HR外包管理之效

第一篇：HR外包管理之效

专注社保代理12年

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

HR外包管理之效

人力资源外包已成为一个流行趋势。将一部分常规性人力资源工作外包出去的公司越来越多，外包的业务范围和内容也越来越广。欧美国家作为这项业务诞生和开展较早的地区，人力资源外包管理已经发展到一个相当成熟的阶段。而在亚太地区，人力资源外包管理作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。

大外包与小外包

人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。由于公司规模、人力资源要求、战略规划不同，人力资源外包在不同公司实际开展的程度有很大差异。对于亚太地区的企业而言，人力资源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

许多公司的实践表明，外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司服务：公司核心业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；常规事务性的工作才能外包。这就给人力资源外包提供了相当大的拓展空间。

人力资源管理牵涉内容众多、庞杂。若企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，就人力资源管理的涵盖内容如人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置进行重新设计，就是所谓的“大外包”。

在完成人力资源管理体系的设计后，通常企业仍然需要聘请专业外包公司来实施日常烦琐的操作和管理，如薪资福利管理、能力评估、人员培训与发展等，这就是所谓的“小外包”。

这样一来，企业把一些重复的、烦琐的事务性工作、不涉及企业秘密的技能性培训、高层次人才招聘、社会福利管理等工作外包给专业机构，其他一些涉及公司机密的职能依然由企业内部的人力资源部门管理，内外分工明确合理。

专注社保代理12年

围绕核心业务开展工作

对于公司领导而言，他们最想了解的是：人力资源外包服务究竟能为公司带来什么益处？具体来说，人力资源外包管理对公司业务有以下三个方面的提升作用：

一、帮助企业集中精力开展核心业务。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源工作都由企业内部的人力资源雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性工作上，以至于没有足够的时间精力来规划公司的人力资源战略。

二、有效控制和降低运营成本，实现一流的高效运作和服务。第一，外包服务商可以凭借服务于众多企业的规模效应有效控制成本，并可以博各家所长，积极采用市场上最佳的操作方案与操作体系。第二，外包服务商可以通过多种不同渠道的沟通方式为企业及员工提供迅捷、即时的反馈与服务，如呼叫中心、凭借因特网提供的员工自助服务等，从而有效地提高员工对人力资源基础服务的满意度。第三，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以帮助企业在最短的时间内按需调整薪酬福利管理的操作流程，免除企业在这方面的后顾之忧。

三、改变管理体系。企业上市前对正规运作有更高要求，人力资源管理的战略性意义更加凸显。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是培训公司人员的好机会。

外包的推动力是多方面的，如对公司人力资源管理的战略需求、管理流程的规范化等。相比之下，根本之处还是在于人力资源部门职能定位的变化。

必须处理好几个问题

在中国，人力资源外包管理概念被引进不久，正处于起步阶段。有调查显示，约75%的30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

专注社保代理12年

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案。不过，相当多的跨国公司、中国本土公司，以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。为了使外包达到预期的效果，翰威特人力资源专家建议至少必须处理好以下几个问题：

计划的完善性及可行性

首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析。作为企业，首先应认真分析哪些部分工作最适合外包出去。

选择合适的外包服务供应商

外包是一个长期的决策与投入。这就对外包服务供应商的资质提出了更高的要求。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量。

执行力

每一项变革都需要有公司管理层、执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价就能实现的，而是需要管理层、执行层的具体参与。强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。

沟通

与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。通过沟通，可以让员工清楚地认识到外包不仅是为公司利益着想，而且是为员工利益考虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢有效的方式。

第二篇：HR外包管理之效

HR外包管理之效

字号:小中大| 打印 发布: 2010-9-10 13:36作者: 罗萌来源: 国企查看: 462次推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力，从而提高运作效率、降低成本。

人力资源外包已成为一个流行趋势。将一部分常规性人力资源工作外包出去的公司越来越多，外包的业务范围和内容也越来越广。欧美国家作为这项业务诞生和开展较早的地区，人力资源外包管理已经发展到一个相当成熟的阶段。而在亚太地区，人力资源外包管理作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。

大外包与小外包

人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。由于公司规模、人力资源要求、战略规划不同，人力资源外包在不同公司实际开展的程度有很大差异。对于亚太地区的企业而言，人力资源外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。

许多公司的实践表明，外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司服务：公司核心业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；常规事务性的工作才能外包。这就给人力资源外包提供了相当大的拓展空间。

人力资源管理牵涉内容众多、庞杂。若企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，就人力资源管理的涵盖内容如人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置进行重新设计，就是所谓的“大外包”。

在完成人力资源管理体系的设计后，通常企业仍然需要聘请专业外包公司来实施日常烦琐的操作和管理，如薪资福利管理、能力评估、人员培训与发展等，这就是所谓的“小外包”。这样一来，企业把一些重复的、烦琐的事务性工作、不涉及企业秘密的技能性培训、高层次人才招聘、社会福利管理等工作外包给专业机构，其他一些涉及公司机密的职能依然由企业内部的人力资源部门管理，内外分工明确合理。

围绕核心业务开展工作

对于公司领导而言，他们最想了解的是：人力资源外包服务究竟能为公司带来什么益处？

翰威特大中华区商务发展副总裁刘渊介绍说：“据翰威特在亚洲所进行的外包管理调研结果显示，大部分亚洲企业高管及人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度，认为人力资源外包帮助公司实现真正的、长远的战略规划。在公司人员编制普遍控制严格的今天，外包将使公司更加集中精力围绕核心业务开展工作。”

具体来说，人力资源外包管理对公司业务有以下三个方面的提升作用。

一、帮助企业集中精力开展核心业务。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源工作都由企业内部的人力资源雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性工作上，以至于没有足够的时间精力来规划公司的人力资源战略。

二、有效控制和降低运营成本，实现一流的高效运作和服务。第一，外包服务商可以凭借服务于众多企业的规模效应有效控制成本，并可以博各家所长，积极采用市场上最佳的操作方案与操作体系。第二，外包服务商可以通过多种不同渠道的沟通方式为企业及员工提供迅捷、即时的反馈与服务，如呼叫中心、凭借因特网提供的员工自助服务等，从而有效地提高员工对人力资源基础服务的满意度。第三，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以帮助企业在最短的时间内按需调整薪酬福利管理的操作流程，免除企业在这方面的后顾之忧。

三、改变管理体系。企业上市前对正规运作有更高要求，人力资源管理的战略性意义更加凸显。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是培训公司人员的好机会。

外包的推动力是多方面的，如对公司人力资源管理的战略需求、管理流程的规范化等。相比之下，根本之处还是在于人力资源部门职能定位的变化。

必须处理好几个问题

在中国，人力资源外包管理概念被引进不久，正处于起步阶段。有调查显示，约75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案。不过，相当多的跨国公司、中国本土公司，以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。为了使外包达到预期的效果，翰威特人力资源专家建议至少必须处理好以下几个问题：

计划的完善性及可行性

首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析。作为企业，首先应认真分析哪些部分工作最适合外包出去。

选择合适的外包服务供应商

外包是一个长期的决策与投入。这就对外包服务供应商的资质提出了更高的要求。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量。

执行力

每一项变革都需要有公司管理层、执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价就能实现的，而是需要管理层、执行层的具体参与。强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。

沟通

与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。通过沟通，可以让员工清楚地认识到外包不仅是为公司利益着想，而且是为员工利益考虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢有效的方式。

第三篇：《HR解读》——薪酬外包管理

《HR解读》——薪酬外包管理0

什么是薪酬外包管理

随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也日趋昂贵。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏，而高级管理层则不断要求薪酬部门担当企业的战略合作伙伴.因此，一些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，寻求薪酬外包管理。可以采用薪酬外包管理的的公司要符合下述特征：大量的管理活动，通常与市场数据息息相关;承诺妥善地管理薪酬计划;期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题;尝试和体验过外包管理其它人力资源工作。

企业在思考薪酬外包管理时，需要评估要素

明确目标

探讨外包管理之前，关键是明确定义薪酬部门及整个公司将如何从中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增员，因而，必须明确外包管理所能为企业创造的价值。较为理想的做法是，针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。

明确职责与义务

外包服务机构应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务机构的绩效及合作伙伴关系所取得的成功。

明确的过渡管理计划

经过最初6至12个月的努力之后方可过渡到外包管理。过渡开始阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划，人员配置需求通常将发生相应的变化。卧龙阁(wolonge.com)致力于开发以职业交流与评价为交汇点的社交网络平台。内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。

明确彼此对长期合作伙伴关系的期望

薪酬外包管理是一种商业伙伴关系，旨在促使相关各方从中受益。若迫切期望建立长期关系，合作伙伴关系将最为成功，外包服务承办机构也可以建立起一定的知识基础并提供相应的资源，以便拓展客户公司薪酬部门的职能。

企业薪酬管理外包的条件

20世纪80年代末，某些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容，例如：维护退休计划记录和管理福利计划。据翰威特咨询公司显示，93%的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利(95%)、既定缴纳计划(91%)和既定福利管理(68%)。

对许多企业而言，上述发展趋势迫切地要求他们重审内部薪酬计划的职责、工作重点与职能。为此，许多企业正在寻求薪酬外包管理，由此解决这些问题并实现其经营目标。

公司进行外包管理的其它原因

公司进行薪酬外包管理源于诸多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息息相关的战略性活动。卧龙阁(wolonge.com)致力于开发以职业交流与评价为交汇点的社交网络平台。据翰威特咨询公司所进行的人力资源外包管理调研，经理们汇报说他们约花费5%的时间来进行战略性经营规划，而合理的做法或许是应投入20%以上的时间来进行战略性工作。

其实，进行薪酬外包管理的另一个主要原因是在不增员的情况下获取额外的技术专长。

1、将技术投资转向外部服务机构;

2、更好地管理薪酬成本;

3、更好地控制管理成本(薪酬外包管理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量或技术专长的幅度)。

公司最适合进行薪酬外包管理

对某些企业而言，薪酬外包管理是一种重要工具，但并非所有企业都适合于采取这一举措。总体而言，具有下述特征的公司：

1、大量的管理活动，通常与市场数据息息相关;

2、承诺妥善地管理薪酬计划;

3、期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题;

4、尝试和体验过外包管理其它人力资源工作;

公司最不适于进行薪酬外包管理

相反，具有下列特征的公司最不适于进行薪酬外包管理：

1、将管理视作一项核心能力(单独或针对薪酬部门而言);

2、认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效的支持;

3、未经历过外包服务或不喜欢这一理念;

4、难于有效地管理外部服务机构或不希望与第三方建立合作伙伴关系。

第四篇：HR管理之工作分析综述

工作分析研究综述

本文对工作分析的基本概念、重要性、程序和方法、信息、存在问题以及发展动态作了综述。

一、工作分析的基本概念

工作分析(job analysis)也称职务分析，还称为职位说明(position

description)，是对某一职位工作的内容及相关因素做全面的有系统有组织的描写或记载（戴良铁、姜全海，1999）。朱晔（2000）认为，工作分析(job analysis)是西欧国家的叫法，美国学者称之为岗位评价(job evaluation)。他认为，工作分析就是通过岗位调查和工作写实，对企业内各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，及员工承担本岗位工作应具备的资格条件进行系统的描述、分析和研究的一门技术。

邓宝山（1999）认为，工作分析是收集、分析工作信息，对工作进行描述和规范的过程。工作分析的结果有 两个，即工作描述和工作规范。工作描述是对工作内容本身进行书面说明，包括工作名称、工作任务和工作职责等。工作规范是对从事工作的人员要求做书面说明，包括完成工作所需的知识、技能、经验、个人特质等。

二、工作分析的作用

许多学者认为工作分析是人力资源管理的基础或基石（郑晓明，2000；赵广琴，2001；舒兆平，2001；邓宝山，1999；房胜、房慧华，2000）。工作分析是人力资源管理开发与管理中不可缺少的环节，与人力资源管理的五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）有着密切联系（郑晓明，2000）。舒兆平（2001）认为工作分析具有下述重要性：（1）工作分析是科学、合理地配置人力资源的基础；（2）工作分析使人力资源的培训与开发更具有针对性；

（3）工作分析为建立客观、公正的价值考评体系提供依据；（4）工作分析是企业文化建设的基础；（5）工作分析是岗位评估与新酬设计的基础；（6）工作分析的结果意味着对工作目标和规范的承诺；（7）工作分析为个人发展规划提供帮助。

邓宝山（1999）认为，企业人力资源管理是否规范化首先体现在这个企业是否进行工作分析，工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础。工作分析有利于组织建立、健全人力资源管理制度（郑晓明，2000）。朱晔（2000）认为，工作分析在完善组织机构设计、实现人职匹配、考核和选拔员工以及提高员工整体素质等方面都具有重要的作用。胡燕、贾华忠（1999）认为工作分析的基本功能包括招聘与选拔、培训与绩效评估、报酬、劳动关系等几个方面。房胜、房慧华（2000）认为工作分析有助于企业人才梯度建设。还有学者认为，工作分析是招聘测试的基础。McSwane(1999)、Tannenbaum & Rosenfeld(1994)和王二平、谢小庆（1994）认为，工作分析有助于提高职业资格考试的有效性，可帮助确定职称资格考试的内容和形式。

林戈认为，工作分析信息对人力资源计划、招聘、选拔、人力资源开发、绩效评估、报酬和福利、安全与健康、劳动关系、人力资源研究、均等就业等人力资源管理的诸多方面都产生重要的影响。

三、工作分析的程序

张鼎山、张德（2000）认为工作分析的步骤如下：

第一，确定工作分析可开展的前提条件。

第二，建立工作小组，并制定工作分析实施计划。认为最好由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组。

第三，选择调查方法及拟订工具。认为国内企业采纳最多的是将问卷调查法与访谈法结合起来使用。问卷填写时间最好在1小时之内，拟订好访谈提纲。

第四，小组成员操作程序的培训。

第五，调查实施过程。

第六，编写职务说明书。

第七，总结与修改。

邓宝山（1999）认为工作分

析的基本程序包括：第一，负责工作分析的人力资源管理人员选择工作分析方法，收集相关信息。第二，对收集到信息进行归类、分析。第三，对工作进行描述和规范，说明工作的任务、职责和人员要求。

Mirabile(1990)提出了七个步骤的、基于胜任力的工作分析程序：（1）鉴别工作成功的因素；（2）让员工及主管对这些成功因素按重要性进行排序，建立工作档案；（3）与这些成功因素相比较，找出每个员工已达标和需要改进的因素；（4）建立群体发展需要，针对这些需要提供培训；（5）区分招聘需要与培训需要；（6）拟订结构化招聘面谈问题；（7）强化成功，通常达标程度较高的员工绩效较高。

对于需要进行工作分析的情形，林戈认为主要有三种：第一，当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；第二，当新的工作产生时；第三，在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。

四、工作分析的方法

工作分析方法多种多样，常用的方法有访谈法、问卷调查法、观察法、体验工作法：（1）访谈法，主要适用于人力资源管理者不能实际参与观察的工作。访谈有三种，一是对每个雇员进行个人访谈，二是对做同种工作的雇员群体进行访谈，三是对完全了解被分析工作的主管人员进行访谈。邓宝山（1999）认为这种方法不能单独用于工作分析，但舒兆平（2001）认为，访谈是可被利用来收集所有类型的工作分析信息并且是收集某些类型信息的唯一方法。（2）问卷调查法，使用最为广泛，但对问卷的设计要求较高。国外比较成熟的问卷有美国普渡大学麦考密克等人研制的职务分析问卷，共有187项工作元素，7个与薪资有关的问题。（3）观察法，分直接观察、工作方式分析和典型事例法三种。邓

宝山（1999）认为，直接观察法有助于工作描述，但缺乏任职资格说明方面的信息。工作方式分析主要用于观察体力和重复性工作，对工人从事工作的时间与动作进行研究分析。典型事例法主要描述实际工作中特别有效和无效的工作行为。（4）体验工作法，邓宝山（1999）认为它适用于简单的工作。

此外，窦正明（2001）认为，工作分析的方法还包括：（1）垂直分析法，指自下而上或自上而下的方法。（2）资料分析法。舒兆平（2001）指出工作分析的主要方法还包括工作日记法，并且认为各种方法各有优缺点。

戴良铁、姜全海（1999）认为，建立科学的职务分析专家系统可以帮助企业进行工作分析。Denis & Austin(1992)认为，雇员行为分析和标准（Behavioral Analysis & Standards for Employees）有助于工作分析。

五、工作分析收集的信息内容

工作分析中涉及的工作信息可概括为七个“W”：用谁(who)；做什么(what)；何时(when)；在何处(where)；如何(how)；为什么(why)；为谁(for whom)。

工作分析的信息包括下述四个方面（舒兆平，2001）：

第一，基本资料，包括岗位（职务）名称、直接上级职位、所在部门、所辖人员、工作性质等。

第二，工作描述，包括：（1）工作概要；（2）工作活动内容；（3）工作职责；（4）工作结果；（5）工作关系；（6）工作人员使用的设备和信息说明。

第三，员工的必要条件，指所需的知识、技能、能力、个人特点、学历等。

第四，工作环境，包括工作场所、时间特征、工作的均衡性能等。

邓宝山（1999）认为工作分析应收集的信息包括：（1）工作的产出；（2）从事该项工作所需的必要活动和行为；（3）工作使用的设备；（4）工作环境因素；（5）做该项工作所需的个人特质。

Pries, Goldstein & Macey(1987)指出目前工作分析所收集的信息过于烦琐，为简化起见，可将这些信息分为三类：任务、工作技能、操作行为。朱晔（2000）认为，在进行工作分析时，人们通常强调员工的专业技术素质，忽视心理品质的作用。他以卡特尔16PF为例，认为心理品质测试可为组织结构设计、人员招聘与选拔提供依据。

通过工作评价因素权重表和工作分析细分因素及定级表可将所有收集到的信息量化处理，为编写职务说明书、制定薪资标准等方面的工作奠定基础。

邓宝山（1999）认为工作分析的发展趋势表现在如下三个方面：（1）过去，企业只有在出现工作岗位空缺时才进行工作分析，现在要求工作分析经常化、战

略化、超前化，定期更新，以增强企业对外界变化的适应性。（2）工作描述和任职资格说明更加“软化”，对工作内容和职责的界定更加灵活。（3）除传统人事管理要求的知识、技能、能力、经验外，还强调取得岗位优秀业绩的关键能力。

陈民科（2002）认为，工作分析的重大进展重要在于基于胜任力的工作分析的提出和应用，即考虑环境和组织变量对职务分析的影响，使得工作分析能够服务于企业可持续发展的目标。

建立工作岗位分类体系以及工作行为数据库，运用专家软件系统辅助工作分析，是工作分析研究在国内将来的走向。

七、工作分析中存在的问题

戴良铁、姜全海（1999）认为，工作分析中存在的主要问题包括：（1）工作描述不科学，如内容比较简单，规定过于烦琐、空洞或抽象。（2）对任职资格说明的研究不够。光有工作描述，而无任职资格说明，不能为考评、培训、招聘、选拔提供有价值的资料。

舒兆平（2000）指出工作分析与执行中存在的问题可能包括：（1）过分罗列工作内容，缺乏分类和整理；（2）工作分析成为对现有任职者的分析而非对岗位的分析；（3）静态看待工作分析；（4）员工的工作总结与岗位说明书相脱节；（5）缺乏领导支持及全员参与。

第五篇：人力资源外包管理系列之信息不对称

人力资源外包管理系列：如何防范信息不对称风险人力资源外包在给企业带来便利的同时，也存在着较大的风险，其中很大一部分风险在于由信息不对称所引起的逆向选择和道德风险。如果忽视了对相关风险的控制和防范，则不仅难以给企业带来预期的优势和效益，反而可能使企业遭受巨大的损失。信息不对称，指的是在市场经济活动中，各方对有关信息的了解是有差异的，掌握信息比较充分的一方，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的一方，则处于比较不利的地位。

一般情况下，ＨＲ外包服务供应商拥有比企业客户更充分的专业信息，在外包交易完成后也就往往处于比委托方的企业更加有利的位置。对此如何管理因为信息不对称产生的风险，成为企业在购买人力资源外包服务必须考虑的事情。

一、人力资源外包中的逆向选择和道德风险

1.逆向选择

最先提出逆向选择理论的是美国经济学教授乔治·阿克劳夫，他在1970年发表了名为《柠檬市场：质量不确定性和市场机制》的论文，并因此而和迈克尔·斯宾塞、约瑟夫·斯蒂格利茨分享了2001年诺贝尔经济学奖。后两人也在信息不对称领域作出了重要贡献。这篇论文提出了二手车市场模型，从中分析逆向选择。二手车市场，按照我们通常的想法，二手车使用时间短、性能和质量还不错的，就应该也能够卖个好价钱。反之，使用时间长、性能和质量比较差的，就应该也只能卖个不好的价钱。但事实并非如此。因为一辆二手车的质量究竟如何，只有卖车人最清楚。但买车人就不同了，他并不了解这辆车的真实状况，为了防止风险，他肯定要尽量杀价。本来值5万的，他只愿意出4万。对于卖车人，他知道自己的车完全值5万，当然不愿意4万卖掉。最终，这辆好车只好退出市场，最后成交的只能是质量不好的车。低质量产品逐渐将高质量产品排挤出市场，受损的是成交的买家和拥有高质量产品的卖家。

从经济学角度，逆向选择的风险，是指在订立契约之前，由于信息不对称，信息优势方的行为人可能会故意隐藏信息，以求在交易中获取最大收益，而给信息劣势方带来的风险。逆向选择将导致低质商品排斥优势商品。具体在人力资源外包方面，在交易双方签订契约之前，外包服务商是最了解自己的资信、专业能/ 6

力、服务水平、人员实力的，但由于信息不对称，服务商为了得到外包的项目，很可能会向企业提供不充分或是不真实的信息，而企业可能本身就对外包出去的业务不熟悉，更不可能了解到外包服务商真实的背景、实力与业务情况等信息，而服务商内部的财务状况、非财务状况、稳定性这些内部核心资料更是无法核实，最终的结果，很可能是企业选择了存在专业能力不强、管理能力不济、服务水平差、信誉不佳等全部或部分缺陷的服务商。而服务商的这些缺陷都会在未来的合作中给企业带来相应的风险。

2.道德风险

道德风险也称为败德行为，是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为。道德风险与人类行为的道德水准的高低没有密切的关系，它在人的经济行为中是合乎个体理性的。逆向选择是发生在签订委托——代理合同之前，而道德风险则发生在签订委托——代理合同之后。与逆向选择一样，产生道德风险的主要原因也在于信息不对称，即代理人比委托人拥有更多的信息。

对道德风险作出奠基性贡献的是前面提到的约瑟夫·斯蒂格利茨，但其实早在18世纪，亚当·斯密就已经意识到这个问题。他曾如此描述一些公司的管理者：“无论如何，由于这些公司的董事们是他人钱财而非自己钱财的管理者，因此，很难想象他们会像自己照看自己的钱财一样的警觉，所以，在这类公司的管理中，疏忽和浪费总是或多或少地存在。”不过直到1976年，约瑟夫·斯蒂格利茨才开始对不完全信息条件下的各种经济行为进行了深入分析，奠定了道德风险理论基础。

约瑟夫·斯蒂格利茨认为，在信息不对称条件下，道德风险是普遍存在的。他提出了保险市场上一个经典的例子：美国一所大学学生自行车被盗比率约为10%，有几个有经营头脑的学生发起了一个对自行车的保险，保费为保险标的15%。按照常理，这几个有经营头脑的学生应获得5%左右的利润才对。但该保险运作一段时间后，这几个学生发现自行车被盗比率迅速提高到15%以上。这是为什么？是因为自行车投保后学生们对自行车安全防范的措施明显减少：反正有保险，丢了没关系。在这个例子中，投保的学生由于不完全承担自行车被盗的风险后果，因而采取了对自行车安全防范的不作为行为。这种不作为的行为，就是道/ 6

德风险。从理论角度，在签订委托代理合同后，代理人通常会利用自身拥有而不被委托人观察到的私人信息，改变签订合同前的行为模式，从中获取更大的预期收益。道德风险是合同实施阶段的机会主义，也是代理人的一种理性反应，但这一过程将会损害委托人的利益。

从人力资源外包业务角度看，道德风险主要涉及到以下因素：

（1）偷工减料

为了自身利益的最大化，外包商通常会想方设法降低成本，甚至不惜对外包的工作偷工减料。比如在对劳务派遣员工招聘中，服务商需要对员工进行背景调查，必要时与员工原单位取得联系，对员工的基本信息和工作经历加以确认，但服务商完全可能敷衍了事，或根本不去做。更有甚者，明知某员工有问题，此前有竞业限制或喜欢频繁跳槽，仍然把他推荐给企业。再比如，签订合同前对企业声称自己服务专员经验丰富，但签订合同后，为企业提供的服务专员却是个刚毕业的学生，根本无所谓经验，甚至是临时找新人手来为企业服务。

（2）隐藏行动

当外包项目开始后，企业就无法对外包的全部内容进行直接控制，也得不到来自服务商的直接报告，所能看到的可能只是个结果。如果合同双方未就权利义务有明确的界定，那么在服务质量、提供效率、费用控制等方面都可能存在风险。服务商可能会为了自身的利益，而作出对企业不利的举动，比如降低服务质量、拖延项目进度、将业务转包给第三方等。再比如薪酬福利外包中企业预先支付给服务商的员工工资款、社会保险和住房公积金款等，也可能被服务商挪作他用，一旦对方陷入危机，后果不堪设想。再比如培训外包中，企业可能需要向服务商提供一定的培训要求和培训方案，但是别忘了服务商也是其他企业的服务商，这些服务商完全可以拿着这些方案以及从企业这里吸取的经验去给竞争对手做培训，这对企业的利益无疑会造成损害，甚至会造成核心竞争力的流失。

（3）泄密信息

人力资源外包中，企业通常要向服务商透漏很多商业信息，其中很大一部分都涉及到企业的机密，比如员工的工资结构信息、薪酬福利信息等，服务商可能会有意无意地将企业的机密信息泄露给竞争对手，自己获利。若被竞争对手掌握了自己员工的工资水平，则极易造成公司核心员工流失率的增加。此外一些人力/ 6

资源服务公司本身就有猎头公司的职能，他们对员工的基本信息和薪酬福利水平了如指掌，挖人跳槽的成功率也就相当高。这些都是潜在的风险。

（4）隐藏知识

外包双方达成契约后，外部环境的变化可能只为服务商所观察到，服务商可能利用自身在知识和信息上的优势，隐瞒欺骗企业客户，从而损害企业的利益。比如代缴五险一金业务中，因为全国各地的政策都有很大差异，服务商完全可能隐瞒真实的政策信息，恶意提高缴费标准，从而多向企业收取款项。如果企业对相关政策不了解，又没有去核实，则很容易受骗。这些欺骗甚至可以发生在专业的人力资源机构互为代理之间产生。

二、逆向选择和道德风险的控制和防范

逆向选择和道德风险虽然普遍存在，但只要通过科学的方法和程序，一样可以对其进行控制和防范，最终降低风险发生的概率和危害。结合经济学上对逆向选择和道德风险的防范，以及人力资源外包实践，企业可以采取以下措施：

1.逆向选择的控制和防范

（1）建立科学的服务商评价体系

对服务商能力的评价，需要从多个方面进行综合的分析。影响外包服务商选择的因素很多，除了在传统的管理理论中常被提及的质量、价格、服务、速度、财务状况这些衡量标准外，还应加入一些外包所特有的评价指标。比如服务商外包业务的技术标准化程度、外包从业经验和市场信誉、相关的业务经营资格（如人力资源服务许可证、劳务派遣经营许可证）、服务商擅长从事的业务等。综合考虑这些评价指标，有利于对服务商有个客观、准确的认识。切忌只以价格是否低廉来作为选择服务商的唯一标准，因为一来低价通常对应着低质量的服务，二来服务商从外包中无法获利，难免会打其它主意。

（2）加大对服务商的信息甄别力度

差的服务商有使自己看起来像优秀公司的强烈动机，因为这能使他们的产品和服务卖到更高的价格。但优秀公司毕竟是少数，像中智（CIIC）、上海外服（SFSC）、菲斯克集团（FescoGroup）这样的行业领头羊更是凤毛麟角。因此差的公司通常会对他们的信息进行包装和作假。那么对企业来说，就需要具备一双慧眼，来对服务商提供的信息进行甄别，看哪些信息是真实的、哪些信息是夸大/ 6的甚至假造的。信息甄别的方式可以选择实地考察、向服务商之前或现在的客户咨询、向行业协会咨询、向相关管理部门查询（如查询服务商的注册登记资料、股东情况、经营情况等）、互联网查询等。

（3）提供公平合理的招标环境

对逆向选择的防范也有赖于企业所提供的招标环境，企业要尽可能地提供公平的招投标环境，鼓励具有外包能力的服务商参加，从大范围的参选对象中进行选择。

（4）让服务商对价格进行选择

对保险市场中被保险人和保险公司之间的信息不对称，斯蒂格利茨曾提出解决问题的理论模型：让投保者在高自赔率加低保险费及低自赔率加高保险费两种投保方式之间作出抉择，以解决逆向选择问题。企业在外包中也可以对此借鉴：让服务商在低服务费加较低的服务质量以及高服务费加较高的服务质量中进行选择，使服务商的选择更接近他自身的实际情况。当然，如果服务商选择的是高服务费，那么对服务质量的要求也要更严格，不仅要将相关的具体要求写进合同，在业务外包中还要加强对服务商的监督。

（5）必要时要服务商提供担保

解决信息不对称的一个有效方法是提供担保，比如二手车市场上的中介。中介通过对二手汽车的质量提供担保，而降低了买家的风险，进而促成了交易。人力资源外包中，企业在必要时也可以让服务商提供担保，从而降低自身的风险。在服务商给自己造成损失而无法向其追讨时，可以向提供担保的第三方进行索赔。或者要求和外包服务供应商在第三方银行机构进行一笔保证金共管，发生约定的风险并造成损失时，进行保证金部分或者全部的罚没。

2.道德风险的控制与防范

（1）设计一份合理的合同

除了信息不对称以外，道德风险产生的另一个重要原因在于委托人和代理人的利益不一致，在代理人追求自身利益最大化的过程中，当自己的利益和委托人的利益产生冲突时，代理人就会利用委托人对某些信息的不知情，损害委托人的利益。设计一种合理契约的核心就是要建立一种刺激一致性的信息机制，使委托人与代理人的目标一致。比如，当企业的外包业务达到一定的目标或超出该目标/ 6

时，会给服务商怎样的激励等。但是相关的惩罚措施也要明确，比如达不到该目标，或者服务商给企业造成了损失时，会给以怎样的惩罚等等。通过合同的约束和激励，鼓励服务商披露信息、作出利人利己的行为，同时杜绝其损人利己。

（2）限制性条款的监督和执行

要将限制性条款写进合同，同时加强对相关内容的监督和执行。也就是企业要明确告诉服务商你不准他做的事，来保证他的行为不会危害到企业的利益。比如薪酬外包中企业付给服务商的工资社保款等，企业要明确告知服务商不得挪作他用，以保证将款项用在希望的用途上，其间还要对服务商的活动进行监督。这种限制性合同虽然更复杂，却能有效降低外包中的道德风险。

（3）外包项目启动后要加强监督

外包项目正式启动后，企业不能对外包出去的事务不闻不问，而必须花费一定的时间和精力对人力资源流程质量进行监督和控制，并在服务商和内部员工之间起协调、连接作用。比如项目开始时，企业要对服务商派来的服务人员进行验证，保证这些服务人员有足够的能力为企业提供服务，在外包过程中还要针对服务人员的工作效果与服务商进行及时有效的沟通，并时刻关注外包过程中的变化，及时纠正出现的偏差。

（4）建立项目风险预警机制

降低道德风险的另一个措施就是建立风险预警机制。风险预警主要是对外包项目运行过程中各风险因素对项目影响的可能性进行分析、预报，有利于快速发现关键风险因素，并对这些风险因素进行预警，达到对风险提前控制的目的。比如服务商的服务质量出现了明显下降，对一些问题的解决明显迟缓，即使还没有威胁到企业的利益，企业也应该建立警惕，找到问题的原因，必要时对服务商进行提醒或警告。/ 6