李宁产品定位案例[精选五篇]

第一篇：李宁产品定位案例

李宁：定位谋变

一、李宁标语的改变

经过市场调研和无数次讨论之后，李宁公司还是决定挑战菲利普·科特勒(博客)先生的忠告—“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。”2010年6月30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行新闻发布会，对外宣布品牌启用Logo和新口号。李宁品牌用全新口号“Make the Change(让改变发生)”代替了原来的“Anything is possible(一切皆有可能)”。与此同时，李宁公司推出的新广告“make the change”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地铁、网络等媒体，“90后李宁”的闪电式字体冲击着消费者的眼球。据悉，旧品牌将作为李宁的经典logo一直保留，并作为一条生产线，继续沿用。原因

1据介绍，李宁公司在2006-2007年进行市场调查发现，李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。另一方面，年轻消费者对李宁品牌在“酷”、“时尚”等特质的印象，相较国际品牌略逊一筹。这些促使李宁开始着手品牌重塑工程。

据中国之声《新闻纵横》报道，70后说：一年能够买两件好衣服是道德的；80后说：一个月不买两次好衣服是不道德的；至于90后：重点不在买不买，而在买什么更有个性。

90后，显然代表着消费时代的未来，众多商家自然倍加重视，这其中就包括本土运动品牌的领头羊——李宁。2010年下半年，李宁把沿用了20年的“松鼠尾巴”标识，变成了“人”字形，口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。很显然，李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿，更希望重塑个性与形象，获得90后一代的青睐。

这次李宁品牌重塑的主题，正是“90后李宁”。这次品牌重塑的主要推手、李宁公司CMO方世伟表示，“李宁阐释的是公司于1990年成立，强调年轻的品牌。”

伴随倔强狂人李宁成长奋斗的李宁fans一代，渐渐步入中年，80、70、和60代的人们已经成熟，新的90代渐渐成为了新的运动服装销售主力。新的90代视野更国际，要求更个性，购买力强劲。他们只认国际名牌，阿迪、美邦。而且作为中国服装一哥，李宁的发展，也到了寻求新起点的时刻。

李宁（中国）体育用品有限公司CEO张志勇表示，“2008年之前，行业平均增长率为30%，属于行业爆发期，但现在已经进入稳定增长期，我们预计今年的行业增长率为15%，行业的周期性也使企业回到品牌创新方面竞争。”

据介绍，2009年，李宁公司销售收入突破80亿。资料显示，该公司自上市六年以来，销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%，目前拥有较为充沛的现金流。

记者了解到，李宁品牌原有标识和“一切皆有可能”品牌口号不会退出“舞台”，将作为经典品牌资产。方世伟称，“消费者对新标识清楚认可大约需要一至两年的时间，此后，将考虑推出原有经典标识，并特配相应的产品系统。

世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变才能与时俱进。但是，李宁公司真的到了必须抛弃“旧地图”寻找新大陆的时候吗？时机何在？新的指南针何在？其拥趸是否会追随其寻找新大陆？李宁公司期待的90后消费群体会改变已有的认知，赢粮而景从吗？

二、李宁的现状及机遇

1、不过，愿望与现实往往存在差距，改走90后路线的李宁，并没有拿到期望中的成绩单：2011年第二季度订货会上，服装、鞋产品的订货数量分别下降超过7%和8%，总体订单金额较去年同期下降约6%。数据公布之后，李宁的股价一直下行，去年12月当月累计跌幅更是接近20%

2、市场“夹板气”

也许新的广告语说明了李宁公司此番战略大调整的初衷：“不是我喜欢标新立异，我只是对一成不变不敢苟同。”故步自封必然会被市场淘汰，李宁公司面对的严峻形势是促使它不得不变的一大原因。

从“一切皆有可能”开始，李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业的领导者，然而，当市场领导者就要有时刻被竞争者超越的心理准备。前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。“如果我没钱，就去买便宜些的安踏；如果我有钱，为什么不去买国际品牌耐克和阿迪达斯？”于是，这个左右逢源同时又备受“夹板气”的市场空当已经不像一个空当，以“市场夹缝”形容恐怕更为恰当。腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力，“变”是它势所必然的战略选项。

3、市场机遇

市场压力是一方面，然而更多的是亟待把握的市场机遇。统计数据表明，每年中国中学生、大学生购买运动鞋的支出，与美国中学生、大学生的支出相当。中国以90后为代表的年轻消费群体正在成长起来，作为体育用品品牌，抢占这部分潜力巨大的消费市场对于李宁公司来说具有非同一般的意义。

与此同时，李宁公司不断受到“logo抄袭耐克、slogan抄袭阿迪达斯”的质疑和诟病。在北京奥运会上惊鸿般掠过天空之后，李宁必须乘势追击，利用奥运营销的余热让自己的品牌在国内市场占有更大的份额，进而拓展国际市场。李宁公司2009年年报显示，其全年营业收入为人民币83.87亿元，而阿迪达斯在中国内地市场的销售额约为人民币70亿元。李宁公司在中国内地市场已经站稳了脚跟，正是进行国际化运营的大好时机。对于李宁公司抄袭的质疑，也许中国消费者并不在意，但是国外消费者是否会接受这个“抄袭版”的中国制造呢？

在李宁公司未来十年的战略规划中，2009年~2013年为国际化准备阶段；2014年~2018年为全面国际化阶段，目标是进入世界体育品牌前五名和成为中国体育品牌第一名。然而，按照通用的“国际化”标准（海外市场对公司业务的贡献度达到20%以上），目前李宁公司的海外贡献度还不到2%。

李宁公司CEO张志勇承认，此次对品牌定位做出大幅度改变，也是出于国际化运营的考虑：“先打造国际品牌，再开拓国际市场。这种做法与某些企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。” 因此，李宁公司就有了新的logo、新的slogan、新的定位。李宁公司对自己做了一次大手术：品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了相应的调整。李宁的的确确“make a big change”，但是消费者能够接受吗？正如菲利普·科特勒先生所指出的—“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。”几乎所有的经营者都知道这样一个事实：没有比消费者更加固执的人。他们为了用广告改变消费者对自己的品牌已经形成的市场认知，不知浪费了多少金钱。“人们的想法一旦成型，就几乎无法改变，凭着广告这样的微薄之力肯定不行，改变人们想法的做法是通往广告灾难之路。”《定位》一书说。

那么，李宁公司除旧布新，是涅槃还是找死呢？

三、质疑“90后李宁”

李宁公司对于自己变革能够取得成功的信心也许来自其不断变革的传统。

从创办之初到现在，李宁公司经历了数次定位之变。最初，李宁公司还没有专注于体育用品领域，机会驱动的商业模式导致其尽可能地追逐利润增长的机会。与之相对应的，是李宁公司“出色源自本色”、“把精彩留给下一代”等毫无特色和企业文化特征的广告语。2002 年，李宁重新进行定位，明确专注于体育用品行业，并于当年 9 月推出了那个家喻户晓的口号—“一切皆有可能”，并于2003 年 5 月正式进行推广。

经过此次品牌重塑，李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉，从2004年到2008年，李宁公司的收入和盈利每年都保持了30%以上的增长速度。根据李宁公司2006年~2007年对消费者所做的市场调查报告，李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大，35~40岁的人群比例为一半以上。显然，对于体育用品品牌来说，14~25岁的年轻人群是更为理想的消费群体。

因此，李宁公司面对着这样一个窘境：占消费者比例一半以上的群体不是自己想要的消费群体，抛弃他们必然会使李宁公司蒙受极大的损失；带着他们前进，如何吸引14~25岁年轻人群，使品牌年轻化，则是一道有待解决的难题。

但是在巨大的竞争压力下，品牌年轻化是李宁公司的必然选择。于是，在品牌年轻化的诉求下，90后开始成为李宁公司追求的新目标。李宁公司的品牌年轻化甚至跨越了80后消费群体，直接将90后作为靶心。“新标志的设计思路是为了顺应年轻消费群体，特别是90后不断求变的心理。”李宁公司CEO张志勇曾经解释说。

事实上，李宁公司进行战略调整后，其备受专家和消费者质疑的恰恰是它聚焦90后的品牌定位。“90后李宁”突出了具体的消费群体，因此专家和消费者指责李宁公司遗忘了其他消费群体。有消费者表示：“运动不分年龄，李宁公司不应该划出年代界限，否则在取悦90后的同时却伤了70后、80后。”而业内专家则指出：“如果这一套改变没能取悦90后，李宁公司怕是赔了夫人又折兵。”

在目标消费群体的确定上，李宁公司面对的主要问题是：新的定位是否会让李宁品牌失去原有的消费群体（占据一半以上比例的70后）？90后是否会买账？以某个年份定义目标消费者，足以成为一种市场细分手段吗？李宁品牌是跟着90后一起成长，还是在90后长大之后再将目标消费群体对准00后？难道李宁公司准备在10年后再推出“00后李宁”的品牌定位吗？其实，这些都是李宁公司此次对品牌重新定位之前就应该深思熟虑的问题。

四、未知的未来

事实上，企业在营销的过程中，对产品、价格、渠道任何一个环节进行调整，都可以视为一项大工程。而作为营销的根本，改变品牌定位对企业影响的范围更大、程度更深、时间上也更持久。而营销4P无一不是为定位服务的，必然要随着品牌定位的改变而改变。暂且撇开品牌定位是否准确问题不谈，李宁公司要让“90后李宁”的定位发挥作用并占领消费者的心智，要做的事情远非换个口号和标志那么简单。据悉，李宁公司内部早已完成了包括组织架构、产品系统、销售系统、市场系统等在内的一系列调整，而更换logo和slogan不过是此次李宁品牌重塑活动的最后环节。

“我们要建立品牌个性，让我们的品牌真正成为消费者心目中一个真正有情感溢价的品牌，成为一个时尚、酷并具备全球视野的体育品牌。”张志勇如此描述李宁公司未来要走的路。

然而，对于声称自己不需要别人安排路线的李宁公司来说，它会在自己的规划中迷路吗？ 如果要在这条已确定的路上走下去，李宁公司面临的必然是一次翻天覆地的大改变。

首先，从定位的角度来讲，李宁公司必须更加深入研究90后，了解他们的消费偏好、接触的媒体、购买习惯、交流渠道等。比起80后，90后有着更加张扬的消费主张和独特的消费特点，他们可支配的收入更多，消费注重品牌，但品牌更换频率高，喜欢尝试新事物，崇尚新奇消费，个性鲜明，有超前消费意识，有“不断求变”的特点。那么，李宁公司如何针对90后的本质特点有针对性地进行品牌推广并取得良好的效果，是其面临的一大挑战。

其次，李宁公司必须设计、生产更能吸引90后消费者的产品，这必然要基于对90后消费者喜好的洞察才能成为现实。

再次，进入高端体育用品市场，甩掉尾随身后的安踏等中国本土品牌，与国际品牌贴身肉搏，李宁不得不重新考虑其渠道布局和终端形象等问题。截至2009年12月31日，李宁公司在中国市场共有8156家零售门店。据悉，旧标志的李宁体育用品早已开始大幅度降价促销。按照计划，李宁公司今年将在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，这就意味着它将与耐克、阿迪达斯在一线市场进行更为激烈的阵地争夺战，贴身肉搏在所难免。

最后，也许最重要的是企业文化问题，企业文化始终是中国本土企业的短板。李宁最近对媒体表示：“品牌是随着时代前进的，因此品牌也要保持活力。我觉得我的价值于公司不在于简单打造90后的那些时尚，更重要的是，我要贡献给公司体育精神的内涵。”

事实上，李宁的这句话才点到了靶心红点，才是企业“万变不离其宗”的根本。

第一步已然迈出，开弓没有回头箭，“90后李宁”的箭能否射中目标，其实，最为关键的是李宁公司的市场运作和品牌推广能力。面对市场大考，李宁公司能交出一份什么样的答卷呢？至少目前是一个未知数。

第二篇：李宁的案例(短)

李宁公司的物流配送系统

在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，失望而归。

李宁公司原物流总监荀卫曾有过一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法，按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀？即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。”

标准物流操作

2000年是李宁公司最为繁忙的一年，频频做出的高难度动作令人应接不暇。卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R/3系统及AFS（服装/鞋业解决方案）。这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。

李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。

产品入库之后就全由物流部门统筹安排。首先，进仓的产品都要“验明正身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。可以用一个例子来更加清晰地明确这个流程：采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，那么就先对这15万进行确认。确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些产品已经入仓。随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。

李宁在全国有2000多个专卖店，产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。

尽管对自己的物流成本总是三缄其口，但对于较短的分拨时间，李宁公司从来是不吝于向人透露的。李宁产品的物流分拨时间，即全国的在途分拨时间是

4.5天，比起业内著名的海尔物流还少半天，与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。

问题：结合案例讨论，李宁公司的物流配送系统如何？

第三篇：李宁案例分析

从管理学角度分析李宁公司的发展

案例简介

李宁（中国）体育用品有限公司，简称李宁公司。由“体操王子”李宁于1990年创建，总部设在北京。经过近20年的发展，李宁公司已经成为分销网络覆盖全国，国际网络不断拓展的国际化公司。从1990年在北京开设第一家专卖店至今，已拥有中国最大的体育用品分销网络，有3500家加盟零售店、111家直管专卖店和257设在商场内的专卖柜台。同时，李宁公司的国际网络也在不断发展，目前已经进入23个国家和地区。在产品研发方面，公司从最初经营单一运动服装产品发展为集设计、研发、经营为一体的拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的综合型专业运动系列产品的公司。

李宁公司所面对的消费群体主要集中在14-48岁，其中学生是公司的核心目标消费群体。所以为了契合其消费倾向，李宁公司一直致力于塑造品牌的时尚性。这不仅需要通过产品质量、设计和创新来确保公司的竞争力，而且需要使品牌更具有丰富的内涵，能够让消费者产生心理共鸣，从而提升品牌的形象和实力。在品牌建设方面，李宁公司为了凸显其与主要竞争对手-耐克、阿迪达斯的差异化，塑造中国品牌形象，在产品设计上蕴含了许多东方元素。同时，在广告宣传中也加入了具有中国特色的元素，如水墨画和中国功夫。李宁公司也一直在向国际市场蔓延。2008年奥运会的惊艳现身让人印象深刻。如李宁是西班牙和阿根廷国家篮球队的合作伙伴，2008年北京奥运会西班牙和瑞典代表团的合作伙伴；两届奥运会冠军、三次国际田联最佳女运动员得主、26次打破世界记录的俄罗斯女运动员叶琳娜.伊辛巴耶娃和NBA巨星大鲨鱼奥尼尔，都是李宁品牌的代言人之一；职业网球选手联合会(ATP)也是李宁的长期合作伙伴。

李宁公司一直秉承“一切皆有可能”的品牌理念，以“源于体育、用于体育”为经营宗旨，以“我们以体育激发人们突破的渴望和力量，致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”作为企业使命，“崇尚运动、诚信、专业、激情、创新、协作、信任”作为企业核心价值观。

李宁公司的主要竞争对手是来自国外的耐克和阿迪达斯两大体育用品公司，在低端市场还有锐步、安踏等品牌。与高端市场相比，李宁公司更具有价格优势，而且可以利用其分销网络的优势实现有效竞争。但在产品的功能性和时尚性、品牌知名度及品牌实力等方面相对较弱。李宁公司就可以利用原有消费者的品牌忠诚度，充分发挥品牌情感、民族情感的作用，激发消费者的购买欲望。而在低端市场，公司的综合实力将会起到更大作用。可以提高产品质量，增加产品设计，使消费者有更多的选择性。

SWOT分析

优势：

1、国内市场份额第一的体育品牌；

2、具有较高的知名度和消费者忠诚度；

3、具有设计高端产品的技术，了解中国消费者偏好；

4、市场运作经验成熟，且与中国的体育界保持良好的关系，容易得到体育界的认可。

劣势：

1、市场细分和功能专业化不够；

2、实际消费群体与目标群体差距较大，且实际消费群体年龄较大；

3、产品档次不够，产品消费主要集中在二、三级城市，在一类城市增长缓慢；

4、在于国际竞争者的正面竞争中，竞争力度不够。

机会：

1、体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场；

2、中国政府出台发展体育产业的宏观政策；

3、更宽的产品拓展空间。

威胁：

1、不是行业的绝对领先者；

2、行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌；

3、消费者偏好国际品牌；

4、发展能力问题。

战略发展方向：

李宁公司可以发展优势，利用机会，调整目标市场定位，向国际化转变。减少弱点，回避威胁，细分市场专一化经营，多品牌差异化经营。同时合理完善产品线，开发高端产品。

重新进行市场定位

1、明确定位。把我学生消费群，注重时尚潮流的发展趋势，注重品牌效应。

2、加强研发。李宁公司必须设计、生产更能吸引年轻消费者的产品。

3、重视渠道布置和终端形象。打造高形象、高定位的品牌，甩掉安踏等国内品牌形象。

4、培养企业文化。注重充满活力，不断创新的企业文化。

李宁公司新品牌策略

1、发挥渠道优势，加大科技投入，借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。

2、提高产品价格和品质，改变品牌推广模式。

3、品牌国际化战略。

4、针对公司顾客对市场进行了细分，重新确定目标顾客。

5、争取高端客户。

6、实施价格区隔。

7、发挥分销渠道优势。

未来发展应注意的问题：

1、加大技术创新投入，提升李宁品牌附加值。李宁公司在技术创新上与国际大品牌还有很大差距，这也限制了李宁品牌整体价值的提升。

2、打造品牌文化，提高品牌文化属性。当品牌上升到文化属性层次后，品牌价值才能得到真正提升，企业核心竞争力才更持久。

3、巩固本土市场，开拓国际市场。李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视和投入，只有本土市场稳固，国际化才有后盾。

第四篇：产品定位报告

产品定位报告

第1部分市场及消费者分析

一、市场及消费者特征分析

二、市场消费需求分析

三、市场消费趋势预测

第2部分同类产品调研

一、同类产品基本信息介绍

二、同类产品销售情况调研

第3部分主要竞争产品的对比分析

一、各竞争产品特征分析

二、各竞争产品销售情况对比分析

（1）价格分布

（2）消费人群的结构及构成比例

（3）市场占有率

第4部分本产品定位分析

一、制订产品的销售目标，针对的消费人群

二、针对目标消费人群进行调研

三、确定产品的销售价格区间

四、制定产品的竞争策略

第五篇：产品市场定位成功与失败案例

一、城市名人酒店SWOT分析

S：

1、良好的企业背景

2、专业的管理公司

3、连锁经营 W：

1、位于城市郊区的郊区

2、接手时间短

3、交通不便

O：

1、旅游业发展迅猛

2、人均收入增加

3、未挂星 T：

1、周边潜在竞争者

2、潜在进入周边的同行

3、国家政策法规（《旅游法》《国八条条》）SW：发展战略 产品认知：？？ 开拓 占领市场

ST：多元化战略 品牌塑造：？？ 进攻 提高市场份额 WO：稳定战略 个性凸显：？？ 争取 抓住机会 WT：紧缩战略 有效回收：？？ 保守 占领角落市场

《城市名人酒店属于经济型酒店—商务型酒店》

经济型酒店发展战略选择及对策(一)战略选择

根据计算结果和SWOT分析法的基本原理,确定

经济型酒店所处的象限,就可确定其应采取的发展战略。

如图1所示: 由图1可以看出,在当前的环境下,经济型酒店的发展机会远远大于其他酒店带来的威胁,但是优势与劣势是同在的,应采取扭转型的经营战略,以适应

市场的激烈竞争。(二)发展对策

1、明确经济型酒店的经营目标。经济型酒店面对的顾客层次复杂,市场定位难度大,更需要正确的市场定位作为其发展的指南。随着经济体制的改革和酒店产权市场出现和改进,经济型酒店的经营目标应该越来越商品化。

2、注重品牌的培育。在竞争日益激烈、选择品牌成为时尚的今天,经济型酒店注重品牌培育,实施品牌战略,是经济型酒店的必然选择。

3、重视酒店内部的创新。经济型酒店应该将酒店的创新能力与顾客所珍视的价值联系起来,通过为顾客提供价值创新使其获得最大程度的满足。根据大部分顾客的共同需要,创造新的价值曲线,明确自己所能为顾客提供的最大利益。

4、加大市场营销,完善预订系统及服务网络。信息科技的飞速发展,必然使原来只有豪华酒店拥有的全球预订系统,普及到经济型酒店。经济型酒店不仅要关注宾客经济成本,还必须重视宾客的时间成本。通过免费预订电话,网上预订服务和成员酒店互相代办预订,实现方便快捷的预订业务。

5、组建酒店集团,实现规模经济。由于经济型酒店的市场定位为大众消费群体,单位收益率较低,而维持一家酒店服务标准所需要的成本费用又是相对固定的。因此,经济型酒店如何降低成本费用,维持成本领先是其面临的重要任务。国外经济型酒店的发展经验表明,采用连锁经营是经济型酒店实现低成本扩张。

WO∶

1、酒店拥有各类豪华别致的客房，装修典雅大气，原装进口的德国顶级卫浴设施，特设行政楼层为商务旅客提供专业化服务。

2、服务个性化∶成都城市名人酒店全新的服务理念，豪华高贵的装饰，高素质的员工，配备专业化的服务体系已使其成为2008年成都地区最佳商务酒店之首。成都城市名人酒店全新的服务理念，豪华高贵的装饰，高素质的员工，配备专业化的服务体系已使其成为2008年成都地区最佳商务酒店之首。成都城市名人酒店全新的服务理念、高贵的装饰氛围、专业的管理体系、奋进的员工团队，将使其成为2009年成都地区最佳豪华商务酒店之首。酒店推出以“YES BOSS”的服务理念，以“您是我们的老板，我们是您的贴身管家，商务秘书”为服务形象推出了BOSS卡。“创新经营，用心服务”是“名人”的经营理念和行动准则。致力于为中、西方商旅人士创造出舒适高雅的旅居环境，是“名人”的努力方向。未来五年，城市名人酒店集团计划在国内各省会城市及沿海发达地区二线城市管理连锁酒店超过50家，成为本土高星级商务酒店全国连锁第一品牌。

3、食品服务个性化∶皇庭食府中餐厅，主营燕鲍翅等潮粤精品。特聘国宴级名厨主持烹饪。菜品用料广博，选料精细，烹饪技艺独特给您带来视觉的享受，味觉的盛宴。在融入传统中式宫廷装修风格的氛围中，带给您华贵，富丽，高雅的帝王般的至尊享受。喝彩西餐厅，独特的欧亚装修风格，典雅别致的装饰为您打造温馨舒适的纯正欧亚风情餐厅。具有20多年经验的。顶级西厨，为您呈上烹饪考究，风味独特的佳肴，让您在悠扬的背景音乐和高品味的氛围之中尽情享受异国情调。美食融合了西餐、泰餐、中餐。有9个大小不同的会议室。泰珍轩主营泰国菜，充满浓郁的东南亚气息，集现代与典雅于一身。

4、服务设施个性化∶酒店拥有洗衣服务、会议室、叫醒服务、收费停车场、专职行李员、邮政服务、前台贵重物品保险柜、外币兑换、商务中心、有可无线上网的公共区域、接机服务。

5、客服服务个性化∶国内长途电话、国际长途电话、中央空调、浴室化妆放大镜、24小时热水、免费洗漱用品、浴衣、独立浴缸和淋浴、吹风机、拖鞋、独立写字台、熨斗/熨衣板、110V电压插座、保险箱、电热水壶、咖啡壶/茶壶、免费瓶装水、小冰箱、迷你酒吧

6、休闲设施个性化∶城市名人酒店拥有许多的休闲设施，如夜总会、卡拉OK厅、健身室、桑拿浴室、棋牌室、桌球室、SPA、室内游泳池 餐饮设施：中餐厅、西餐厅、酒吧、大堂吧、限时送餐服务

娱乐设施有成都最顶级的大富豪娱乐会所、有氧健身房、专业顶级的桑拿按摩中心。设有五种不同规格的会议室，豪华宽敞明

酒管113-2班

本组成员：邓荷红、邓闻雯、犹明芝、张荣娥

二、产品市场定位成功与失败案例

酒管113-2班

本组成员：邓荷红、邓闻雯、犹明芝、张荣娥 成功的国内品牌定位案例一：－－农夫山泉

无论你喜欢不喜欢，短短10几年的时间，农夫山泉目前已经无可争议地成为中国瓶装饮用水的领导品牌之一，近年来一直位居市场占有率第二位。农夫山泉的成功是市场营销的成功，是品牌定位的成功。下面让我们来分析一下农夫山泉品牌成长的轨迹。从理性的角度分析观察我们不难看出农夫山泉在这十年里的突破。1997年4月，浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司第一个工厂开机生产农夫山泉瓶装水。1997年6月，农夫山泉在上海、浙江的重点城市上市，以“有点甜”为销售卖点，实施差异化营销策略，农夫山泉的差异化不仅体现在包装及品牌运作上，还体现在价格上，并以此差异化的营销策略，独特的品牌定位迅速奠定了农夫山泉在瓶装水市场上的高档、高质的形象。1998年4月，养生堂在中央电视台推出了“农夫山泉有点儿甜”的纯净水广告，这句广告语引起了消费者的普遍关注。2000年，中国跨世纪十大策划经典个案评选揭晓，“农夫山泉有点甜”名列其中。从他们一步步的宣传和推广中，体现了农夫山泉的三大理念：

环保理念--农夫山泉从不使用城市自来水，每一滴农夫山泉都有其源头。

农夫山泉认为，只有好的天然水源才能生产出优质的瓶装饮用水。含有天然矿物元素的饮用水，最符合人体需求，目前任何人工水都难以比拟。

天然理念--坚持水源地建厂，水源地生产。每一瓶农夫山泉都清晰标注水源地，确保消费者知情权。

农夫山泉坚持在远离都市的深山密林中建立生产基地，全部生产过程在水源地完成。您喝的每一瓶农夫山泉，都经过了漫长的运输线路，从大自然远道而来。目前，农夫山泉占据四大优质的天然饮用水源--浙江千岛湖、吉林长白山、湖北丹江口、广东万绿湖。

健康理念--农夫山泉只生产天然弱碱性的健康饮用水，坚决反对在水中添加任何人工矿物质。世界卫生组织《饮用水水质准则》表明，不论饮食结构丰富与否，人体必需从饮用水中摄取一定比例的矿物质和微量元素。因此，农夫山泉认为，饮用水中应该含有人体所需的全面、均衡、天然的矿物元素，并反对在水中添加任何人工矿物质。这一定位直接让其他生产厂商，望成莫及。从感性的角度看待农夫山泉，得益于他的特殊性，就是天然是大家最喜欢的，最容易让人接受的，他的泉水来源也是一个因素。

浙江千岛湖：以千岛湖深层水为水源，天然清纯、味道甘洌。千岛湖，国家级森林公园，饮用水源一级保护区，水域面积573平方公里。

吉林长白山：取水自长白山错草泉，天然清纯，味道甘洌。错草泉，国家矿泉水源保护区，周边10平方公里无人居住，常年水温9±2℃。

湖北丹江口：以丹江口水库深层水为水源，天然清纯，味道甘洌。丹江口水库，南水北调中线工程调水源头，饮用水源一级保护区，水域面积745平方公里。

广东万绿湖：以万绿湖深层水为水源，天然清纯，味道甘洌。万绿湖，国家级森林公园，饮用水源一级保护区，水域面积370平方公里。

综合上述两个方面，我们可以看出农夫山泉成功的秘密。

女性啤酒市场空白 奈何商家抓不住品牌定位

嘉士伯2006年就开发了一款叫做Eve的女性啤酒，它包含荔枝、葡萄柚和蜜桃三种口味，酒精度为3.1%，每瓶250ml中所含的热量为123卡路里，用白色透明玻璃瓶盛装，花体字标记品牌logo，并在瓶身标签上缀上花卉图案。为了强调其女性特质，Eve被建议倒在香槟杯或者红酒杯中饮用。

Eve先在瑞士上市，随后被推广到俄罗斯和英国。市场调查结果很乐观：87%试喝过Eve的女性表示自己愿意购买。但除了俄罗斯市场，Eve的市场表现却一直不如人意。女性定位带来的另一个负面因素是脂粉气太重，直接把男性消费者排除在外。

虽然只是很小的市场，但在嘉士伯，有130人在忙活。Eve是嘉士伯“女性饮品”事业平台的研发成果，这个平台包括来自消费者洞察、创新营销团队等130名专业人员，由嘉士伯全球总裁亲自挑选。目前，嘉士伯有20%的全球顾客是女性，它们希望扩大到30%或更多。

“女性需要的啤酒是没有很重的苦味、不会胀气、喝完不会有酒气的产品。这样的产品还很少。”专家认为市场上还没有真正符合女性需求的啤酒产品。不过，啤酒市场研究公司Bi认为，77%的女性从不或者几乎不喝啤酒。这其中包括一部分滴酒不沾的女性，但大多数只是在喝酒时首先想到红酒和香槟.法国人也在总结女性顾客。他在上海开了3家啤酒零售店，销售150种啤酒，其中白啤酒和果味啤酒的消费者大都是女性。“口味浓重的啤酒一般只有20%的女顾客买走。女孩子们还是更喜欢口味淡一些、甜一些的啤酒。”他还发现，女顾客们并非一到店里就指名道姓地要买一瓶果味啤酒。

“她们总是先被果味啤酒好看的包装吸引过去，然后发现（啤酒）正好是果味的，酒精度很低。”

正如上面的情况所示的那样，女性购买啤酒总有一些机动因素。大多数女性并不是那么了解啤酒的口味，她们可能分不清楚干啤、白啤和黑啤之间的区别，但会被与众不同的啤酒包装吸引。而这个信息传递到啤酒制造商那里总会有所偏颇，他们更像是在制造他们认为适合女性饮用的啤酒，而不是满足她们需求的啤酒。

益普索大中华区研究副总监邹表示，相比于家饮和餐饮渠道，女性的啤酒消费主要集中在夜场渠道。在夜场中的女性的饮酒目的，主要是为了让自己成为大家的焦点；而男性喝啤酒，更多的是为了展示自己阳刚气的一面。

“如果女性要去喝啤酒，那么她们喝的东西就得有啤酒的样子。”丹麦设计公司的创始人兼创意总监说：“她们并不希望别人看到自己坐在社交场合，拿着一瓶像柠檬汽水一样的东西还喝得脸红心跳。”他曾为嘉士伯设计了商标字体，并长期为嘉士伯提供设计和营销咨询。因此如果你要卖啤酒，那么最好不要扭曲人们喝啤酒的方式，这一点Eve显然是做错了。

如今嘉士伯准备卷土重来。它们从Eve这个失败案例里吸取的教训包括包装和销售方式。2013年，嘉士伯准备把2款啤酒推销出去。除了名字更中性以外，瓶身标签的设计上不再有花朵图案和那些粉艳的配色，营销的定位也不再一味强调女性─只有0.2%酒精含量的BEO面向的是那些想要有喝酒的体验，但又不想真的沾上酒精的消费者；则声称适合不喜欢啤酒饮后还有苦味的年轻人。

“我们最近的研究显示，女性并不会不顾年龄地接受‘粉色系’或是‘女生化’的产品，向她们传递一个更符合她们预期的品牌定位非常重要。”嘉士伯集团国际媒体副总裁说。

这的确看上去像个逻辑游戏：在她们选择啤酒时，女性消费者希望看到与众不同又足够有趣的啤酒包装，但那些过于脂粉气的设计又销路不佳。

调查表明，有很多女性在酒吧会选择科罗娜─它在美国进口啤酒中占据超过29%的市场份额，全美啤酒市场占有率为5.7%─它同样拥有偏低的酒精度和卡路里。但这个来自墨西哥Modelo公司的啤酒品牌，从来没有强调过自己是专门针对女性市场的啤酒。

在其市场定位中，你只能找到“阳光”、“海滩”、“有趣”之类的字眼。

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本组成员：邓荷红、邓闻雯、犹明芝、张荣娥

三、百事可乐与可口可乐

可口可乐与百事可乐是全球碳酸饮料的两大巨头。这两家公司一直在争夺市场份额，一直不停地进行各种形式的竞争。但是他们却很少像当年的中国家电企业一样进行价格战，好像他们又是朋友。那么到底这两大巨头是对手还是朋友？

众所周知，在全球碳酸饮料市场中，可口可乐与百事可乐占大部分的销售份额。这两家企业可以说是市场中的寡头企业。

在全球碳酸饮料市场中，这两家企业互为竞争对手。一方的价格策略对另一方的价格策略产生着极大的影响。这两家企业之间的关系是在垄断与竞争之间的不完全竞争市场关系。在关于美国经济的调查中显示，寡头在经济中占的份额越来越大：因为企业变大所带来的收益正在逐渐增长，特别是在技术、媒体和电信领域，因为固定成本特别大，而每多一个顾客的服务成本却非常小，所以寡头企业越来越多。例如，1990年，汤姆森学习出版社（现圣智学习出版集团）、培生教育出版公司与约翰·威利出版公司这三家出版企业的大学教科书业务占该行业的35%，到2005年已经占到了62%，如今则主宰了这个市场。很多行业都是如此，寡头越来越多，市场越来越成为只有少数几个卖家的市场。

在完全竞争市场上，企业为了获得自己的最大利益，往往会极力降低成本，在尽可能的情况下降低价格，通过这种方式来与对手展开竞争，以期获得更多的销售份额来获取更多的经济利益。在寡头市场中，每一家企业也都想将其对手击败，从而成为“独头”，独自占取市场份额，独享利益。因此寡头企业必然也会像竞争市场中的企业一样，提高效率，降低成本，增加产量，以低价格向消费者提供更多更好的产品，将竞争对手击败，然后再以损害消费者和经济进步为代价，通过提高价格获得高额的利润。寡头企业在成为市场唯一的卖者之后，必然会这样做，因为企业是以自身利益，而不是消费者利益和社会进步为经营标准的。

但是，在市场上形成了寡头企业之后，尤其是寡头市场中的卖者企业实力旗鼓相当，一家企业很难将另一家企业击垮时，寡头就不会展开你死我活的竞争，而是会达成有关生产与价格的协议（经济学上称之为“勾结”），联合起来进行生产与销售，形成“卡特尔”——即形成类似一个垄断者进行生产的市场。

几家寡头联合起来形成垄断后，必然会影响消费者的生活与社会的进步。因此，为了使寡头达到均衡，全球各国经济体系都对卡特尔持反对态度。据2005年4月的《华尔街日报》报道，欧盟反垄断主管内莉·克勒斯将反对卡特尔当作自己工作的首要任务，在25个成员国立法会议前的发言中，她说，欧盟可能需要采取美国式的认罪辩诉协议程序来清除日益加剧的价格勾结安全法的情况，还需要寻找一个方法来保护向欧盟管制当局提供有关非法卡特尔活动的机密信息。美国华盛顿当局也积极响应，并表示要“采用新的合作手段来为我们反卡特尔提供更多的方法”。1998年，美国政府对微软公司提起了垄断诉讼。这一垄断案件的中心问题是：是否应该允许微软把它的因特网浏览器与视窗操作系统捆绑起来销售。美国政府认为，微软把这两种产品捆绑在一起是为了把它在电脑操作系统市场上的市场力量扩大到不相关的市场（因特网浏览器）。美国政府认为，允许微软把这些产品与操作系统组合起来，会阻止一些新的软件公司进入市场和提供新产品。微软则认为将技术的新特点融入老产品中是技术进步自然而然的一部分。微软把许多特点融入以前是单一产品的视窗上，会让电脑更稳定、更容易使用。微软认为，因特网技术的整合是自然而然的下一步。而美国政府则认为微软操作系统超过了市场80%的份额，已有相当大的垄断力量，而且还有扩大之势，违反了反垄断的相关法规。在经过长期审讯之后，1999年11月，法官判定微软有极大的垄断力量，并非法滥用这种力量。2000年6月，法官命令微软分为两个公司——一个销售操作系统，另一个销售应用软件。一年后，上诉法院驳回了拆分命令。2001年9月，司法部宣布，微软不再拆分，但是要接受对自己的经营业已进行的某些限制。政府同意浏览器仍然可以作为视窗操作系统的一部分。

因为微软公司在市场上已经形成了垄断市场，所以美国政府对其进行了反垄断的起诉。寡头企业喜欢像垄断者那样行事，因为垄断使他们更接近于不完全竞争。但是因为并不是所有的寡头都具有强大到足以吞并对手的力量，所以寡头企业往往会通过选择合作来实现其共同利益。

可是双方为了各自的利益又不断地展开竞争。两家企业在竞争中又不断地扩大了自己的规模与总的市场份额，使企业的实力不断地增长。所以，在这种市场中的企业，他们既是对手，又是朋友。百事可乐与可口可乐为了各自的经济利益，在各方面都展开积极的竞争，无论是在价格还是宣传上，都激烈地进行着擂台战。例如，2009年2月1日，当美国最大的体育赛事“Super Bowl(超级碗)”拉开帷幕时，虽然百事可乐与NBC签订了上半场排他性广告协议，阻击了可口可乐广告的出现，但是重返赛场的可口可乐，仍然购买了三个广告时段，以“Open Happiness”（打开幸福）来应对百事可乐的“Refresh Everything”（刷新一切），两家公司又开始短兵相接的广告竞争。但是双方也会为了共同的经济利益而不断地进行谈判与合作。比如，他们会共同制定价格策略，不会出现一方低于另一方的现象，不会出现恶性竞争的现象。所以说，这两家公司看起来像对手，同时也是朋友关系。

——资料来源于：《火星人经济学》 徐宪江 著 重庆出版社

小组成员：犹明之、邓荷红、邓闻雯、张荣娥

四、LOGO的来源及含义

环境标志亦称绿色标志、生态标志，是指由政府部门或公共、私人团体依据一定的环境标准向有关厂家颁布证书，证明其产品的生产使用及处置过程全部符合环保要求，对环境无害或危害极少，同时有利于资源的再生和回收利用。下面是绿色环保标志图片介绍，来看看吧!

环保标志设黄色和绿色两类，用于识别高、低排放汽车。黄色标志设一种，用于识别国Ⅰ标准以下汽车。绿色标志暂设三种，分别称为国Ⅰ标志、国Ⅱ标志、国Ⅲ标志，用于识别国Ⅰ、国Ⅱ、国Ⅲ标准汽车。环保标志的有效期与汽车环保定期检验周期一致，环保定期检验未作规定的，黄色标志的有效期为6个月，国Ⅰ标志和国Ⅱ标志的有效期为1年，国Ⅲ标志的有效期为2年。环保标志有效期满的，应在30天内换发，环保标志损坏或遗失的，经核准后可予补发。对于核发环保标志种类有异议的车辆，可到技术鉴别点申请技术鉴别。国Ⅱ、国Ⅲ标准车通过查询国家环保总局环保达标车型公告目录确定，国Ⅰ标准车通过核查排放控制装置确定。

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本组成员：邓荷红、邓闻雯、犹明芝、张荣娥