外包员工：被CHO忽视的管理盲区

第一篇：外包员工：被CHO忽视的管理盲区

外包员工：被CHO忽视的管理盲区

专家认为，随着使用外包人员的情况越来越普遍，对外包人员的管理将成为人力资源经理不容回避的问题。

这是一桩因为外包而引发的普通经济纠纷案件，如果不是牵涉著名跨国公司摩托罗拉公司，恐怕没人会注意到它。

5月26日，海淀区法院开庭审理了北京亚太兰特信息咨询

有限公司(以下简称亚太兰特)状告摩托罗拉(中国)电子有限公司(以下简称摩托罗拉)用不正当手段抢夺人才一案。案件并不轰动，但外包员工尴尬的职业状态却通过此案进入了大家的视野。

专家认为，随着使用外包人员的情况越来越普遍，对外包人员的管理将成为人力资源经理不容回避的问题。

两边不着的外包员工

“以后再也不愿意做一名外包员工了。”阿辉摇着头，这个年轻人谈到他在摩托罗拉蜂窝机站做维修人员的经历无限感慨，“基站维修收费高、业务量大，这本是一个很有前途的部门，只可惜现在一团糟。”

2001年以来，出于对大公司的渴望，一批大学毕业不久的年轻人陆续与亚太兰特公司签约，以外包人员身份进入摩托罗拉，进行蜂窝机站维修工作。“他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”亚太兰特总经理齐忠说。

如果没有后来的劳动纠纷，阿辉的工作将一直平静的延续下去。

渐渐地，阿辉部门的外包员工中，多了另一家公司——汇通公司派遣的员工。两家公司派出的员工，薪水上略有不同。“我们稍多一些。”阿辉说。

去年12月，摩托罗拉公司发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长，到期(2004年12月31日)后自然终止。2005年1月11日，摩托罗拉召开会议，要求17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。”

1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同，而其中的2名员工后又被摩托罗拉辞退。3月25日，摩托罗拉向尚在公司工作的原亚太兰特的15名员工发放了1～3月的工资，并多发放了25的拖欠工资补偿金(在此期间，15名员工没有任何医疗、养老、失业和工伤保险)。3月25日之后，原亚太兰特的15名员工与摩托罗拉另一家分包商汇通公司签订劳动合同。

在1月15日～3月25日这段时间之内，15名员工继续在摩托罗拉工作，但他们没有与任何一家公司签订劳动合同，也没有获得工资。

遭遇摩托罗拉“挖墙脚”的亚太兰特总经理齐忠，决定将摩托罗拉告上法庭。

白牌与绿牌

合同的纠纷，自有法律来裁决。只是，外包人员的尴尬工作状态，必须让后来人有所了解。

从上班第一天开始，阿辉就发现自己和上司——来自摩托罗拉的技术人员胸前的牌子不一样，自己的是绿色的，而上司和其他部门摩托罗拉的“正式员工”一样，是白色的。每次在食堂吃饭的时候，员工自然地分成两国:白牌一国、绿牌一国。“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。”

对于这种隔阂，摩托罗拉中国区公关部负责人杨伯宁表示，这其实是需要双方以开放的心态努力的问题。沟通是双方的，任何一方没有意愿都无法达成。他觉得，绿牌者不应该因为自己戴的是绿牌不是白牌，而没有归属感。

对于人力资源管理，有两个基本假设:X理论和Y理论。前者认为人生而上进，为使其努力工作，需要的是正向激励;后者则认为人生而懒惰，必须有严厉的考核和惩罚使其不偷懒。阿辉认为，管理他们的理论就是Y理论。

令阿辉印象最深的就是顶头上司背着手来检查他们的工作状态。看到埋着头躬腰苦干者，他就很满意，而有人以较为放松的姿势比如把背靠在椅子上，仰身工作，他就会很不高兴:“不允许这样工作。”

上层主管的一句名言就是:“摩托罗拉离了谁都能活!”阿辉听着很不是滋味，“总是这样高高在上地想威慑我们。”

大公司不应有的管理真空

“你是否需要让你的老板请你吃一顿饭了?”——摩托罗拉HR部门会善意地提醒员工，一个季度应该主动和上级进行一次沟通。

但对外包人员的关照并不在HR部门的职责中。当记者致电摩托罗拉中国区人力资源总监邢琳时，她表示，对外包人员的管理，职责主要在一线经理那里，而她对此了解不多，不便发言。

阿辉等人的尴尬就在于，虽然每天在摩托罗拉工作，但他们和摩托罗拉的关系是两个公司之间的，而不是个人与公司之间。来自HR的各种“凝聚人心”的活动可能无法惠及到他们。

人力资源专家张晓彤认为，在此案例中，摩托罗拉在管理上的细节肯定是有问

题的:人力资源部门忽略了外包员工的合同签署、心理压力等等，部门经理的过失是没有做到一视同仁。

“员工心理有一些问题没有化解开的时候，你能指望他出什么业绩呢?人总要有渠道发泄的。如果公司忽略了这部分需求，他们的怨恨会发泄到客户、家人甚至路人身上。”张晓彤认为。

中国人民大学劳动人事学院副院长孙健敏介绍

说，有研究显示，外包使企业平均节省9的成本，而工作质量则上升了15。随着企业分工的不断细化，外包将越来越普遍。因此，对外包人员的管理也应该纳入人力资源经理的管理范畴。

从外包员工的角度来说，干这样的一份工作，把握的好也是不错的机会。

张晓彤认为，外包到大企业是一个非常难得的接触这些大企业或者跨国公司机会。能成为正式员工当然好，不能的时候，端正心态，“拼命”学习大企业的规范化操作和专业举止，处事方式等等，日后在找新到工作的时候，这段经历无疑是可以“加分”的。另外不妨换过来想想，也许正因为外包受到种种所谓不公平待遇，你也许比正式员工成长得还快呢。

第二篇：如何管理外包员工

如何管理外包员工

2010-01-19 14:08

根据有关媒体报道，2001年以来，一批大学毕业生与北京亚太兰特信息咨询有限公司签约。“他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”显然，这批大学毕业生就是以外包人员的身份进入摩托罗拉(中国)电子有限公司工作的。并且，除摩托罗拉自己的员工外，与亚太兰特外包员工在同一场所内工作的人员，还有另一家外包服务提供商——汇通公司派遣的员工。

不过，亚太兰特外包员工的薪水，要略高于汇通公司派遣的员工。2004年12月，摩托罗拉发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长。2005年1月11日，摩托罗拉又召开会议，要求这17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。

对于此举，亚太兰特的外包员工揣测道：“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。” 结果也正如这些外包员工所揣度的那样，1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同。

当然，亚太兰特是不会吃这个哑巴亏的。这样，又经过一番波折，直到3月25日之后，才如摩托罗拉所愿，原亚太兰特的员工与汇通公司签订了劳动合同。接下来，事态的发展是不甘受辱的亚太兰特，祭起了法律的武器，将摩托罗拉推上了被告席。于是，2005年5月，在北京市海淀区人民法院，才有了北京亚太兰特信息咨询有限公司诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生。

北京亚太兰特信息咨询有限公司称，它与摩托罗拉（中国）有限公司签订的合同，有效期自2004年1月1日至2004年12月31日。2005年1月1日，摩托罗拉终止了与亚太兰特公司的合作，却将其派去的17名工程师全部留在公司工作。亚太兰特公司认为，摩托罗拉是在明知工程师们与亚太兰特存有劳动关系的前提下，继续使用亚太兰特的员工为其工作，侵犯了亚太兰特的用工权和企业经营权。

假如这个媒体报道基本属实，北京亚太兰特信息咨询有限公司与17位工程师的合同还没有到期，并且，这些工程师并没有通过自己积极主动的努力，在法律的框架下，与亚太兰特达成解除合同的共识，而摩托罗拉（中国）有限公司却强行将他们留用，肯定是非法的行为。因为，只有当这些工程师与亚太兰特在法律的框架下，合情合理地解除劳动合同后，摩托罗拉才能聘用他们，否则是不能聘用的，更何况还是明知对方合同尚未到期。

人力资源管理外包是指企业通过委托外部服务商，连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是由企业的人事行政部门从事的人力资源管理活动。实践证明，如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力，那么把一些外部服务商做得更好的事情，毫不迟疑地外包出去。这样，企业便可以专注于自己的核心竞争力，从而能够极大地提升自己在人力资源管理范域的竞争能力。

姑且不论亚太兰特与摩托罗拉孰是孰非，但是，由该案例中引致的外包员工管理，确实让人深思。根据媒体报道，从上班第一天起，亚太兰特外包员工就发

现自己胸前的厂牌是绿色，而摩托罗拉自己员工戴的却是白色的。更由于亚太兰特对外包员工管理的失位，又没有就此与摩托罗拉进行管理沟通，或采取相应对策，加强对外包员工进行相关课题的培训。

这样一来，亚太兰特外包员工将摩托罗拉的做法视为歧视，当在情理之中。所以，每次在食堂吃饭，员工就自然而然地分成两派：白牌一派、绿牌一派。亚太兰特外包员工如是地说道：“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。”

更加让人觉得不可思议的是，尽管亚太兰特的外包员工每天都在摩托罗拉工作，但是，来自于摩托罗拉的各种暖人心活动，却无法惠及到这些外包员工。可是，对于人力资源管理外包后产生如此严重的员工隔阂，摩托罗拉中国区人力资源总监竟然会声称，对外包人员管理的职责主要在于一线经理，对此她不了解，不便发言。

其实，早在1994年美国人力资源管理协会的年会上，Galeparker主席就已经明确地指出：“人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。”

众所周知，在知识经济时代，企业核心竞争力不竭的源泉是人才。当前，随着经济全球化的发展，市场竞争无论是朝向经度还是朝向纬度，都愈演愈烈。为了应对如此激烈竞争的外部市场环境，企业必须提升自己的核心竞争力。于是，随着人才战的愈演愈烈，员工在企业中的地位越来越重要。

任何一个组织要拥有比竞争对手学得更快、更好的能力，必须永续不竭地开发组织所拥有及可能拥有的一切人力资源。那种关于将“人力资源外包”，理解为“既然外包出去了，就将一切都撒手不管”等诸如此类的想法，是极其错误的。而事实上，在人力资源管理外包后，企业的人力资源管理者将从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源开发与管理工作。从这个意义上说，即使是实行外包管理业务的组织，企业的人事行政机构更应该要重新界定好自己的角色，设法让自己的工作，投组织所拥有的一切员工之所好。并且，还要在此基础上，设法以组织所拥有的良性企业文化去凝聚企业员工与外包员工，携手朝向企业所拥有的共同愿景一道成长。还要特别注意，在外包管理活动中，人力资源管理部门担当员工群体沟通的作用不是弱化了，而是要大力强化起来。因为在外包活动中，要牵涉到发包方与受包方两个对等的行为主体，并且人际交往又是一种非常微妙的关系。

特别是在人力资源外包后，务必要坚持以人为本，加强与外包服务商的双方沟通与互动，来管理外包员工。只有企业的相关管理部门在职能上做出相应的改变，并努力提升自己，争取成为决策层重要的智囊团，人力资源外包后的优势才能得到淋漓尽致的发挥。

人才成为企业唯一持久竞争优势的来源已经是大势所趋，若要获得人才资源的可持续性发展，就必须要尊重知识、尊重人才。毕竟，人力资源管理外包中更多牵涉到的是人，而不是物。并且，人才的概念并不是静态的、固化的。所以，现代企业的人力资源管理部门在运营时，更多考虑的是人的因素。

考虑到员工不仅需要得到公平合理的报酬，而且也需要得到提升自我与发展自我的充分表现。这样，在满足员工工作生活质量的前提下，人力资源管理者必须对企业员工职业发展的管理，做出更多的思考和理性的规划。

倘若要深究起来，亚太兰特诉摩托罗拉案之所以发生，还是在于摩托罗拉(中国)电子有限公司，不能平缓自己的心态，立足于双方都能做强做大、共赢发展的正确理念。以前，业界对人力资源管理外包，大多都是持盲目的乐观态度。受此引致，流行的人力资源外包管理业务，泛盖到人事代理、员工招聘、培训教育、薪酬管理、职业规划、社会保险、福利、津贴等多个领域。

然而，随着亚太兰特诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生，业内将会以更加理性的眼光，来审慎地看待人力资源外包这一西方舶来的管理创新品。并且，在人力资源外包业务越来越普及化的今天，企业的管理部门也在面临着巨大的挑战。能不能由组织的“权力中心(Power Center)”，变迁为组织的“服务中心(Service Center)”，正在成为问题的关键。

与此同时，人力资源管理外包业务的格局，也正在得以重整。传统观点认为，组织应选择那些不涉及企业机密的繁琐事务性工作，外包给外部专业运营商。而对于那些涉及到组织秘密的管理业务仍然由企业内部组织去处理。但是，随着组织与外部服务商双方共赢格局的建立，外包业务将渗透到组织人力资源管理的各个层面，包括制度规划、设计与创新、流程整合、员工满意度、薪资及方案设计、教育训练、员工关系、企业文化建设等方方面面。

第三篇：工段长管理五大盲区

工段长（班组长）管理五大盲区

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：

一、生产技术型

生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。

二、盲目执行型

盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

三、大撒把型

在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。

所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。

四、劳动模范型

在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。

五、哥们义气型

哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。

第四篇：被重视的忽视美文

在大家看来，他一向是被忽视了的。

而他理应获得足够的重视。他是单位里的业务骨干，很多业务问题，非他莫能解决。他的许多见解，成为业内的标杆。他的论文和成果，是单位里最多的。可是，他却是典型的墙内开花墙外香，外面很红很吃香，在单位里，却不大受待见，没有得到应有的尊重和重视。至少，在大家看来，领导就不怎么重视他。

有例为证。

他既没有得到提拔，也没有得到重用。以他的业务能力，早就该提拔了，即使不能提拔到领导岗位，也至少应放在一个重要的岗位。但是，没有。一直没有。他还是守在他那个听起来蛮重要实则几乎可有可无的部门。

很多时候，领导差不多把他给忘了。很多会议，不让他参加，虽然那些会议，大多是让人昏昏欲睡的无聊会议，但是有时候，能参加某些会议，那就是规格，就是待遇。这些，他没有。

各种应酬，也没有他。上头来人，不会请他作陪，因为他既不善喝酒，说话又很无趣，有时候还会很不适宜地放一些空炮，弄得领导很尴尬；领导常和身边的人聚一聚，乐一乐，关系由此更融洽了，这都没他的份。

出外考察、调研、学习，更没他什么事了，说是考察、调研、学习，往往是借机游山玩水，说穿了，就是领导带着一帮心腹，用公款出去走一走，散散心，见见世面，加深感情。他从来就不是哪个领导圈子里的人，有好事的时候，自然谁也不会想到他。

这不是被忽视，是什么？

很多人为他愤愤不平，没想到，他自己却并不这么认为。

他说，恰恰相反，他很享受这种不被重视，或者说是被忽视了的状态。

被忽视了，也就不用钻营，不用溜须拍马，也不用看谁的脸色，反而可以一心一意，做自己喜欢的事情。

被忽视了，才能跳出圈外，逃离了应酬，才有时间，静下心来，钻研业务，有所成就。

被忽视了，固然在有的场合，没有了存在感，但在自己的天地里，你反而可以自由驰骋。

他说，其实，如果真想做事情，真想做成事情的话，不被重视，甚至是被忽视，反而是好事。少了羁绊，多了自由；少了束缚，多了空间。换句话说，有时候，被忽视了，恰恰是被重视了。虽然这个重视，有点尴尬，或有点无奈。

每个单位，都会有这样几个人，他从没有坐过主席台，各种先进也与他无关，他总是默默地偏守一隅，他经常被忽视或遗忘……但是，他依然默默地坚守，无怨无悔地付出。没错，他被忽视了，但他乐在其中，并因为执着的坚守而最终总能有所斩获。

对有所追求的人来说，被世俗所忽视，恰可以在自己的世界里，获得莫大的自由及应有的尊重和重视。

第五篇：企业员工宿舍管理外包

企业员工宿舍管理外包

企业员工宿舍管理对一个企业非常之重要。企业的发展，无论其技术、设备多么先进，企业有多么雄厚的经济实力，归根到底，是人才的竞争。企业的都讲以人为本。企业员工千里迢迢来到这里，在公司领导的带领下，工作、学习和生活，他们在外的家就企业，在外的安身之处就是宿舍，宿舍的条件，宿舍的管理，成为很多企业留住员工的一个必备的项目。 企业如何的优秀，员工第一眼看到宿舍，就知道企业有没有尊重他们！他们的第一印象

就是去留的决定。

 重要客户考察公司，上级领导视察企业，先去宿舍，再去食堂，然后才去车间，宿舍的说服力可见一斑。

 面对激烈的市场竞争，每天近一半的时间，是在宿舍调整好自己的身体，收拾自己的心

情。每天走出宿舍，上班的员工才会朝气蓬勃，精神饱满。

 企业除了给员工高工资，老板更希望来这里的每一个员工以厂为家，宿舍算是半个家，希望有尊严的工作。

建设好宿舍，管理好宿舍，都非常重要。在很多企业，宿舍管理上的问题，略作说明。 很多企业宿舍建设了非常好的硬件，软件——管理上，缺乏匹配的科学管理服务。 宿舍管理中的脏乱差，始终是每一个管理者头痛的事情，要不不管，或者睁一只眼，闭

一只眼，得过且过。

 宿舍管理中奖惩罚，或者更严厉的管理措施，很多时候会把矛盾激化，给企业管理带来

影响。

 新一代的工作群体，不再接受强制管理，他们认为打工不是坐牢，管的太严，他们就或

走，或者在其他的地方可能做出对企业有损失的事情。

 好老板，好心想管理好宿舍，可是投入和得到效果差距太大。

 宿舍管理走过场，走形式，走极端，管理员流动性非常大，或者缺少作为。 就是企业希望做好宿舍管理，也极其缺乏宿舍管理方面的优秀人才和方案。

种种问题，越来越成为企业管理中的一个老大难问题。如何更好地解决好宿舍问题呢？将宿舍管理外包，我们和爱科技就是宿舍管理服务外包的专业公司。

有专业的团队，提供专业的管理，专业的服务，不仅提升了企业的整体形象和管理水平，而且降低了企业的管理成本。各有所专，各有所长，让企业做其专长的事情，我们帮企业做好后勤服务。我们作为第三方，不仅可以进行目标管理，企业由管理者，成了监管者，而且可以让员工获得更好的服务，缓冲企业与员工之间的矛盾，最终是将企业家，领导的爱心传递给每一个员工，使每一个员工能够安心的，视厂如家，精神饱满的投入工作、学习和生活中，创造和谐发展的局面。

如何才能做好宿舍管理呢？

宿舍管理是一个服务型工作，服务就要用心付出，宿舍管理最重要的是视员工如自己的亲人，用尊重，用和，用爱做好服务，让员工产生家的感觉，企业自然会更加和谐，更好的发展。

我们的专职队伍，不仅有各类硬件维护技术人才和科学的管理流程，更重要的是，每一个和爱员工，用感恩和爱对待自己工作和生活，赢得人心，就是我们的企业价值。

宿舍管理服务外包，可以根据企业实际情况，通过实际考察，约定外包管理服务具体项目和内容，以及考核标准。

宿舍管理外包，能给您的企业带来好的变化！

深圳市和爱科技有限公司

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