浅议新准则下医院成本费用管理的新思路

第一篇：浅议新准则下医院成本费用管理的新思路

浅议新准则下医院成本费用管理的新思路

摘要：医院成本费用是指医院开展医疗服务活动中产生的各项支出，是医院会计报表中收入费用总表的重要项目。在医院成本费用管理方面，旧的成本费用核算制度不完善，随着社会主义市场经济的推进，我国医疗卫生事业不断发展繁荣，结合我国的国情，2012年1月国家卫生部和财政部制定实施了新《医院会计制度》。针对新的医疗环境和新的准则，如何改进医院成本费用管理，提高医院效益是当前研究的重要课题。本文简要分析了当前医院成本费用管理制度存在的问题，提出了新准则下医院成本费用管理的几点新思路。

关键词：成本费用 管理控制 新准则优势

一、引言

医院从某种程度上来说，它是一种不以营利为目的，为广大人民群众提供医疗保健的承担一定职能的公益事业单位。以社会效益为最高准则，提供高效、优质的医疗服务，同时在服务的过程中也要尽可能地节约人力、物力、财力等资源，在最高准则的指导下，既讲究经济效益，又要增强自身发展能力。敢于突破旧思维，寻找新思路，增收节支，用最少的投入取得最好的医疗服务效果，这就需要各方面共同努力，从而使医院更好的为人民服务。

二、医院成本费用管理制度存在的问题

随着我国社会主义市场经济体制的确立，医院管理形式正在发生变化，医疗服务与社会大市场之间有着不可分割的关系，医院作为社会的一部分，在市场经济的调控下，无疑会受到新的来自经济各方面的冲击，进而各种各样的经济问题逐一暴露，医院成本费用管理制度的弊端也随之显现出来，如医疗药品的收支与核算不清晰；医疗成本的归集与控制不到位等。

在计划经济条件下，医院各项事业基本由国家包办，这也养成了医院的一种惰性，只按照政府和卫生部门的要求机械的提供医疗服务，投入不计入成本，产出不计入效益，使得医院长期处于一种低运转低效率的松散状态。

医院收入结构、费用结构不合理。资料显示某三甲医院2013年和2014年卫生材料收入占医疗收入比率分别为10%、12%；药品收入占医疗收入比率分别为39.5%、36.8%；卫生材料费占总支出比率分别是17%、17%；药品费占总支出比率分别是35%、33%。从以上可以看出，卫生材料和药品是医院医疗收入的主要来源，同时也是支出的重要组成部分，也就是说医院的很大部分的收入都转移到了药商和卫生材料供应商的口袋里。特别是卫生材料，基本处于亏损状态，浪费现象非常严重。

人事分配制度不完善。据2013年统计数据得出：大陆医院药品材料成本占总成本的50.6%，人事成本占25.7%；台湾医院药品材料成本占总成本的约25%，人事成本占约47.5%，可见目前大陆医院的医务人员的薪酬相对处于比较低的水平。薪酬水平过低不仅使医生职业的吸引力下降，医务人才流失严重，更重要的是会促使部分医务人员通过其它非正当渠道获得额外收入，以维持自身生活水平，导致“收红包”等现象屡禁不止。这种不正常的医患关系，在损害患者利益的同时也对医院的发展造成了沉重的灾难。

三、新准则下医院成本费用管理的新思路

针对现在医院成本管理方面存在的各种问题和弊端，相关机构推出了在医院成本费用管理方面的相关的新的准则，也促使人们从新准则中寻找到一些新的思路。

（一）加强医院成本管理意识、严格控制成本支出

优化经济发展空间格局，调整收入结构、费用结构是当前医院成本管理的重点。要想在新准则下有所突破，首先医院应按市场规律进行成本管理和核算，加强医院成本管理意识，同时，树立为“民生”服务的观念，不转嫁成本费，要把重心放在减轻患者负担，减少医疗活动中不必要、不需要的各项支出上，控制药品、材料成本，使医院的创收与成本支出相脱离，与勤俭节约、加强内控的结果紧密联系起来。

（二）提高医务人员薪酬水平

医生职业直接关系到人民群众的健康和生活质量，具有重大的社会价值，因此提高医务人员薪酬水平也有助于提升整个卫生行业的质量，利于各医院科室开展新技术和新业务。在实际中，以更新观念为前提，以提高医务人员待遇为基础，以改变分配机制为关键，改革人事分配制度，调动医务人员积极性，真正发挥薪酬制度的激励、保障等功能。

（三）完善医院成本费用管理制度和组织机构

现在我国大部分医院运行的成本长期居高不下，其很大的原因在于财政系统对医院的投入缺乏力度。要完善医院的成本费用管理制度和组织机构，首先要以人为本，加强成本管理意识的培养。其次，优化诊疗流程，提高医疗质量。提高质量可以在一定程度上降低成本，通过开展全面质量管理、持续质量管理等控制手段，达到降低或低效率的医疗环节，优化治疗流程，提高工作效率；缩短病人的住院时间，降低医疗费用；减轻患者的心理和家庭负担，降低医院感染及医疗事故发生率，减少医疗纠纷，减少赔付费用。同时，完善医院成本管理体系。建立从成本预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核等这一系列比较完整的成本管理体系。

（四）构建完整的医院成本管理信息系统

医院要抓住发展机遇、实现经济效益和社会效益的最大化，必须在保证医疗服务质量的前提下，使医院的成本支出最小化。加强医院的成本核算工作、开展成本分析和成本控制、提高医院财务管理水平，创建一个完整的成本管理信息系统。

四、结束语

在市场经济的洪流下，针对目前医院存在的各种问题，必须及时解决，抛弃旧的错误的理念和制度，在学习新准则的前提下，结合当前医院的实际情况，取其精华去其糟粕，总结出一套完善的管理制度和组织结构，充分发挥新准则的优势。医院是为人民服务的地方，希望在新准则的推动下，医院能更加规整其管理制度，更好地为人民服务！在本文的完成过程中，查阅各种资料，我也收获了很多信息以及当前我国在某些领域做出的调整，今后会再接再厉！

参考文献：

[1]林明针.医院人力资源管理外包的动因与风险探析，2007.09

[2]公立医院成本管理方法研究[J].中国医院管理杂志，2013年5期

第二篇：浅谈能力型医院：试论新时代下医院管理新思路

浅谈能力型医院：试论新时代下医院管理新思路 摘要：21世纪是个革新的时代，医院管理也需要不断改革、创新。在激烈竞争的今天．医院只有能力为核心．建立能力型医院，才能提高医院实力和经济效益。而在设计能力型医院时．应从医院管理职业化、能泰管理、知识管理和建立学习型医院等方面出发．并从医院开发和员工自我开发两个层次来建立医院能力的开发机制。

关键词：能力型医院；医院管理创新；能力开发机制

随着社会由工业型社会向知识型社会的转变，经济全球化、社会信息化的发展趋势使得组织生存和发展的外部环境发生了较大的变化，组织问的竞争日益激烈。医院作为社会的一个重要有机体，作为组织的重要形式，面临同样的问题。可以说，在新的时代，医院的竞争赋予了“适者生存”以新的内涵。21世纪是个革新的时代，医院管理也需要不断地改革、创新。管理学家彼得·德鲁克指出：“现代组织的组成是为了创新……现代组织必须适应持续不断的变化。”那么，医院该如何适应这种变化，医院形态应如何寻求新的发展、实现不断创新成为医院管理界令人思索的问题之一。

1.能力型医院的提出

医院的竞争是人才的竞争，而人才的竞争说到底是竞争。什么是能力?从管理学上讲，能力是一个人具有的促进管理目标实现的才能。提升到组织角度，能力表现为一个组织拥有的才能的总和。员工的能力发挥的强度直接与医院的实力和效益挂钩。创建以能力为管理核心的能力型医院也成为提升医院竞争力的关键。

所谓能力型医院，是指以提高医院能力为首要目标，以提高医院成员个人能力为基本途径，在医院为员工个人能力的发展创造条件的同时，要求员工为医院的发展贡献能力的一种医院形式。应强调的是，在能力型医院中．个人能力的发挥和提高与医院的能力发展是一致的，是互为前提、互为条件、相互促进的。能力型医院是一种医院和员工“互为手段和目的”的医院形态。

如何理解“互为手段和目的”呢?在传统组织中．“官本位”、“钱本位”意识比较严重．这一价值观念只重视物力资本的重要性，而忽视了人的主观能动性对医院组织发展的作用，在这里员工只是医院发展的手段。但是在现代社会里．人的个性逐渐显露，21世纪也成为“个性张扬的时代”。“尊重需求”和“自我实现需求”在很大程度上占据了个体需求的主体部分。特别是进入知识经济时代以来，一些新理论的出现，更是将这一理念推向高潮。因此，在新型医院．医院不可否认地要借助员工寻求生存和发展，但同时它更注重为员工创造条件去开发、去学习、去实现自身价值。也就是说，医院为了满足发展的目的．要借助员工这一手段；而员工要实现人生价值．也要借助于医院的发展与壮大。

2.能力型医院的设计思路

2．1能力型医院的建立首先要探索医院管理的职业化

当前．我国的医院管理者大都沿袭着“医生一出色的医疗专家一管理层”的模式成长，医院管理队伍中医疗专家多．专职从事管理、精通先进管理理论、具备管理专业水平的少，非职业化的经验管理仍是目前我国医院管理的主流。

在1999年，卫生部曾对7省市的297家医院中的796名院级领导进行了调查．发现其中有78．2的人所学专业为临床医学，8．1的人为相关专业，仅13．7%的人接受过管理学历教育一．这一现状严重影响了医院的生存和可持续发展。发展到今天，或许有越来越多的人认识到了管理的重要性，但医疗专家构成医院管理者队伍的主体是不可否认的事实。管理学研究表明．管理水平的高低直接关系到组织的效益和竞争实力。在结构、人员不变的情况下．改变管理可以提高50%的效益。国外医院现状来看．他们对这一点有深刻的认识，并已在实践中加以运用。国外医院的第一把手为管理院长，通常是NIBA或MPA等管理专业出身。他们以经营管理医院为终身职业．注重成本核算．着眼于医疗市场的开发。因此．要提高医院的能力，建立能力型医院首先要从医院管理职业化开始。

2．2能力型医院的建立要遵从能本管理原则

能本管理，简单地讲就是以能力为本的管理。它突出了能力在整个对人的管理中的地位，要求把能力作为最根本的价值追求和管理的根本立足点．从而实现能力价值的最大化。在此所说的能力．是由知识、智力、技能和实践及创造力构成的显示出一种由认识能力到改造能力、由低层次到高层次的动态过程。其中人的创造力(或称创新能力)是能力的核心。能本管理使得“能力成为评价个人价值的通约单位”，成为“评价个人价值标准的标准”。

其实能本管理已在世界知名企业中广为运用，例如美国的摩托罗拉、福特等企业。在我国很多医院虽然也提出了要注重对人的开发，但很少有将其定位在能本管理及其建立能力型医院这一目标上这不得不说是医院管理领域的一大遗憾

2．3能力型医院的建立要重视医院的知识管理

知识是能力的基本构成要素之一，因此对能力型医院的研究就离不开对知识的探讨。学术界对知识和知识管理的系统研究是从l9世纪90年代开始的。在1994年，着名管理大师彼得·德鲁克就指出：在知识经济条件下，“管理的本质不是技术和程序。管理的本质是使得知识富有成效”。卡尔·费拉保罗指出：知识管理就是运用集体的智慧来提高组织的应变能力和创新能力。

知识管理包括知识的共享和知识的创新两个层次。由于医院是典型的知识密集型组织，是以知识为基础，由各种不同专科的专家组成的，既要相互区别又相互依赖并密切配合的医疗集体。医疗技术人员是典型的知识员工。因此，医院倘若能实行不同科室、不同领域的员工之间的知识共享，并在此基础上，探求知识的创新，那么知识管理所创造的效益将是不可估量的。

知识管理指向组织的竞争能力。在企业界，Delphi调查公司曾对600多个使用了知识管理软件的企业就投资知识管理的原因进行调查，指出34%的企业是为了提升顾客服务；30%的企业是为了加快反应速度；25%的企业是为了提高创新水平；9%的企业是为了降低成本．2%的企业是为了其它方面的竞争。在医院中，知识管理同样将提升各种能力。

2．4能力型医院的建立要以学习型医院为目标和动力

彼得·圣吉的学习型组织理论被称为“世纪金矿”．学习成为“生命的源泉”学习型医院是今后医院、政府乃至整个社会的发展方向．是人类梦寐以求的组织蓝图。

学习型医院强调医院员工自我超越强调人学习和医院学习．要求通过学习和训练．提高医院内部结构对社会、医疗市场变化的适应能力；强调通过医院的学习．掌握知识、拥有知识、运用知识、管理知识并能实现转化．不断增强其创造能力、竞争能力；强调通过团队合作．发挥整体的力量．达到人与人之间1+1＞2的效果。

医院是个知识和技能不断更新的行业．医学专业必须通过不断的医疗实践而逐步获得。因此，将医院建设成一个学习型医院．树立随时补充新知识的思想准备，倡导开放、互助的学习气氛，将有利于提升医院竞争力。

2．5能力型医院的建立应培育基于能力的医院文化

培育和创建一种相应的医院文化对于能力型医院的构建是非常重要的。能力型医院文化的内涵很广．但其中最关键的一点是，要创造一种以能力为基础的文化。也就是说要营造一种氛围，创建一种培养、鼓励能力提高的医院文化。要将医院文化价值观建立在能力价值观的基础之上，要以能力价值观为主导来支撑和统摄其它价值观，要使医院员工达成共识能力的发挥是自身价值的实现。同时医院在评定员工的工作绩效时也应以成员能力的发挥程度为评价标准。

3能力型医院员工的能力开发机制构想

能力开发，是指医院按照长远发展需要，采取各种有效措施使医院的潜能转化为现实能力。长期以来．人们在讨论人的能力开发时．往往不自觉地将它局限于开发主体(即医院)方面，而从开发客体(医院员工)角度考虑较少。在此．我们强调能力型医院的员工能力开发应是一种外力开发和自力开发的统一结合，它不仅包括医院运用科学的开发战略．建立健全一整套开发制度和机制，而且还包括医院员工发挥主体意识．自主自觉地培养自我进行自我开发的过程。

3．1医院开发机制

在能力型医院中．医院对员工的开发主要以激励竞争角度作为着手点。有专家测定．人的才能一设仅发挥了能力的20%～30%如果受到充分的激励．其能力可以发挥80%～90%。同时又有专家测定．人的才能60%靠竞争发挥出来因此，医院在建立开发制时．应考虑将能力开发作为促进组成员努力工怍的手段。

此外，医院开发机制还应是一种系统的政策性开发。目前在很多医院中．住往缺少一个长期的、系统的开发机制．开发行为大都是临时性、零散性的．而且在人们的头脑中．往往认为只有那些有潜力、有发展前途的人才需要接受开发。因此．在每次确定人选时．都不可避免地存在盲目性。在有些时候．开发的过程甚至与医院的长期目标不相符合。其实．每个人在社会中都面临“优胜劣汰”的抉择．每个人都需要去吸收符合}土会需要的知识和技能。对此，医院作为开发主体．应切实安排好开发行为，形成一个系统、规范的开发制度，才能从根本上为医院目标服务。

3．2员工自我开发机制

医院作为开发主体．只是为员工提供了开发的机会。但开发的效果如何，却与开发对象密切相关。只有员工真正意识到接受开发的重要性．才能从行为上加以重视。况且，现代社会是个瞬息万变的社会，是个“十倍速的时代”。以知识的变化为例，“在20世纪60年代，知识更新周期为l5年；而到了现在，知识更新已缩短到5年。”特别是医学知识和技能，发展更是迅速。因此．医学人才想要时刻与时代潮流相吻合，自我开发是紧迫的。

第三篇：成本费用管理规范

成本费用管理规范

第一条 成本费用是指酒店在经营过程中发生的各项物料、原材料消耗，人工报酬或其它耗费。

第二条 根据管理班子与国家财会制度的有关规定，酒店制订了成本及费用项目，并按客房、餐饮、商场、电话、洗衣、商务、健身、美容等营业部门和其它非经营部门分别进行成本费用的核算及考核管理。

第三条 酒店成本主要指餐饮成本和商品成本。餐饮成本主要指食品饮品的原材料、辅料的进价加运输、关税等费用的成本;商品成本主要指商品进价加有关费用。

第四条 费用的核算与控制

1.营业费用，主要是客房、餐饮、商场等经营部门发生的直接费用，是各部门可直接控制的费用。

2.行政费用，主要是行政管理费、市场费、能源及维修费用，是不能直接计入各个部门的费用。

3.非经营费用，主要是折旧费、大修费、集团总部费、土地使用费、房产税、保险费、汇兑损益、利息等费用，是管理者无法直接控制的费用。

4.对于第二类行政管理费用，由各职能部门进行控制，按照预算计划进行考核。

第五条 成本费用核算原则

1.依据权责发生制原则，以权责发生的时间作为会计确认的基础，同时，收入与其相关的成本费用要相互配比，以正确核算各期损益。

2.成本费用发生时，要按实际成本计价。

3.合理划分收益性支出和资本性支出。由于支出而产生的效益仅与会计相关的，应作为收益性支出;而支出产生的效益与几个会计相关的，则应作为资本性支出。

4.酒店为购建固定资产，购入无形资产及其它资产支出、对外投资支出、罚没损赠及其它与生产经营业务无关的其它支出，不能列入成本费用。

第四篇：成本费用管理

第七章 成本费用管理

第三十五条 公司在业务经营活动中发生的与业务有关的支出，按规定计入成本费用。成本费用是管理公司经济效益的重要内容。控制好成本费用，对堵塞管理漏洞、提高公司经济效益具有重要作用。

第三十六条 成本费用开支范围包括：利息支出、营业费用、其他营业支出等。

（一）利息支出：指支付以负债形式筹集的资金成本支出。

（二）营业费用包括：职工工资、职工福利费、医药费、职工教育经费、保险费、固定资产折旧费、摊销费、修理费、管理费、通讯费、交通费、招待费、差旅费、车辆使用费、报刊费、会议费、办公费、劳务费、奖励费、各种准备金等其他费用。

（三）固定资产折旧费：指公司根据固定资产原值和国家规定的固定资产分类折旧率计算摊销的费用。

（四）摊销费：指递延资产的摊销费用，分摊期不短于5年。

（五）各种准备金：各种准备金包括投资风险准备金和坏帐准备金。投资风险准备金按年末长期投资余额的1%实行差额提取，坏帐准备金按年末应收帐款余额的1%提取。

（六）管理费用包括：物业管理费、水电费、职工工作餐费、取暖降温费、全勤奖励费等其他费用。

第三十七条 保险按照相关规定交纳。

第三十八条 加强对费用的总额控制，严格制定各项费用的开支标准和审批权限，财务人员应认真审核有关支出凭证，未经领导签字或审批手续不全的，不予报销，对违反有关制度规定的行为应及时向领导反映。

第三十九条 公司各项成本费用由财务部负责管理和核算，费用支出的管理实行预算控制，财务部要定期进行成本费用检查、分析、制定降低成本的措施。

第五篇：医院内部成本费用管理制度

医院内部成本费用管理制度

为增强企业自我约束机制，控制财务支出，降低成本费用，保障资金安全，维护股东合法权益，特制定本规定：

成本费用贯穿医院的整个经营过程，加强成本费用管理和控制，是提高医院经济效益的重要环节。成本费用的管理，需要全院员工的积极参与。

（一）成本费用的内容和开支范围

结合医院的特点，成本费用项目包括；各种人力成本（工资费用等）、材料成本（包括医用设备成本、医用器材成本）、血液成本、保障服务成本、药品成本、各种管理费用、其他支出等。

（二）成本费用分摊的原则；受益原则，谁受益，谁负担；配比原则，即收入与成本相互配比。

（三）各项具体成本费用的分摊标准

1、人力成本的控制，人力成本包括人员工资、补贴、津贴、奖金、社会保障费等用于个人部分的各项支出。工资费用根据各科室的实际工资发放数计入科室成本。

2、医用设备成本的分摊

（1）科室所使用设备的折旧费、修理费由其使用部门负担。（2）医用车、台、柜、架类的修理费由其使用部门负担。（3）医用设备材料在领用时，计入其使用部门成本。

3、医用器材成本。各种医用小型器械和消耗材料，包括手术、诊疗等器械和耗材，医用敷料、医用气体、医用仪器维修配件等，在领用时由使用部门负担。

4、外购血液成本，由使用部门负担。

5、各科室领用的各类药品，以零售价计入成本。

6、医用图书购置费，能明确购买单位的，计入使用部门成本。

7、被服费，按实际发生费用计入科室成本。

8、各种管理费用，包括公杂费、邮电费、印刷费、差旅费、会议费、业务招待费、广告宣传费、水电费等，按实际发生费用计入科室成本。

9、财务费用，主要是银行借款利息及手续费，按借款用途及所购的物资使用部门分摊计入科室成本。

10、其他支出，主要包括医疗欠费赔偿、固定资产盘亏损失、医疗事故赔偿等，按实际发生的费用计入科室成本。

11、间接成本费用（管理部门、后勤部门、车辆费用）是否分摊计入科室成本，另行规定。