企业成本管理三步曲★

第一篇：企业成本管理三步曲

企业成本管理三步曲(1)大家都知道企业利润=收入-成本，在产品价值既定的情况下，企业产品成本的高低，既是企业利润高低的决定因素，也是企业重要决策的关键因素，但是随着市场经济的发展，大多数产品在技术上、功能上趋同，在产品价值上要做多大文章的难度要大于控制成本的难度，成本管理成为现在企业利润增加的重要手段，特别是在现在全球经济不太好的时候，如何控制好企业产品成本已经成为企业的市场立足之本。当然在成本一定的情况下，产品价值越高企业利润也越大，因此不断创新也成为企业永恒的主题，在此不去多论。

企业成本管理的根本是进行成本控制，成本控制首先应全员树立成本意识，其次建立健全企业成本控制体系，再次选择积极可行的成本控制方法，这是企业成本控制的三步曲。全员树立现代成本意识

成本意识是现代企业成本管理中一个基本立足点，它要求除企业管理者和参与成本控制的管理人员外，企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视，全员树立成本意识，不受成本无法再降低、企业技术和人员素质低无法降低成本等传统思想的束缚，要使企业全体员工充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的。

企业目标是利润，而决定利润多少主要两个因素，一个是成本，一个是产品价值，传统成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本，至力于避免某些费用的发生入手。而现代成本理念即强调的是成本效益观，成本效益理念可以通俗地表述为：“为了省钱而花钱”的思想，即为了长期、大量地削减开支而应该支出某些短期看来好似高昂的费用，不是简单地以成本的高低作为评价标准，而是投入与产出之比作为评价标准，则现代成本控制表现两个方面，一是在产品成本既定的情况下产品价值的增加，一是在产品价值既定的情况下耗费的降低。

企业成本是企业对所控资源的耗用，包括人力、物力、技术和信息等，而这些耗费最终作用在最终产品主，但其起关键作用的耗费主体是企业的所有员工，尽管企业资源耗费在很大程度上取决于企业领导层的决策，取决于产品的设计和流程设计的合理性，但最终的执行还得落实到每个员工身上，员工的责任心、对流程的执行度、操作熟练程度、操作技巧等都直接影响到企业的最终成本，另外产品在技术、功能、外观上的创新虽然可能不会降低其耗费，但有可能增加产品的价值，这也是一种成本节支方式。只有让全员树立起现代成本意识，才能充分调动大家的成本控制意识，才能最大地挖掘企业的成本控制潜力。树立企业全员成本意识不光表现在企业有多少多少成本制度，有多少多少成本控制人员，其根本应将成本效率观念溶入到企业每个员工的血液之中，要使企业每个员工都能自觉自愿地、随时随地为增加产品价值、节省各项耗费着想。

要在企业全员中树立起现代成本意识，应有健全的成本控制体系，有科学的培训安排、严格企业作业流程，关键是完善各项成本管理奖惩制度(当然这个制度不能仅停留于纸面上，要切实落实到实处)，毕竟在目前全民都在向“钱”看的情况下，挖掘全员动力的根本东西还是无法避开全个人的切身利益。

建立健全的成本控制系统

企业成本控制不是某个部门的事，更不是某个领导的事，它是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事，需要一个完善的控制体系，这个完善的企业成本控制系统包括成本控制的组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖惩制度等内容。

传统成本管理也好，现代成本管理也好一般是将企业目标采用预算的形式将成本逐级分解到各个责任单位，难后再将各个部门成本完成情况与预先给定的目标进行比较，寻找差异和差异产生的原因，提出改进办法，以至于循环往复，达到不断降低企业成本的目的。那么这些东西应由谁来组织完成，包括信息收集、目标制定、指标分解、完成情况汇集、差异分析、改进意见等，这就需要企业有一个完善的成本控制组织系统，它是进行有效成本控制的基础。企业成本管理一般都不去单独成立专门机构，而是将成本管理的一些内容划分到各个相关的职能部门之中，如企业预算有专门的预算委员会，将定额职能划分到技术部门，将成本信息收集归到财务部门、将考核与奖惩归到绩效部门等，即便如此还有些事情需在总经理或财务副总的组织下，召开一些专门会议来解决成本管理中一些问题，如目标确定、内部价格、部门间分歧的截定等，这些都应有一个明确的责任规定，应有一个完善的成本控制的组织系统。

各部门所完成事务的各项信息是企业管理中的瞭望口，缺泛这个瞭望口，所有管理工作将会乱成一团，成本管理也不例外。企业成本控制的任务往往是通过企业财务部门或管理部门的相关信息处理来进行的，虽然企业决策人员和成本控制人员对各项成本的完成情况非常重视，然而由于时空的限制这些人员都不可能实时在成本发生现场进行业务处理和信息采集，为了解决信息收集问题，企业必须建立完善的信息系统，及时地发布和收集各部门环节的成本信息，如果不能及时地了解相关的成本信息，整个成本控制就会流于形式，建立一个完善的企业信息系统是保证成本控制工作能有效进行必要条件，信息收集的全面性、真实性、及时性是成本管理到位与否的重要保证，好在现代电子计算机为企业很好地解决信息实时传递的困难，就看企业如何来设计与使用整个信息系统了。

熟悉企业管理的人都知道企业管理过程中强调制度、流程和责任心三个东西，第一个就是制度，人们常说“没有规矩就难有方圆”，成本管理当然也是如此，需要建立一系列的成本管理制度，包括成本划分、内部定价、企业预算、费用分摊、责任承担、奖励与处罚等等，只有建立起完善的成本管理制度，并以这些制度来校验与评价各责任单位对成本控制结果，才能使企业成本控制有法可依，才能减少部门间相互扯皮现象的发生。

实行绩效与薪酬挂勾代表着企业管理的一个方向，成本作为绩效一个重要内容已是不争的事实，对成本管理完成好的进行奖励，对完成差的进行处罚是必须的，这是调动人们积极性的有效方法之一，完成好的如果不进行奖励，完成差的也不进行处罚的话，成本控制最终就可能流于形式。

选择可行的成本控制方法

企业成本如何计算，包括成本计价、汇集、分配等这些都是基础会计工作，不去多说，这里只简要说一下企业成本控制方法。成本控制是指运用以成本会计为主体的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率乃至超过预期的成本限额的整个过程。简单地说成本控制方法就是成本预测、差异分析和差异改善的方法集合，则如何：制定并下达成本费用预算，作为控制的依据;发动员工积极参与成本标准的实现;根据成本标准审核成本开支，防止损失浪费的发生;计算脱离成本预算的差异，分析其发生原因，确定责任归属;修正成本标准，改进成本控制方法，使成本进一步降低。

成本控制无论采用什么方法都得先划分各个责任中心，再根据企业战略和总体目标，来给定各个责任中心应当达到的成本、费用控制目标，简单地说就是企业成本费用预算，至于这个预算是采用标准成本、趋势预测、本量利分析、敏感度分析、经济模型预测、目标倒推还是拍脑袋定出来的，应当根据各个企业、企业内部各单位所承担责任不同，控制要求不，控制阶段不同而选用不同的成本预算方法，同样道理，成本差异的分析方法，成本改善方法也很多，因此成本控制方法不是一成不变的，应根据企业情况选择适用企业管理要求的成本控制方法。

正因为各个责任中心在企业成本中所起的作用不同及成本控制方法的多样性，在同一个企业不同的部门或同一个部门不同的成本属性，所采用的成本预算、分析、差异改善的方法可能是不一样，一般而言，对企业各事务性部门的相对固定费用多采用限额方式进行控制，对企业制造性部门采用标准成本进行预算控制，企业技术开发部门所开发新品成本多采用目标成本、限额成本或弹性预算进行控制，对企业采购、销售部门可采用限额或作业成本进行控制。

总之，尽管企业都在采用不同的方法实施企业成本控制，但无论选择什么样的成本管理办法，成本意识树立、成本控制体系建立和控制方法选择这三步是必不可少的，但愿如个企业都能根据自身特点找到适合自身需求的成本控制手段。

第二篇：企业成本管理三步曲

企业成本管理三步曲

全员树立现代成本意识 ,建立健全的成本控制系统 ,选择可行的成本控制方法

大家都知道企业利润＝收入－成本，在产品价值既定的情况下，企业产品成本的高低，既是企 业利润高低的决定因素，也是企业重要决策的关键因素，但是随着市场经济的发展，大多数产品在技术上、功能上趋同，在产品价值上要做多大文章的难度要大于控制成本的难度，成本管理成为现在企业利润增加的重要手段，特别是在现在全球经济不太好的时候，如何控制好企业产品成本已经成为企业的市场立足之本。当然在成本一定的情况下，产品价值越高企业利润也越大，因此不断创新也成为企业永恒的主题，在此不去多论。

企业成本管理的根本是进行成本控制，成本控制首先应全员树立成本意识，其次建立健全企业成本控制体系，再次选择积极可行的成本控制方法，这是企业成本控制的三步曲。

全员树立现代成本意识

成本意识是现代企业成本管理中一个基本立足点，它要求除企业管理者和参与成本控制的管理人员外，企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视，全员树立成本意识，不受成本无法再降低、企业技术和人员素质低无法降低成本等传统思想的束缚，要使企业全体员工充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的。

企业目标是利润，而决定利润多少主要两个因素，一个是成本，一个是产品价值，传统成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本，至力于避免某些费用的发生入手。而现代成本理念即强调的是成本效益观，成本效益理念可以通俗地表述为：“为了省钱而花钱”的思想，即为了长期、大量地削减开支而应该支出某些短期看来好似高昂的费用，不是简单地以成本的高低作为评价标准，而是投入与产出之比作为评价标准，则现代成本控制表现两个方面，一是在产品成本既定的情况下产品价值的增加，一是在产品价值既定的情况下耗费的降低。

企业成本是企业对所控资源的耗用，包括人力、物力、技术和信息等，而这些耗费最终作用在最终产品主，但其起关键作用的耗费主体是企业的所有员工，尽管企业资源耗费在很大程度上取决于企业领导层的决策，取决于产品的设计和流程设计的合理性，但最终的执行还得落实到每个员工身上，员工的责任心、对流程的执行度、操作熟练程度、操作技巧等都直接影响到企业的最终成本，另外产品在技术、功能、外观上的创新虽然可能不会降低其耗费，但有可能增加产品的价值，这也是一种成本节支方式。只有让全员树立起现代成本意识，才能充分调动大家的成本控制意识，才能最大地挖掘企业的成本控制潜力。树立企业全员成本意识不光表现在企业有多少多少成本制度，有多少多少成本控制人员，其根本应将成本效率观念溶入到企业每个员工的血液之中，要使企业每个员工都能自觉自愿地、随时随地为增加产品价值、节省各项耗费着想。

要在企业全员中树立起现代成本意识，应有健全的成本控制体系，有科学的安排、严格企业作业流程，关键是完善各项成本管理奖惩制度（当然这个制度不能仅停留于纸面上，要切实落实到实处），毕竟在目前全民都在向“钱”看的情况下，挖掘全员动力的根本东西还是无法避开全个人的切身利益。建立健全的成本控制系统

企业成本控制不是某个部门的事，更不是某个领导的事，它是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事，需要一个完善的控制体系，这个完善的企业成本控制系统包括成本控制的组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖惩制度等内容。

传统成本管理也好，现代成本管理也好一般是将企业目标采用预算的形式将成本逐级分解到各个责任单位，难后再将各个部门成本完成情况与预先给定的目标进行比较，寻找差异和差异产生的原因，提出改进办法，以至于循环往复，达到不断降低企业成本的目的。那么这些东西应由谁来组织完成，包括信息收集、目标制定、指标分解、完成情况汇集、差异分析、改进意见等，这就需要企业有一个完善的成本控制组织系统，它是进行有效成本控制的基础。企业成本管理一般都不去单独成立专门机构，而是将成本管理的一些内容划分到各个相关的职能部门之中，如企业预算有专门的预算委员会，将定额职能划分到技术部门，将成本信息收集归到财务部门、将考核与奖惩归(续致信网上一页内容)到绩效部门等，即便如此还有些事情需在总经理或财务副总的组织下，召开一些专门会议来解决成本

管理中一些问题，如目标确定、内部价格、部门间分歧的截定等，这些都应有一个明确的责任规定，应有一个完善的成本控制的组织系统。

各部门所完成事务的各项信息是企业管理中的瞭望口，缺泛这个瞭望口，所有管理工作将会乱成一团，成本管理也不例外。企业成本控制的任务往往是通过企业财务部门或管理部门的相关信息处理来进行的，虽然企业决策人员和成本控制人员对各项成本的完成情况非常重视，然而由于时空的限制这些人员都不可能实时在成本发生现场进行业务处理和信息采集，为了解决信息收集问题，企业必须建立完善的信息系统，及时地发布和收集各部门环节的成本信息，如果不能及时地了解相关的成本信息，整个成本控制就会流于形式，建立一个完善的企业信息系统是保证成本控制工作能有效进行必要条件，信息收集的全面性、真实性、及时性是成本管理到位与否的重要保证，好在现代电子计算机为企业很好地解决信息实时传递的困难，就看企业如何来设计与使用整个信息系统了。

熟悉企业管理的人都知道企业管理过程中强调制度、流程和责任心三个东西，第一个就是制度，人们常说“没有规矩就难有方圆”，成本管理当然也是如此，需要建立一系列的成本管理制度，包括成本划分、内部定价、企业预算、费用分摊、责任承担、奖励与处罚等等，只有建立起完善的成本管理制度，并以这些制度来校验与评价各责任单位对成本控制结果，才能使企业成本控制有法可依，才能减少部门间相互扯皮现象的发生。

实行绩效与薪酬挂勾代表着企业管理的一个方向，成本作为绩效一个重要内容已是不争的事实，对成本管理完成好的进行奖励，对完成差的进行处罚是必须的，这是调动人们积极性的有效方法之一，完成好的如果不进行奖励，完成差的也不进行处罚的话，成本控制最终就可能流于形式。选择可行的成本控制方法

企业成本如何计算，包括成本计价、汇集、分配等这些都是基础会计工作，不去多说，这里只简要说一下企业成本控制方法。成本控制是指运用以成本会计为主体的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率乃至超过预期的成本限额的整个过程。简单地说成本控制方法就是成本预测、差异分析和差异改善的方法集合，则如何：制定并下达成本费用预算，作为控制的依据；发动员工积极参与成本标准的实现；根据成本标准审核成本开支，防止损失浪费的发生；计算脱离成本预算的差异，分析其发生原因，确定责任归属；修正成本标准，改进成本控制方法，使成本进一步降低。成本控制无论采用什么方法都得先划分各个责任中心，再根据企业和总体目标，来给定各个责任中心应当达到的成本、费用控制目标，简单地说就是企业成本费用预算，至于这个预算是采用标准成本、趋势预测、本量利分析、敏感度分析、经济模型预测、目标倒推还是拍脑袋定出来的，应当根据各个企业、企业内部各单位所承担责任不同，控制要求不，控制阶段不同而选用不同的成本预算方法，同样道理，成本差异的分析方法，成本改善方法也很多，因此成本控制方法不是一成不变的，应根据企业情况选择适用企业管理要求的成本控制方法。

正因为各个责任中心在企业成本中所起的作用不同及成本控制方法的多样性，在同一个企业不同的部门或同一个部门不同的成本属性，所采用的成本预算、分析、差异改善的方法可能是不一样，一般而言，对企业各事务性部门的相对固定费用多采用限额方式进行控制，对企业制造性部门采用标准成本进行预算控制，企业技术开发部门所开发新品成本多采用目标成本、限额成本或弹性预算进行控制，对企业采购、销售部门可采用限额或作业成本进行控制。

总之，尽管企业都在采用不同的方法实施企业成本控制，但无论选择什么样的成本管理办法，成本意识树立、成本控制体系建立和控制方法选择这三步是必不可少的，但愿如个企业都能根据自身特点找到适合自身需求的成本控制手段。

作者简介：注册会计师，高级会计师，曾为某大型国企总会计师，现为某民营集团财务总监，欢迎大家参与讨论。

第三篇：企业文化建设三步曲

摘要：核心观点是，提出了企业文化建设的重要切入点：从企业故事和事件中提炼企业理念、价值观，从企业未来发展需要出发，设计理念和价值观。结合海尔经验，详细论述“诊断、设计、强化”三步曲。关键词：企业文化、企业理念、企业故事、诊断、提炼与设计、强化与培训在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是

企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。正确的方法，应该是两者的有机结合。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。

一、企业文化的诊断企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。例如，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。一说“铁人精神”，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用；再以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。我们按照这个程序对山东的五个企业进行了诊断，巧合的是，这五个企业中，有四个企业的理念有“创新”一词，但是，当我让他们说出“想到了什么人物或事件时，只有一个企业的人说出了一些事件，但是不同的人说出了完全不同的事件。我们据此判断，这几个企业的文化和理念并没有被员工接受和认同。对这种结论，企业基本上是认可的。

二、企业文化的提炼与设计企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完

第四篇：企业文化建设三步曲

摘要：核心观点是，提出了企业文化建设的重要切入点：从企业故事和事件中提炼企业理念、价值观，从企业未来发展需要出发，设计理念和价值观。结合海尔经验，详细论述“诊断、设计、强化”三步曲。

关键词：企业文化、企业理念、企业故事、诊断、提炼与设计、强化与培训

在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。

正确的方法，应该是两者的有机结合。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。

同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。

一、企业文化的诊断

企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。

例如，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。一说“铁人精神”，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用；

再以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应 马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。

显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。

以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”……每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。

三、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；

其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化中心；由文化中心在所有部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。

通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“文化建设三步曲”成为一种非常有效的企业文化建设模式。

第五篇：企业文化建设三步曲（定稿）

企业文化建设三步曲

摘要：核心观点是，提出了企业文化建设的重要切入点：从企业故事和事件中提炼企业理念、价值观，从企业未来发展需要出发，设计理念和价值观。结合海尔经验，详细论述“诊断、设计、强化”三步曲。

关键词：企业文化、企业理念、企业故事、诊断、提炼与设计、强化与培训

在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。正确的方法，应该是两者的有机结合。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。

同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。

一、企业文化的诊断

企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。

例如，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。一说“铁人精神”，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用；

再以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应 马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。

显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。

诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。

我们按照这个程序对山东的五个企业进行了诊断，巧合的是，这五个企业中，有四个企业的理念有“创新”一词，但是，当我让他们说出“想到了什么人物或事件时，只有一个企业的人说出了一些事件，但是不同的人说出了完全不同的事件。我们据此判断，这几个企业的文化和理念并没有被员工接受和认同。对这种结论，企业基本上是认可的。

二、企业文化的提炼与设计

企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。

按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；

第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来；

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。

当然，企业文化建设还要从未来出发进行设计。对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。

把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。

核心理念在各系统的具体表现是不同的。以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。

以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消

费”、“自己做个蛋糕自己吃”……每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。

三、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；

其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化中心；由文化中心在所有部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。

通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“文化建设三步曲”成为一种非常有效的企业文化建设模式。