浅谈中小企业的成本费用预算管理

第一篇：浅谈中小企业的成本费用预算管理

浅谈中小企业的成本费用预算管理

摘要：近年来，我国中小企业在市场经济中快速崛起，为了不断发展、壮大企业，必须提高企业的经济效益，而高效的成本费用预算管理正可以实现高效的企业经济效益，愈来愈多的中小企业也意识到这一点。文中简单介绍了成本费用预算管理及其特征，针对完善企业的成本费用预算决策与管理控制体系，加强企业的人力资源成本控制，着重介绍了中小企业的成本费用预算管理对策。

关键词：中小企业；成本费用；预算管理；管理对策

中图分类号：F275 文献标识码：A

随着我国迈入二十一世纪，我国的市场竞争日趋激烈，在中小企业逐步崛起的过程中，实现企业的经济效益最大化，是保障企业综合实力，促进企业不断发展壮大的根本途径。而如何加强中小企业的成本费用预算管理，更是中小企业的经营管理重点与难题，下面就此展开分析与研究。

一、中小企业成本费用预算管理

目前，为了提高中小企业的经济效益水平，愈来愈多的企业意识到加强成本费用预算管理的重要性与必要性。近年来，全面预算管理模式也逐步成为许多中小企业的管理体系，通过合理的分析与决策，科学编制企业的预算目标，严格按照本企业的财务资源配置情况及项目生产经营情况，全面加强成本费用的预算管理，提高企业的经营管理水平，最终实现中小企业经济效益目标，促使其效益最大化。

二、加强中小企业成本费用预算管理的对策

1.合理定位企业目标与成本费用预算管理目标

由于中小企业本身的经济资源量较少，为了合理安排资源配置情况，必须首先完善企业经营战略，对本企业进行目标制定，合理规划本年度的企业运作计划，进而确定相应的成本费用预算管理目标，以此作为本企业该季度、该年的经营预算目标，进而可以制定可行性、合理性的预算管理措施。

此外，中小企业在定位成本费用预算管理目标时，可以通过结合本企业所经营的行业特征及本企业目前的发展特征，采取将企业目标逐一分解的方式来确定预算管理方向，实现企业经营战略、经营目标、预算管理目标的完美结合，及时进行预算管理信息与企业经营信息反馈，适时调整企业的战略经营目标，保障企业的正常、稳定运营。

2.加强企业成本费用预算的决策管理与控制体系建设

（1）合理构建企业成本费用预算的决策管理机制

中小企业本身的经营规模及业务类型大多较为单一，因此，在开展成本费用预算决策管理的过程中，可以通过设置预算委员会实施预算的管理与控制工作，主要针对产品制造成本与费用方面、企业人力成本方面加强管理。

其中，在设置预算委员会时，委员会的成员主要由企业内部各重要职能部门的负责人（经理）担任，并由企业领导者担任预算委员会的执行主席。通过设置预算委员会，可以实现企业内部信息的有效交流与共享，提高企业经营管理及预算管理的有效性。在进行成本费用预算决策时，必须经由预算委员会审批，只有审批通过的预算数据才能成为企业的预算控制目标。

（2）合理编制成本费用预算

a.加强中小企业财务部与其他业务部门的协调沟通

在实施企业预算管理工作中，企业财务部与其他业务部门的良好协调沟通起着关键作用。首先，财务部在进行成本费用预算编制工作之前，必须与其他业务部门进行信息交流与共享，在了解企业经营目标、业务经营项目及主要产品项目的基础上，进行成本费用预算工作的初步编制。其次，企业应当采用适当的措施，实现财务部与其他业务部门在业务范围内各项数据的共享，充分发挥财务部与其他业务部门的协同沟通作用。最后，企业应当合理构建预算管理组织体系，将成本费用预算编制工作合理安排到各个部门，通过将企业人力资源合理分配，合理定位各部门的预算编制职责，促使企业内部各部门都真正参与到成本费用预算的编制与控制工作之中，真正实现预算编制的合理性与高效性。

b.采取适宜的成本费用预算编制方法

从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。

此外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。同时，在编制成本费用预算过程中，可以将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，从而提高预算的准确性和效率性。

c.构建健全的成本费用预算控制体系

建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造。

d.完善企业成本费用预算管理与控制制度

企业在实施预算控制时，要充分考虑到员工可能对预算做出的反应，充分发挥出职工的主观能动性。企业在实施预算控制中，需要根据企业文化、企业发展阶段、企业管理水平、传统习惯、个人行为影响等因素，选择采用参与型预算控制或指令型预算控制。实行预算控制的企业需要结合自身的特点，合理设置预算控制制度，作为预算管理与控制工作的参照依据。

（3）加强中小企业人力成本费用预算控制

中小企业的成本费用除了上文所提到的产品生产及项目经营成本之外，企业人力成本费用亦占据了整体成本支出的重要部分。因此，加强中小企业人力成本费用预算控制，是有效减少企业成本支出，减轻企业成本负担的重要途径。

a.合理安排岗位及职责

为了实现高效的企业人力管理目标，必须合理分配人力资源，促使人力资源结构的最优化，将企业的人力成本最小化。首先，在安排岗位时，应当统筹规划，根据企业的实际经营规模及生产、经营需要，科学、合理的编制各岗位职责，明确企业人员的各工作内容及工作范围、岗位职责等，真正实现企业人力的合理使用，最大化程度提高每位员工的工作积极性，发挥其最大效用。

b.优化企业的人才选拔机制

从企业内部培养和选拔人才，通过结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给有培养前途的职工设置具有挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展空间，不仅满足了这些职工自我发展、自我实现的需要，同时也使他们在工作中得到锻炼，真正的人才得以脱颖而出，这种人才选拔的方式成本最低、效率最高、效果最好。

c.加大力度开展企业员工专业素质培训

企业要通过培训，提高职工的素质。企业有高效率的劳动才能创造低成本、高利润率和劳动者的高收入，而高效率的劳动取决于劳动者的劳动素质和劳动积极性，取决于对劳动者的不断开发和使用。

（4）完善企业的预算管理评价分析与信息反馈机制

a.科学设置评价指标

在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件来设置。

b.采用合理的评价方法

评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握，针对不同的分析对象采用不同的方法。

c.建立健全的预算反馈机制

预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。

三、结语

综上所述，在当前逐步完善的市场经济环境下，为了不断发展、扩大中小企业的经营规模，保证中小企业的健康、稳定、持续发展，企业必须不断加强成本费用预算管理控制，采取合理的预算编制方法与控制对策，真正做好企业的成本费用预算管理与控制工作，才能更好的获取最大经济效益，最终实现企业的经营目标。

参考文献：

[1]刘文丽.对中小企业内部预算控制的思考[J].财务管理，2009（07）：139-140.[2]杨孝念.建立中小企业预算管理体系初探[J].中国西部科技，2010（08）：35.[3]单仁慧.企业成功实施全面预算的几个关键环节[J].黑龙江交通科技，2008（04）：4.[4]蒋建娟.中小企业人力资源成本预算与控制[J].上海化工，2009（10）：23-25.

第二篇：成本费用管理规范

成本费用管理规范

第一条 成本费用是指酒店在经营过程中发生的各项物料、原材料消耗，人工报酬或其它耗费。

第二条 根据管理班子与国家财会制度的有关规定，酒店制订了成本及费用项目，并按客房、餐饮、商场、电话、洗衣、商务、健身、美容等营业部门和其它非经营部门分别进行成本费用的核算及考核管理。

第三条 酒店成本主要指餐饮成本和商品成本。餐饮成本主要指食品饮品的原材料、辅料的进价加运输、关税等费用的成本;商品成本主要指商品进价加有关费用。

第四条 费用的核算与控制

1.营业费用，主要是客房、餐饮、商场等经营部门发生的直接费用，是各部门可直接控制的费用。

2.行政费用，主要是行政管理费、市场费、能源及维修费用，是不能直接计入各个部门的费用。

3.非经营费用，主要是折旧费、大修费、集团总部费、土地使用费、房产税、保险费、汇兑损益、利息等费用，是管理者无法直接控制的费用。

4.对于第二类行政管理费用，由各职能部门进行控制，按照预算计划进行考核。

第五条 成本费用核算原则

1.依据权责发生制原则，以权责发生的时间作为会计确认的基础，同时，收入与其相关的成本费用要相互配比，以正确核算各期损益。

2.成本费用发生时，要按实际成本计价。

3.合理划分收益性支出和资本性支出。由于支出而产生的效益仅与会计相关的，应作为收益性支出;而支出产生的效益与几个会计相关的，则应作为资本性支出。

4.酒店为购建固定资产，购入无形资产及其它资产支出、对外投资支出、罚没损赠及其它与生产经营业务无关的其它支出，不能列入成本费用。

第三篇：中小企业推行全面预算管理实践探讨

中小企业推行全面预算管理实践探讨

发布机构：杭州财税 发布时间：2010-09-17 阅读人数：

◎ 浙江省华源电热有限公司赵宁

浙江省华源电器有限公司成立于上世纪90年代中期，经过十几年的发展，从原来山沟沟里的小作坊到现在地处富春江经济开发区，占地60余亩，建筑面积3万多平方米，拥有多项核心知识产权的高新技术企业，公司发展的重心也正逐步从研发为主转向市场，正努力形成科研成果的产业化。近几年，公司每年业绩增长超过50%，目前已初具规模，未来3-5年的发展目标是成功在创业板上市，是富阳地区13家拟上市公司之一。在这个过程中，引入科学的管理方法发挥了决定性的作用，其中，推行全面预算管理便是一项重要举措。

一、明确预算管理的目的从山沟沟里走出来，原先的小作坊式的管理已不能适应公司的发展，要做大做强，必须建立科学合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作计划性不强，想到哪做到哪，正在成为公司发展道路上的障碍。公司战略目标的实现，中间要经历艰苦奋斗的过程，必须将未来的目标结合现有的实际状况，制定出切实可行的计划，并付诸实施，老板深深认识到这些。在2006年，公司开始推行预算管理。

将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并通过企业内部管理活动得以实现，利用全面预算管理来规范企业的各项管理，使之规范化、科学化，是公司推行预算管理的目的。公司当时各部门管理水平还很低，相当一部分管理者对预算管理的认识几乎为零，财务部人员利用专业的相对优势，责无旁贷地担负起建立预算管理制度、组织协调各部门完善预算管理所需的基础工作，包括对各部门员工的动员及培训、各部门预算编制过程中的辅导、协调以及预算分析考核等工作。

二、预算管理制度的主体和建立原则

全面预算管理是一个庞大的系统工程，涉及面广，技术性强，一个环节出现问题都会直接影响到整个预算管理的顺利进行。因此，预算管理要特别重视规章制度的建设，使全面预算管理的实施有章可循。由于公司规模小，不可能像大的集团公司那样，设专门的机构部门来负责预算管理的相关工作，只能因地制宜，遵循成本效益原则。财务部根据预算管理的基本要求，结合公司实际情况，依据公司现有的内控制度，制定了包括基本制度、工作制度和责任制度三大类的预算管理制度。在制定过程中，特别注意到制度的可操作性及制度建立后的贯彻执行的问题，既要满足全面预算管理的需要，又要简便易行；既要保持制度的相对稳定，又要能适应情况的变化而适时修订；既要维护制度的严肃性，也要允许在制度允许范围内，合理解决一些特殊问题。

三、做好预算管理的基础工作155 人次

实施全面预算管理不仅必须企业领导的认可和支持，更需要全体员工的配合和参与。全体员工是预算的执行者，推行预算管理必须以人为本，大家积极参与到编制、执行和控制中来，才能将预算管理做好。首先要转变观念，提高全体员工的管理意识，公司聘请专家组织对各部门员工的培训，使大家认识到预算管理的重要性和必要性。公司上下员工有了这样的共识，为之后预算编制、执行奠定了良好的基础。实施全面预算管理必须加强各项管理工作，首先必须做好基础工作，这也可以帮助提高各部门的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基础工作没做到位，如原始记录不完整、定额不准、价格工作不到位等等。财务部会同各相关部门，找出当前管理中必须要有的原始记录，进行必要的完善，既要考虑到管理需要达到的目标，也要考虑到管理成本，尽量做到全面完整、真实可靠、序时及时。针对原先定额不标准，重新修订了消耗定额、工资定额、费用定额等，使之更接近实际，更趋于合理。制定计划价格，编制计划价格手册，为预算的编制、控制、分析和考核提供了依据。

四、预算的编制过程

1.预算目标的确定及分解

在编制预算的过程中，首先是确定预算目标及目标的分解，以企业战略规划和经营目标为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，将企业战略规划和经营目标具体化、数量化，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各预算执行部门反复协调、测算确定，使之成为预算期内企业从事生产经营活动的指南。通过预算目标的层层分解和细化，将企业预算目标转化为各部门、各层次以及每名员工的责任目标和工作目标，从而明确了企业及各部门的工作重点和方向，提供了评价各部门和员工工作绩效的标准。同时注意目标制定既要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应，具有一定的弹性和应变能力；也要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。考虑到公司现有产品的不同生命周期需采取的不同营销策略对预算目标的影响，确定预算目标的重点，如尚处于市场培育期的新产品，公司采用的高定价搞促销策略，预算目标的重点是将公司人力、物力、财力资源集中用于开发产品市场上，此时，利润目标就不是该阶段的预算重点。对处于市场成长期次新产品，营销重点在保证良好的产品质量和售后服务方面，与之相适应的预算目标是以销售为中心搞好产品的供产销总量平衡，利润目标是该阶段的预算重点。

2.构建预算指标体系

主要包括财务指标和非财务指标。财务指标上考虑了企业的产能、销售和利润三类指标；非财务指标上考虑了市场占有率、行业排名、企业创新能力、新产品开发能力、客户满意度等指标等，用以衡量企业的经营水平和满足客户需要能力，综合反映企业战略规划和经营目标。通过明确各责任中心的预算指标，将预算指标进行分解。

3.预算编制

公司的预算编制采用了自上而下、自下而上、上下结合的互动、灵活的编制方法；首先由董事会根据预算目标下达预算期内的预算草案，然后各部门将预算草案进行分解、落实，并将预算草案完善、修改后反馈给董事会；董事会根据反馈意见，经过综合平衡后最终确定审议批准并下达执行。全面预算从编制到审批下来，经过自上而下、自下而上的反复，在预算编制和审批过程中，各部门之间加强了交流和沟通，从而使预算更加合理和准确，使预算既符合企业的全局利益，又结合企业内部各部门、各环节的具体情况，避免由于高层管理人员主管臆断而造成预算脱离实际的情况。

五、预算的执行控制及分析考评

1.预算的执行与控制

预算的执行必须以预算为标准进行严格控制，预算的执行与控制是整个全面预算管理系统的核心环节。预算的执行和控制相辅相成，有执行没有控制，执行将处于不确定状态，有控制没有执行，控制也是空中楼阁。因此，预算的执行与控制是企业能否实现预算期内各项经营目标的关键。公司各预算执行部门严格以预算为标准从事各项生产经营活动，在预算执行前、执行中和执行后的三个基本阶段采取一系列控制方法和措施，做好预算执行过程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司刚刚开始推行全面预算管理，大家对预算管理还不够熟悉，加之外部市场的变化，导致有时预算与实际偏差较大，及时调整预算显得尤为重要。在执行过程中，通过不断分析、调整，逐步趋于完善，使预算既保持一定的灵活性，又不失控制力，保证了预算的顺利执行。

2.预算的分析考评

在预算执行过程中，对预算执行情况及其控制成效进行日常性分析，及时发现和纠正预算执行中的偏差和存在的问题，为预算控制提供资料和依据。对一定期间预算执行结果进行分析，总结预算执行的情况和结果，评价企业及各部门的工作业绩，揭示企业生产经营活动中存在的问题，找出解决的方案，并作为对各预算执行部门进行考核、评价和奖惩兑现的依据。实施奖惩，激励员工，为实现企业战略目标而共同努力。在制定考核的指标和奖惩制度时要保证客观公正、科学合理，全面考虑差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境造成的。否则，可能出现被考核方过多地强调客观因素的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。推行预算管理是一项复杂的系统工程，从实施到趋于完善需要一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就、一步到位。公司通过几年的实践，逐步规范了企业管理，提高了管理的效率，保证了公司业绩稳步增长。相信只要我们善于学习、勇于探索，全面预算管理一定能取得更大成效，为公司战略目标的实现发挥更大的作用。□

第四篇：成本费用管理

第七章 成本费用管理

第三十五条 公司在业务经营活动中发生的与业务有关的支出，按规定计入成本费用。成本费用是管理公司经济效益的重要内容。控制好成本费用，对堵塞管理漏洞、提高公司经济效益具有重要作用。

第三十六条 成本费用开支范围包括：利息支出、营业费用、其他营业支出等。

（一）利息支出：指支付以负债形式筹集的资金成本支出。

（二）营业费用包括：职工工资、职工福利费、医药费、职工教育经费、保险费、固定资产折旧费、摊销费、修理费、管理费、通讯费、交通费、招待费、差旅费、车辆使用费、报刊费、会议费、办公费、劳务费、奖励费、各种准备金等其他费用。

（三）固定资产折旧费：指公司根据固定资产原值和国家规定的固定资产分类折旧率计算摊销的费用。

（四）摊销费：指递延资产的摊销费用，分摊期不短于5年。

（五）各种准备金：各种准备金包括投资风险准备金和坏帐准备金。投资风险准备金按年末长期投资余额的1%实行差额提取，坏帐准备金按年末应收帐款余额的1%提取。

（六）管理费用包括：物业管理费、水电费、职工工作餐费、取暖降温费、全勤奖励费等其他费用。

第三十七条 保险按照相关规定交纳。

第三十八条 加强对费用的总额控制，严格制定各项费用的开支标准和审批权限，财务人员应认真审核有关支出凭证，未经领导签字或审批手续不全的，不予报销，对违反有关制度规定的行为应及时向领导反映。

第三十九条 公司各项成本费用由财务部负责管理和核算，费用支出的管理实行预算控制，财务部要定期进行成本费用检查、分析、制定降低成本的措施。

第五篇：汽车企业项目开发成本费用的预算控制研究

汽车企业项目开发成本费用的预算控制研究

中文摘要：众所周知，我国汽车业多年来的高利润率，并不是通过低成本，而是通过提高售价实现的。随着与世界的接轨，竞争日益激烈，中国汽车的价格逐步走低。结合目前国内汽车行业的现状，一方面是汽车制造企业竞争加剧，价格大战硝烟弥漫；另一方面是原材料价格的上涨，挤压利润空间。汽车企业若想获得理想的利润，降低成本费用成为当务之急。国内很多汽车企业在成本费用控制方面十分松散，在创造价值的同时，也让一部分利润悄悄流失。汽车企业的产品成本费用主要体现在研发、采购、生产等几个环节。本文以汽车行业项目开发成本费用的控制为研究对象，分析了其面临的现状和存在的问题，主要是成本费用预算编制与预算控制脱节、对成本费用的变化追踪不及时、刚性的预算控制与技术创新不相适应，进而从实务的角度提出了一些完善汽车企业项目开发成本费用预算控制的方法，以期对我国汽车企业项目开发成本费用的预算控制具有一定的借鉴意义。

关键字: 汽车企业；项目开发成本费用；预算控制

在汽车业进入薄利时代的今天，降低成本费用，是挽救企业利润的重要途径。要控制好项目开发成本费用，就必须依据预算，对项目开发成本费用进行严格的跟踪、分析和修正。预算作为一种控制手段，主要分为编制预算、找出偏差和消除偏差三个阶段。毫无疑问，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改

第 1 页（共 12 页）进。但是，预算最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当为组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。对汽车企业项目开发成本费用进行有效的预算控制，就是要使预算编制与预算控制紧密配合，使每项成本费用的变化和偏差都在控制范围内，并且找到消除偏差的有效方法或解释偏差的合理理由，使得预算控制为汽车企业降低成本、提高利润提供有利支持。

一、汽车企业项目开发成本费用预算控制的意义

汽车项目开发成本费用，是指为生产每一款新车所投入的测试费用与生产成本。汽车项目开发成本，主要指为构建生产线、购建固定资产和开模等支付的费用。汽车项目开发费用，主要指样车测试费用，具体包括：研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用；企业在职研发人员的人头费；用于产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样车及一般测试手段购臵费，试制产品的检验费等；与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。

预算控制是指企业编制预算后的控制程序，此程序用以保证各级管理目标和企业战略目标的实现。一方面，通过预算控制程序，可以规范各级管理者的经济行为，保证各项成本费用在预算

第 2 页（共 12 页）范围内；另一方面，根据市场变化和企业战略目标，调整与修正实际与预算的偏差，不断发现问题、解决问题，通过执行监控、差异分析、考评激励等手段来保障预算目标的完成。预算控制是根据企业预计目标实现的需要，对企业的各种资源进行合理安排和调整，从而使企业拥有的资源在目标实现过程中得到充分发挥，避免资源闲臵和浪费。通过预算控制，我们可以对企业的成本费用随时关注并进行适当调整，企业也可更及时地在企业内外环境变化前，预先进行准备，及时预防和调整应对策略。

二、我国汽车企业项目开发成本费用预算控制存在的问题

1、项目开发成本费用预算编制与预算控制脱节

在一些汽车企业中，普遍存在着重编制、轻控制的现象，预算编制与预算控制往往互不沟通，又缺乏严格的监督机制，执行的随意性较大，预算调整权没有相应的制衡机制，超预算和无预算的项目经常因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损。有的企业只在年终考核预算指标，缺少实时跟踪，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，项目开发成本费用控制的具体指标难以落实到实处。

2、对项目开发成本费用变化跟踪不及时准确

项目开发成本费用的变化主要体现在零件价格的变化上。在整个项目开发过程中，为了降低成本和改进技术，经常会有工程变更，而工程变更引起的模具增减，会直接体现在模具和零件的价格变化上。引起零件价格变化的因素很多，从商务因素看，有供应商降价、市场原料价格波动、模具摊销到期、供应商切

第 3 页（共 12 页）换等；从工程因素看，有设计变更、新增零件等。跟踪零件价格变化，是做预算控制分析的重要依据。然而很多制造企业缺少对零件价格变化的及时准确的跟踪，使得项目开发成本费用实际与预算之间产生很大的出入。

3、刚性成本费用预算控制与技术创新不相适应

一些汽车企业对预算控制松散，但另一些企业，特别是一些大中型企业采取的预算控制过紧，过紧的刚性预算控制，它以目标的准确性和可控性为前提，在一定程度上适合于具有稳定经营环境的传统企业。但是时至今日，企业经营的不稳定性明显增强，预算对企业过紧地控制，与灵活多变的环境和迅速的技术更新之间的冲突愈加明显，限制了企业对环境的迅速应对与技术创新。特别是在项目研发阶段，过紧的控制使得企业过分拘泥于历史计划，使企业缺乏对外部竞争的应变能力和新技术引进、生产线改良的动力。传统的预算管理越来越难以适应新的环境，导致预算的作用无法全面发挥，甚至对组织经营产生不利影响。随着竞争的日趋激烈，要想在竞争中获胜，组织的持续改进能力变得越来越重要，而传统预算控制模式约束了企业对环境的适当反应和灵活性，限制了业绩的持续改进。

其次，在实际工作中，企业往往以预算接近程度来评价业绩，责任单位担心出现过大的预算差异而满足于只完成预算目标，放弃进一步的改进和创新，掌握着专门知识和信息的人员也可能不再公正客观地对未来事件进行预测和披露，他们会倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据。尤其对于

第 4 页（共 12 页）预测和计划水平不高的企业，这种预算控制方式对员工积极性的阻碍作用更为明显。传统预算控制模式使人们仅仅关注如何完成预算，而不是如何进行技术创新。

三、完善汽车企业项目开发成本费用预算控制的对策

1、紧密跟踪项目开发成本费用的日常支出

汽车企业项目开发成本费用一般分为三部分：厂内项目工程费用、项目制造费用和厂内工装及设备。

（1）厂内项目工程费用

厂内项目工程费用，指企业发生的与项目研发相关的工程开发费用，包括样件材料、车辆运输、进口样车、工程测试和差旅费。为了控制好工程费用，每个项目的技术开发中心应设臵内部控制小组，在项目研发开始时，汇总相关的工程费用，提供经过技术开发中心总监批准的工程开发费用的预算，然后发送给项目财务预算部门进行预算跟踪控制。研发阶段，各部门申请费用，必须填写采购通知单交给财务预算部，项目财务预算部门按流程用预算代码详细追踪每笔预算支出,总体控制项目工程费用，只有被财务批准的采购通知单才能传递给采购进行招标。每个月末，技术部内部控制小组需要把财务数据转递给相关的职能部门，安排会议分析本季度费用状况，并重新预测下季度和的费用计划，着重确认已经超过一定期限的采购通知单但还未实际支出的事项。根据会议交流的信息，项目财务预算部按照季度计划预估每月的支出预算。

（2）项目制造费用

第 5 页（共 12 页）项目制造费用，指项目在研发阶段，生产车间的制造费用。包括样车测试费用、试模材料、差旅费、投产损失、车间投产费用和支持费用。制造部把采购通知单提交给项目财务预算部门，财务预算分析员按照规定程序进行预算控制。首先查看费用跟踪表里的对应预算代码是否有足够的预算支持此事项，如果仍有预算，请相关人员审批，然后把经批准的费用登记进入相应的代码下，并复印一份以备查，最后通知申请单位把经过财务批准的采购通知单传递给采购部门进行招标采购，或者去厂内库房领用材料。为了加强内部控制，明确权责，此控制程序需要设臵相关的审批权限，例如，包含在预算内的费用等于或高于人民币100000元，需要部门副总监、财务副总裁的批准；等于或高于人民币50000元，但低于人民币100000元，须经部门经理、财务副总监批准；低于人民币50000元，只需部门经理和财务经理批准。未包含在预算内的费用，需交财务副总裁批准，副总裁必须重新分配预算，决定是否使用备用金，以维持总体预算。超过预算的费用必须给公司最高决策批准。

（3）厂内工装及设备

工装设备主要分为两个部分，一部分是机器设备，生产线等。另一部分是模具，包括工装、模具、夹具、检具等。厂内工装设备按照是否共用，可分为专用资产和共用资产。专用资产是指，该资产在停产后不再使用或者必须改造后才可使用（比如焊装车间焊机上的焊头，经过改造可以用于其他项目。如用于A项目，则认为其是A的专有资产，在A项目结束时，将净值转入新项目

第 6 页（共 12 页）加上改造费用，即可作为新项目的专用资产）。共用资产，是指除专用资产外的厂房和设备。进行专用资产和共用资产的分类，能分门别类地进行成本分析，达到降低成本的目的。生产车间生产线在项目投产批准前，各使用部门（焊装、涂装、总装、发动机等车间）必须按要求申请产品所需的工装设备的预算。预算被批准后，使用部门提交采购通知单给项目财务预算部，预算部门根据审批程序把成本费用计入预算，进行跟踪。在财务发出准备关闭预算通知的两周内，未提交预算申请的，以后再申请的费用便不在预算之内。

2、追踪分析成本费用的变化原因

由于模具和零件的工程变更贯穿于项目开发过程的始终，供应商降价、原材料价格波动等商务因素，也会引起零件价格的变化，为了对项目开发阶段的成本费用变化进行控制，需要从以下三个方面进行追踪分析。

（1）模具变化追踪

模具变化追踪表上，主要登记模具摊销到期、供应商降价和原材料价格的变化。模具摊销到期是指，由于供应商通常先代垫开模费用，然后再把其摊销到供应给企业的每个零件上，当摊销量达到一定数量时，模具摊销到期，企业就需要在供应商供应的零件价格中扣减掉模具的摊销费用。由于模具经常会有工程变更或切换供应商的情况，而采购负责这些信息的谈判与收集，所以财务的模具信息往往落后于实际变化，因此，在计算模具摊销费用前，必须与采购部门进行模具的摊销与核对，以确认模具

第 7 页（共 12 页）是否是以正确的数量和金额进行摊销。模具费用摊销完毕后,采购通知供应商以正确的价格降价。核对工作的参考资料有：供应商报价单、项目选点工作报告、公司产量报告、物料的采购程序及限期选点协议等。由于大部分的模具是由供应商先行支付，再分摊至零件单价中，分摊的量随着不同的车型而异，有的车型一辆车需要五个此模具做成的零件，有的车型只需要一个零件，所以财务还需要计算出每款车摊销的比例。模具摊销表应该包含零件号、模具总成本、摊销基数、单件模具成本、所属项目代码、供应商、开始生产日期、每年的生产量及备注信息。

采购与财务的核对工作完成后，采购与供应商签订模具所有权转移协议，与供应商技术支持部工程师一起审视沉没成本费用并汇报给企业最高决策层核准。项目财务预算分析员根据已经核准的供应商报价单或者项目选点工作报告，更新模具摊销表，累计产量，并于模具费用摊销完毕后通知采购更新价格系统中的价格。此流程规定了企业对摊销到期模具所进行的管理，达到了规范采购作业、降低成本费用、提高质量的目的。采购部采购总监有责任确保本流程的贯彻和实施，采购部采购经理和采购工程师负责本流程的具体实施工作，财务部负责提前提供相关的零件模具到期信息。相关采购接到财务发出的模具摊销到期零件清单后与供应商确认是否到期，如信息有误，将信息反馈给财务对应接口，如信息无误，取消模具摊销费用，更新价格系统中的价格并与供应商签订《模具所有权转移同意书》，附《模具清单及价值》，一式四份（供应商一份、财务一份、自留一份、采购部行政助理

第 8 页（共 12 页）存档一份）。如果存在企业已多付工装模具款的情况，则采购需要要求供应商书面确认多付款项并在下次公司付款中扣回（盖鲜章），即追溯扣款。把签妥的《模具所有权转移同意书》及《模具清单及其价值》（原件1份）传递给固定资产会计，以便财务进行固定资产管理。交“供应商书面确认多付款项金额将在下次公司付款中扣回”的原件给财务会计，交“采购方案摘要”给项目财务预算部进行登记确认。

模具摊销费用的计算方法主要有两种，一种是按件数摊销，当供应商供给了一定数量的零件后，从单价中减去模具成本；另一种是按产量摊销，当该企业生产了一定数量的车的时候，从单价中扣减模具成本。第二种方式摊销速度更快，但要计算每辆车的用量比例。另外，在计算何时扣减模具费用时，要注意零件发生工程变更后，新增模具的，不能累计计算已摊销的模具量，要当新增模具达到一定供应量时，再将模具费用取消。

供应商降价是指，由于该企业连续向同一供应商采购，供应商一般会承诺每年有固定的降价幅度。为了计算供应商降价的幅度，需要把到厂价格分为五部分：出厂价、包装费、运费、模具摊销费和工程设计摊销费，如此方便用出厂价计算供应商的降价后的应付价格。降价的计算方法如图“降价”。财务部根据决策层要求，就零件降价提出详细零件清单及降价目标，采购据此与供应商谈判并确认实际降价，新价格经过决策层批准后，采购将新价格维护进价格系统，并填写经过采购总监批准的采购方案摘要传递给财务，项目财务预算分析员

第 9 页（共 12 页）应核对价格是否与企业决策层批准价格一致后，更新财务零件材料价格清单。

（2）工程变更追踪

汽车企业的财务要做好项目预算控制，必须了解工程变更,对变更价格进行初步判断，然后准备财务报告,向管理层报告请求批准。初步判断，主要采用比较的方法，与其他市场报价比较，与前期工程价格比较，与项目批准时的目标比较，并了解变更内容和价格变化。财务接到工程变更信息时，需检查报价信息是否完整和符合逻辑，工程师是否审核过，价格变化的方向和幅度是否异常。通过以上内容，分析工程变更引起的价格变化是否合理，是否推荐批准。同时，财务需在工程变更发布系统中提出工程变更询价单，并传递给工程变更专员和的变更提出者。工程变更专员检查工程变更的内容是否完整后，在评审会上评审工程变更询价单，分析工程变更给国产供应商和厂内自制零件带来的影响。如果出口零件受影响，会议需要提出出口零件的询价单给采购，并准备工程变更对比表。采购完成询价后，把询价单交给项目办公室，并将批准后的询价单送给贸易公司，按照物流流程执行工程变更。制造部（包括冲压、焊装、涂装和总装、发动机车间）完成询价单的厂内成本费用影响分析，然后送给项目财务预算部和采购，采购将成本和时间信息输入价格系统。工程变更专员负责跟踪价格变化是否被财务批准，在工程变更会议上是否被执委会批准, 并通知相关部门。

（3）BOM表差异分析

第 10 页（共 12 页）BOM表又称零件价格清单（Bill of Material），主要数据来源于模具变化追踪表与工程变更追踪表。BOM表描述用于装车的零件价格取得、维护、控制及分析，包含零件采购价格、供应商产品出厂价格、运费、包装费、模具费和测试费等。FBOM即财务零件价格清单（Finance Bill of Material），指由财务设立及维护的零件价格清单，用于计算整车的材料成本。他在特定项目开发批准后建立，随后根据工程变更及其他可能影响零件成本的因素进行维护和更新。

在BOM表制作和维护上，每个部门都有相关的职责。财务负责在新项目开发批准时，根据企业最高决策层批准的零件价格建立财务BOM,作为整车原料成本费用控制的起点，并负责在财务BOM中维护零件价格变化并定期向管理层报告整车材料成本费用的最新状态。采购部门根据工程变更控制部门发布的工程变更表，向供应商询价，经过同供应商谈判，将报价及采购经理签订核实的工程变更表转交给财务，财务依此进行零件价格的维护和控制。因为BOM表是成本费用差异分析的基础，所以需要每月更新一次，以确保分析数据的及时准确。

从模具变化追踪表与工程变更追踪表上可以获得国产零件的相关数据，由于进口的零件的采购方式与国产零件不同，所以需要对进口零件进行专门控制。进口零件价格的维护和控制方式与国产零件不同，项目财务预算分析员定期从专门的进口件工程变更系统中下载生产装车用BOM，与财务BOM 进行比较，或从其他渠道获得信息，确认发生工程变更的进口零件，设法取得该进口

第 11 页（共 12 页）零件的价格，把新的零件件号与价格在财务BOM 中进行更新。进口零件转移价格的设定可以以每年第四季度的现行进口零件采购价格为基础，项目财务预算分析员就汇率及提成等条款与贸易公司进行谈判，最终设立转移价格，公司和贸易公司之间一旦就转移价格达成协议，该价格将会在次年全年有效。项目财务预算分析员定期向管理层发布整车成本费用情况，分析与上一阶段成本费用的差异并说明原因。

根据零件当前状态与前期成本费用的对比，我们可以得到产生价格差异的原因，主要有工程变更、降价、供应商切换引起的新选点、材料价格变化、模具摊销到期、进口件转移价格变化等。

3、编制滚动预算控制表

随着社会商业经济环境的不断变化，传统预算管理越来越不适应当前市场环境的需要，传统预算管理在灵活性和激发员工潜能的欠缺上尤为凸显。用传统预算进行业绩评价，造成企业评价导向的错误，使得企业管理者只追求短期利益，而放弃了对技术创新带来的长期利益的打算，滚动预算法，能及时分析预算与实际的差异，可以在很大程度上激发员工的积极性。滚动预算控制，是指在编制预算时，将预算期与会计脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。它从三个方面对传统预算进行了改进：首先，从战略管理角度，传统预算的编制过程，下级管理层不参与或很少参与，且某一阶段的预算值是固定的，预算编制遵循稳健保守的原则；滚动预算控制则根据各级管理层的情况进

第 12 页（共 12 页）行调整，灵活的应对环境变化并作出反应，积极地进行调整。其次，建立了滚动预算模型，如图“forecast”。传统预算管理的预测计划以上年的实际值为基础，并以是否按计划进行作为预算管理的重心，滚动预算控制，则以滚动的预测模型为基础，以项目开发期间为控制周期，以是否达到战略目标作为管理控制的目标。再次，从成本管理角度，传统预算管理是以降低成本为主要目的，通过预算编制来分配管理费用，并对成本进行管理。滚动预算控制，则是以战略成本为重心，因为生产改进而引起的超预算费用，经过审批后，记入专门的科目进行追踪和分析。滚动预算控制体现出各部门均有一定得决策自由，这种体制能很好地激励员工潜力，并使企业不断进行技术创新，适应市场变化。

在实际操作中，企业可根据自身情况和项目大小，采用灵活的项目开发成本费用控制方法。例如，在对人头费进行控制时，对于小项目，比如改款，开发时间较短，就可以按照开发周期一次性计人头费，对于大项目，比如第一次量产前的项目开发成本费用，最好按照季度计入人头费，以避免费用突然增长，不符合费用与期间的配比原则，造成预算差异异常波动。

对于汽车企业项目开发成本费用的控制，一方面要紧密跟踪各项费用，控制好开支，使每次工程变更和生产线改造在最大程度上降低成本；另一方面，要通过柔性管理处理好刚性预算与技术革新的关系，使超预算的开支财尽其用。对汽车项目开发成本费用的控制可以帮助企业协调和控制给定时期内资源的获得、配臵和使用，对汽车企业降低成本、增加利润具有至关重要的作用。

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