成功的企业核心理念提炼三步曲

第一篇：成功的企业核心理念提炼三步曲

成功的企业核心理念提炼三步曲

“我从哪里来?去哪里?如何去?”这不仅是一个人的终极哲学命题，也是一家企业的终级哲学命题。

因为，企业核心理念的提炼即是在思考和回答这些问题，并指导企业的一切经营管理活动。

任何企业都是依靠创造独特的核心价值保持生存和具有强大竞争力的，企业文化则是建构这种核心价值的一系列价值观和行为方式。可见，提炼核心理念是企业文化建设及企业进行系统变革最关键的一步，可谓牵一发而动全身。

据笔者研究，以及亲历京东、柒牌、特变电工等企业文化建设实践发现，核心理念提炼其实有着其内在的逻辑和规律可循。

成功的核心理念提炼可以概括为三个特点，也可称为三种方法：聚焦化、品牌化、逻辑化。

1、聚焦化：

找到“我”之所以是“我”的原因

在充分竞争的时代里，打造差异化价值才是王道，理念提炼一定要聚焦于企业核心价值。所谓“十八般武艺样样精通，则样样都不通”。有的企业价值理念让人感觉很空泛，原因即在于没能洞察自身商业模式的核心价值所在，自然不能直击人心。

那么，从哪里去找企业核心价值?企业创造的核心价值可以分为四大领域：成本效率价值域、质量功能价值域、时尚潮流价值域、服务关系价值域。

成本效率价值域强调企业运营最优，以最低成本、最高效率为市场提供标准化产品或服务。

笔者2012年做京东商城企业文化项目时，研究发现京东之所以获得高速发展是因为赶上了第四次商业变革的浪潮。第一次商业浪潮是货品更全的百货商场冲击街边小店，第二次商业浪潮是涵盖生活必需品的超级市场冲击百货店，第三次商业浪潮是全球采购的连锁超级市场对区域性超级市场的冲击，第四次商业浪潮是跨越时间和空间的电子商务对实体商店的冲击。

每次商业变革浪潮的本质是交易成本的降低和产业效率的提升。京东“多、快、好、省”的电商模式，本质就是谋求成本效率最优。

质量功能价值域强调产品和服务的功能为核心，为市场提供具有领先优势的产品与服务，不断改进客户体验。特变电工将企业核心价值定位于“可靠”，立志成为全球信赖的能源事业系统解决方案提供商。特变电工拥有自主知识产权的核心专利技术1000多项，其中40余项为世界首创，变压器产品进入美国等发达国家电网建设。

时尚潮流价值域强调创造性及将创意转化为产品的能力，为客户提供新鲜、潮流的产品和服务。笔者2013年起连续两年为柒牌男装提供企业文化咨询辅导服务，帮助柒牌提炼“中华时尚”企业核心价值，将中华服饰文化与世界时尚元素融合创新。

柒牌从2003年推出中华立领系列服饰到北京APEC会务服装热潮，随着中国文化软实力提升，中华时尚服饰将拥有更广阔的商业前景。

服务关系价值域强调对客户深刻理解，以塑造客户群体情感归属关系为核心，同时在运营上又有相当大的灵活性。笔者2012年为王府井百货提供企业文化建设咨询时，正逢第四次商业浪潮变革，实体百货店面临电子商务大潮冲击。王府井百货提出“创享新生活”核心价值，商场不再是一个简单购物场所，将更多地承载着社交、娱乐、体验、精神满足、知识传播的功能。

企业核心理念提炼聚焦核心价值，对准焦点才能找到“我”之所以是“我”的根本，像放大镜聚集太阳的光热点燃柴火一样，找到焦点就能集聚起全体员工奋斗的激情，为了企业的核心价值贡献自己的能量。

2、品牌化：

让理念彰显价值

品牌化是指提炼的核心理念要反映核心价值。找到企业的核心价值，就找到提炼企业核心理念的牛鼻子，以此为原点进行提炼必然能取得良好效果。

京东原来的企业使命“让购物变得简单快乐”就是基于企业核心价值“成本与效率”。后来京东内部研讨认为，京东未来会成为一个生活形体提供者，而不简单是一个购物平台，于是其使命表述改为“让生活变得简单快乐”，内涵更广，基于新的使命指引京东和消费者的关系更加亲切。

特变电工的核心理念“特变电工，全球信赖”就是企业核心价值“可靠”的进一步演绎，向全球市场承诺特变的企业核心价值，这种文化价值得到广泛认同之后，企业全体员工自觉自愿地倾注全部热情和专注，把每一件产品做成精品，把每一项服务做到精致。每一个客户通过感受和体验特变电工的卓越产品与服务，发自内心地建立起对TBEA的好感和认同，直至完全信赖。

可以看出，好的核心理念就是这个企业的品牌口号，并且与核心价值一致。核心理念字字千金、弥足珍贵，承载了企业的深度思考，指导着企业各项经营管理策略，同时也承担向社会传播企业价值取向，树立企业形象的重任，需要千锤百炼、力透纸背，才能内外传播一致。

3、逻辑化:

让价值观像水晶般通透

好的理念提炼还要逻辑化，让核心理念与核心价值形成严谨的逻辑链条。京东全产业链运营模式的核心竞争力，在于整体运营效率超越竞争对手，运营效率由个体效率与组织协同效率构成，京东价值观“客户为先、诚信、团队、创新、激情”每条都能为效率来源找到依据。

价值观中的“客户为先”指向运营效率的目的，只有为客户创造价值的效率才是真正的效率。协同效率决定于协同预期、协同意识，新版京东价值观中的“诚信”指向协同预期，每个人都讲诚信，才能相信合作成果能得到分享，大家就有了合作意愿;价值观中的“团队”指向协作意识，发挥每个人的特长，才能实现协作效率的最大化。

个体效率决定于每个京东人的能力和态度，价值观中“创新”指向能力，即化问题为机遇的创新能力;价值观中的“激情”指向态度，只有充满激情的京东人才能适应高速发展。员工理解了企业价值观的内在逻辑，也就能更好地指导自身行为，朝向企业核心价值方向贡献自身能量。

核心价值，即企业文化理念的提炼过程帮助企业走出价值迷失，促进企业从机会导向走向战略导向，形成以价值观为基础的柔性管理。

第二篇：诊断、提炼、落地,企业文化构建三步曲

诊断、提炼、落地，企业文化构建三步曲

摘自《人力资源》。作者：缪华 北大纵横管理咨询公司顾问

A公司是国内一家大型乳制品企业，虽然多年来一直在市场上占据主导地位，但是近年来本地区一家邻近的同行业企业和其他国内企业的迅速崛起，使企业主要管理层深感企业不能再安于现状。在深入思考企业现实和未来目标以及构架了企业战略、人力资源管理体系后，做出了重新构建企业文化体系的决策。但是企业内部仍有不一致的声音：“一定要建什么企业文化体系吗？我们难道没有自己的文化吗？”“文化体系说起来很虚，有什么实际用处？”面对来自内部质疑的声音，A公司主管企业文化的唐总将如何完成构建企业文化这项重大工程呢？

企业竞争的背后是文化理念的竞争

改变源于危机，这种危机有的来自企业已经实际面临的困难，有的来自企业家面对未来思考后产生的深层的危机意识。A公司的竞争对手崛起的主要原因表面上看是资本和品牌运作的成功，但深层的原因却是其企业文化的胜利，是其富有激情的创业文化推动了企业的快速发展。因此，企业和企业之间的竞争不只是资源和能力的竞争，也是企业文化的竞争。

食品行业包含农副食品加工业、食品制造业、饮料制造业等，通常来看有这样一些特点：它是一个完全自由竞争的行业，行业壁垒小，科技含量不高，进入容易，竞争激烈；行业生命力永恒，大部分食品属人们的生活必需品，弹性小，企业受社会经济波动影响小；产品虽小，市场很大，单价较低，消费量很大；品牌和销售网络是竞争取胜的必要条件。

这些特点使得人们一般都认为资源（原料来源）、品牌、供应链是该行业内企业成功的关键因素，然而，如果深入分析就会发现，企业的成功是系统的成功，现阶段制约和决定食品行业某些企业盈利的关键因素是消费者、产品、渠道、人力资源、品牌等组成的一个系统。

而企业能否形成系统合力的关键，除了战略还有一个重要的因素，那就是文化。企业在经营管理的各方面形成的优势和核心竞争力，表现为企业能够拥有其他企业无法做出的组织行为和员工行为，而这些行为的产生都离不开行为背后的理念假设，也就是平时人们所说的观念决定思想、思想决定选择、选择决定行动、行动决定习惯，而一个企业的竞争优势通常表现为各种其他企业没有的行为习惯。所以决定企业间差别的最根本的是理念上的差别，也就是文化上的差别。

每个企业都有自己的文化，这是毋庸置疑的，但企业文化也有优劣之分。企业从诞生到发展的过程中都有自己的行为方式，如果深入分析都有自己的理念假设。这是在企业经营管理实践中自然形成的，在某个时段可能是适合企业发展的，但并不是说每个企业的文化都是优秀的。因为并不是每个企业都很成功，而不成功的企业背后的深层原因都源于他们没有打造一种能引导“成功” 的优秀文化。

为什么很多企业有着很好的战略却不能都得到有效实施，甚至企业走向了原来战略规划方向的反面？那是因为他们忘记了，企业中还有一个与战略处于同等重要地位的“企业文化”，文化是企业战略永远的盟友和敌人。企业千辛万苦制定出了战略方案，但是方案也是需要人来执行的，而对于员工来说，不是说企业家制订出了什么样的战略，他就会跟着去做的。员工行为的产生是来自他的理念、他相信的假设。一个生产车间的主任和质检人员发生争执的原因是，他相信向客户按时交货要紧，少许质量问题是可以让位于交货期的；企业员工不愿加班是因为他们相信的理念是企业家在压榨他们，而这时无论企业家制订了怎样的宏伟战略、严格的质量标准以及要求员工与企业共同艰苦奋斗的激励人心的口号，到头来得到的都将是相反的行为。

企业家只关心企业文化的产出——员工的行为，员工能否产出正确的、企业需要的行为取决于企业有什么样的文化。理解了这些，A公司的唐总应该可以回答那些对企业文化建设有误解的员工和同事了：改善企业文化是为了使员工产生出企业需要的正确行为，是为了企业的成功。

紧跟战略，诊断企业文化优劣

怎样的企业文化才是优秀的企业文化呢？

首先应该从战略的角度来审视和评价企业文化，以战略为标准判断企业文化在哪些方面支持了战略，哪些方面背叛了战略。因为正如前文所说，企业为了取得成功，必须有效地实施制订好的、正确的战略，而企业文化必须能够产生满足当前或今后市场的战略要求的组织行为。如果企业文化产生的员工行为不被市场尊重，这种文化不仅将破坏企业的价值，还将最终毁掉整个企业；如果没有战略背后的文化提供支持，战略中的杰出智慧将一文不值。即使是不尽完美的战略，如果获得积极的文化支持，也将比极其出色、却没有受到文化大力支持的战略具有更大的成功机会。试想一下，如果优秀的企业家在自己的身后看到的只是缺乏能力和认真态度的员工，漫不经心地朝着他所指的方向踱步，战略失败将难以避免。

企业如何以战略为依据来审视企业文化呢？根据战略要求，可以分析企业目前在各环节上需要有什么样的行为，目前企业实际产出的行为是怎样的？与战略要求的差距在哪里？这些实际行为产出背后的理念假设是什么？影响这些理念形成的主要因素是什么？产生正确的行为需要怎样的理念？如何使员工改变旧的理念转而认同新的理念？经过对企业各个具体环节的分析，找到组织的哪些行为与企业战略还不匹配，行为背后的理念假设是什么，进而调整战略或者改变企业文化以实现相互的匹配。这样，企业才算是完成了一次全面的企业文化的诊断。

走出误区，提炼核心文化理念

企业文化诊断不是目的，不能为了诊断而诊断，诊断的目的是找到企业文化的问题，为企业重新构建体系提供思路。企业要构建完整的文化体系首先要将文化体系的框架确定下来。企业文化的体系正如人们常见的洋葱模型所说包括四个层面：理念层（精神层）、制度层、行为层、物质层。其中理念层是核心，是其他三层的统领；其他三层应该是理念层的准确外在表现，所以文化体系构建首先要提炼核心理念。

在企业文化的提炼过程中往往会存在以下两大误区：

第一个误区是将品牌文化和企业文化混为一谈。企业文化不是品牌文化，因为企业通常先于品牌诞生，一般品牌文化的范畴要小于企业文化。它们的作用不同：品牌文化主要用于宣传，用于建立消费者和产品之间的关系；而企业文化主要用于企业管理，当然也对外宣传，但不是只针对消费者，而是针对所有外部利益相关者。它们包含的内容也不同，企业文化包含经营管理各方面的理念，品牌文化则侧重在所有和消费者接触的环节给消费者造成的印象。所以，如果将二者混为一谈就会使企业文化建设的工作走入歧途，耗费了大量的资源却不能建立需要的体系。

另一个误区是认为企业文化一定要找到形象象征，如“狼”文化、“鹤”文化、“水”文化、“鹰”文化等等。企业文化的形象象征是企业文化建设的一个分支，不是主流，而且笔者认为是可遇不可求的，偶然性较大。形象象征除了增加企业文化的美感之外，实际用处似乎不大，是一种表面文章。一套理论体系，能用一个词或一句话总结出来当然好，如果总结不出来，也不能就说这个体系没有作用，或者不合理；况且如果还要为这一个词或者概念找到一种实物或者动物的象征而耗费大量的精力和财力，笔者认为投资回报率实在不高。GE公司并没有用一种动物来象征它的企业文化，但它的企业文化就不好吗？显然不是。

企业一定要在避免走入误区的基础上合理选择自己所需的企业文化理念体系框架。这个框架有很多分类，例如一种分类方法由四层组成，战略层、策略层、执行层、行为层；还有一种分类如价值类、管理类、战略类、行为类、风格类等等。虽然分类各不相同，但是主要的内容大同小异，企业可根据自己的实际经营管理需要设置相应的理念框架。图2就是一个企业文化框架的举例。

在这里，有一个地方容易产生误解，就是企业理念部分的战略层包括愿景和使命，它们到底是战略还是属于企业文化？笔者认为这两项内容既是战略又属于企业文化理念层的范畴。企业文化和企业战略不是完全独立，而是有交叉的。实际工作中遇到的情况是有的企业有具体的中短期战略，没有使命和愿景，这时就可以从中短期战略出发来思考愿景和使命，提炼出愿景和使命后可以再来校正中短期战略，这是一个反复循环的过程，因为愿景本身也

是可以不断调整的，所以这个过程在企业中可以不断地定期或不定期进行，这就是企业文化的调整过程。

理念框架确定后，企业就可以参照前面诊断的结论，针对各个具体环节提炼出企业需要的理念。这个过程需要在对理念意思把握准确的基础上同时精炼文字，提炼出的理念文字要简练、优美、上口。当然如果保持质朴平实的风格也很好，很多质朴平实的理念用起来很容易被员工理解。比如A公司的产品理念是：向消费者奉献“精良产品”，企业还对精良产品作了进一步的诠释：精良产品=人本化＋精品化＋天然性＋健康性＋创新性。“人本化”的具体释义是“以消费者为本，敏锐捕捉消费者需求和观念的变化，细分消费者群体，提供差异化的乳品系列，满足消费者的多样化需求，全方位满足消费者的需求”；“精品化”的释义是 “高性价比是XX产品的追求。严格的原料挑选、高科技的技术与生产手段、严格的管理保证产品质量的尽善尽美”；“天然性“的具体释义是“XX生产天然、绿色、无污染的乳业精品，纯天然的乳品保证了产品口味纯正、口感好”；“健康性”的具体释义为“XX生产营养、安全的乳业精品，使人们得到强壮的骨骼和均衡的营养”；“创新性”的具体释义为“产品是有生命的，行业是永恒的。XX将通过不断的产品创新做永恒的乳品行业领导者，做到„人无我有、人有我新，人新我优‟”。

理念提炼的过程还需要企业高、中、基层各级员工的充分参与，发挥每个人的聪明才智。其难度在于如何组织这个过程，做到既有民主又有集中，不偏废任何一方。因为如果理念得不到企业员工的认同是很难执行的，而让员工参与制定理念的过程就是取得员工认同的第一步。

系统推进，促使企业文化落地

理念体系制定出来后，企业还要面对企业文化的实施和推进问题。企业文化的推进实施是将企业理念内化于心，达到知行合一境界的过程，可以分为如下四个阶段：

第一阶段：组织和启动阶段。案例中的A公司首先成立、设置了专门的组织机构和岗位以在组织上保障文化体系成功推进；同时召开文化推进启动仪式，鼓舞士气，统一思想；还制定出企业文化工作的中长期规划，将每个工作都具体细化到时间表上。

第二个阶段是“知”的阶段。企业可以通过培训、研讨和开展活动等手段使员工认知和了解企业的核心理念。各种仪式和活动通过非语言的形式向员工传达着企业的理念，效果远胜于简单宣贯。例如，在建立共同愿景的过程中，有告知、测试、商谈、共同创造等方式，如果当公司员工成熟度未达到采用商谈和共同创造等地步时，企业对已经初步制订好的愿景可以采取告知、测试等方法。在对公司愿景和理念向员工作介绍之后，可以组织员工分组讨论，借这个机会来发现有多少信息真的被“推销”出去了。在这个过程中，不要试图操纵、强迫员工投入，而是通过描绘未来愿景，以及这一愿景会怎样满足员工的需求，改善他们的处境等方式来吸引员工自发地表达自己的想法和理解。同时，要向员工传达一种“要仰赖你们的努力，才能实现愿景”的信息。这样通过让员工参与进来的方式文化理念将会得到有效的传播。

其他常见的宣传手段还有，将企业的理念制成文化手册、开展文化征文活动，将理念印在企业的名片和工牌上，等等。企业文化的传播是通过这些一点一滴的细节工作形成整体作用的，企业不能期望毕其功于一役。

可用问卷调查的方式来检查员工对企业文化的认知程度

第三个阶段是“信”的阶段。各种活动和文化工程的重点是让员工相信企业的理念，并从心理上予以认同。这个阶段主要通过检查和考核员工在实际工作中的行为是否符合企业根据核心理念制定出的各级员工行为规范。文化传播和落地的具体方法有很多，例如有的公司依据价值观和各项理念编写出本企业的案例和故事，然后通过多种途径，如正规渠道宣传，老员工和经理人员向其他员工讲故事等方法将理念向基层传播。还可以采取建立新员工入职仪式、建立总裁对基层员工的接待日、公司同读一本书、树立先进人物、抓住文化典型事件宣传等活动手段达到第三阶段的目标。

第四个阶段是“行”的阶段。通过活动和考核手段使员工切实按照理念执行。这里的考核和第三阶段不同的是要在员工个人的绩效考核指标中体现企业的核心理念。具体可以通过平衡计分卡以及行为考核等方法解决。

对员工关键业绩指标文化导向的考核首先要通过平衡计分卡将公司理念分解到各层级的考核指标中去。企业价值理念的分解只是第一步，具体还要体现在相应的考核指标上，比如企业是否在客户类业绩指标中反映了诚信经营、客户至上、积极响应的理念，如果没有反映，则要加入相应的指标，或者在原有指标上面修改。

总之，企业文化体系建立的过程是一个长期、艰苦而有巨大价值的过程。案例中的A公司通过几年的不懈努力，目前已经初步从企业文化建设工作中尝到了甜头，已经开始从单纯靠制度管理走向了制度管理结合文化管理的阶段。只要企业能根据科学方法结合食品行业特点坚持不懈地建设企业的文化体系，最终一定能实现依靠文化管理企业的管理之最高境界。

第三篇：企业文化建设三步曲

摘要：核心观点是，提出了企业文化建设的重要切入点：从企业故事和事件中提炼企业理念、价值观，从企业未来发展需要出发，设计理念和价值观。结合海尔经验，详细论述“诊断、设计、强化”三步曲。关键词：企业文化、企业理念、企业故事、诊断、提炼与设计、强化与培训在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是

企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。正确的方法，应该是两者的有机结合。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。

一、企业文化的诊断企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。例如，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。一说“铁人精神”，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用；再以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。我们按照这个程序对山东的五个企业进行了诊断，巧合的是，这五个企业中，有四个企业的理念有“创新”一词，但是，当我让他们说出“想到了什么人物或事件时，只有一个企业的人说出了一些事件，但是不同的人说出了完全不同的事件。我们据此判断，这几个企业的文化和理念并没有被员工接受和认同。对这种结论，企业基本上是认可的。

二、企业文化的提炼与设计企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完

第四篇：企业文化建设三步曲

摘要：核心观点是，提出了企业文化建设的重要切入点：从企业故事和事件中提炼企业理念、价值观，从企业未来发展需要出发，设计理念和价值观。结合海尔经验，详细论述“诊断、设计、强化”三步曲。

关键词：企业文化、企业理念、企业故事、诊断、提炼与设计、强化与培训

在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。

正确的方法，应该是两者的有机结合。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。

同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。

一、企业文化的诊断

企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。

例如，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。一说“铁人精神”，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用；

再以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应 马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。

显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。

以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”……每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。

三、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；

其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化中心；由文化中心在所有部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。

通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“文化建设三步曲”成为一种非常有效的企业文化建设模式。

第五篇：企业文化建设三步曲（定稿）

企业文化建设三步曲

摘要：核心观点是，提出了企业文化建设的重要切入点：从企业故事和事件中提炼企业理念、价值观，从企业未来发展需要出发，设计理念和价值观。结合海尔经验，详细论述“诊断、设计、强化”三步曲。

关键词：企业文化、企业理念、企业故事、诊断、提炼与设计、强化与培训

在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。正确的方法，应该是两者的有机结合。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。

同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。

一、企业文化的诊断

企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。

例如，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。一说“铁人精神”，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用；

再以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应 马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。

显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。

诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。

我们按照这个程序对山东的五个企业进行了诊断，巧合的是，这五个企业中，有四个企业的理念有“创新”一词，但是，当我让他们说出“想到了什么人物或事件时，只有一个企业的人说出了一些事件，但是不同的人说出了完全不同的事件。我们据此判断，这几个企业的文化和理念并没有被员工接受和认同。对这种结论，企业基本上是认可的。

二、企业文化的提炼与设计

企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。

按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；

第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来；

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。

当然，企业文化建设还要从未来出发进行设计。对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。

把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。

核心理念在各系统的具体表现是不同的。以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。

以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消

费”、“自己做个蛋糕自己吃”……每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。

三、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；

其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化中心；由文化中心在所有部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。

通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“文化建设三步曲”成为一种非常有效的企业文化建设模式。