施工企业精细化管理与精益建造

第一篇：施工企业精细化管理与精益建造

施工企业的精细化管理与精益建造

当今国内建筑市场竞争激烈，市场化程度越来越高，为了提高企业经济效益，许多企业开始谋求管理模式变革。粗放式管理越来越难于适应新的形势，许多工程公司试图进行管理转型，国内一些基础设施工程建设企业开始提倡向精细化管理转变。

粗放式管理模式，从理论上来说就是放任性、小作坊式的管理模式。它是在企业发展的初期阶段，为适应自身的发展条件而形成的一种短期的、制约性比较强的管理方法。精细化管理模式，是以现有的企业经营管理为基础，以企业的生产能力为依托，根据市场的实际需求，进行有效的订单生产加工并能在减少生产成本的基础上进行利润最大化的一种生产管理模式。它是在脱离了计划经济预需模式思路的基础上，完全以市场为导向的一种企业主动性、应承式、客户拉动性的供求模式。

国内一些管理专家认为，精细化管理就是精益求精，这也是做事认真的人一直在追求的方向。从实质上看，精益思想是精细化管理的理论源头，精细化管理是精益思想的一种实际应用。

一、精细化管理

1.精细化管理的创立和发展

被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具„„，这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理着作。

二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用在经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。

后来，日本的精益生产思想给精细化管理思想的形成带来相当的影响。有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果.....在质量管理方面也是如此，美国有两位管理大师，朱兰和戴明，他们的管理理论便在日本得以盛行。

2.精细化管理的特征

精细化管理作为一种管理标准，工程建设企业更应该把其作为今后管理的主要目标。我们看到，精细化管理具有以下特征：

（1）强调数据化、精确性。科学管理就是尽力使每个管理环节数据化，而数据化则是精细化管理最重要的特征之一。有了数据化，则精确性即有其意义。在数据化、精确性的前提下，严谨就会成为一种习惯性的行为，在企业的每个执行细节上都可以做到精细化、数据化。同时这些数据化、精确化的资料又会成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。精细化管理不再像粗放型管理那样采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。

（2）改进和完善管理流程。精细化管理需要在企业管理流程的每个环节中得到体现，所以不断地改进和优化流程是精细化管理的主要特征。流程体系应是一项系统工程，首要的工作就是要考虑整体流程的各个衔接点、流程点的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。

（3）强调持续不断地改进。精细化管理不是一簇而就的，而是一个不断改善、不断提高的过程。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬别人的精细化管理模式，需要企业从管理的实践经验中不断地总结，不断提升。别人的经验可以借鉴，但决不能简单地一致。所以在推进精细化管理地过程中，需要克服两种现象：一是领导不重视，不想推行精细化管理；另一种是缺乏具体的操作步骤和方法，使精细化很难持续下去。

（4）以人为核心。最核心的管理问题是人的问题，精细化管理更是强调以人为核心。管理就是使有限的资源发挥最大的效能的过程。而在一个企业中人的资源是最重要的资源，要创造最大效益，必须使人的潜力得到最大程度的发挥。

3.精细化管理的内容

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：

（1）精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

（2）精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。

（3）精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记账、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

（4）精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

（5）精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

二、精益管理

1.精益生产

精益生产（Lean Production）起源于日本TOYOTA汽车公司，1970年代，大野耐一通过应用精益生产方式，把TOYOTA的交货期和产品品质提高到世界领先地位。精益生产的实质是一种生产管理技术，能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。精益生产是继大批量生产方式后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。

美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的这种生产方式起名为精益生产。它们在做了大量的调查和对比后，认为TOYOTA的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，很多工业方面的专家都对它进行了深入的研究，对这一管理方式进行总结提高，产生了精益思想（Lean Thinking）。

2.精益管理在建筑业的应用

1992年Lauri Koskela提交的一篇报告《Application of the New Production Philosophy to Construction》中第一次提出了将“精益思想”运用于建筑业中的设想。第一个把精益生产方式从制造业引入建筑业，并在1993年在芬兰主持了精益建造国际研究小组（IGLC）的首次会议。认为建筑过程实际上也是一种特殊的生产过程，在制造业中能成功地应用的理论和方法也可能会同样适用于建筑过程。建造程序是一个个不连续的工作，每一步的工作只是为了增加整个产品的价值，最优化的每一步操作都将最终的增加产品的价值。很多调查显示，施工现场有很多工作都是不增加价值的活动，这无疑是一种巨大的浪费，因此每个工作步骤费用的最大化都将减低项目的费用。

1997年，精益建造理论的主要创始人Ballard和Howell创建了一个非营利的组织精益建造协会（LCI），研究和开发了以Last Planner为中心的精益项目交付体系，并在成员单位中积极应用和推广，旨在从设计、工程和施工方面对建筑生产管理进行改革。全世界有成百上千的知名公司请LCI作诊断，并成为LCI的研究伙伴。

到目前为止，精益建造（Lean Construction）的思想与技术已经在英、美、芬兰、丹麦、新加坡、韩国、澳大利亚、巴西、智利、秘鲁等国得到广泛的实践与研究。很多实施精益建造的建筑企业已经取得了显着的效益，如建造时间缩短、工程变更和索赔减少以及项目成本下降等。与此同时，这些企业在精益建造的实践中积累的业绩数据又成为精益建造研究和发展的源泉，通过分析和研究这些数据，进一步完善和发展精益建造，成为精益建造经久不衰的原因。3.精益建造管理模式

精益建造是由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人来生产，建筑施是固定的产品，流动的人员来生产。建筑项目具有复杂性和不确定性，所以精益建造不是简单的将精益生产的概念应用到建造中，而是根据精益生产的思想，结合建造的特点，对建造过程进行改造，形成功能完整的建造系统——精益建造管理模式。

精益建造是吸收精益生产的理念（其核心是准时制生产JIT，即适时、适地生产出适量的高质量产品或材料），并加以改进用于建筑业的一种先进的管理思想。它是以生产管理理论为基础，以精益思想原则为指导，对工程项目管理过程进行重新设计，在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下以建造移交项目为目标的新型工程项目管理模式。

4.精益建造的实际应用

建造的过程是一种从输入到输出的转化：输入有原材料、设备、人工劳动以及所需要的信息资源等，而输出则是满足客户要求的最终交付物。流概念的引入体现了各个活动间的相互影响关系，建造的过程就是一个连续的流水工作，减少浪费、提高价值都要加强流的管理。而工程项目管理是一项复杂的系统工程，其中的许多因素相互制约、相互关联，任何方面出现问题都可能导致项目的失败。计划是项目管理的首要职能，计划的优劣直接影响项目的组织实施与协调控制，而传统的计划体系存在缺陷，因此要对传统的计划体系进行改进，建立一种综合考虑的计划控制体系。末位计划者体系就是提高流的可靠性，保证以后各项工作完成质量的有效的新管理工具。

施工企业的最终目标是效益，而提高效益的关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉和效益，为此各工程施工企业都十分重视项目管理。除少数高新产品、垄断产品外，绝大多数产品的售价是由市场决定的，特别是在供大于求、竞争异常激烈的工程施工行业，更是如此。因此，企业要想获取更大的利润，必须增加施工产值或减低施工成本、要增加施工产值，需要企业在投标、企业品牌、技术研发等多方面下大力气，还要受国家宏观经济影响，而降低成本很大程度上是企业自身可以做好的，是相对受控的。企业想要通过降低成本获取巨大利润，就必须在材料、在制品、工资、设备购买、管理上下足功夫，必须将不能增加价值因而是浪费的现象加以排除。这正是精益生产方式所要实现的目标之一：零浪费。我国工程施工企业在这方面下的功夫还远远不够。

建立基于精益建筑思想的建筑项目计划与控制体系能够有效地提高建筑生产的稳定性。对比制造业，我们发现制造业的生产控制与建筑业的项目控制的区别：生产控制对生产活动具有前瞻性并且直接作用在具体的生产单元上，而建筑项目控制则是-种事后控制，多倾向于结果向起源的回溯，以确定何处出了问题。精益建筑的观点认为需要把建筑项目控制看成是一种生产控制，提高其事前控制的能力，从而大大提高工作流的稳定性。

精益建造模式是以生产管理理论为基础，以精益思想原则为指导，对工程项目管理过程进行重新设计，在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下以建造移交项目为目标的新型工程项目管理模式。精益建造是以生产管理为基础的项目交付，一种新的设计和建造固定资产的方法。精益生产管理在制造的设计、供应和组装方面引起巨大的变革，把它运用在建筑行业，精益改变了整个交付过程的工作方法。精益建造包含的内容扩展到从精益生产的目标—最大化价值和最小化浪费—到在新的项目交付过程中具体的技术以及技术的应用。

由于施工阶段是将设计转化为产品的阶段，是在建设程序各阶段中唯-的生产活动阶段，也是投资最多、所需资源最多的阶段，是有着广泛的社会性、技术性、经济性且与国民经济的发展有着密切联系的阶段，因此避免施工管理工作中的“浪费”必然具有经济性、社会性等重要意义。

由于流程设计不合理，造成物质材料浪费比较严重。流程设计不合理，工程进度很保证，进度滞后的现象时常发生。为了赶上进度，就需要加大物质投入，造成成本超。比如，为了加快混凝土达到规定的强度，往往增加水泥用量和减水剂用量，虽然达了预期的目标，但增加了材料用量，这其实就是一种浪费。由于流程设计存在较多的叉工作，使得一些前后工作相互独立，由不同的班组完成，各自为政。各班组为了使自己的工作不延误下一工序，不受到其他人的抱怨，就必须按时甚至提前完成本组工作，工序的工作弹性较低，这样就会出现追求速度而忽略成本的现象，有时通过改变工作法来实现速度，也造成材料浪费。比如，模板工在拆除盖梁模板时，模板之间的连接丝由于在浇注时沾上混凝土而使螺母不容易扭开，耗时较多，但因为只有一套盖梁模板，为了完成下一条盖梁模板安装，使浇注工作能够尽快进行，所以拆摸时间就要尽可能缩短，而要扭开所有的螺母必然要花较长时间，最简便快捷的方法是用氧气割枪把螺丝割掉。这样，螺丝不能再利用，同时又消耗了工业氧气和乙炔，虽然争取了时间，但造成材料浪费。

由于流程设计不合理，也造成设备使用效率不高。在桩基础施工中，当吊车配合钢筋工放置好钢筋笼后，应该马上安装水下导管，但是，由于安装水下导管的工作是由另外一个班组即水泥工来完成，这时流程就会出现中断，通常出现等待水泥工班组到达现场的情况，吊车也只好在原地等待了，这样机械使用效率就不高。又比如，在一些T梁预制工作中，T梁模板由于比较宽大和笨重，模板工通常用龙门吊来拆卸模板，由于流程设计的原因，不是将模板拆卸后马上调运到另一个地模处进行安装，而是把模板放下来，等待钢筋工将另一个地模的钢筋绑扎好，模板工重新起吊模板移运到位才进行安装，这样使龙门吊重复做了同样的工作，既耽误了时间，又浪费电力和磨损机械由于流程设计不合理，也造成人力的浪费。在工程施工项目里，通常按工作类别分不同的工作班组，如钢筋工、模板工、水泥工、架子工、电焊工、起重工和机械工等，各工种工人在不同的工作部位进行同一类工作，出现许多交叉衔接时点，由于做下一工序工作的工人不可能百分之百的准时到达施工现场，可能或早或晚到达，就出现人等待工作面形成或者工作等待人来完成，出现人力的浪费。在一些工作中，如在水泥混凝土路面铺筑时，当遇到天气变化，由晴天转为阴雨，是继续施工还是停止施工，如果现场人员没有得到充分授权，不可以根据情况自行决定，则需要请示上一级管理人员，在请示的过程中，就出现人员、设备等待的浪费。

现行建筑的问题就在于忽视了工作流，施工过程被看成是一系列单独行为，惯例的管理方法是关键线路法（CPM），这就更加恶化了工作流，他们把工作重心放到了交接工作上，结果使整个项目变成很多单个工作的结合。精益思想认为通过减少流水的不确定性可以提高工作效率，重新设计计划体系是保证流水可靠性的关键。精益建造消除了材料浪费的行为，并且避免了信息流被打断。在施工现场重新分包工作，可以使项目的每个工作小组持续的工作，并且可以保证所需的资源直接输送到位，避免了重复的工作，减少了浪费。

三、精益管理的应用案例

澳大利亚的Jennings公司几乎是与丰田公司在同一间，就将精益思想贯彻在其日常建造中。Jennings公司从一家小房屋建筑公司迅速发展成为澳大利亚最大的建筑公司之一，靠的不是别的，正是其所依赖生存的生产方式。

(1)为了保证生产流程的持续，他们将工程集中到一块，分成生产阶段，将生产过程与定货过程分隔开，也就是说Jennings“只在必要的时间生产必要的产品”。另外，为了保证生产的弹性和连贯性，他们还使用了一种“时间间隔”。这段时间不与任何生产作业相对应，起到一种缓冲的作用，是在有外界环境因素干扰时，保证生产开始的时间和生产的持续进行。

(2)Jennings每年都将已有的房屋模型与当年在生产中遇到的新的模型进行综合，从而得到一些新的设计模型。顾客仍可以在此基础上进行修改，只要保证在生产过程范围内就可以了。这意味着Jennings已经实现了将生产的后续过程对生产的约束与产品的设计统一起来，从而得到最令顾客满意的产品，体现了并行工程的思想。

(3)Jennings由有人员和设备的承包商来完成项目，自己只组织几个监督人员和专家。这样不仅与供应商建立了良好的关系，还可以利用承包商来培训自己的监督人员。

(4)Jennings有一套质量控制体系为他的生产服务。他对每一个房屋都要提供生产报告，对预备交工和已经交工的工程提交质量检验表，以保证产品质量。这些检验表为Jennings提供了一个质量保证体系，该体系成为其检测生产过程和监督分包商活动的一个信息反馈体系。这一质量控制体系与全面质量管理很类似。

第二篇：精细化管理与精益生产

精细化管理与精益生产

精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。精细化管理就是通过管细达到管精。细就是细致化管理，精就是绩效提高，达到精益化改善，精到有竞争力。有竞争力，就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手的水平，能够更好地满足客户的需求，更好地满足企业的目标实现。

一、由粗放式管理向精细化管理转变

当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。

1.质量成本

质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。

质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。

质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本：

◆质量的控制成本

质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。质量控制成本包括：

① 预防成本

预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。② 鉴定成本

鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。

◆质量的失败成本

质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失，包括内部失败成本和外部失败成本。

① 内部失败成本

内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。

② 外部失败成本

外部失败成本是指由于质量问题导致市场或客户发生问题的对应费用，如质量索赔、折扣损失、退货损失等。

2.从质量成本分析看精细化管理

质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。

◆质量成本内部的关系

内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部失败成本将是一百以上。

◆质量成本和质量管理之间的关系

◆质量成本分析带来的启示——实行预见性的质量管理

应该从总成本的角度、长期的角度、发展的角度看待各项工作，采取预见性的管理。从这个角度来看精细化管理，如果企业精细化管理不足，付出的将是大量的鉴定失败成本。为实施精细化管理而投入的管理成本，是预防成本。从长期来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本将大幅度地降低企业的鉴定成本和失败成本，使企业的总成本降低。

二、精益生产

实现精益生产的9大原则：

原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。

原则6:标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则7:尊重员工，给员工授权尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”.原则8:团队工作在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则9:“自我反省”和“现地现物”精益文化里面有两个突出的特点：“自我反省”和“现地现物”.“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避免“官僚主义”.在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了“现地现物”的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

精细化管理需要深入化和持久化。这里所说的深入化持久化，就是要持续地进行下去。要根据企业不同阶段的管理重点和不同的，对目标的要求都要进行精细化管理，具体到课题改善，只不过侧重点不一样罢了，但是这套方法一定要逐步固化下来，坚持下来，而且要由表到里，能够深入下去，长期开展下去。

杨建军

2012-3-9

第三篇：精益生产与精细化管理大声告白

精益生产与精细化管理大声告白

关于精细化管理和精益生产的区别抑或联系，我一直想谈谈这个话题，也是困扰了一些企业和咨询公司，接触中发现很多人都心存疑惑，尽管不露声色。我有这样一个疑问：是不是仅仅叫法不同，适用于不同的“文化范畴”，去民营企业讲“精细化”，而外企讲“精益”，各有所慕，还是两者本就不同，却相生暧昧？区别又在哪儿，到底有何联系呢？我想，古云“学而不思则罔”，权当是一次思考小结，一家之言姑且抛砖引玉，我们不要暧昧，要大声表白！精益生产是什么，就不重复了。知之为知之，是知也。以最大限度地消除“浪费”和降低企业运营成本为主要目标的生产方式，其价值和作用完全符合企业这种以盈利为目的经济组织。

而精细化管理的概念，国内有管理学者提出各自见解，尚且没有一个官方定义。总体而言，精细化管理是一种管理学研究结果，借鉴了泰勒的科学管理、戴明的全面质量管理，特别是以精益生产为旗帜的TPS丰田生产方式，从这条线上有一个共同的灵魂，那就是“持续改进”和“科学与效率”。在国家“十一五”和“十二五”规划中也有科学管理和科学发展的信号和口号。所不同的是，泰勒先生先生由于时代局限只注重到工人的现场操作，升级到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则延伸到了企业的整个生产系统，而“精细化管理”则试图贯穿于企业管理的始末。所以，精细化管理也是一种理念，一种企业管理文化。建立在常规管理的基础上，并将其引向深入的基本思想和管理模式，旨在最大

限度地减少管理所需资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。其理念和精益生产相似，围绕企业目标（QCDS）不断改进，或者可以说是中国的精益生产方式。我们知道，现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化；第二层次是精细化；第三个层次是个性化。

这样一种解释定义：精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。因此，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化到每一个管理者。第一次就把工作做到位，做完成，日清日毕。

举个案例：一个大型企业负责生产的副总曾向我抱怨，他们企业过去请了一家咨询公司推行5S，但是一年过去依然如此，没有实质性改观，所以希望能够推行精细化管理，希望通过管理革新提升企业生产力。听了这话，我当时心里又喜又忧，想想该公司推行5S一年来，现场事实上是有些变化的，但对于5S的精髓并没有把握住，基本上就是画画线，搞搞卫生，现场没有“对”与“错”，没有“三定”，没有员工效率改善，没有检查标准，也没有绩效挂钩，尽是大幅标语和警示语而已。可想而知，这样的基础上，精细化管理推行是困难重重的，其效果或许与期望值也会差之很远，因为理解上的误差。总而言之，不论企业处于危机阶段、继续成长、成熟阶段或者新危机阶段，“持续改善”是根本原则，也是上进企业的态度，是需要始终贯穿的。简单一点理解“精细化管理”，或许就是中国人对精益生产方式的新名词，标杆和细节双双具备，殊途同归。

锅炉工段王龙涛

第四篇：企业精益管理心得体会

心得一：企业精益管理心得体会

吾生也有涯，而知也无涯。去年，公司通过时代光华管理学院对举办了企业管理知识的培训，经过一年的学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以精益生产理念为部门又好又快地发展保驾护航。下面就精益生产 谈一谈我的一些感想。

1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机第一次石油危机。日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外。这说明了丰田公司有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式（精益生产）。而精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。而丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系。而现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。对于精益生产我们只是迈出万里长征的第一步，所以摆在我们面前的将会是一段难及慢长的历程。而我们要全面开展精益生产必须要从人员的意识着手宣传、培训等工作，而实行动中要从简单容易的做起。精益生产有以下特点：

一、均衡化与多样化

多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化

少人化是从省人化过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而自动化除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的自动化由其重要，人的自动化指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到自动化。

四、柔性生产

柔性生产实际就是我们常说的一岗多能，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

对部门发展的思考：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的5s管理就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

心得二：企业精益管理心得体会

6月下旬，我在北京参加了国航工程技术分公司举办的精益管理交流研讨会，参加本次会议 ,也是我第一次接触精益管理，收获颇丰。

首先是让我知道了精益生成模型是如何搭建的：企业基层员工使用精益工具，立足于点的改善；中层干部的作用在于建立精益流程，比如生产流程、维修体系、管理方式等，立足于线的改善；高层重在构建符合本企业的融合了精益理念的战略和文化，拟在从面上建立精益未来，建立企业的方法论。精益管理必须是三位一体的，各层级人员各司其职，才能有效推进企业的精益管理工作。

精益管理使丰田生产方式上升到了更高一个层次，让我们知道了这种生产方式是属于世界科学发展进程中的必经之路。那么如何运用好的管理方法及流程提高企业竞争力呢？就要改变陈旧思想、运用创新方法、采取有效实践，最终实现提高企业竞争力的目标。记得韩国三星电子集团公司全球革新负责人李永奎先生所说的一句话：tps是一种哲学，简单模仿丰田公司会失败，要采用吸收原则并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功。

面对推进精益化管理以来，虽然取得了一些成绩，但未来的路还很漫长，关于如何开展下一步的工作，我有一些想法：

一、培训非常重要。这次在分公司的培训，让我看到各基地同事对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性。今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的学习，让他们了解精益管理的益处。如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的。通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的基础。

二、成立精益变革的核心团队。精益成功推进的动力源泉来自于企业领导的坚定决心，必须建立一个强有力的核心领导团队，包括企业的管理监控层、协调推进层、项目实施层。比如以设备设施的工具库房管理来说，库房的布局如何有效，以便生产者借用工具时以最快的速度发出工具，节约等待时间，管理员又如何减少不必要的来回，寻找工具所在架位的时间等等，这些都是需要库房管理这个团队来考虑及实施的。

三、要树立阶段性的目标。目前推行精益化工作虽然形成了良好的氛围，但各自为政的孤岛现象还有的，精益工作不是几个人来实施就能做好的。现在偶尔也会听到一些同事说感到迷茫，有必要这样来做么。精益是企业行为，而不是几个人的责任，如何进行大流程改善、专业化系统性推进，如何将精益理念上升到更高高度，如何结合分公司的3-5年规划，把生产方式制定出精益计划等问题摆在我们面前，值得我们去思考和研究。

心得三：企业精益管理心得体会

精益管理像一股新鲜的血液注入到我们质监系统，像一缕春风吹进每一位员工的心里。经过一段对精益管理的学习，让我受益非浅。精益管理把先进的监管理念和管理方法传授给我们，使我们无论在单位还是在日常生活中都能发挥它的作用。

精益管理是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，因其日语的拼音均以s开头，因此简称为5s。整理是要区分要与不要的东西，对不要的东西进行处理，来腾出空间，提高生产效率。整顿是要把东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识，以排除寻找的浪费。清扫是指工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生，使不足、缺点明显化，是品质的基础。清洁是将上面实施制度化、规范化，并维持效果。素养是要人人依规定行事，养成好习惯，以提升人的品质，养成对任何工作都持认真态度的人。另外还有非常重要的一点就是安全，安全是指单位及每一位员工的安全，在这里是着重强调安全的重要性。

在日常的工作中，突出的问题是要查找和使用以前的某些文件资料、执法文书，表格，相关信息，案卷，办公用品等，往往翻箱倒柜，东找西找，大部分时间浪费了，工作效率很难提高。精益管理的全面实施使我们的工作场地地物明朗化，大大减少了寻找资料和物品的时间，工作效率有很大的提高。

把精益管理的理念带到自己的工作中，力求完美高质；及时对我们的文档资料的资源进行整理等习惯通过推行、实施精益管理，使我们的环境整洁、地物明朗、员工行为规范，大家认识到工作不仅要认真、细致、热情、负责，还要不断地学习、总结、改进，提高自己的工作质量，工作人员心情舒畅，士气必将得到提高。同时，精益管理的实施，可以减少人员、设备、场所、时间等等的浪费，从而降低工作运行和办公成本。

当然，做好一时并不困难，而长期坚持靠的则是我们的素养。这是精益管理工作的目的，也是我们的工作目的。今后，我们应该以精益管理工作为契机，抓住机遇、发扬齐心共管、整洁高效的精神，不断提升管理水平，使我们南岸质监局在广大人民心中树立环境整洁、举止严谨、办事高效、公平公正的美好形象，为我局的持续发展做出相应的贡献。

心得四：企业精益管理心得体会

自20xx年1月份、2月份共计13天关于精益生产管理的培训，得到的心得和体会如下：

一、精益生产的概念是最小投入，获得客户满足，企业最大回报。这也是我们做精益生产的核心，我们企业属于生产加工型企业。丰田在天不时，地不和，人不利的情况下，能创造性的获得利润，就是因为他们运用了精益生产的管理模式。精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念它的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。这种思想和我们企业是完全符合的。

二、精益生产十大工具

是我们运用精益生产的最直接最有效的。第一个工具也是运用十大工具的前提，是6s工作有序安排，在最好6s的基础上，我们才能做精益。整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全，依次顺序。目视管理，问题解决、业绩考核、计划科学精密、标准化、现场改善、快速换模、看板、价值流分析，这些都是6s做好的基础上，才能做好的工序。

三、动作不增值，工作增值这是大野耐一提出的，我们日常工作中活动有很多，动作是增值的，工作才是增值的。我们在衡量我们做过或者正在做或者是将要做的，要先想一想，这个是否是增值的活动。这是对我最大的启发。

四、精益生产的两个方法是消灭浪费，准时化生产。什么是浪费：一切不为顾客创造价值，消耗资源的活动就是浪费。精益生产的七大浪费，多余动作的浪费是感触最深。在日常办公中，多余动作是经常有的，例如文件件摆放不合理，用时不是很方便，消除这种浪费，是要在6s的基础上做的。一个月内不用的不放在手边，这是对我很有益处的。

五、什么是不平凡，把平凡的事情做好，就是不平凡；什么是不简单，把简单的事情做好及时不简单这是海尔张瑞敏说的一句话。我只是人力资源负责考勤平凡工作的人，精益也同样让我受益匪浅，考勤合工人工资是比较乱的，做这项工作时，一是要把资料收齐，二是要集中一段时间做这项工作，这样才不会出错。如果做这项工作时，又断断续续做其他的，效率大大减低，这也是一种浪费。

六、做精益，我们一定是坚持、持续改善。一个动作或者活动被重复21次，就养成了一个习惯。做精益生产，是公司全体员工都要做，都在做，每个人都不例外，是要把这种精益的思想渗透到每个人的思想，从而达到改变，公司才能有变化。

七、作为人力资源的成员，我们最重要的及时各项培训，包括新入职员工，车间各工种的定期。不定期培训。也是推行精益生产管理七项工作的首要工作。

八、做精益生产要从小事做起，从一点一滴做起。他不仅仅是在应用在工作中，生活中也可以精益化。

第五篇：建筑施工企业基于标准化的精益管理

建筑施工企业基于标准化的精益管理

中建五局第三建设有限公司（以下简称五局三公司）始创于1971年，是中国最大的建筑地产综合企业集团、2009年中国乃至世界发行的最大市值IPO、2010年世界500强排名187位的中国建筑股份有限公司下属三级国有独资法人企业，隶属中国建筑第五工程局有限公司直接管理，位于湖南省长沙市中意一路158号，截止2011年10月底，总资产40亿元，净资产6.4亿元，自有员工总数2095人，农民工28000余人。五局三公司具有房屋建筑工程施工总承包特级资质及机电安装、市政公用工程等二个总承包一级资质，同时具备钢结构、装饰装修等多个专业承包一级资质。

五局三公司成立以来，经过长期的发展，在建筑市场素享盛誉。特别是2006年，实施基于全面标准化的精益管理以来，企业进入了提速提质健康持续发展的新阶段，2011年截止10月底，五局三公司完成合同额155亿元，营业额85亿元，实现利润1.65亿元。

一、基于标准化的精益管理的实施背景。

（一）建筑施工行业的低成本、高品质竞争，要求企业提升管理水平

建筑施工行业是一个完全竞争性的行业，尤其是近年来，随着外资企业的进入、民营企业的崛起，建筑市场的竞争日益激烈、建筑行业呈现买方市场，业主要求建筑施工企业价格更低、质量更高、工期更短，施工企业进入微利竞争时代。

施工企业应对僧多粥少的市场环境，要求生存图发展必须坚持开源节流两条腿走路，一方面做大规模，一方面降低成本。然而建筑施工企业施工地点分散，人员流动性大，且工程项目具有一次性特点。借助传统方式做大规模，快速扩张就会导致问题丛生，产品质量很难得到有效保障，而且降低成本的空间也十分有限。这些都对建筑施工企业通过标准化管理为社会、为业主提供标准化的产品与服务，通过标准化管理降低成本提出了内在要求。

（二）企业谋求更大的发展，需要企业提升管理绩效

五局三公司同所有处于快速发展中的企业一样面临着“五对矛盾”：

一是规模扩大与人才不足的矛盾，规模在扩大，而人才的成长与培养跟不上规模扩张的需要，人才缺乏的现象非常普遍；

二是组织权威与个人英雄的矛盾，企业发展需要“能人”，但组织不能受制于“能人”。由于规模快速扩张，加上原来的项目经理权力过大，出现了项目经理在企业讨价还价中“叫板”；

三是贯标认证与日常管理的矛盾，企业引进贯标一场热、追求认证一阵风，但过后贯标认证与日常管理“两张皮”，一切依然照旧，贯标认证成为一种额外负担，劳神费力；

四是组织进步与个人进步的矛盾，一个组织花钱买了教训，而不同的个体却再次重复发生类似的错误，经验、教训不能在组织内共同分享；

五是制度管理与经验管理的矛盾，企业制度执行中常见问题是制度写在纸上、贴在墙上，就是不说在嘴上、落实在行动上，究其主要原因是经验式判断、习惯性思维在做怪。

五局三公司为破解“五对矛盾”，引入基于标准化的精益管理思维和模式，通过优化业务流程，将复杂问题简单化、类似工作标准化，弥补规模扩张中人才的不足；通过机构设置标准化、人才培养标准化维护组织权威；通过管理制度修订中涵盖体现三证合一（指ISO9000、14000、18000）28个要素，将贯标认证与日常管理进行完美融合；通过各层面各岗位的工作总结制度化，促进组织学习与个人进步；通过营造规则至上的制度文化和绩效考核标准化，形成事事讲程序、人人用制度的工作氛围。五局三公司用自己的生动实践表明，作业方式传统粗放、工作地点流动分散、人员素质参差不齐的施工企业可以推进标准化，也完全可以从标准化当中尝到甜头。

二、基于标准化的精益管理的内涵和主要做法。

五局三公司的标准化是指将以往的先进经验予以归纳总结，将各个岗位、各个环节上的单个、零散的成功做法予以组织集成，减少无效管理，把复杂的问题简单化，将类似的工作标准化，在持续改进的基础上，形成全面的全过程的企业标准，推广复制，系统提高，并针对企业标准组织有效实施，对实施全过程进行监督，全面构建企业标准化体系。

为了提高管理效率，降低管理成本，细化操作，节约资源。五局三公司从革新全员观念入手，培育员工的精益思想；在优化业务流程的基础上调整组织结构，建立健全企业管理和工作标准。在精益思想的指导下，五局三公司通过领

导带头、典型带动、对比交流、强化考核评估、构建科学合理的绩效激励机制等措施积极推进精益管理，并通过建设高素质员工队伍保障实施，坚持持续改进，不断完善，为业主提供标准化高质量的产品和服务。其主要做法：

（一）树立全员精益思想，培育全员精益意识

五局三公司的领导着重通过加强企业文化建设来培育全员的精益意识。公司精心设计把精益思想贯穿到企业文化建设的全过程，不断丰富其内涵，全力打造精益文化。其企业使命 “铸造建筑经典，塑造建筑精英”，充分体现了精益意识中的“精”，即“精益求精”、“尽善尽美”。而核心价值观 “敬畏规则，尊重贡献，崇尚简单，追求精彩”则充分反映了精益意识中的“益”，将复杂的问题简单化，将成本降到最低，为客户创造最大的价值，为企业创造最大的效益。企业精神“自觉、自信、自豪”还体现了“无抱怨”、“不相互责备”的相互信任、相互支持的团队精神。他们扎扎实实做好了落地工作，把精益意识扎根在每个员工的心坎上，落实在每个员工的行动上，为精益管理的实施打好了坚实的思想基础。

（二）以精益思想为指导，优化业务流程，调整企业组织结构 1.加强组织领导

五局三公司首先明确了由董事长牵头、领导班子成员共同参与的精益管理推进小组，每位领导分别负责一个区域或一个管理线条；二是确定公司企业发展部为牵头部门，全面负责推进精益管理的组织协调工作；三是专设精益管理推进执行组，由各职能部门与二级机构相关人员组成，分别落实专人负责本部门本线条的精益管理推进工作。这三条措施有效地推动了公司精益管理的步伐，形成纵向到底、横向到边的精益管理推进组织网络，确保全组织、全员（包括所有一线施工人员）、全过程都推行精益生产活动。

2.优化业务流程和管理流程

五局三公司以精益思想为指导，由企业主要领导主持、组织专门力量，发动全员参与，全面检查企业业务流程，通过改进业务流程中的每一道工序。在排查总结日常行政管理、施工现场管理的基础上，着重查找浪费现象，列出清单，归纳分析，逐级讨论，逐个解决，尽最大可能地消除浪费，提高劳动生产率。

在优化业务流程的基础上，重新梳理管理流程，经过科学的分析论证，明确哪些环节和管理职能需要保留，哪些应当舍弃，哪些需要调整，以机构设置管理办法为依据，以持之以恒地开展定岗定编定员定责定薪为手段，推进组织机构设置标准化,为下一步进行组织结构调整和优化做好充分准备。

3.调整组织结构

五局三公司以精益思想为指导，在业务流程优化的基础上，从简化管理层级和规范工作岗位两方面着手进行组织机构的调整。

企业组织结构调整前，组织结构为金字塔式的“公司总部——分公司——区域分部——项目经理部”的设置，项目部层面设置为“项目班子——项目部门——一般员工”的组织结构，这种臃肿的组织结构严重影响办事效率。经过调整优化以后，组织机构已经形成按现代企业制度建立和运行规范的法人治理结构，确立“公司总部——区域分公司（专业分公司）——项目经理部”三级管理模式，将项目部简化为“项目班子——专业工程师”的扁平化结构。

公司的组织结构经过不断调整、完善，将可有可无的岗位取消，还结合较为完善的绩效考评，使得新的组织结构能充分地调动和发挥各员工参与工作的积极性，实现了组织团队的优势效能，符合企业发展实际所需。

（三）编制“三色书”，建立健全企业管理与工作标准

在构建过程中，始终坚持以精益思想为指导，寻找最佳方法确立提供给客户的价值，追求低成本与高质量的最佳配置。同时借鉴贯标认证的管理思路，将公司内控管理标准体系与“三证合一”体系结合起来，使标准体系既涵盖了“三证合一”的28个要素（程序文件），又结合公司实际，体现公司特色，既源于标准，又高于标准。到2007年，成功实现了管理体系与贯标认证的无缝链接，以红、蓝、黄“三色书”构造出企业标准体系。接着又通过进一步的论证、修改，形成2008版“三色书”，构建成内容完整、层次清晰、规范统一的企业标准体系。三色书共19本，收集制度116项，近80万字。

1.“红皮书”——管理手册

“红皮书”是企业标准体系的总纲，是公司的“基本法”。对公司简介、公司机构及职位体系设置、发展战略、企业文化、管理方针及管理体系等都有明确表述，对公司、分公司、项目部三个层面的标准化工作规划和工作职责，以及管理体系的建立、运行、监控及考评等方面做了总体描述。

2.“蓝皮书”——9本标准化管理分册

“蓝皮书”是企业标准体系的主体，是公司的“专门法”。分别就行政办公、财务资金、人力资源、市场营销、工程管理、技术管理、机电管理、商务法务、党群管理等横向管理序列，按照精益准则规定了各自的管理制度、工作流程及工作程序，构成公司管理流程标准总和。

3.“黄皮书”——实施细则

“黄皮书”将企业标准体系具体化到各专业公司和项目管理及员工。编制出了《施工方案编制指南》、《安全生产实施标准》、《绿色施工实施标准》、《项目管理须知》、《员工工作须知》等标准化管理的实施细则。其内容程序化、规范化、细化、量化，更具有操作性。

“三色书”构建起“横向到边、纵向到底”的企业标准体系，从公司层面上消除了管理空白点；各专业序列各项工作推进标准化均有章可循、有据可依，特别是通过将标准化做精做细，细化量化到位，形成了易执行的标准体系。

（四）由点到面，稳步推进标准执行

五局三公司在贯彻执行基于标准化的精益管理的过程中，通过领导带头、典型带动、对比交流、推进信息化建设等方式由点到面，稳步推进，强化执行，从而确保精益管理的推进环环紧扣、步步深入。

1.领导带头

公司、分公司、项目部三级管理负责人，特别是公司高管层，以身作则带头执行标准、规则和各项制度；自觉遵守办公程序、会议制度、财务流程；在商务活动中杜绝暗箱操作，公开、公平、公正，不谋私利；自觉接受监督和考评，维护标准和规则的权威性。这对广大员工起着十分重要的示范带头作用。

2.典型带动

五局三公司各区域公司每月对所属项目进行管理考评，在月度排名第一名的项目上举行生产周例会，现场总结经验、传授经验、查漏补缺，对其他项目进行评点，督促整改。这样既保证了各区域公司每月都产生一个项目管理的优秀典型，又保证了提升所有项目管理水平的及时性和有效性。

3.对比交流

推进基于标准化的精益管理，其目的是提高整体管理水平，各单位管理水平的提高从两个方面来进行：一是纵向与公司颁布标准比较，找出改进空间。具体通过公司每年两次的管理考评与综合考评进行对比、讲评，让各单位充分了解自身的优劣，并确定改进方向。二是横向与内部优秀单位比较，找出发展机会。具体通过公司每年二次的项目现场标准化推进会，各单位踊跃申办，公司对比选择管理水平最高的项目作为会议承办单位，全司上下以推进会为平台，通过观摩、交流、讨论，发现亮点，找出不足，形成各单位之间相互借鉴、相互学习的良好风气。

（五）强化考核评估，完善激励机制

五局三公司通过严格执行标准，强化考核评估，构建科学合理的绩效激励机制，实行全面监督制度等方法和措施，保障基于标准化的精益管理的有效实施和强力推进。

1.加大力度，从严执行

五局三公司要求员工上岗之前学职责，工作之前学标准，决策之前找依据，培育员工守法意识、执行意识，把执行标准变为员工的自觉行动。通过不断的宣贯、检查、评比、奖励，狠抓管理标准的执行，全公司上下形成了“谁挡路、谁让路”的执行意识，做到执行不打折、不走样。例如在项目经理的选择任用上，出台了《项目经理行为记分办法》，对项目经理工作中执行标准情况进行记分，并根据不同分值区间，规定项目经理可否上岗，可否评优等。

2.强化考核评估

从2006年开始，五局三公司就开始建立并逐步完善绩效考核体系，建立全方位、常态化的绩效考核机制。在《总部员工绩效考核办法》和分公司的《绩效考核细则》基础上，针对不同对象，建立起横向到边、纵向到底的全员、全过程的考核机制。

在实施考核评价时，贯彻“三个结合”，确保考核的公正公平。一是定量考核与定性考核相结合，避免“晕轮效应”；二是效率与公平相结合，效率优先，注重公平，强调以结果为导向；三是领导与基层相结合，以上级评价为主，听取基层意见，形成上下结合、良性互动的局面。

按照横向到边、纵向到底的要求，在职位说明书的基础上，层层分解关键绩效指标，并通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理责任书，下达到每个岗位、每个员工。此外，年初召开绩效考核小组会议，对上的考核体系进行追踪校验和综合评估，分析绩效管理实施中存在的问题，及时发现组织结构、工作分工与考核制度等缺陷问题，进行检查改进，不断提高绩效管理的科学性。

3.构建科学合理的绩效激励机制

首先，建立以正激励为主的绩效激励机制。在推进标准化管理的过程中，注重正负激励、奖罚分明：对业绩优良员工给予正激励，即采取提薪、培训、晋升、出国休假、特别嘉奖和评优评先等各类奖励措施；对因工作懈怠而业绩靠后的员工进行负激励，即采取降薪、戒勉谈话、换岗、降职和解除劳动合同等措施，有效传递压力，系统促进员工、组织绩效水平螺旋上升。

其次，完善公平性、竞争性的薪酬体系。五局三公司对薪酬体系不断进行修订和完善，形成了两级领导班子实行年薪制、一般管理人员实行岗位绩效工资制、作业人员实行计件工资制的薪酬体系。在内部，统一薪酬水平，但结合所在单位效益和本人绩效结果予以效益奖励和特别奖励，既按劳分配、又兼顾公平。从而保证了薪酬内部的公平性、外部的竞争性。从2005年起，员工收入以年均14％的速度递增。此外，五局三公司将绩效激励措施延伸到参与施工建设的劳务分包商。各区域公司每年都对劳务分包商进行表彰，评选优秀农民工和优秀劳务分包商。

4.实行审计监督、财务监督和法律手段相结合的全面监督制度

五局三公司各级负责人都要履行监督审查审核的岗位职责，谁签字谁负责。同时，从每项商务活动、每个项目工程到日常财务收支，都分别规定有明确的会审会签细则和科学的会计稽核和内控审计的管理办法。

（六）加强培训，建设高素质的员工队伍

建设一支高素质的员工队伍，是实施标准化的内在要求，更是保障企业推行基于标准化的精益管理的根本性措施。从2007年以来，五局三公司大力实施了分层分类的全员培训，尤其重视对一线劳务人员的培训。

针对施工企业的特点，五局三公司主要采取分散培训、现场培训的方式，根据不同岗位特性，进行有针对性的岗位培训。中层干部上岗前，进行由公司总部主办的岗前培训，并通常采取老师多、学生少的多对一培训；项目经理班子上岗前进行由分公司举办的岗前培训；一般员工抓岗位培训，主要是学习岗位职责、工作标准。五局三公司要求公司领导、总部部门负责人、二级机构领导作为企业标准化体系的培训“专家”和公司精益文化的“传教士”。公司分管领导、职能部门和二级机构分管领导，在“三色书”的基础上结合自身经验和企业实际编写出培训讲义。结合绩效考核抓培训，每次绩效考核结束，直接主管与其下属员工开展绩效考核总结面谈，指出其优缺点，共同制订改进提高计划。由此引导各级干部不仅做好员工工作质量的“裁判”，更要成为员工工作中的“教练”，将工作现场与“培训教室”合二为一。此外，五局三公司注重案例教学，公司自编《案例汇编》，收集整理出九类五十九个案例，全来源于企业自身的生产经营实践，其中超过60%是失败教训案例，使教学更鲜活、针对性更强、效果更显著。有效地解决了施工企业开展培训存在的缺教材、缺师资、针对性不强、效果不好等普遍问题。2007年就组织了全公司范围内“三色书”培训，全司上下形成了“学标准、用标准”的良好氛围。

一线劳务农民工的培训主要通过“农民工夜校”进行。每个项目部都常设一所农民工夜校，目前五局三公司建有农民工夜校共31所。每道工序、每个分项工程开工前都在夜校培训，进行技术交底，熟悉工艺流程和质量、安全保障措施等，深受农民工的欢迎，保证了精益施工的需求。

2007年以来，五局三公司组织中层以上干部利用业余时间为农民工夜校讲课共计272次，仅2008年就培训农民工18120人次。为确保农民工学校创建工作取得实效，五局三公司从建立机构，健全制度入手，规范农民工学校管理。落实三级管理模式，保证农民工学校创建有规范；制定“五个一”（即一块农民工学校的牌子，一个固定的教学场所，一套教学管理考核制度，一支固定的专职或兼职教师队伍，一套科学完整的教学计划）达标规范，保证农民工学校建设有标准；实行三级考核评估，保证农民工学校考核有依据。五局三公司通过不断开展并完善农民工培训活动，不仅提高了农民工的业务素质，保证了施工质量和安全生产，而且丰富了农民工文化生活，促进了企业的和谐稳定。

（七）坚持持续改进，不断提升精益管理水平

为了向客户提供尽善尽美的价值，不断提升精益管理水平，五局三公司在推进精益管理的过程中坚持持续改进，不断优化完善。

1.定期总结

五局三公司要求各个序列、各个层面、各个岗位定期做好总结，既要总结成功经验、优秀做法，又要分析管理短板、失败教训，总结书面化、系统化、集成化。将先进经验固化为工作习惯、形成标准，作为推广的模板，把管理短板打造成创新平台、补足空白，通过总结开展组织学习。尤其注重项目总结，项目班子经过讨论形成一致意见，对照项目策划包括施工策划、商务策划、形象策划等，在项目交工后形成书面项目工作总结。

2.持续改进

持续改进主要分为两个方面：一是二级机构改进管理，对工作过程中发现的问题及时整改；二是公司总部随时掌握 “三色书”管理体系的有效性、可执行性，对管理的空白点尽快弥补，管理有偏差的地方要及时纠正和改进。总部、二级机构的持续改进结合起来，带动公司各层面的持续改进。

为了持续改进精益管理，五局三公司经常检查工作流程以识别改进空间，特别是注意查找隐藏的浪费，并按照“PDCA”循环原则定期总结、充实、修订。每年5月及10月，由公司部门负责人组成考评组开展以管理手册、管理分册、管理细则为检查依据的管理考评；每年11月组织对其实施的适应性、有效性、全面性进行管理评审，据此于每年12月组织对管理手册、分册和各项细则的修订改版，次年1月颁布，中层以上干部和项目经理人手一套。

3.提供信息技术支持

信息化是企业推行精益管理的技术支持，五局三公司于2007年以来全面启动了信息化建设工作，至今财务系统、人力资源、系统办公、档案管理及综合项目管理系统已经实现常态化应用，BI决策系统正在建设中。

信息化管理可以大大地提高业务工作效率，产生经济效益。其次，推进信息化建设，实施公司内部信息共享，有助于改善公司的基础管理，提高管理透明度。凭借这个便捷而有效的工作平台，使分散在不同地区的各个项目能够实现信息共享和协同办公，是企业向管理求效益的重要技术手段。全面推进施工企业的信息化建设，对提升企业的精益管理水平，从而全面提高企业的市场适应能力和竞争力有着重要意义。

三、基于标准化的精益管理的实施效果。

（一）初步走出了一条建筑施工企业精益管理的路子，提升了企业管理的整体水平

五局三公司通过推行基于标准化的精益管理，实现了由粗放管理向精益管理的转变，提升了企业整体的管理水平，使得企业管理的控制力、工作的执行力大大提高，成功的复制能力大大增强。保证了工程施工的优质和安全，使得企业的诚信度和品牌认知度大幅提升，员工素质也得到大幅提升。

精益管理的推行使得企业日常管理更加简约，人际关系更加简洁，工作有效性大为提高，机构运转快速高效。使每位员工都知道“做什么”、“怎么做”、“做得怎样”。“做什么”要求员工上岗前学习好岗位职责；“怎么做”针对各序列各个层面的工作，在“三色书”中均能找到相应的管理工作流程标准；“做得怎样”，五局三公司针对各项工作都有一套标准化的考核表格。使得管理人才成长的周期大大缩短，五局三公司已经拥有“千人管理团队”，有效地解决了“能人一走，企业就垮”的企业发展通病。

同时，提升了企业管理的深度。五局三公司“大脑”的指挥作用充分发挥，对经验及时总结、提升、推广，对隐患能及时预警并指导整改、对问题能及时纠偏并防止重犯。企业领导层已由过去的“救火队员”角色转变成为总教练、总顾问，将主要精力集中在战略性、全局性、前瞻性的工作上。

（二）成功地解决企业发展中的矛盾，促进企业快速发展

可持续发展打造基业长青是五局三公司的一贯追求，由于以前管理的粗放，管理人才的短缺，使企业无法做大，更无法做强、做久。通过基于标准化的精益管理的推行，使经验可以总结共享，管理可以复制拷贝，企业持续发展就有了保障。

精益管理的实施有效地解决了企业快速发展过程中的各种问题，尤其为建筑施工质量安全方面提供了强有力的保障，为广大农民工提供了良好的发展平台。五局三公司每年都带领农民工28000多人奔小康，通过组织工会联合会（现有31个）、开办农民工学校（每个项目都有）、开展各项劳动竞赛活动等多种形式关爱农民工，尤其是农民工学校成

了“明星工程”，如湖南省地质博物馆项目农民工学校不仅成为湖南省的学习样板。农民工黄明在湖南省第三届企业文化论坛作了题为《在五局真好》的发言，用自己的亲身经历说明农民工在五局三公司有保障、有希望、有收获、有前途，因而有归属感。

（三）提升了科学管理水平，提高了企业经济效益和员工福利

五局三公司自推行基于标准化的精益管理以来，在企业的生产环节及其所有运营活动中最大限度地消除浪费，大大提高了效率和效益，2010年公司人均收入X万元，实现净利润X亿元。

在经济效益取得大幅提高的同时，公司的产品质量也迈上了一个新台阶，各区域的在建项目，逐步做到了代表当地建筑市场的最好水平，公司获得鲁班奖2项，国家优质工程1项，多个项目荣获湖南、浙江、四川、重庆、天津等省工程质量最高奖。

五局三公司在发展过程中，全面履行了一个国企的社会责任。为了让员工共享企业发展的成果，由2008年“五个百万和谐计划”发展为今天的“千万和谐工程”，2011年计划投入1600万福利员工，包括：100万相关方计划、100万健康计划、200万退休计划、200万活动计划、200万培训计划、800万福利计划。

（三）提升了企业品牌影响力，提高了企业社会效益

公司开展基于标准化的精益管理，大大提升了企业的品牌影响力。业内多家单位组织到公司进行交流学习，湖南省长沙市基于公司推进标准化取得的良好成果，在全市行业部门推广标准化管理。公司在自身发展的同时也进一步增强了汇报社会的能力：

增加了社会就业。除了为现有的两千余自有员工、2万多农民工提供岗位和工作外，公司每年还要招收应届毕业生数百人，引进社会成熟型人才数十名。公司多次获得全国、省级“模范职工之家”称号。

增强了回报社会的能力。在和谐工程体系的支持下，公司勇敢担起“长子”的责任，当大事、急事、难事发生时，挺身而出贡献一份应该付出的力量。

除了积极参与长沙培罗蒙事故抢险、2003年“非典”医院抢建、抗击温州台风、湖南抗洪抗冰抢险外，公司还参与了汶川大地震的抢险工作。地震发生后，公司迅速在十五分钟内启动紧急预案，成立抗震救灾指挥部，先后派出300多人进入灾区参加抢险和重建，同时在后方开展爱心捐款活动，共投入车辆和各种设备25台，投入资金18.6万元，挖出遇难人员3名，捐建周转房1500平方米，价值50万元，承建周转房37000平方米，捐款46.3万元，捐献物资价值6万多元，献血42000多毫升。

扩大了企业品牌影响力。在抗震救灾的过程中，公司先后荣获“全国抗震救灾重建家园工人先锋号”、湖南省“援建四川地震灾区过渡安置房先进单位”、总公司“抗震救灾先进集体”、局“抗震救灾先进集体”等荣誉。员工蒋琪、刘远贵、唐飞、唐国顺等一大批参与抢险救灾的个人分别荣获“中国建筑抗震救灾先进个人”、“湖南省援建四川地震灾区活动板房突出贡献奖”等多项荣誉；公司还荣获得 “全国五一劳动奖状”、“全国优秀施工企业”等多个沉甸甸的国家级奖项，并连续5年位列湖南省百强企业前10名，连续20年被评为“湖南省守合同重信用企业”和“长沙市守合同重信用企业”。