如何管理外包员工

第一篇：如何管理外包员工

如何管理外包员工

2010-01-19 14:08

根据有关媒体报道，2001年以来，一批大学毕业生与北京亚太兰特信息咨询有限公司签约。“他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”显然，这批大学毕业生就是以外包人员的身份进入摩托罗拉(中国)电子有限公司工作的。并且，除摩托罗拉自己的员工外，与亚太兰特外包员工在同一场所内工作的人员，还有另一家外包服务提供商——汇通公司派遣的员工。

不过，亚太兰特外包员工的薪水，要略高于汇通公司派遣的员工。2004年12月，摩托罗拉发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长。2005年1月11日，摩托罗拉又召开会议，要求这17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。

对于此举，亚太兰特的外包员工揣测道：“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。” 结果也正如这些外包员工所揣度的那样，1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同。

当然，亚太兰特是不会吃这个哑巴亏的。这样，又经过一番波折，直到3月25日之后，才如摩托罗拉所愿，原亚太兰特的员工与汇通公司签订了劳动合同。接下来，事态的发展是不甘受辱的亚太兰特，祭起了法律的武器，将摩托罗拉推上了被告席。于是，2005年5月，在北京市海淀区人民法院，才有了北京亚太兰特信息咨询有限公司诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生。

北京亚太兰特信息咨询有限公司称，它与摩托罗拉（中国）有限公司签订的合同，有效期自2004年1月1日至2004年12月31日。2005年1月1日，摩托罗拉终止了与亚太兰特公司的合作，却将其派去的17名工程师全部留在公司工作。亚太兰特公司认为，摩托罗拉是在明知工程师们与亚太兰特存有劳动关系的前提下，继续使用亚太兰特的员工为其工作，侵犯了亚太兰特的用工权和企业经营权。

假如这个媒体报道基本属实，北京亚太兰特信息咨询有限公司与17位工程师的合同还没有到期，并且，这些工程师并没有通过自己积极主动的努力，在法律的框架下，与亚太兰特达成解除合同的共识，而摩托罗拉（中国）有限公司却强行将他们留用，肯定是非法的行为。因为，只有当这些工程师与亚太兰特在法律的框架下，合情合理地解除劳动合同后，摩托罗拉才能聘用他们，否则是不能聘用的，更何况还是明知对方合同尚未到期。

人力资源管理外包是指企业通过委托外部服务商，连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是由企业的人事行政部门从事的人力资源管理活动。实践证明，如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力，那么把一些外部服务商做得更好的事情，毫不迟疑地外包出去。这样，企业便可以专注于自己的核心竞争力，从而能够极大地提升自己在人力资源管理范域的竞争能力。

姑且不论亚太兰特与摩托罗拉孰是孰非，但是，由该案例中引致的外包员工管理，确实让人深思。根据媒体报道，从上班第一天起，亚太兰特外包员工就发

现自己胸前的厂牌是绿色，而摩托罗拉自己员工戴的却是白色的。更由于亚太兰特对外包员工管理的失位，又没有就此与摩托罗拉进行管理沟通，或采取相应对策，加强对外包员工进行相关课题的培训。

这样一来，亚太兰特外包员工将摩托罗拉的做法视为歧视，当在情理之中。所以，每次在食堂吃饭，员工就自然而然地分成两派：白牌一派、绿牌一派。亚太兰特外包员工如是地说道：“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。”

更加让人觉得不可思议的是，尽管亚太兰特的外包员工每天都在摩托罗拉工作，但是，来自于摩托罗拉的各种暖人心活动，却无法惠及到这些外包员工。可是，对于人力资源管理外包后产生如此严重的员工隔阂，摩托罗拉中国区人力资源总监竟然会声称，对外包人员管理的职责主要在于一线经理，对此她不了解，不便发言。

其实，早在1994年美国人力资源管理协会的年会上，Galeparker主席就已经明确地指出：“人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。”

众所周知，在知识经济时代，企业核心竞争力不竭的源泉是人才。当前，随着经济全球化的发展，市场竞争无论是朝向经度还是朝向纬度，都愈演愈烈。为了应对如此激烈竞争的外部市场环境，企业必须提升自己的核心竞争力。于是，随着人才战的愈演愈烈，员工在企业中的地位越来越重要。

任何一个组织要拥有比竞争对手学得更快、更好的能力，必须永续不竭地开发组织所拥有及可能拥有的一切人力资源。那种关于将“人力资源外包”，理解为“既然外包出去了，就将一切都撒手不管”等诸如此类的想法，是极其错误的。而事实上，在人力资源管理外包后，企业的人力资源管理者将从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源开发与管理工作。从这个意义上说，即使是实行外包管理业务的组织，企业的人事行政机构更应该要重新界定好自己的角色，设法让自己的工作，投组织所拥有的一切员工之所好。并且，还要在此基础上，设法以组织所拥有的良性企业文化去凝聚企业员工与外包员工，携手朝向企业所拥有的共同愿景一道成长。还要特别注意，在外包管理活动中，人力资源管理部门担当员工群体沟通的作用不是弱化了，而是要大力强化起来。因为在外包活动中，要牵涉到发包方与受包方两个对等的行为主体，并且人际交往又是一种非常微妙的关系。

特别是在人力资源外包后，务必要坚持以人为本，加强与外包服务商的双方沟通与互动，来管理外包员工。只有企业的相关管理部门在职能上做出相应的改变，并努力提升自己，争取成为决策层重要的智囊团，人力资源外包后的优势才能得到淋漓尽致的发挥。

人才成为企业唯一持久竞争优势的来源已经是大势所趋，若要获得人才资源的可持续性发展，就必须要尊重知识、尊重人才。毕竟，人力资源管理外包中更多牵涉到的是人，而不是物。并且，人才的概念并不是静态的、固化的。所以，现代企业的人力资源管理部门在运营时，更多考虑的是人的因素。

考虑到员工不仅需要得到公平合理的报酬，而且也需要得到提升自我与发展自我的充分表现。这样，在满足员工工作生活质量的前提下，人力资源管理者必须对企业员工职业发展的管理，做出更多的思考和理性的规划。

倘若要深究起来，亚太兰特诉摩托罗拉案之所以发生，还是在于摩托罗拉(中国)电子有限公司，不能平缓自己的心态，立足于双方都能做强做大、共赢发展的正确理念。以前，业界对人力资源管理外包，大多都是持盲目的乐观态度。受此引致，流行的人力资源外包管理业务，泛盖到人事代理、员工招聘、培训教育、薪酬管理、职业规划、社会保险、福利、津贴等多个领域。

然而，随着亚太兰特诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生，业内将会以更加理性的眼光，来审慎地看待人力资源外包这一西方舶来的管理创新品。并且，在人力资源外包业务越来越普及化的今天，企业的管理部门也在面临着巨大的挑战。能不能由组织的“权力中心(Power Center)”，变迁为组织的“服务中心(Service Center)”，正在成为问题的关键。

与此同时，人力资源管理外包业务的格局，也正在得以重整。传统观点认为，组织应选择那些不涉及企业机密的繁琐事务性工作，外包给外部专业运营商。而对于那些涉及到组织秘密的管理业务仍然由企业内部组织去处理。但是，随着组织与外部服务商双方共赢格局的建立，外包业务将渗透到组织人力资源管理的各个层面，包括制度规划、设计与创新、流程整合、员工满意度、薪资及方案设计、教育训练、员工关系、企业文化建设等方方面面。

第二篇：企业员工宿舍管理外包

企业员工宿舍管理外包

企业员工宿舍管理对一个企业非常之重要。企业的发展，无论其技术、设备多么先进，企业有多么雄厚的经济实力，归根到底，是人才的竞争。企业的都讲以人为本。企业员工千里迢迢来到这里，在公司领导的带领下，工作、学习和生活，他们在外的家就企业，在外的安身之处就是宿舍，宿舍的条件，宿舍的管理，成为很多企业留住员工的一个必备的项目。 企业如何的优秀，员工第一眼看到宿舍，就知道企业有没有尊重他们！他们的第一印象

就是去留的决定。

 重要客户考察公司，上级领导视察企业，先去宿舍，再去食堂，然后才去车间，宿舍的说服力可见一斑。

 面对激烈的市场竞争，每天近一半的时间，是在宿舍调整好自己的身体，收拾自己的心

情。每天走出宿舍，上班的员工才会朝气蓬勃，精神饱满。

 企业除了给员工高工资，老板更希望来这里的每一个员工以厂为家，宿舍算是半个家，希望有尊严的工作。

建设好宿舍，管理好宿舍，都非常重要。在很多企业，宿舍管理上的问题，略作说明。 很多企业宿舍建设了非常好的硬件，软件——管理上，缺乏匹配的科学管理服务。 宿舍管理中的脏乱差，始终是每一个管理者头痛的事情，要不不管，或者睁一只眼，闭

一只眼，得过且过。

 宿舍管理中奖惩罚，或者更严厉的管理措施，很多时候会把矛盾激化，给企业管理带来

影响。

 新一代的工作群体，不再接受强制管理，他们认为打工不是坐牢，管的太严，他们就或

走，或者在其他的地方可能做出对企业有损失的事情。

 好老板，好心想管理好宿舍，可是投入和得到效果差距太大。

 宿舍管理走过场，走形式，走极端，管理员流动性非常大，或者缺少作为。 就是企业希望做好宿舍管理，也极其缺乏宿舍管理方面的优秀人才和方案。

种种问题，越来越成为企业管理中的一个老大难问题。如何更好地解决好宿舍问题呢？将宿舍管理外包，我们和爱科技就是宿舍管理服务外包的专业公司。

有专业的团队，提供专业的管理，专业的服务，不仅提升了企业的整体形象和管理水平，而且降低了企业的管理成本。各有所专，各有所长，让企业做其专长的事情，我们帮企业做好后勤服务。我们作为第三方，不仅可以进行目标管理，企业由管理者，成了监管者，而且可以让员工获得更好的服务，缓冲企业与员工之间的矛盾，最终是将企业家，领导的爱心传递给每一个员工，使每一个员工能够安心的，视厂如家，精神饱满的投入工作、学习和生活中，创造和谐发展的局面。

如何才能做好宿舍管理呢？

宿舍管理是一个服务型工作，服务就要用心付出，宿舍管理最重要的是视员工如自己的亲人，用尊重，用和，用爱做好服务，让员工产生家的感觉，企业自然会更加和谐，更好的发展。

我们的专职队伍，不仅有各类硬件维护技术人才和科学的管理流程，更重要的是，每一个和爱员工，用感恩和爱对待自己工作和生活，赢得人心，就是我们的企业价值。

宿舍管理服务外包，可以根据企业实际情况，通过实际考察，约定外包管理服务具体项目和内容，以及考核标准。

宿舍管理外包，能给您的企业带来好的变化！

深圳市和爱科技有限公司

电话：（0755）

2967 0866

第三篇：外包工程管理

非煤矿山外包工程安全管理暂行办法(送审稿)

第一章 总则

第一条(立法目的)为了加强非煤矿山外包工程安全管理,明确外包工程安全生产责任，防止

和减少非煤矿山外包工程生产安全事故(以下统称事故)，依据《安全生产法》、《矿山安全法》和其它有关法律、行政法规，制定本办法。

第二条(适用范围)在依法批准的矿区范围内从事金属非金属矿山勘探、建设、生产、闭坑

等工程施工作业活动，以及从事石油天然气勘探、开发、储运(包括矿区范围外)等工程和技术服务活动的外包工程安全管理和监督，适用本办法。

第三条 非煤矿山各类房屋建筑及其附属设施的建造和安装活动，以及露天采矿场范围以外

地面交通建设项目外包工程的安全管理和监督，不适用本办法。

第三条(基本原则)非煤矿山外包工程安全生产，实行发包单位负主体责任、承包单位对本

单位安全生产全面负责、安全生产监督管理部门对发包单位与承包单位安全生产统一监督管理的原则。

第四条(对相关单位的规定)与非煤矿山外包工程相关的勘察单位、设计单位、监理单位、中介机构及其他有关单位，依照法律、法规和标准的规定，履行相应安全生产职责，承担相应安全生产责任。

第五条(建立激励约束机制)安全生产监督管理部门和非煤矿山企业应当建立非煤矿山外包

工程安全生产激励约束机制，采取多种奖励办法和惩处措施，提升非煤矿山外包工程安全管理水平。

第二章 发包单位的安全责任

第六条(发包单位基本要求)发包单位应当设置专门机构或者配备专职安全管理人员对外包

工程安全生产依法管理和监督，并不得压缩外包工程设计工期，不得违章指挥；在生产期间，发包单位应当依法取得非煤矿山安全生产许可证。发包单位发现承包单位有违反安全生产法律、法规、规章和标准的行为，应当立即要求承包单位整改；情节严重的，应当要求停止施工直至终止外包合同。

第七条(检查承包单位资格)发包单位应当对拟承揽工程单位的非煤矿山安全生产许可证和

相应的工程施工资质、设备设施进行审查。凡不符合规定的，不得向其发包工程。承包单位以项目部形式承揽工程的，发包单位还应当对项目部的安全管理机构、安全管理制度、技术管理人员、设备设施、安全培训、以及项目部负责人、安全管理人员和特种作业人员持证等相关情况进行审查。凡不符合规定的，不得向其发包工程。

第八条(安全协议)发包单位应当与承包单位签订安全生产管理协议，明确双方的安全管理

职责和各自的权利义务。协议内容不得违反法律、法规的规定，并应当包括下列内

容：

(一)安全投入和资金保障；

(二)安全设施和施工条件；

(三)隐患排查与治理；

(四)安全教育与培训；

(五)事故应急救援；

(六)违反协议的责任。

安全生产管理协议的文本格式由国家安全生产监督管理总局另行制定。

第九条(安全投入保障)发包单位是非煤矿山外包工程安全投入的责任主体，应当按照法律、法规、规章和合同约定为外包工程施工提供资金保障。发包单位在工程项目承包费

用中应当按照国家的规定明确安全费用项目、金额和使用范围，监督承包单位将安

全投入落实到位。对正常情况外发生的隐患排查治理和地下矿山的通风、支护、防

治水等不可预见的安全费用，发包单位应当提供预算外的资金，保障安全生产需要。

发包单位对非煤矿山外包工程实行总发包的，应当将安全投入列入工程造价或者生

产成本概算；实行分项发包的，应当严格执行国家有关安全费用提取和使用管理办

法，并按照合同约定将安全费用及时、足额拨付给承包单位。

第十条(监督责任)石油天然气企业、实行工程总发包的金属非金属矿山企业，应当对承包

单位安全生产进行监督，重点对承包单位备案情况、施工资质、安全生产许可证、安全管理机构、安全管理制度、现场施工过程，以及承包单位遵守安全生产法律、法规和履行承包合同、安全生产管理协议等内容进行监督。

第十一条(管理责任)实行工程分项发包的金属非金属矿山企业，应当将承包单位或者承包

单位的项目部纳入本单位的安全管理体系，实行统一管理，重点对安全生产标准化

建设、地下矿山领导下井带班、地下矿山出入井统计、特种作业、民用爆炸物品管

理、隐患排查与治理、职业健康防护等内容进行统一管理，并对外包作业现场实施

全过程监督检查。

第十二条(地下矿山分项发包规定)发包单位在地下矿山一个生产系统内，若实行分项发包的，承包单位的数量应当予以控制，避免相互影响；除总发包以外，禁止将主通风、主提升、主运输、供排水、供配电、供风系统及其设备设施的运行管理进行发包。

第十三条(提供技术服务)发包单位应当按照合同约定向承包单位提供与外包工程安全生产

相关的勘察、设计和重大风险评估、事故应急处置办法等资料，对外包工程进行技

术交底，监督承包单位按照法律、法规及合同约定和工程设计组织施工。

第十四条(考核制度)发包单位应当建立外包工程安全考核制度，对承包单位每年至少进行

一次安全生产考评，对安全业绩突出的承包单位给予奖励，对安全管理存在问题的承包单位进行处理。

第十五条(应急救援)发包单位应当建立应急救援组织，制定应急救援预案。督促实行总承

包的单位制定外包工程应急救援专项预案，配备必要的应急救援力量，并定期开展

应急演练；负责为实行分项承包的单位配备必要的应急救援器材、设备设施，督促

承包单位制定外包工程现场处置预案，并纳入发包单位应急救援预案体系。

第十六条(事故报告与处理)外包工程施工发生事故时，发包单位在接到事故报告后应当按

照应急救援预案要求，立即开展应急救援工作，防止事故扩大；并按照有关规定及

时向当地安全生产监督管理部门报告事故情况，积极配合当地人民政府及有关部门

开展事故调查工作。

非煤矿山外包工程施工发生的事故，事故统计数据应当纳入发包单位的事故统计范

围。

发包单位根据事故调查结果承担相应的责任。禁止发包单位将经济处罚责任转嫁或者

变相转嫁给承包单位。

第三章承包单位的安全责任

第十七条(基本要求)承包单位应当依照有关法律、法规、规章和标准的规定，以及安全生

产管理协议的约定，接受发包单位的安全监督和管理，遵守发包单位的安全管理制

度，开展安全生产标准化创建达标工作，按计划工期施工，做好与承包工程相关的安全生产工作。

第十八条(资质与承揽工程规模相匹配)承包单位应当依法取得非煤矿山安全生产许可证和

相关部门颁发的施工资质，并在其资质等级许可范围内承揽工程。金属非金属矿山

勘探、建设和闭坑期间，应当执行《建筑业企业资质等级标准》。金属非金属矿山生

产期间，应当符合以下规定：

(一)总承包大型地下矿山和深凹露天、高陡边坡及地质条件复杂大型露天矿山的施工单位，应当具备矿山工程施工总承包一级以上施工资质；

(二)总承包中型地下矿山的施工单位，应当具备矿山工程施工总承包二级以上施工资质；

(三)总承包小型地下矿山的施工单位，应当具备矿山工程施工总承包三级以上施工

资质；

(四)总承包其它露天矿山和分项承包金属非金属矿山的施工单位，应当具备矿山工程施工总

承包或相关的专业承包资质，其资质的具体规定由省级安全生产监督管理部门制定。

承揽尾矿库外包工程的施工单位资质等级规定，依据《尾矿库安全监督管理规定》

执行。承揽金属非金属矿山地质勘探工程的施工单位资质规定，依据《金属与非金

属矿产资源地质勘探安全生产监督管理暂行规定》执行。对国家尚无石油天然气勘

探、开发施工资质规定的，安全生产监督管理部门承认国家有关部门授权或者认可

企业(指集团公司或者总公司)认定的施工资质。

第十九条(承包单位及项目部责任)承包单位和根据需要设立的项目部，应当依据法律、法

规、规章的规定，按照承揽工程的规模设置安全管理机构，配备专职安全管理人员

和相关工程技术人员、具备相应的施工设备设施，并在整个工程施工过程中保持安

全管理人员和工程技术人员连续稳定，保持技术和设备设施等施工能力。建立健全

并严格执行与承揽工程相适应的安全生产规章制度和岗位安全操作规程。

承包单位设立的项目部，应当按照承揽工程的规模配备相应的工程技术管理人员，配备与承揽工程相匹配的设备设施。对地下矿山工程项目部，应当配备采矿、地质、机电等专业的工程技术人员，至少配备1名以上注册安全工程师，从业人员具备初

中以上文化程度的比例应当不低于70%。

项目部负责人由承包单位委派，应当取得矿山主要负责人安全资格证后方可上岗。

项目部负责人由承包单位主要负责人委托行使相关职权，并不得再次委托管理人、不得同时担任3个（含3个）以上项目部的负责人；对地下矿山工程项目部，项目

部负责人不得同时兼任其他工程项目部负责人。

第二十条(安全投入)实行总承包的承包单位应当依照法律、法规、规章的规定，根据设计

和发包单位要求，及时将发包单位投入的安全费用落实到位，不得挪作它用。实行分

项承包的承包单位应当依照法律、法规的规定和合同约定，及时足额用于安全生产管

理、安全教育培训、现场安全措施、劳动防护用品等安全费用支出。

对正常情况外发生隐患排查治理和地下矿山的通风、支护、防治水等不可预见的安

全费用，承包单位应当保证发包单位拨付的资金使用到位，专款专用，及时解决相

应的安全生产问题。

第二十一条(工程分包)未经发包单位同意，承包单位不得将所承包的工程进行分包。

总承包单位实行工程分包的，应当依照本办法第二章的规定履行发包单位的安全责

任，但不替代发包单位应当承担的外包工程安全生产主体责任。总承包单位不得将

工程主体部分进行分包。

禁止承包单位转包所承揽工程，禁止分包单位将所承揽工程再次分包。

第二十二条(现场安全管理)承包单位应当制定施工组织方案，按设计和计划组织施工；加

强现场作业安全管理，督促从业人员遵守安全生产规章制度和岗位操作规程，正确

佩带劳动防护用品。现场发现事故隐患后应当立即整改，不能立即整改的应当及时

书面报告发包单位协商解决，消除事故隐患。作业人员应当严格执行岗位操作规程，防止违章操作、违反劳动纪律。地下矿山承包单位负责人或者项目部负责人应当严

格执行领导下井带班制度。

承包单位有权拒绝发包单位违章指挥和强令冒险作业。

第二十三条(教育培训)承包单位负责对本单位从业人员进行安全生产教育和培训，接受发

包单位的安全生产业务培训与指导，保证从业人员具备必要的安全生产知识，熟悉有

关安全生产规章制度和安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能。

第二十四条(应急救援)实行总承包的承包单位应当制定外包工程应急救援专项预案，配备

必要的应急救援器材、设备和设施，并定期组织事故应急演练。实行分项承包的承包

单位应当制定现场应急处置预案，并纳入发包单位应急救援预案体系，定期参加或自

行组织应急演练。

第二十五条(事故报告与处理)外包工程施工发生事故时，承包单位应当按照应急预案要求

迅速开展事故应急救援，按照规定及时向发包单位及当地安全生产监督管理部门报

告，并积极配合有关政府部门开展事故调查工作。

承包单位根据事故调查结果承担相应的责任，其项目部的相应责任由承包单位承担；

分包单位的相应责任由总承包单位承担。

第四章 监督管理

第二十六条(备案要求)对非煤矿山安全生产许可证颁发省、自治区、直辖市以外和本省、自治区、直辖市内跨地区承揽非煤矿山外包工程的单位实行备案制度。备案内容主要

包括施工资质、安全生产许可证、从业人数和技术力量配置、特种作业人员操作证等。

省级安全生产监督管理部门应当依照本办法，制定相应的备案制度。海洋石油外包工

程施工单位的备案办法，另行规定。

第二十七条(实施监督管理)安全生产监督管理部门应当依法对外包工程安全生产实施监督

管理；对发生较大以上责任事故或者事故多发的承包单位或项目部，由事故发生地安

全生产监督管理部门责令停产整顿，情节严重的，还应当向发证机关提出暂扣或者吊

销承包单位安全生产许可证等建议，并对项目发包单位作出暂扣或者吊销安全生产许

可证等相应的处罚。

外包工程施工发生人员伤亡事故的，事故发生地省级安全生产监督管理部门应当通报

承包单位的安全生产许可证颁发管理机关；发生重大以上事故的，事故发生地省级安

全生产监督管理部门经省级人民政府同意，邀请颁发承包单位安全生产许可证的省级

安全生产监督管理部门参加事故调查处理工作，被邀请的省级安全生产监督管理部门

应当派人参加。

第二十八条(监督检查内容)安全生产监督管理部门应当加强非煤矿山外包工程安全生产监

督检查。重点检查发包单位安全生产许可证、安全生产协议、安全投入，承包单位的施工资质、安全生产许可证、安全费用落实、承包单位及其项目部的安全管理机构、技术力量配备、相关人员安全资格和持证等情况，以及违法转包等行为。

第二十九条(安全信誉制度)安全生产监督管理部门应当建立非煤矿山外包工程安全生产

信息平台，建立承包单位有关资质、装备、事故和以往承揽工程等相关情况的安全业

绩信誉档案，推行安全信誉评定和公告制度。

第三十条(事故应急与处理)安全生产监督管理部门组织或者参与外包工程施工事故的应急

救援工作，严格执行《生产安全事故报告和调查处理条例》，在当地人民政府的领导

下做好外包工程施工事故的调查处理。按照事故属地统计的原则，发生外包工程施工

事故，其事故统计数据应当纳入事故发生所在地的统计范围。

第五章 法律责任

第三十一条(违章指挥、拖延或压缩工期的)发包单位强令承包单位违章施工或者强

令承包单位压缩合同约定的设计工期的，承包单位施工由于自身原因拖延设计工期或

者总承包单位强令分包单位压缩合同约定的设计工期的，责令限期改正，对责任单位

处二万元以上三万元以下的罚款；造成重大事故，构成犯罪的，对直接责任人员，依

照刑法有关规定追究刑事责任；造成损失的，依法承担赔偿责任。

第三十二条(未签订安全协议的)发包单位与承包单位、总承包单位与分包单位未按照法律、法规和本办法签订安全生产协议的，责令限期改正；逾期未改正的，责令停产停业整

顿，对责任单位并处一万元以上三万元以下的罚款。

第三十三条(安全投入不到位的)发包单位、承包单位未依照本办法的规定保证安全生产投

入，致使外包工程不具备安全生产条件的，责令限期改正，对责任单位处一万元以上

三万元以下罚款，对责任单位主要负责人、项目部负责人处五千元以上一万元以下罚

款；逾期未改正的，责令停产停业整顿。

责任单位主要负责人、项目部负责人有前款违法行为，导致发生事故的，依照《生产

安全事故报告和调查处理条例》的规定给予处罚。

第三十四条(发包单位未履行职责的)发包单位或者实行分项发包的总承包单位违反本办法

第十条、第十一条、第十三条规定的，责令限期改正；逾期未改正的，处以一万元以

上三万元以下罚款；情节严重的，责令停产停业整顿。由此发生事故的，暂扣或者吊

销安全生产许可证，并依照《〈生产安全事故报告和调查处理条例〉罚款处罚暂行规

定》给予处罚。

第三十五条（违反发包规定）发包单位或者实行分项发包的总承包单位违反本办法第十二

条规定的，责令限期改正，并处二万元以上三万元以下罚款；逾期未改正的，责令停

产停业整顿。

第三十六条(承包单位资质不符的)发包单位将工程发包给不具备相应资质等级的单位或者

个人的，或者总承包单位将所承包的工程分包给不具备相应资质等级的单位施工的，依据《安全生产法》第八十六条规定给予处罚。

第三十七条(承包单位非法转包、分包的)承包单位将承包的工程转包的，或者违反本办法

进行分包的，责令限期改正，没收违法所得，责令停产停业整顿，并处二万元以上三

万元以下罚款。

承包单位因转包工程或者违法分包的工程发生事故，构成犯罪的，对直接责任人员，依照刑法有关规定追究刑事责任；造成损失的，与接受转包或者分包的单位承担连带

赔偿责任。

第三十八条(承包单位安全管理不到位的)承包单位违反本办法第十七条、第十九条、第二

十二条规定的，责令限期改正；逾期未改正的，处一万元以上三万元以下罚款，违法

违规行为情节严重的，责令停产停业整顿。由此发生事故的，依照《〈生产安全事故

报告和调查处理条例〉罚款处罚暂行规定》给予处罚。

项目部负责人违反本办法规定未履行安全管理责任的，责令限期改正；逾期未改正的，处五千元以上一万元以下罚款，并责令承包单位更换项目部负责人。由此发生事故的，对项目部负责人按照《〈生产安全事故报告和调查处理条例〉罚款处罚暂行规定》有关事故单位负责人的处罚规定给予处罚。

第三十九条(承包单位未培训教育的)承包单位对从业人员未进行安全生产教育和培训，致

使从业人员未掌握本岗位的安全操作技能的，责令限期改正，处五千元以上三万元以下的罚款；逾期未改正的，责令停产停业整顿。

第四十条(未应急救援的)发包单位、承包单位对外包工程施工发生事故，未按照本办法和

其他有关法律、法规的规定立即组织救援，造成严重后果的，对负有责任的相关人员，依法追究刑事责任。

第四十一条(未报告事故的)发包单位、承包单位未按照本办法和有关法律、法规的规定上

报事故的，依照《生产安全事故报告和调查处理条例》等有关规定给予处罚。

第四十二条(未备案的)承包单位未按照本办法第二十六条规定备案的，责令限期办理备案

手续，处一万元以上三万元以下的罚款；逾期未办理备案手续的，责令停产停业整顿。

第四十三条(安监人员玩忽职守的)安全生产监督管理部门的监管人员在外包工程安全监督

管理过程中滥用职权、玩忽职守、循私舞弊的，依照有关规定给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第四十四条（其他法律适用）对勘察、设计、监理和安全评价、认证、检测、检验工作以

及其他外包工程安全管理的有关事项，本办法未作规定的，依照《安全生产法》和其他有关法律、法规的规定执行。

有关法律、法规对非煤矿山外包工程安全生产违法行为的行政处罚另有规定的，从其规定。

第六章附则

第四十五条(有关定义)本办法下列用语的含义：

(一)非煤矿山，是指金属矿、非金属矿、水气矿和除煤矿以外的能源矿，以及石油天然气管道储运(不含成品油管道)及其附属设施的总称。

(二)金属非金属矿山，是指金属矿、非金属矿、水气矿和除煤矿、石油天然气以外的能源矿，以及排土场、尾矿库等设施的总称。

(三)外包工程，是指发包单位与本单位以外的承包单位签订合同，由承包单位承揽矿产资源开采活动有关的工程、作业活动或者技术服务项目。

(四)发包单位，是指将矿产资源开采活动有关的工程、作业活动或者技术服务项目，发包给外单位施工的非煤矿山企业。

(五)分项发包，是指发包单位将矿产资源开采活动有关的工程、作业活动或者技术服务项目，分为若干部分发包给若干承包单位进行施工的行为。

(六)承包单位，是指承揽矿产资源开采活动有关的工程、作业活动或者技术服务项目的单位。

(七)总承包单位，是指整体承揽矿产资源开采活动或者独立生产系统的有关工程、作业活动或者技术服务项目的承包单位。

(八)项目部，是指承包单位在承揽工程所在地设立的，负责其所承揽工程施工的管理机构。

第四十六条省、自治区、直辖市安全生产监督管理部门可以依据本办法制定具体实施细则，并报国家安全生产监督管理总局备案。

第四十七条本办法自2012年 月 日起施行。

第四篇：采购管理和外包管理

8thManageTOM产品功能

8thManageTOM为全面采购及外包管理提供了现成的功能

一、目标管理

8thManageTOM助您了解您的组织，消除模糊与不符合实际的目标，为您的组织制定清晰的外包目标。

*目标设置可跟踪化

*目标优先级别设定和审核

*目标方案

*关键成功因素开发

*发现管理

*目标制定和共识

*目标沟通和变更控制

*目标和成果自动跟踪

二、供给商选择管理

8thManageTOM提供完整的架构助您：

*制定管理策略

*预选供给商

*准备招标书

*招标

*评估供给商反应

*尽职调查

*最终选标及谈判

*起草合约

三、合约管理

8thManageTOM支持从招标到结束的整个合约周期。

*开支与风险分析

*评审与审批

*资金注入与收益管理

*工程范围与工程管理

*里程碑与承诺跟踪

*变更与缺陷跟踪

*工程执行管理

*用户满意度管理

*工时、费用报销与跟踪

*罚款和损益管理

*发票与付款管理

四、实时效劳水平协议

8thManage

TOM助您建立实时可跟踪效劳水平协议的各要素：

*里程碑

*费用

*可交付成果质量

*效劳利用率

*效劳能力

*故障率

*故障修复平均响应时间

*变更率

*变更平均解决时间

8thManage

TOM也提供了一套架构，助您量身定制所需的效劳水平协议。

五、跨企业资源管理

8thManage

TOM帮您监控外包供给商在工程中的资源分配和使用。

*跟踪资源经验和技能

*跟踪资源承诺

*跟踪资源分配时间和实际使用时间

*跟踪方案资源费用和实际资源费用

*监测过度分配和不恰当的资源

管理者普遍认为传统的管理知识工作者的资源管理方法单调且效率低，通常只是在需要的时候动动嘴皮子，或者完全照搬管理体力劳动者的方法来管理知识工作者。在外包环境中，知识工作者的时间管理尤为重要，因为它直接和费用相关；其它管理手段，譬如关键资源的管理以及承诺管理，在管理知识工作者的过程中也起

着非常重要的作用，特别是在跨企业工程管理环境中，工程经理不可能认识每一个工程成员，这时有效的管理手段就显得尤为重要。8thManage

TOM提供的框架

包括了您所需要的所有功能，助您更好地管理外包资源。

六、跨企业责任管理

8thManage

TOM为您提供了跨部门及跨企业责任管理的框架。

*跨企业、跨部门和跨地区的组织架构模式

*跨部门活动、交付和验收管理

*跨部门联合领导管理

*跨部门委员会管理

*跨部门代理和上报管理

七、跨企业工程和工程群管理

8thManage

TOM支持由PMI

定义的九大区域的工程管理实践。

*范围

*质量

*风险

*时间

*资源

*采购

*本钱

*沟通

*集成八、最正确实践管理

8thManage

TOM支持把客户作为团队成员，便于使用Agile方法进行发布方案、迭代方案、团队沟通、内部测试和验收测试，也支持CMMI的9种通用过程和27个特定过程。

九、沟通管理

8thManage

TOM提供了多种沟通机制，通过集中化的问题管理系统来跟踪问题、行动及其结果。

十、外包关系管理

8thManage

TOM可以实现您和供给商在统一平台上工作，促进外包关系的管理。

*供给商组织架构

*财务摘要

*行业和竞争力

*推荐信息

*沟通和结果

*交付和满意度信息

*发票与付款信息

*上报和黑名单机制

十一、外包费用和付款管理

8thManage

TOM提供活动层、工程层及合约层的费用跟踪功能，并支持发票以及付款情况的全程跟踪。

*统一的费用分类和汇总

*自动化费用汇总

*发票验证

*发票帐龄和逾期付款管理

*发票与付款关联

*预算差异检测和重新预算

十二、外包问题管理

8thManage

TOM提供集中化问题管理系统，助您跟踪与可交付成果、活动和业务相关的问题及其行动。

*多层问题汇总和跟踪

*关键问题管理

*应急管理

十三、外包风险管理

8thManage

TOM可自动监测外包工程及工程群的系统化风险，提供综合的风险登记以记录用户自定义风险，支持风险跟踪直至风险关闭。

十四、外包奖惩管理

8thManage

TOM可跟踪奖励及惩罚的合约条款，提醒工程人员考虑相关奖惩结果。

8thManage

TOM提供的平台能满足您的机构对采购及外包管理的各种需要。

*增强战略规划过程

*改良合约谈判及执行过程

*加强供给商关系管理

*管理日益复杂的全球行动

*通过更高的可见度，清晰的合同条款，以及实时信息来降低风险

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第五篇：16、外包管理

十六、外包管理

1、什么是外包管理？

为了使委托者和承包者真正能够从外包中获益，达到双赢的目的，就产生了外包管理。即委托方依据既定的规范，选择合适的承包商、签订合同、监控开发过程和验收最终成果。

2、什么是鞭子效应？

采用动态管理可以做到“大事化小”，这可以通过经济学上的“鞭子效应”来解释。一个多节的鞭子，在抖动时，它的每一节都在左右摇摆，但是鞭子整体上仍然能够保持本身的大致形态和方向。这一点在鞭子运动节数越多的时候就越明显，称之为“鞭子效应”。用经济学上的语言来阐述，就是将单一的决策问题多阶段化以求回避风险、提高决策效率。也就是说，把整个过程按时间、空间等指标划分成若干相互联系的阶段，每个阶段都需要做出决策，其目标是使整个过程的效果最优化。

3、企业通过外包期望实现哪些目标？

1）、降低成本

2）、提高服务质量

3）、提高竞争力

4）、获得先进技术

5）、将有限的资源用于战略性活动

6）、增加企业价值

7）、规模经济效应

8）、分散风险

4、企业现行采用的主要外包形式有哪些？

1）、活动外包：企业将内部需求链中受到置疑的元素委派给另一个外来企业组织。

2）、服务外包：雇用专业的外部服务供应商，促进企业组织再定义、再聚焦。

3）、内包：确保产值的一种应变措施，借由改善某一区域的运营以承揽来自其他部门的工作。

4）、合包：由企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人，采用这种形式的关键不在于人员的流动，而是企业是否愿意让专业知识永远流失。

5）、利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据预先拟定的协议分享利益，共同承担风险，同时共享利益。