温泉成本费用管理与控制

第一篇：温泉成本费用管理与控制

致：张总

温泉成本费用管理与控制的建议

成本费用管理与控制是企业财务管理的重要组成部分，温泉也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映温泉工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响温泉的利润水平。因此，对于温泉这种盈利不强行业来讲，除了加强营销，做好“开源”工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是温泉财务管理工作的重中之重，也是做好“节流”工作的一项重要举措。基于以上的认识，通过近一年的工作实践，在此，我就温泉成本费用管理与控制谈几点自己的浅见。

一、加强成本控制必须从源头抓起。

温泉的成本主要由管理费用、人员工资和企业所经营项目的直接费用主成，其中人员工资是一笔相对固定的开支，管理费用随着企业的经营情况有所变化，而直接费用将是企业控制的主要成本，是控制的源头。控制源头就是要把好物资的“进入关”，首当其冲就是把好采购关。但这个关口要控制和把握起来有一定难度，只要做好以下几方面的工作，“源头”控制也就因迎刃而解了。

一是要建立健全严格的采购制度。温泉开业以来建立了比较完善的采购制度，这些制度对规范部门和采购行为起到积极作用。实践证明现有的采购制度是健全的，是符合经营实际的，有较好的科学性和可操作性，也为温泉正常经营提供了强有利的后勤保障。

二是执行制度的严格性。温泉的物品采购涉及方方面面，不但包括固定物资、鲜货食品的采购，还包括日常的零星采购，必须按制度按程序严格执行。也就是把好物资申购的审批关；保证质量的定价关（实行“货比三家的原则”）；物资验收的入库关（使用部门与库管一起验收购回物资的数量与质量）。

三是加强采购过程的监督。过程监督是很多企业惯用的一种有效管理方法。监督的目的就是让采购人员了解市场、熟悉每项物资的价格和质量，按使用要求保质、保量，以最底价格购回经营所需物资，保障温泉正常经营。

出现了一些供应商在鲜货的配送种类不齐全、质量等级有所下降；在成本控制上把价格考虑得最底，实际使用周期缩短，备品备件及耗品更换频繁，不但影响了成本和对客质量，还加大了工作维修量，有点得不赏失，给温泉带来原材料的浪费，使成本不能控制在最佳状态。鉴于此，温泉积极采取措施，在保证使用质量的同时，采用双重验收制度（采购与使用部门共同验货）对原材料的质量和数量进行控制，在此基础上实行货比三家，把价格尽可能控制到最底。这样，杜绝了漏洞出现，堵住了成本上升“源头”。

二、拓展融资渠道，减少资金占用，降低成本费用。

在温泉的经营活动中，资金的多少是决定资金占用数量的一项重要因素。在温泉经营规模大小既定的情况下，一方面可通过对库存物资的合理储备和对各部门耗品用量的合理控制来降低资金占用减少财务费用；另一方面还可以采用负债融资：比如办理会员卡和预收消费款或合理分期支付应付帐款等，既可以缓解一部分企业的资金压力，还可以减少财务费用，减少温泉对流动资金的需求。节约出来的资金可以用来扩大温泉的营业项目，增加经营“亮点”和“买点”，最大限度地增加经营收入；还可以用来归还银行贷款，从而提高了资金的使用效益，减少因负债增加的财务费用，增强温泉竞争活力。

三、降低成本费用，提高温泉竞争力。

在市场经济条件下，企业间、同行业间的竞争日趋激烈，无论怎样的竞争，其手段只有两个：一是产品本身的品质和良好的信誉取胜对手；二是在相同的服务条件下，以优惠的价

格取胜对手。

对于第一点，我们温泉基本做到了。温泉通过几年的营运与规范管理，在激烈的市场竞争中逐步树立起了较好的“咸水矿”品牌，以较好的服务赢得的客人的亲睐，这些都来源于规章制度的建立和完善，并严格执行；都来源于对各级管理人员的严格要求和有效指导；都来源于对员工基本素质的培养和经常化、长期化的专业培训。

对于第二点，则要通过加强成本费用管理，降低成本费用来实现。在阳江区内，有档次高于我们的五星级阳江温泉，我们拿什么与其竞争？那就是我们提供的优美环境、优质的服务、规范的管理。为此，温泉通过对自身的优劣势分析，作出了正确的市场定位和价格定位，采取加强能源控制降低能耗费用、加强设备设施维护管理延长使用寿命、分流布草洗涤、把好物资采购“进出口关”管理，保证服务质量基础上节约人力资源、提高资金利用率降低财务费用等措施，把企业营运成本控制在合理范围内，以提升温泉竞争力。

虽然温泉的整体收益和内部成本管理得到了一定的改进和提高，但立足市场竞争，我认为作为企业只靠单纯的降低成本并不是唯一可取的方法，还需要做好以下几个方面的工作。

一、需正确处理好降低成本与保证和提高服务质量的关系

作为度假型温泉酒店，在接待不同层次的客人时，都需要提供相应水平的优质服务，否则就会形成对客人的克扣，从而影响温泉的声誉。降低成本与保证服务质量是温泉管理工作中的一把双刃剑，为此，我们必须处理好降低成本与保证服务质量的关系。降低管理性成本并不是意味着降低服务质量而是要在不影响温泉服务的前提下，经过各方努力实现和达到降低成本的目的。如果不考虑服务而单纯以降低成本为目的，即使成本降低了，市场随之减小了，也失去了降低成本的实际意义。以低劣产品换来的成本下降是得不偿失的。只有提高服务质量吸引八方宾客，才能实现开源和增收节支的目的，这就要求温泉在提高管理水平和开拓市场的同时，应从其内部挖掘潜力，力求节约，减少浪费，来降低成本。

二、健全成本管理责任制，实行全员成本管理

温泉成本是在整个经营过程中逐步形成的，它涉及到各个部门和个人，因此必须实行全员成本管理。为此，要建立健全成本管理责任制，将成本计划指标分解落实到有关部门和个人，并且和岗位责任制结合起来，将成本计划的完成情况作为评定考核的一个重要内容。只有人人关注成本，人人都关心成本的降低，温泉的成本才能得到控制，真正建立起勤俭节约的企业文化氛围。

三、从温泉实际出发，实行目标管理，进行事前控制

温泉在考虑降低成本措施时，必须从实际出发，做到因地至宜、因时至宜。为此，除了进行日常记录和事后分析之外，在成本形成之前制定出目标成本，在成本形成和管理过程中加强控制，才能及时发现影响成本的不利因素，以便及时采取有效措施整改和完善，真正达到预期目的。

综上所述，增收节支、创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈的温泉行业，通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。“咸水矿温泉”这艘航船才能扬起远行的风帆。

市场营销部：朱明强

2009-08-02

第二篇：成本费用控制管理标准[模版]

成本费用控制管理标准 1.总 则 1.1 为了加强对本单位成本费用的内部控制，严格控制成本费用的开支规模，堵塞漏洞，制止铺张浪费和徇私舞弊的行为，根据《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，制定本制度。1.2 费。1.3 成本费用的下列职务应分离：批准人与经办人的职务相分离；经办人与证明人、验收人相分离。2.分工和授权 2.1 单位的成本费用预算方案和成本费用的承包考核方案由公司财务部门统一编制，报经公司管理层会议审议通过后，将各项成本费用指标下达各单位执行实施。各区队（或车间）和财务部门负责人要采取有效措施控制本单位的成本费用的开支规模，确保本单位的成本费用承包考核指标不超支。2.2 公司各部门领导对本部门开展正常业务开支的费用具有签字批准权，但一次开支金额超过5万元的必须提请分管矿领导签字批准，50万元以上的正常费用开支应由公司高管集体批准；非正常业务开支由分管矿领导批准，一次性开支金额在10万元以上的要经公司高管集体批准，并形成会议记录。2.3 各区队、车间、科室在本单位的正常业务和下达成本费用指标范围之内有开支自主权，具体批准权限由各单位自行制定实施，并报公司总部备案；非正常性支出（如捐赠、赞助、广告宣传）原则上由单位统一开支，各下属单位如确有必要开支，应事先报经公司领导批准同意后方可开支。2.4 财务部门负责审核、核算、记录本单位的开支成本费用，本制度所称成本费用是指单位为了获取收益而发生或支付的各种耗费以及虽与获取收益无关但应由本期负担的各种耗定期报告本单位的成本费用开支情况，并提供相关的说明和分析。汇总、分析全公司的成本费用开支情况，及时向公司有关领导报告，并提供必要的说明、分析资料。3.实施与执行

3.1 各单位应根据本单位的具体情况，将成本费用的承包指标合理分解至各职能部门或个人。

3.2 各单位开支的成本费用，必须取得正式发票或其他符合有关会计法规和公司财务制度规定的有效凭据（并附与发票或凭据相关且必要的合同、协议、文件、清单或其他证明资料），由经办人在发票上署名、表明经办人的身份或在有关凭据的填报栏上署名，需要证明或验收的由证明人或验收人署名并表明验收或证明身份，有权批准成本费用开支的人员应在自己职权范围和批准权限之内进行审批，表达批准或同意成本费用开支的意见并在发票或凭据上署名。

报账人取得的发票应符合开具发票的有关规定并加盖开票单位的发票专用章，经办人、验收或证明人、批准人应分别在发票或凭据上签名并作“经办”、“验收或证明”、“同意报账”的表述，对不符合上述要求的发票或凭据，财务部门不得受理。3.3 成本费用禁止“白条”入账的现象，特殊情况确实无法取得正式发票的，应由经办人在单位所在地税务机关补办正式发票，将取得的“白条”作为原始凭据与补办的正式发票一起作为报账的原始凭证。3.4 各单位财务部门对各种违反国家财经法规和公司财务制度或有不真实迹象的成本费用，要坚决拒绝办理报账业务，经办人员如有异议，应做好解释说服工作，解释无效的，提请本单位领导或上级公司财务部门出面处理。3.5 各单位财务部门要严格按照国家有关财经法规和公司财务制度的规定，正确地编制有关成本费用开支的会计凭证，登记有关成本费用的会计帐薄，编制有关成本费用的会计报表。3.6 财务部门要定期向矿领导报告单位成本费用的开支情况，并对费用开支情况作必要的说明，对出现的差异进行分析，对成本费用开支中出现的问题采取针对性措施加以解决，保证成本费用开支的正常、有序。3.7 财务部应对公司各部门的成本费用开支情况定期进行统计和分析，随时监控成本费用开支的情况，发现异常情况的要尽快查明原因，及时向有关领导报告，以便采取有效措施，进行制止和纠正。3.8 财务部应对公司总部和各下属单位的成本开支情况与下达的指标额进行比较、分析、考核，找出超支或节约的影响因素，明确责任，向有关领导报告，请示处理意见。4.监督与检查 4.1 4.2 新义公司成本费用的监督检查权由公司总部财务部行使。成本费用开支的监督检查的主要内容包括：成本费用控制的岗位分工和授权批准情况，重点检查是否存在由一人兼任两个以上不相容岗位的现象和成本费用的开支是否获得授权或批准。成本费用的开支是否存在越权审批或重大开支由一人审批的现象。成本费用开支的原始凭据的报销手续是否完整以及是否合法、真实和有效。成本费用开支所运用的会计科目是否正确，记录有关会计帐薄和编制有关会计报表是否准确、规范。非正常成本费用开支是否由公司高管授权或批准。4.3 内部审计人员对监督检查过程中发现的成本费用内部控制中的薄弱环节，应要求被检查单位纠正和完善，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施，加以纠正和完善。4.4

本制度自下发之日起执行。

第三篇：浅谈通信施工企业成本费用管理与控制

关于通信施工企业成本费用管理与控制问题的探讨 通信施工企业的目标是企业价值最大化，总体要求是成本费用最低，工期能满足合同工期，工程质量合格或优良。且工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上对成本费用加强预测，最终控制成本，才能使企业获取最大利润。因此，作为通信施工企业，在进行工程建设项目中，如何加强成本管理与控制，缩减运营成本、提高经济效益，是企业管理中的普遍话题，也是永远不可忽视的关键问题。本文就通信施工企业成本管理与控制作简要的分析、探讨。

关键词: 通信施工 工程项目 成本费用管理 控制

一、成本费用的基本概念

费用作为会计要素或会计报表要素的构成内容之一，是和收入相对应而存在的。企业会计制度中将费用定义为：“费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。”将成本定义为：“成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。” 费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。成本是按一定对象所归集的费用，是对象化了的费用。也就是说，生产成本是相对于一定的产品而言所发生的费用，是按照产品品种等成本计算对象对当期发生的费用进行归集而形成的。两者之间也是有区别的：费用是资产的耗费，它与一定的会计期间相联系，而与生产哪一种产品无关；成本与一定种类和数量的产品或商品相联系，而不论发生在哪一个会计期间

二、通信施工企业成本费用控制的概念

通信施工企业的成本、费用控制主要是施工项目的工程成本费用控制，即对施工企业在施工经营活动中所发生的工程成本及费用，有计划、有组织地进行预测、控制、计划、核算、分析和考核等一系列的科学管理活动。根本目的是通过组织和发动企业员工，在确保工程质量、工期的前提下，不断改善企业经营管理，挖掘降低成本费用的潜力，以合理较低的标价在投标活动中签订更多的中标合同，为企业获取更大的利润。

三、通信施工企业成本费用控制目标及意义。

当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来，并且正在迅速发展,通信施工企业面临着激烈的市场竞争,而且市场竞争的全球化对通信施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求,企业能否在市场竞争中奠定坚实基础而立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供让用户满意、社会满意，质量高、工期短、造价低的电信产品。在施工企业的工程项目管理中质量、成本、进度“三大目标”，是对立与统一的关系，要想达到以上的目的,就必须从成本、质量、进度三方面加强管理从而实现企业成本费用最低、效益最好、最后赢得市场。所以项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争关键因素,项目管理的成败将直接决定了企业的命运。而成本费用控制又是项目管理水平与能力的直接体现。

通信施工企业在满足工期质量的前提下，突出强化企业成本费用控制，充分挖掘企业潜力，努力降低工程成本，可以提高企业信誉和增强竞争实力。项目信息跟踪、投标、施工等全过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项成本费用控制在计划范围之内，以保证利润目标的实现。具体体现在以下几个方面：

（一）、费用和成本的联系和区别 [

费用的概念

费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。

费用的两个基本特征：

（1）、费用最终会导致企业资产的减少或负债的增加

（2）、费用最终会减少企业的所有者权益。注意： 并不是所有减少企业所有者权益的支出都是费用，如股利的分配。

（二）、费用的分类

费用按经济内容可分为：劳动对象方面的费用、劳动手段方面的费用和活劳动方面的费用三大类。

费用按经济用途可分 为生产成本和期间费用两类。

1.生产成本。生产成本是指构成产品实体、计入产品成本的那部分费用。施工企业的生产成本，就是指工程成本。生产成本又可以分为直接费用和间接费用。

（1）施工企业的直接费用是指为完成工程所发生的、可以直接计入工程成本核算对象的各项费用支出。主要是施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括：人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。

（2）施工企业的间接费用是企业下属的施工单位或生产单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用。间接费用往往应由几项工程共同负担，应当采用适当的方法在各受益的工程成本核算对象之间进行分配的费用。如企业所属各施工单位为组织和管理施工活动而发生的管理人员工资及福利费、折旧费、办公费、水电费、差旅费、排污费等。

注意：施工企业在签订建造(施工)合同时发生的差旅费、投标费等相关费用应在发生时直接确认为当期的期间费用，不计入工程成本。

2、期间费用。期间费用是指企业当期发生的，与具体产品或工程没有直接联系，必须从当期收入中得到补偿的费用。

期间费用主要包括：管理费用、财务费用和营业费用

施工企业的期间费用则主要包括：管理费用和财务费用

（三）、费用与成本的关系

费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。成本虽说也是一种耗费 , 但有和费用不是一个概念。成本是针对一定的成本核算对象(如某工程程)而言的；费用 则是针对一定的期间而言的。费用与成本都是企业为达到生产经营目的而发生的支出 , 体现为企业资产的减少或负债的增加 , 并需要由企业生产经营实现的收入来补偿。企业在一定会计期间内所发生的生产费用是构成产品成本的基础 , 成本是按一定对象所归集的费用 , 是对象化了的费用。

产品成本是企业为生产一定种类和数量的产品所发生的生产费用的汇集，两者在经济内容上是一致的，并且在一定情况下费用和戚本可以相互转化。

成本和费用之间也是有区别的。企业一定期间内的费用构成完工产品生产成本的主要部分，但本期完工产品的生产成本包括以前期间发生而应由本期产品戚本负担的费用 , 如待摊费用；也可能包括本期尚未发生、但应由本期产品成本负担的费用 , 如预提费用；本期完工产品的成本可能还包括部分期初结转的未完工产品的戚本 , 即以前期间所发生的费用。企业本期发生的全部费用也不都形成本期完工产品的成本 , 它还包括一些应结转到下期的未完工产品上的支出，以及一些不由具体产品负担的期间费用。

（四）、费用的确认与计量

1、费用确认的原则

（1）、权责发生制原则

（2）、配比原则

（3）、划分收益性支出与资本性支出原则

2、费用确认的标准

《企业会计准则》规定“费用只有在经济利益很可能流出从而导致企业资产减少或者负债增加、且经济利益的流出额能够可靠计量时才能予以确认”。

除此之外，在确认费用时，一般还应遵循以下三个标准。

（1）按费用与收入的直接联系(或称因果关系)加以确认

（2）、直接作为当期费用确认

企业的有些支出不能提供明确的未来经济利益, 如果加以分摊也没有意义 , 对这类费用就应直接作为当期费用予以确认。例如 , 固定资产日常修理费等。

还有一些事项会导致企业负债增加 , 但不增加资产。这类费用也应作为当期费用予以确认。

（3）、按系统、合理的分摊方式确认

如果费用的经济效益有望在若干个会计期间发生，并且只能大致和间接地确定其与收益的联系，该项费用就应当按照合理的分配程序 , 在利润表中确认为一项费用。如固定资产的折旧和无形资产的摊销。

3、费用的计量

费用是通过所使用或所耗用的商品或劳务的价值来计量的 , 通常的费用计量标准是实际成本。

因此激烈的市场竞争中,施工企业成本费用控制管理中做到成本、质量、进度相统一;求得最佳经济效益和最好的社会信誉,为以后建筑工程管理起到借鉴作用,来提高我们的工程管理水平。

第四篇：成本费用控制精细化管理

成本费用控制精细化管理

目录

第1章

企业成本费用的构成 4 1．1 人力资源成本 4 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 4 1．1．2

人力资源成本预算管理制度 6 1．2 生产成本 9 1．2．1 生产成本管理控制制度 9 1．2．2

生产成本核算管理办法 13 1．3 采购成本构成分析方案 18 1．4 物流成本构成分析方案 20 1．5

质量成本构成分析方案 22 1．6 销售费用 24 1．6．1 销售费用构成分析方案 24 1．6．2

销售费用管理控制办法 26 1．7 管理费用 31 1．7．1 管理费用构成分析方案 31 1．7．2 管理费用支出审批规定 32 1．8 财务费用构成分析方案 34 第2章

人力资源成本费用控制 35 2．1 取得成本 35 2．1．1 招聘成本控制方案 35 2．1．2 人才测评费用预算流程 42 2．2 开发成本 42 2．2．1

培训费用管理控制办法 42 2．2．2 员工教育经费使用规定 48 2．3 使用成本 50 2．3．1

员工加班费用管控办法 50 2．3．2 员工福利费用控制办法 53 第3章

生产成本费用控制 56 3．1 直接材料成本 56 3．1．1 材料消耗定额管理流程 56 3．1．2 原材料消耗控制方案 57 3．2 劳动定员定额管理办法 59 3．3 生产用水节约管理办法 61 3．4

保护用品管控制度 63 第4章

采购成本费用控制 68 4．1 订购成本 68 4．1．1

采购询价控制流程 68 4．1．2 订购成本控制方案 69 4．2 存货持有成本控制方案 75 第5章

物流成本费用控制 78 5．1 运输成本 78 5．1．1 物流行业运输成本控制方案 78 5．1．2

销售企业运输费用管理规范 80 5．2

装卸工作控制流程 83 第6章

质量成本费用控制 84 6．1 质量培训费控制方案 84 6．2 废品损失费控制方案 88 6．3

修费控制方案 90 第7章

销售费用控制 92 7．1 销售人员薪资控制方案 92 7．2 业务费用 93 7．2．1 销售人员差旅费控制制度 93 7．2．2 销售业务招待费控制办法 98 7．3

广告费用控制管理规定 99 7．4 公关礼品管理控制办法 102 第8章

管理费用控制 104 8．1

办公费支出控制方案 104 8．2 招待费管控实施办法 106 8．3 通信费管控实施办法 109 8．4 差旅费报销控制细则 112 8．5

工会经费控制办法 114 8．6 绿化环境维护管理规定 116 第9章

财务费用控制 117 9．1

利息支出控制方案 117 第1章

企业成本费用的构成 1．1 人力资源成本 1．1．1

人力资源成本构成分析方案

用等。2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。

3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。

（三）使用成本

使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动报酬，包括工资、津贴、年终分红等。

2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。

3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的费用等。

4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。

5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。

（四）离职成本

离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。

1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。

2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而造成企业的损失。

第1章

总则 第1条

目的

为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循企业战略目标和人力资源战略规划目标的前提下，依据公司预算制度，特制定此制度。第2条

预算职责分工

1．人力资源部是人力资源成本（以下简称HR成本）预算的主要执行部门及本制度的制定部门。

2．公司预算委员会负责审查、核准HR成本预算，并提出修正意见。第3条

范围

HR成本预算的编制、执行与调整均须遵循本制度的相关规定。

第4条

工作期间规定

人力资源部应于每月28日前编妥下个月的各项HR成本支出预计表，并于次月15日前编妥上月份实际与预计比较的费用比较表，呈总经理核阅后一式三份，一份自存，一份送总经理办公室，一份送财务部。第5条

制定依据 1．董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划。2．历年人力资源管理活动的实际费用情况及本预计的内外部变化因素。

第2章

HR成本预算的编制第6条

HR成本所包含的内容具体如表1-4所示。表1-4

HR成本构成一览表

第8条

人力资源部在制定预算时，应考虑各项可能变化的因素，留出预备费，以备发生预算外支出。第9条

人力资源部做好预算后，编制《预算书》，并于三个工作日内上报预算委员会进行核准、审批。第3章

HR成本预算的执行与控制 第10条

HR成本预算的执行

1．人力资源部在收到预算委员会批复的预算后，应按照计划实施。

2．人力资源部应建立全面预算管理簿，按时填写《预算执行表》，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额和累计差异额。第11条

HR成本预算执行控制

1．在预算管理过程中，对预算内的项目由总经理、人力资源部经理进行控制，预算委员会、财务部进行监督，预算外支出由总经理和财务部经理直接控制。

2．下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般来说不得超出预算。根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。3．费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经财务部经理及总经理的核准后纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会审核批准。4．若HR成本的预算有剩余，可以跨月转入使用，但不能跨。

5．预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政策出现变化等）时，要及时对预算进行修正。第4章

HR成本预算修正的权限与程序 第12条

预算的修正权属于预算委员会和公司董事会。第13条

当遇到特殊情况需要修正预算时，人力资源部必须提出《预算修正分析报告》，详细说明修正原因以及针对今后发展趋势的预测，提交预算委员会审核并报董事会批准，然后执行。第5章

HR成本预算的考核与激励 第14条

HR成本预算考核对象与作用

HR成本预算考核主要是对预算执行者的考核评价。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，以达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。第15条

HR成本预算考核原则

预算考核是对预算执行效果的一个认可过程，具体应遵循如下原则。

1．目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2．激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3．时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4．例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。第16条

公司要通过季度、考核保证HR成本预算得到准确执行。第17条

季度、预算考核是对前一季度、预算目标的完成情况进行考核，及时发现可能存在的潜在问题，或者在必要时修正预算，以适应外部环境的变化。第6章

附则 第18条

本制度由人力资源部拟定并负责解释，经预算委员会批准后实施。第19条

本制度自期

****年**月**日生效执行。

第1章

总则 第1条

为加强生产成本的管理控制，确保生产效益不断提高，特制定本制度。第2条

本制度适用于涉及生产成本管理控制的部门和个人。第3条

生产成本主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三部分费用构成，其中制造费用包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。第4条

生产成本管理控制是指在产品的生产制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严加监督，发现偏差就要及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。第5条

生产成本控制权责规定

1．生产部负责对直接材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规定。

2．财务部负责对制造费用分摊做出规范，并核算生产成本及呈报生产成本绩效。第2章

生产成本控制的一般性规定 第6条

生产成本控制程序如图1-2所示。生产部：物耗标准、领料程序、标准工时和加工单价等 财务部：费用报支、费用分摊等

第五篇：成本费用控制读后感

《成本费用控制精细化管理全案》读后感

实施精细化管理的过程中，比较突出的障碍在于以下几方面。

一是，中庸思维方式形成的企业文化土壤不利于精细化管理。在中国长久以来形成的人治大于法治的社会环境下，推进精细化管理会遇到无形的阻力。精细化管理最早是工业化的产物，要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。但是大多数企业内的人员将管理视作艺术而非科学，对于细致规范的流程缺乏认真执行的动力和习惯。

二是，过度强调形式，过度量化，流程设计不合理，导致效率反而降低。精细化管理需要细化的流程来保障，但是如果设计的流程过于细致，过于依赖数字来进行量化管理，那么就会从科学性走向另一个极端。数字并不能表现出所有的问题，对数字的追求更不能解决所有的管理问题。精细化管理在提高管理水平和质量的同时，也会增加企业管理的复杂程度，如果超过一定的界限，就会适得其反。

三是，对流程设计的要求很高，如果流程设计的可操作性不强，执行环节就难以推进。精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求，一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤，而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说，流程设计需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。这实际上是一个很高的要求，要充分立足于企业现状，透彻分析企业问题。

进行精细化管理首先要强化相关的理念，培养一支专业的职业化团队，形成重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业文化，通过组织设计、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现，并且形成一个严格的执行体系。

其次，优化业务流程是精细化管理的基础，业务流程优化的目标是以最少的资源投入，获取最大的产出效率，在各个环节和模块之间，做出系统最优的组合。通过业务流程的优化，控制管理费用，降低不必要的成本支出。房地产公司的业务流程应当充分考虑房地产业务的特点，这里可以运用的工具是业务流程价值链分析模型，针对性地找出企业价值链增值大的环节，进行巩固和加强，分析和优化流程。

再次，项目管理信息化也是实现精细化管理的一个重要手段。如果为核心业务搭建一个信息化平台，资源就会得到更好的整合，对节点的控制会更为科学有效。项目运营管理系统可以有效提高管理的集约性，在项目管理的各个环节借助于信息化平台提升精细化管理的水平。

最后，精准营销也是精细化管理的重要体现。对于房地产公司来说，精准营销重点是两个方面：客户服务的精准化与产品设计的精准化。为了实现精细化的客户服务，需要对不同客户进行有效细分和研究，关注客户服务的每一个细节。在此基础上，还把精准的客户服务反映到精准化的产品设计上。例如很多房地产公司都针对不同的客户，形成了特征鲜明的产品系列，正是面向客户进行精准化营销的一种尝试。客户服务的精细化意味着从售前、售中、售后各个阶段和过程都充分考虑客户的需求。例如，当前在房地产项目的设计中，普遍存在着会所的设计更多只是为了推进销售的问题，往往忽视了后期运营使用过程中的成本费用，设计阶段也很少听取物业管理人员的意见。在精准营销的要求下，相关问题就应得到充分重视，客户的声音也应得到充分体现