性顾问公司，致力于为各类企业提供发展战略、引入战略投资者、股份制改造、资产重组、资本运作(融资、上市培育、收购兼并等)一系列综合服务，具有良好信誉和专业经验，并拥有广泛的行业资源。

甲、乙双方本着真诚合作、平等互利、发展共赢的原则，经双方友好协商，现就合作事宜达成以下共识：

一、合作内容及方式

（一）甲方聘请乙方为“企业战略与资本顾问”，具体工作包括三个部分：

1、项目尽职调查部分：通过客观调查，帮助甲方了解其真实的管理、资产与业务状况，发现及解决问题。本部分，由乙方牵头协调律师、会计师事务所等第三方中介机构共同进行，并出具《尽调报告》，工作时间约一个月。

2、战略管理咨询部分：乙方根据甲方的实际情况，从建立健全法人治理结构、建立现代企业制度的高度梳理及规划公司的内控体系、业务流程及发展路径

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等，包括企业文化、公关策划、人才战略、组织机制、资产运营组合方案等。乙方出具《企业诊断与管理咨询方案》，工作时间约二个月。

3、设计资本运作方案及参与执行部分：根据甲方战略发展目标，提出甲方资本运营的途径、基本框架和思路；为甲方在本行业、相关产业诸领域的投资开展必要的资产重组、剥离整合、兼并收购行动，培育新的投资项目、培养未来可分拆上市的资产等提出建议和总体策划，协助寻找合适的战略合作伙伴等。即根据甲方需要，乙方帮助公司量身定制一系列资本运作方案，包括引进战略投资人、融资、股改、资产证券化、发行基金产品、推荐优质券商、IPO或挂牌辅导等。乙方根据情况，出具《专项运作方案》，工作时间根据具体情况确定。

(二)乙方组成项目小组(均为持牌执业人士)项目负责人： 项目小组组长：

项目小组成员（包括投行、注会、律师、基金经理等）：

1、甲方可对乙方项目小组成员的专业资质进行背景调查及把关。

2、项目小组代表乙方全权、独立开展工作，其拟定的工作方案经甲方认可后视为达成目标。在后期实施阶段，双方可依据《项目实施进度表》有序推进，为达到及强化效果，甲方可以授权乙方进行项目监管，参与布置任务、检查进度、评估及验收等。

二、顾问费用及支付

1、甲方聘用乙方作为“企业战略与资本顾问”，乙方的基本服务费用为人民币 万元（收费方式采取分段按进度收取的方式，即第一部分尽调 万元；第二部分管理咨询规划 万元；第三部分资本运作项目，按乙方参与的具体内容或科目协商并收取相关费用，收费标准参照但不得高于同行业水平。

2、费用支付：

（1）本协议书生效后五日内支付第一部分费用的50%，《尽职调查报告》完成后五个工作日内支付完第一部分的全部费用。

（2）项目工作组开展第二部分工作后的五日内支付第二部分费用的50%，《管理咨询诊断及发展规划》方案完成后五个工作日内支付完第二部分的全部费用。

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（3）第三部分按进度、按行业规范收取相关费用：

如涉及融资，则乙方按所募集资金总额的2%向甲方另外收取融资服务费，并由甲方在每次募集资金到位后五日内支付给乙方；如涉及成立基金产品管理运营，则乙方可按基金总额的2%收取管理费（成立后5个工作日一次性提取），管理运营则按基金盈利总额（或相对市场价格节约成本总额）的20%收取盈利提成（按标准会计或约定清算日完成分配）。

（4）由于甲方需要而从本协议书项目所延伸出来的其他专业服务另行收费，具体条款由双方适时签订补充协议确定。

（5）乙方因本项目需要而发生的差旅食宿费用由甲方直接承担，但乙方须事先提出并获甲方确认。

三、双方的义务与权利

（一）甲方的义务与权利

1、根据乙方的要求及时提供乙方工作所需的资料和信息，并保证有关资料和信息全面、真实、准确、详尽。并对其所提供的全部资料的真实性、合法性和完整性承担责任。

2、在乙方工作期间，为乙方提供必要的工作条件和工作便利，包括（但不限于）甲方有关人员的配合、当地政府、上级单位及有关部门的协调等。

3、按本协议书相关条款约定按时向乙方支付费用。

4、对乙方提供的专业意见及建议予以充分尊重，及时反馈，并对乙方能更好地提供专业服务而提出的合理要求和建议予以积极配合。

5、审议、确认乙方提供的工作计划、差旅费预算等需要甲方确认的文件、事项。

6、对乙方的所有正式项目成果及相关的建议、方案之文本拥有最终的选择权、决定权和执行权。

（二）乙方的义务与权利

1、乙方须以行业公认的业务标准、道德规范和勤勉尽责的专业态度，遵循国家有关法律法规，防范和规避各种风险，维护甲方利益，利用自身广泛的、尤其是与本项目有关的人脉资源，为甲方整体战略提升、各种途径的有效资本运作、特别是尽快实现甲方公开上市或挂牌提供高质量的专业顾问服务。

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2、为本项目配备符合工作需要和要求的项目工作小组，在充分调查、分析和与甲方有关领导、专业人员及相关政府部门充分沟通的基础上，制定出符合本顾问项目要求的、切实可行的方案，并在获甲方认可后予以实施。

四、保密与有效期约定

1、双方均应当对本协议的内容及根据本协议从对方取得的资料与信息予以保密，并不得向任何无关第三方披露本协议的内容，但一方为进行本协议项下的工作任务或约定交易而向其聘请的中介机构进行的披露，或者一方为履行审批手续而向主管部门进行的披露除外（此时披露方应当确保接受信息披露一方履行保密义务）。

2、甲方对乙方提供的专业性意见、建议和方案，尤其是各项分析资料等负有保密业务，未经乙方同意（书面确认）不能提供或传播给与本协议无关的任何第三方。

3、本协议签订之日起的24个月内为协议有效期。在协议有效期内，如乙方所提出的资本运作方案（如资产重组）得到甲方确认，但实施时间超过上述有效期限，则本协议的有效期将自动延长至方案实施完毕之日止。

4、甲方同意，在本协议的有效期内，未经乙方书面同意，甲方不得就本协议指向标的或所涉及的内容引进新的第三方顾问机构，并与乙方产生同业竞争关系。

五、违约责任

1、本协议签订生效后，双方均应严格履行协议约定的义务，任何一方不履行本协议所约定的义务的，均视为违约，违约一方应当按照本协议或所适用法律的规定承担相应的违约责任，赔偿非违约方因此而遭受的全部损失（包括直接损失及间接损失）以及因主张权利而支付的合理费用（如律师费）。同时，一方违约的，在法律允许的情况下，非违约方还有权强制要求违约方继续履行本协议约定的义务。

2、在违约难以计量的情况下，违约方须向守约方支付的违约金不得少于 万元。

3、违约金在违约事实清楚或得到第三方见证的情况下，违约一方须在5个工作日内给予支付，否则，守约方有权要求双倍索赔。

六、修改和终止

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1、本协议的任何修改和补充必须经双方达成书面补充协议为准。

2、有下列情况之一，本协议书即告终止：（1）本协议已按约定条件得到履行。（2）双方协商同意终止本协议。

七、其它

1、本协议自双方签字、盖章之日起生效。

2、执行本协议书过程中如双方发生争议应协商解决，协商不成时任何一方均可向有管辖权的仲裁机构或人民法院申请仲裁及提起诉讼。

3、本协议书一式四份，双方各执两份，均具同等法律效力。与本协议有关的任何补充协议或备忘录均与本协议书具有同等法律效力。

附件： 甲方、乙方的证照、专业资质复印件

甲方法定代表人（公章）：

签署日期： 签署日期：

协议签订地： 市 区

乙方法定代表人（公章）：

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第三篇：物流部十二五规划及2011工作要点

物流部“十二五”战略规划及

2011年部门工作要点

各位领导、各位同仁：

大家上午好！很高兴有机会和大家一起共同学习和交流，借此机会，我把物流部“十二五”期间工作的总体思路及2011年部门工作要点向大家做一汇报，恳请大家提出宝贵意见。

一、集团公司“十一五期间”物流业发展的主要成就

“十一五”期间，集团公司审时度势，确立了“立足许昌、开辟郑州、辐射全国、走向世界”的战略目标，并以物流园区建设和信息化技术应用为突破，逐步向现代物流企业转化。总结起来，主要有五大成就、七大特色。

（一）五大成就

1、物流园区建设。集团公司现已建成大型物流园3个，分别为 “河南万里物流园”、“许昌万里物流园” 和“平顶山万里物流园”。

2、物流配送。集团公司以“郑州万里物流园”为支撑，在全省范围内建立了100多个配送网点，形成以郑州为中心，覆盖全省的物流三级配送网络，“万里物流”享誉全省，与豫鑫、长通物流等齐名。

3、网络化建设。本着“先建点后联线、最后形成运输网”的发展思路，以京广大动脉为主线，先后在北京、广州、武汉等全国性物流枢纽城市建立物流网点，初步形成区域性干线运输网络。

4、第三方物流。公司组织专门人员，积极深入工商企业，大力 1

组织货源，先后与许继集团、能信热电、神马集团等建立长期合作关系，并在长期的运作实践中总结形成了“项目运作、封闭管理”的项目运作管理模式。

5、信息化建设。公司拥有一只专业化信息技术团队，自主研发了OA办公系统、物流信息发布平台、物流配送管理系统等，在物流信息技术研发应用方面一直处于行业领先地位。

（二）七大特色和优势

1、品牌优势。多年来，万里集团不断发展壮大，在取得经济效益和社会效益的同时，也赢得了良好的美誉度和知名度，树立了“万里”诚信经营、优质服务的品牌形象。

2、规模化优势。公司现有各种货运车辆1万余台，车辆规模庞大且结构齐全，可以满足整车、零担、冷藏、大件、危险品等各种运输需求。

3、信息化优势。公司自主研发的物流信息平台、物流配送管理系统等深受业界青睐。

4、网络化优势。公司立足中原，辐射全国，先后建立了郑州-广州、郑州-青岛等多条货运专线，初步形成区域性干线运输网络。

5、专项运输优势。在物流项目运作中形成了冷藏物流、煤电物流等专项运输和特色物流，并向物流金融、保税物流积极探索。

6、庞大的客户群。公司先后与许继电器、神马集团、思念食品、三全食品等知名厂商合作，得到了用户的广泛赞誉。

7、团队优势。公司现已打造出了一支包括集团公司副总、物

流部、各分公司经理在内近百人的物流人才团队。

二、“十二五”期间物流部工作总体思路及2010年工作要点

（一）总体思路

根据集团公司提出的“立足中原、辐射全国、走向世界”的战略目标，为认清新形势，采取新措施，实现新跨越，使部门工作与集团公司的总体战略相一致，未来五年的工作重点是：一要大力组织货源，特别是许昌周边地区市场份额要达到30%以上；二要积极参与物流园区建设与运营；三是加强团队建设，为公司战略目标的实施提供人才支持。四要加快信息技术的推广应用。

（二）2010年工作要点

1、提高货源组织能力。2011年，我们将迎难而上，努力在货源组织上有突破。主要从以下三个方面着手:一是以许昌周边地区工商企业为重点，展开大规模的物流营销，针对不同货物逐类分析，对不同厂家逐个制定方案，在专项运输上寻求突破。二是利用先进的信息技术，通过网上对接，与大的生产厂家建立长期战略合作关系。三是专注棉纺、档发、机电等专项运输，发展特色物流。

2、积极参与物流园建设与经营。“十二五”期间，集团公司要在全国物流枢纽城市建设物流园。依据集团公司确定的“六位一体”的物流园经营模式，积极参与物流园区的建设与运营，并以物流园为依托，复制“万里模式”。

3、以项目为引导，积极开辟物流专线。根据货源特点及运行规律，积极开辟货运专线，对于往返货源充足的专线适时开展甩挂运输。

4、积极参加公司组织的重大项目开发，提高市场开拓能力。以全国性物流枢纽城市为重点，通过对当地的政策、投资环境以及行业现状等因素进行调查，并依据调查结果撰写出《物流项目可行性分析报告》，为集团公司项目决策提供参考。

5、加强团队建设，为公司战略目标的实施提供人才支持。引进现代物流理念，建立专业化管理团队，加强货源组织、项目运作等物流实操人才培养与储备，保证项目运作所需的人才输出。

6、加快物流信息技术的推广与应用。在物流项目运营中充分利用公司现有的信息技术优势，大力推行信息技术在项目运作与管理中的应用，使虚拟运作与实体运作相合。

另外，从近期国家出台的一系列政策可以看出，“十二五”期间，培育大型物流企业、物流园区建设、物流信息技术应用、甩挂运输等将成为未来五年物流行业发展的主旋律。物流部全体同仁愿抓住时机，积极探索，为集团公司物流业的发展作出不懈努力！

谢谢大家！

集团公司物流部2011、3、9

第四篇：人力资源战略与规划

人力资源战略之并购

班级：人力1102学号：1101810521姓名：孙玉红 在摘要：顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的成功典型。然而，联想并购IBM PC业务之后，并没有像想象中那样快速步入国际化扩张的正轨。现在企业战略并购逐步占据主导地位，在现在并购环境和趋势发生显著变化的情况下，企业如何选择一个正确的并购战略，企业如何应对企业并购后的整合，使并购成为其明智之举是一个值得思考的问题。

关键词：海尔，联想，并购，整合在风起云涌的企业并购浪潮之中，有的企业走得一帆风顺，然而有的企业却走得跌宕起伏。怎样选择并购战略，应该向海尔学习。

一、输入管理模式，催醒休克鱼。

海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术，设备，人才素质优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择休克鱼主要是基于以下两个因素考虑：首先，体制不顺使企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟：其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业注入资金，技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题。变输血为造血，海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可使其尽快起死回生。

顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件良好，但却因管理不善而停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机总部仅派3名管理干部，但带去的却是海尔培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后，大批高质量的洗衣机走下生长线。值得一提的是，盘活这条鱼的洗衣机本部正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在企业文化浸润下，昔日休克鱼不仅自己苏醒，同时，在市场中纵横驰骋，催醒了另条“休克鱼”。

二、跨地区兼并，优化集团区域布局。

在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着海尔系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年并购武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州，浙江、安徽等地建立起

海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在激烈的市场竞争下，希岛节节败退，只靠冷柜苦撑过日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家，经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60℅的股权，实现控股兼并。控股武汉希岛公司是海尔的明智之举，它实现了以最小投入来拓展自己产业空间目的。短短数月，海尔就完成了对中原重地武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化集团的区域布局。

海尔的兼并告诉我们，企业兼并不仅能实现产业布局，区域布局的优化，而且，还能以较低成本实现企业规模的迅速扩张，海尔集团正是在9年间通过对青岛电镀厂等多家企业的兼，才创造了销售额年递增69.1℅的奇迹，盘活近20亿元的存量资产，实现了产业布局和区域布局的优化，并为进入世界500强打下基础。企业在兼并时，必须结合自身优势，扬长避短，抓管理，重质量，树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，这样才能做到“1+1>2”的绩效。

但是，不是所有的企业都像海尔这样幸运，开始就选择了正确的兼并战略，按着计划实施就可以获得想要的成功。联想集团并购IBM PC业务，开始并没有实现最初的目标，然而，经过一番战略调整和整合，才实现了其想要的成功。

2004年联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门，2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务全部完成。联想收购的全部资产包括：IBM所有笔记本，台式电脑业务及相关业务，包括客户，分销，经销和直销渠道，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）以及，以及位于大和和罗利研发中心。2005年6月杨元庆在2004~2005财年进行市场和业务回顾时，在展望五年后的新联想提出如下五点：（1）联想成为世界上最出色的电脑品牌之一；（2）借助国际化运作，大幅度提升市场份额；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有竞争力的业务模式；（5）探索出个人电脑外新的业务发展机会。对比被收购资产可以看出，联想并购IBM PC业务的战略考虑。IBM和联想的个人电脑业务有很大的互补性。首先，两者的主要客户不同。IBM在商用领域优势鲜明，拥有大批公司客户，联想在消费IT方面具有竞争优势，并购不会造成直接竞争局面的出现。其次，双方的主要市场不同，IBM的主要业务在以北美为主的世界其他地区，联想的主要业务集中在中国大陆及香港地区。并购后，双方可以利用对方的资源进行开拓市场，实现协同效用。

联想的并购动机十分明显，即借助IBM这一平台，拓宽海外市场，扩大联想的市场份额，实现业绩高效增长。

然而，并购后的联想业绩并不显著。并购后的第一年，公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有所下滑。并购后三年集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为了减少开支和提高效率，2006年联想调整了计划，整合主要客户的支援部门，精简全球销售及市场组织，在合适情况下，尽量让工作团队集中化。这项计划在2006~2007财年实施，但效果不明显，在该财政，集团的运营效率出现下滑。并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔不相上下，在10℅左右，但IBM管理费用和销售费用控制能力很差，IBM的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20℅。并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在80℅的高位，流动性比率也低于并购前的水平。从并购后的业绩区域分布来看，联想在国际市场的品牌拓展很艰难。2006-2007财年美洲地区亏损，集团经营业绩几乎全部来自于中国大陆。2007-2008财年，一经营业绩与经营额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲等三大区的盈利能力任然偏低。IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划在收购五年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，还是十分艰难的。

通过海尔和联想的并购战略，我们可以发现在整个并购前后过程中，可能会出现一些问题：

（1）首先，应该明确并购应不应该实施，理想的目标和并购后的现实会不会相反和冲突。就联想而言，收购IBM PC业务并没有实现其开拓国际市场的目的。看起来，联想收购IBM会实现协同效用，但结果却不甚理想。虽然，经过很长时间的战略调整，联想终于可以扭亏为盈。相对于联想来说，海尔就比较明智，知道自身的优劣势，选择了正确的并购战略，不断地获得了市场份额和区域优势，顺利地走向了成功。

（2）未将人力资源整合工作放到战略高度考虑。在并购实践中，许多企业将重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对并购后的整合工作关注太少。就是对整合工作有了一定的认识也是在战略整合和财务整合上下功夫，而对于人力资源整合工作不太重视，更不用提在战略的高度加以重视了。联想对于并购后人力资源的整合不是十分重视，它主要把精力放在了技术开发和销售管理等方面，对于人力资源整合过少，导致其并购后很长一段时间内经营和盈利状况都不是很好。而海尔就比较重视人力资源的整合，在并购后特别派了3名精炼的管理干部，对新公司进行人力资源的整合，因此，海尔的并购后的扩张市

场走得一帆风顺。

（3整合手段单一，缺乏对组织文化的整合。如同其他机制体一样，企业是一个生命体，它具有一定的排他性，我们称之为企业文化。实际上就是经营理念，待人处事态度，员工情绪和习惯的风气。企业的合并必然涉及高层领导的调整，组织结构的改变，规章制度和操作规程的重新制定，工作人员的重新评价，定岗以及富余人员的重新去留，这必然会引起企业文化的冲突。文化整合贯穿于整个人力资源整合之中，由此可见，文化整合对于并购后的企业整合非常重要。企业往往倾向于使用物质激励和高职位激励等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段过于单一，造成事倍功半的后果。

（4）并购后，缺乏整合经理负责整合工作。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员，目标公司的中下层员工，并购之后目标企业新任的经理和并购工作成员。其中，并购工作组通常是由营销，财务，审计，研发，人力资源，法律等部门抽离中高层管理人员组成。一旦协议达成，这个工作组将迅速解散，成员返回各自的日常工作之中或者进入为下一次并购而组建的并购小组。因此，并购工作通常由新任经理负责组织开展。但这种方式存在很大的弊端，首先，企业经理不可能全身心投入到整合工作中，他还有更重要的职责。与人力资源和文化整合工作相比，他更关心新公司的利润率，市场占有率和顾客满意度等。其次，新任经理在企业的绝对权威很可能阻碍整合工作的正常进行。在整合中，中下层员工迫切需要了解并购公司的基本业务状况和运行机制，需要有一个能与并购公司沟通的桥梁，新任经理的精力时间有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中，需要引入整合经理这一职务。但在实践中，很少有公司会设置整合经理负责整个整合工作。

（5）信息沟通不畅。在整个整合过程中，被并购企业员工迫切想知道并购最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，这方面工作没有引起足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，而谣言满天飞，使企业内部充满了动荡、焦虑和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题。另一方面，并购方的经理们也不愿意和被并购企业员工进行交流，因为他们无法回答后者的问题，这样肯能会造成致命的错误。被并购企业的员工缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，他们不抱希望可以在新公司获得满意的职位，因此，被并购企业员工纷纷离职，造成严重的人员流失，甚至人才流失。

在整个并购前后过程中，我们应该采取如下措施进行并购和整合：

（1）明确并购策略。明确自身的并购策略非常重要。海尔集团明确自己的“吃休克鱼”的并购策略，并付诸实践，取得了巨大的成功。在明确并购策略之后，才能更好地实施并购以及并购后的整合工作，不至于出现一盘散沙局面。了解自身的优劣势，明确自己的并购战略是并购的第一步，也是并购战略实施的关键环节。只有明确了并购的方向才能一步一步地往下走，达到企业并购的目标。

（2）从战略的高度进行整合，选择科学的整合模式和程序。整合具有很强的事务性，需要考虑并购的具体情况，而且可变因素很多。因此，在整合前需要科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个战略的全局考虑。

（3）重视文化的整合。在整合的过程中应该重视文化的整合，充分发挥文化整合在整合工作中的重要作用。一般情况下，并购方应该在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，再在整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定 要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业文化处于强势地位，以保证被并购企业的高效运行。在具体的文化整合过程中，应注意重视双方企业文化，加强沟通，促进相互适应。

（4）引入专职整合经理。由上所述，由于被并购企业和并购企业进行整合有许多难度和微妙之处，因此，在整合过程中引入专职整合经理对整合工作具有很大帮助。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合工作，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业能容纳被并购企业的员工等。整合经理主要负责推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。对母体企业深入了解也是整合经理具备的条件之一。他能够向大家阐述企业的战略目标和组织文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。整合经理应具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易让人产生信任感；对于文化差异十分敏感；不拘泥于自己日常工作领域的整合，而且应该有全局观。

（5）加强交流和沟通。在整个整合过程中，交流和沟通都占据着重要的位置。在整合过程中出现的对抗和误解，主要是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的整个大致形式，如股权的变化，未来的经营方向等等。

企业并购战略对于人力资源战略具有重要的意义，选择正确的并购战略，以及对于并购后企业的有效整合，对于人力资源战略的实施和发展具有重要作用。因此，要谨慎对待并购以及并购后的整合。

参考文献：[1]李青原.公司并购悖论的研究回顾和评述[J].证券市场导报,2007

(1).45-55.[2]李善民,陈玉罡.上市公司兼并与收购的财富效应[J].经济研究,2002(11):20-35.[3]张宗新,季雷.公司并购利益相关者的利益均衡吗?--------基于公司购并动因的风险溢价套利分析.[J].经济研究.2003.(6).[4]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京:中国经济出版社,2006.

第五篇：集团公司资本运营规划实施步骤和要点20040824

集团公司资本运营规划实施步骤和要点

一、集团公司实体化战略：将杭金衢等效益最好的路全资化，直接控制经营性现金流。盈利冲抵政府要求投资的效益差的路所造成的亏损，实现避税效应，同时积极争取并投资作为政府补偿的优惠项目。1、2、3、杭金衢参股舟山连岛工程。与小股东谈判，通过调整股利政策（不分股利）迫使售出股权 集团公司实现实体化，全资拥有效益较好的杭金衢，同时投资省政府要求完成的低效益项目，实现避税效应和完成省政府的投资要求。

4、集团公司孵化培育通过投资低效益项目所争取来的优惠项目，时机成熟时以较好的资本变现价格出售给集团下属上市公司。

二、将集团拥有的沪杭甬、甬台温、杭长、杭浦、申苏浙皖、申嘉湖杭等（分布在杭嘉湖和沿海地带）效益良好公司的部分股权发起成立“浙江交通高速公路控股有限公司”（简称“浙江高速控股”），引进一家境外战略投资者。境外战略投资者应该具备资本实力雄厚、擅长资本运营和基础产业投融资、境外融资渠道广泛、形象良好等优点。

1、资产审计（可在明年初操作，直接利用2004财务审计报告）。

2、资产剥离（除沪杭甬外其它控股公路的服务区公司、广告公司、养护公司等非主业营运资产剥离到集团公司）。

3、营运资产估值，谈判入股价格，集团公司与境外战略投资者的股权比例为7：3。入股溢价根据双方公认的估值结果和资本市场情况而定。

4、战略投资者入股，集团公司发起成立浙江高速控股，配售股票采取售老股和发新股相结合的方式，集团公司出售部分老股获得资金用于收购杭金衢小股东股权和投资培育新项目，新公司取得战略投资者入股资金用于建设效益良好的新路或收购已控股参股老路的小股东股权，也可进一步收购集团公司培育成熟的其它运营资产。

5、远期方案：目的是在保持集团对资产控制权的基础上利用充分资本市场低成本筹集资金和实现浙江高速控股价值最大化，通过整体上市或资产证券化等多种资本运作手段，塑造体现市场化定价效率的高速公路项目退出平台，下面是可选择的几种运作方案。

（1）通过沪杭甬增发A股和H股、发行可转债、发行长期企

业债券收购浙江高速控股的资产而实现整体上市（仿效

武钢和宝钢通过已上市子公司增发股票收购集团资产而

实现集团整体上市）；

（2）浙江高速控股直接发行A股整体上市（仿效中石化模式，将下属上市子公司控股股权和其他营运资产打包上市）；

（3）通过换股的方式吸收合并沪杭甬实现上市（仿效TCL模

式，TCL集团利用子公司TCL通讯的上市公司壳资源通

过吸收合并实现整体上市）

（4）整体上市实现后，如果远期中国资本市场的全流通问题

解决，集团在保持对浙江高速控股控制权的前提下能够

通过资本市场获得较高的资本市场变现价值。

（5）如果整体上市受挫，则通过浙江高速控股这个中外合资

性质的投融资操作平台在境内和境外同时操作资产证券

化，按照资产证券化模式变现价格和沪杭甬境外小股东

能接受的收购价格孰高的原则逐步将资产套现，集团和

境外股东通过减资逐步收回投资，最后留下沪杭甬一家

公司（营运资产都在其内），也达到回笼资金、整体上市的效果。

（6）集团公司培育新的高速公路项目，也可在浙江高速控股

成立之后按照其愿意的收购价格与沪杭甬境外小股东能

接受的收购价格孰高的原则选择出售对象，实现集团营

运资产变现的市场定价效率最大化。

三、浙江交通工程集团单独上市

1、不良资产、低效率资产、非营运资产的剥离；

2、内部设计组织职工持股会；

3、引入战略投资者，完善公司治理结构；

4、股改、辅导期、上市；

5、内部职工股上市；

6、未来实现全流通。

四、以浙江海运集团为主体，合并浙江新干线、浙江远洋公司股权，发起成立浙江交通物流产业控股有限公司

1、内部重组，出售低效率资产；

2、内部组织职工持股会；

3、引入战略投资者（以国内国际著名的物流企业为主）；

4、股改、辅导期、上市；

5、内部职工股上市；

6、未来实现全流通。

五、组建浙江交通高速公路服务产业控股有限公司，统一经营服务区业务、广告业务和养护业务以及营运业务

1、将相关资产和业务逐步从各控股的高速公路剥离出来组建新公司；

2、组建内部职工持股会；

3、引入战略投资者，也可由原高速公路以服务区资产入股，完善公司治理结构；

4、股改、辅导期、上市；

5、远期将高速公路营运业务也剥离注入，统一管理，并逐渐收购其它公路下属的服务区、广告、养护和营运业务资产；

6、内部职工股上市；

7、未来实现全流通。

六、房地产业务的资本运营战略步骤

1、金基公司集团全资化，以集团的资本实力支持其发展，通过房

地产信托、境外房地产基金、项目公司股权融资等方式补充项目开发资金

2、集团争取境外投资额度，或者通过货币互换的形式取得离岸港币，在香港成立一家子公司，充分利用香港的融资优势和税收优惠政策

3、境外公司和金基公司成立项目公司，享受外资的税收优惠政策

七、远期资本运营战略：集团公司利用高速公路收费回流的资金和套现所培育优质项目收回的资金循环滚动实施新的战略性投资。培育资本密集型的其他优势行业（如金融行业和资源垄断性行业），不断进行产业组合结构的动态调整，集团公司成为战略性产业投资控股公司。实施步骤如下：

1、战略性投资介入并控制关键资源

2、组合关键生产要素培育优势潜力项目、创造高资本回报能力

3、在优势项目盈利预期最佳的时点将项目出售到各资本运作平台（上市公司）

4、实现集团公司投资产业化、资本效率最大化（指资本的商业效率和社会效率两方面）、所控股上市公司股东价值最大化、集团公司营运资产证券化、证券通过资本市场货币化。