安踏案例分析

第一篇：安踏案例分析

安踏案例分析

一、个人资料

（一）安踏总裁丁志忠

安踏（中国）有限公司总裁（创办人），香港安大国际投资有限公司董事长。福建省慈 善总会理事、福建省十大杰出青年企业家、晋江制鞋工业协会会长、晋江慈善总会荣誉会长。

1970年12月生于泉州晋江 学历：初中毕业

尽管他的学历仍然是中学毕业，但他的学习和领悟能力以及自身素养早已远远超越了一本发黄的毕业证。丁志忠认为：“什么叫文化？高度就是文化。做生意的不是怕你没文化，就怕你没高度。这种高度不单是指商业战略，是指看任何事物的高度”

爱好：逛街、阅读、打乒乓球、和朋友聊天 性格初探：做事认真，要做就要做好

有商业天赋

认为自己最大的优点----敢学敢用。今天我和人谈话，只要是我感觉对企业有用的东西，我明天就会采用。还有就是善于总结，敢于发现和承认自己的不足。因为企业家和企业是紧紧相连的。企业家的缺点就是企业的缺点。不及时改正，企业就随时有危险。在不断否定中企业反而能成长得更快更好。

为自己找一个形容词----爱拼才会赢。这是我们闽南人的共同特点，也是我一直信奉的人生准则。除了敢拼，还敢享受。享受事业上的成功，享受成功带来的社会地位，享受别人尊重的目光。

二、创业之路

穷则思变

上世纪80年代，丁家穷，看到人家生活好，就想一定要比人家好；看到别人开上了摩托车，自己也想拥有。但要想得到这些，就必须做生意赚钱。这是丁志忠走上生意人道路的原始出发点。

初中毕业的那个夏天，17岁的丁志忠提出要到北京发展，家里人都不理解。父亲让他说出理由来。丁志忠就说，每天都有外地人拿了钱来买东西，几乎什么都能卖掉，我们为什么不主动把晋江的商品拿出去销售？

丁父的鞋厂那时候也是刚办起来，经济并不宽裕，但却被儿子说服，掏出了1万多块钱，让丁志忠买了600双晋江鞋到北京去卖。

为了把晋江的货摆进北京西单商场的柜台，丁志忠天天去找商场的人，一开始别人就说不同意，还对他说：“你才多大啊，就跑出来做生意？”丁志忠硬着头皮说自己有20岁了，人家都不相信。他也不管别人的脸色，特别真诚地介绍起晋江产品的优势来，连续去了一个多月，商场的人终于答应去晋江看看。丁志忠高兴得不得了，赶紧先回晋江准备。最后，在北京所有的大商场，丁志忠都为晋江的鞋厂争取到了专门的柜台。

仅两年的时间，丁志忠打通了北京最权威也是最艰难的销售通道北京王府井商场。

丁志忠总结了两大成功理由：腿勤、嘴甜。

第一个吃下螃蟹

销路打开了。一边是晋江丰富的货源，一边是宽广的销售渠道，不是可以就此稳赚了吗？

但1991年，丁志忠却又重新回到了晋江。原来，晋江鞋在北京的低价销售深深刺激了丁志忠。当时，市场上比较有名的“青岛双星”、上海火炬牌等鞋已经有相当一部分是在晋江生产，说明晋江货质量没有问题。

晋江货出问题的地方是没有品牌！

带着四年赚下的20万块钱，丁志忠在晋江重新开厂起步，那时候，他的想法已经很明确：一定要把企业做大，把品牌打响。1999年，一场国内鞋业的广告大战和体育明星大战孕育而生，丁志忠成为第一个吃螃蟹的人。160万，“我选择，我喜欢”，孔令辉成为安踏历时两年的形象代言人；500万，在央视投放广告的预算价格。结果随着孔令辉在奥运会上的出色表现和他极具个性的“我选择，我喜欢”，安踏迅速完成了品牌树立和传播，并极大地拉动了市场的成长。

从2000年到2004年，连续4年，安踏运动鞋市场综合占有率居全国第一。简历：

1970年12月生于福建晋江。

1987年，初中毕业的丁志忠只身进京淘金，四年后赚取20万。

1991年回到晋江创办安踏鞋业公司，任总经理。

1999年，安踏聘请孔令辉担任安踏品牌形象代言人。

1999年赞助全国第四届城市运动会、世界中学生运动会、北京国际马拉松赛、第十三届亚运会。

2000年，安踏赞助悉尼奥运会。在北京首创安踏国际时尚运动冠军赛。

2002年3月，安踏被评为“中国驰名商标”。9月，安踏荣获“中国名牌产品”称号。同年，安踏被评为“2002年中国十大公众喜爱商标”、“中国十大创意商标”。

2003年3月，安踏首家海外专卖店落户新加坡。

2003年4月，安踏（中国）有限公司成立，丁志忠任总裁。曾被评为福建省十大杰出青年企业家等。

三、创业心得

明确目标

勇往直前

“无论做什么事情，都要有明确的目标，并勇往直前！”

“有了明确的目标还不够，当遇到挫折和困难，还要勇于去坚持这个目标。事实证明，我这些年来的坚持都是正确的。”丁志忠不无自豪地说。

丁志忠始终坚持认为，国产鞋在国外的市场无非就是东欧、南美，他们加起来都没有中国的市场大。而且做国外市场，国产鞋没有资金实力去打品牌，对国外的文化习俗也不了解。如果专心打国内市场就容易多了。

丁志忠认为，广告策略只是企业市场战略的一部分，做广告能让品牌的知名度获得提升，请形象代言人能让品牌的个性更鲜明，信赖度更高，但这些还不是品牌的全部。品牌要真正在消费者中深入人心，需要独特的品牌内涵和稳定强大的市场网络作支撑。而这些都是一个日积月累的过程，一个成功的品牌要经过多年的市场考验。

走在人前

丁志忠的习惯是逛街，其背后隐藏着作为中国名牌鞋安踏的大智慧。他所追求的走在人前的精神，不仅是逛街的步伐。我们知道，安踏在中国创下了很多第一。比如在1999年，聘请了乒乓球世界冠军孔令辉作为品牌代言人，这是在我们国内首家请体育明星代言产品的企业，现在也成为体育明星作为企业产品形象代言人的成功典范。

2004年，“福建魅力企业”论坛上，丁先生说过，现在出差单独跑市场比较少，更专注的是企业的战略，他说，如果战略问题没有解决好，安踏的发展前景将陷入盲目发展的阶段，无法更有效地整合资源，开拓更有效的市场。

既要能当爹又要能当娘

丁志忠笑称：“当老板的，既要能当爹，又要能当娘”，丁志忠伴随着安踏一路走来，尽管其间并没有遇到过颠覆或致命性的挫折和困难，但每天都还会有一些小困难，这让丁志忠伤透脑筋。

“比较严重的一次”，丁志忠回忆当初，还是安踏请孔令辉做明星代言人之后，“广告打出去的头五个月，没有任何成效”，起先已经被丁志忠说服的反对请体育明星做产品代言人的言论，似乎又有了滋生的土壤。

“当时，确实感觉心里有点发慌，毕竟当时投入的那笔资金几乎是当时安踏半年的利润”，但丁志忠并没有对自己的决策发生动摇或者怀疑，果然，五个月后，经销商们开始拿着现金到厂门前排队提货，安踏鞋在市场上受到了极大的欢迎，让安踏全体上下真正感受到了“广告的魅力”，而这时候，丁志忠思索的是，下一步应该如何系统地做好品牌的问题。

“做生意不仅仅是赚钱，更是在做成就、做荣誉感，”丁志忠说，“现在已经算好了，每天只要工作十个小时，但是每天都会有新的事让我要忙一阵，越忙越有充实感和成就感，越能享受到偶尔的清闲带来的快乐。就像现在，刚刚忙了一上午，能够坐下来和记者边喝茶边聊聊，也是一件很享受的事情。”

51%和49%：丁志忠的生意经

在安踏，有一个理论流传得很广。

丁志忠说是自己做人和做事的原则。

“父亲教会了我怎样做人。我至今印象非常深刻的是，他很早就告诉我，你做每件事情，都要让别人占51%的好处，自己永远只要49%。”丁志忠告诉记者，当时他一直不能理解，这不是明摆着吃亏吗？哪有这样做生意的？后来他慢慢理解了：这样做看起来是暂时吃亏了，但他却赢得了客户的长期合作。让客户更加认同，更加尊重，更加信任。这个原则在今天的安踏里仍然有很深的渗透。

人心中的责任墙一旦破了洞，就不是那么容易修复的 丁志忠口述经历：“当时我们北京公司接到一个消费者的投诉电话，说他一双安踏才穿了三天，鞋头就有个部件断裂了。我马上指示立即赔偿并查明原因。检测结果发现，这一批鞋使用的鞋底确实存在质量问题。我想了一个晚上，作出了一个痛苦的决定，把1万双已经发往全国八个大区的鞋全部召回。然后我把公司全部员工都集中到办公楼前，那1万双鞋也集中堆放在地上。我对大家说：这批鞋价值100万，但出了质量问题就要承担责任，不管付出多大的代价。然后我带头拿起一双鞋放进了绞碎机。有的员工当场就落泪了。很多人以为返工就可以了。但我认为，人心中的责任墙一旦破了洞，就不是那么容易修复的。如果损失100万能换来大家双倍的责任心，值得。”

不开拓海外市场

国内市场也保不住

丁志忠立志要让世界鞋业重新“洗牌”。

“在经济全球化面前，企业永远只有创业，没有守业。如果不能主动走出去开辟‘第二战场’，迅速提高自身国际竞争力，就会连中国市场都保不住。”丁志忠在商业发展方面永远是如履薄冰、如临深渊。

安踏的经营理念：

安踏的战略是要做成中国的安踏，世界的安踏。安踏代表的是大众的、时尚的、流行的体育文化。

（二）安踏周边环境

鞋是晋江的骄傲

走进晋江陈埭镇，就像进了一个鞋业王国。晋江一共有鞋厂3000多家，鞋材市场有600多间店面，各种原辅材料应有尽有，生产企业在6分钟内就可以购到所需材料。全镇本地人口才8万多，可在生产高峰期外来人口就达到20多万，劳动力资源非常丰富，临时需增加熟练工，随叫随到；每天来这里的国内外客商也是络绎不绝。在陈埭镇，到处都有关于鞋的信息。年产运动鞋5亿多，意味着每过一秒，就有15双晋江鞋出厂。一年中，全世界每12个人中就有一个可以穿上晋江鞋，年产直过130亿。

早期的制鞋业入行门坎很低，这也使得制鞋厂在当时的乡村遍地开花；一大帮同城兄弟一直在追赶安踏，安踏先行一步把品牌做起来了，在今后，仍然要围绕品牌建设这个中心发展，通过品牌的上升来整合社会资源，提升企业竞争力。

现在的体育用品市场仍处于高速成长期，造牌运动表明这仍是竞争的第一个阶段。在洗牌期，一批走在前面的企业相互之间的差距都还比较小，但经过一段时间的相互倾轧后，肯定有一些企业会被淘汰出局。晋江的民营企业家中谁也不服谁，都想争夺最后‘发言权’，资源的整合只有通过品牌竞争来推动。

安踏今后的发展必须立足于这么一片肥沃的土壤上，晋江企业已经走在整合的路上了，经过新一轮的竞争，很多企业不会消亡，但势必被品牌所吸纳。

(三)安踏的成功之路

安踏(福建)鞋业有限公司诞生于1991年晋江的陈埭镇岸兜，是一家中外合资的综合体育用品公司。十四年来，秉承“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏公司己从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品大型企业。目前安踏公司拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋2001--2003年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业首个“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“国家免检产品”三大称号的品牌。

审视公司十年来艰辛创业的风风雨雨，尤其是1999--2003年短短的四年时间内企业获得了迅猛和长足的发展，业界无不为之震撼和折服，称之为“安踏模式”。总结安踏公司的运作模式，主要有以下几条：

一、广告先行，“明星代言+央视广告”模式

这个传奇式的案例已经被编入了商学院MBA案例库。安踏总裁丁志忠是晋江最早具有品牌意识的企业家。

开始，安踏只是晋江3000家鞋厂中的一个，1997年时安踏的销售额只有5000万元左右，利润只有5%到8%，而且，虽然安踏煞费苦心地在全国一、二、三线城市都设立了比以前多好几倍的销售网点，但由于这些代理商同时代理多家产品，晋江的小品牌又十分杂乱，因此这些销售网络根本起不到什么作用。直到1997年请来了营销高手叶双全（现在安踏的总裁助理，营销总监），叶给丁志忠讲了耐克借助体育明星崛起的故事，两人一拍即合。1999年，安踏以每年80万元的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉，并拿出了几乎相当于当年上半年利润的500万元在央视体育频道投放广告，这在当时绝对是个惊人之举。

2000年，孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，同时在电视上喊出了“我选择，我喜欢”口号，安踏几乎是一炮打响。2000年，安踏的销售额突破了3亿元，是1997年的6倍！

二、始终积极支持中国体育事业，始终坚持走与中国体育事业共同发展的道路，以体育事业为依托，建设自己独特的企业。

从诞生那时起，安踏便跟体育结下了一段不解的情缘。从赞助体育赛事，到传播体育精神，作为中国体育用品行业的著名品牌，安踏体育走过了十多年的历程。

多年来，安踏先后出资3000多万元赞助了一系列国外重大赛事。如1995年赞助女子和男子67届世界举重锦标赛、1999年聘请世界乒乓球冠军孔令辉作为品牌形象代言人，开始安踏品牌大规模的宣传和推广，赞助全国第四届城市运动会、世界中学生运动会、北京国际马拉松赛、第十三届亚运会等。2000年，安踏以先行者的睿智和胆略，开中国体育用品界之先河，独自创办了中国国际时尚运动会(极限运动)，促进了安踏与中国当代时尚青年的交流，丰富了安踏品牌的文化内涵。同年，安踏公司赞助悉尼奥运会。2001年，安踏积极投入申奥年活动，先后赞助福建、重庆、黑龙江、海南四省体育代表团的领奖装备，参与世界大学生运动会、雅典奥运会中国代表团赞助活动等。“取之社会，还之社会”是安踏的一贯宗旨，并将一如既往地支持中国体育事业，勇于奉献，借船启航，同中国体育事业共腾飞，齐辉煌。

三、经济品牌的精细渗透

渠道是真正的制胜法宝

安踏的成功引来了大量的克隆者，晋江的运动鞋品牌纷纷聘请体育明星担任代言人，2003年，投放央视体育频道的晋江运动鞋品牌已多达44个，央视体育频道也被戏称为“晋江运动鞋频道”。但这种千人一面、同质化的竞争手段并没有为后来者带来成功，2004“《成功营销》-新生代最具竞争力品牌调查报告”显示，德尔惠、特步、别克等晋江品牌都没有出现在榜单中。

其实仔细分析，“体育明星+央视广告”只能算是安踏在中国市场成功的一个诱因，其真正的制胜法宝还是其强大的销售网络。从2004“《成功营销》-新生代最具竞争力品牌调查报告”中我们可以发现，无论是在大众市场还是大学生市场，安踏的品牌渗透率指标表现都非常突出，排在了第一位。

丁志忠本人在创办安踏公司之前，就有多年推销晋江产运动鞋的经验，深知销售渠道的重要性。叶双全也表示：“安踏最大的优势是覆盖面广，一、二、三线城市我们都不放过。”

积极推行区域代理制及零售特许专营体系，构建庞大且渠道畅通的营销网络，不断努力提高市场占有率

自1991年成立以来，公司始终坚持“为普通大众消费者服务”的市场定位，以大青少年及体育爱好者为目标消费者群，不断提供款式新颖，品质优越，价格实在的运动休闲鞋。为此，公司积极推行区域代理制，以求快速占领市场。1991、1992年，充分利用分级代理经销办法，企业得到初步发展，获得“中国消费者协会信得过产品”荣誉称号。1993—1994年，在企业生产模式从原来的手工作坊转变为规模化生产的条件下，尝试“广告+销售”的营销方式，在华北区域市场开始投放广告宣传。1996年，在北京五洲大酒店第一次召开了全国代理商会议，标志着安踏的全国网络系统已初具规模。1997年，公司开始Ⅵ系统的建设，逐步规范商标识别使用，由此拉开安踏品牌战略实施的序幕。2001年，成立“北京安踏东方体育用品公司"，标志着安踏从单一的运动鞋向体育用品综合品牌过渡。第一家安踏专卖店——利生体育用品店在北京开业，表明安踏专卖连锁体系全面启动。迄今为止，安踏公司已在全国建立了3000多家的销售网点，初步形成了以特许专卖店为主，店中店、专柜为辅的终端市场网络体系。近年来，公司不断加大营销网络的建设力度，在全国十几个大中城市和东南亚、欧洲、美洲等地设立销售分公司和办事处。在健全和扩大自身营销网络的同时，为各地的经销商、代理商提供完善的售后服务体系。

安踏正是利用品牌迅速提升的机会，对整个销售体系进行了全面完善，从分销、做专柜迅速转为专卖店经营和代理商以分级经营的加盟模式进行合作。目前，安踏在全国的专卖店就已经超过了3000家，特别是在二、三级城市的覆盖率非常高。这是安踏领先于同城兄弟，并能够与耐克、阿迪达斯等国外知名品牌在性价比上进行抗衡的主要因素。

四、苦练内功，狠抓产品质量和研发能力，全面提升安踏的品牌根基。

公司成立伊始，企业决策层就深知产品质量是企业的立业之本，是企业的生命线。1998年，企业成功导入IS09002质量保证体系，同年全国制鞋标准化中心认定安踏产品为运动鞋唯一监制产品。1999年公司一次性通过国际质量保证体系和产品质量保证体系双认证。近年来，公司一方面通过提高产品材料工艺的质量水平，采用更为先进的检测设备，制定严格的企业内控标准，使产品质量标准超过国家标准，接近国际标准。另一方面，产品的研发能力是一个企业是否具备核心竞争力的关键。安踏公司通过成立产品研发中心，充实研发队伍，加大研发投资力度等举措来提升研发水平。从产品的三维设计到生产的每道工序，实行全程监控。而安踏的新产品开发完全以市场为导向，现在拥有跑鞋、篮球鞋、足球鞋、网球鞋、滑板鞋，休闲鞋等400多种款式新颖的系列化特色产品。新产品的上市比率之高，周期之短，让行业对手望尘莫及。

五、通过各种途径构建优秀的管理团队，并逐步形成有知识、有能力、有奖历的核心决策层。

职业经理人进入安踏，使安踏企业文化发生了革命性的变化。引进职业经理人，真正接纳他们作为企业核心领导层，是安踏从家族企业走向社会化的第一步也是极其重要一步。作为中国体育产业界的知名品牌，安踏能够在短短的十年间一跃成为中国运动鞋业的龙头企业，关键因素在于有一支让业界羡慕、能打硬仗的管理团队。在近三百人的专业化技术和管理人员中，就有70%以上的人员具有大专以上的学历。这批有知识、有能力、有资历的安踏核心决策层，保证了公司决策英明，高瞻远瞩，而这正是安踏成功的最重要法宝。

六、主动走出国门开辟“第二战场”，迅速提高国际竞争力。

2002年11月6日，安踏公司拿下了设在匈牙利亚洲中心商业街里最大的一个店面，开始迈出国际化的第一步。“在经济全球化的面前，企业永远只有创业，没有守业”这句话被安踏人奉为信条。安踏正与国际知名运动鞋生产企业展开紧密合作，从专业运动产品的研发到生产工艺的关键技术进行全方位接轨，提升产品的档次和国际市场竞争力。为了更好地参与国际竞争，安踏公司便投入近亿元资金建设安踏工业园，预计2003年上半年正式投入使用。新工业园区里组建了技术研发中心和物流中心。2003年3月安踏新加坡的6个销售网点正式开业。2003年“第五届中国晋江鞋业博览会”于4月19日在“中国鞋都”晋江隆重召开，作为参展企业，安踏公司的目标非常明确，那就是借此良机积极拓展国际市场，进行国际招商。“不断创新，挑战极限”，安踏的国际化经营战略体现了中国鞋业“领跑者”的胆识和睿智，2003年成为了安踏的国际年。

（四）安踏的难题

一、在夹缝中发展

根据Munder Capital Management公司的调查，中国运动鞋市场规模为5亿美元，而美国为75亿美元，中国市场的空间仍然非常大。正是由于这个原因，世界知名的运动鞋品牌从2003年开始都已重兵布阵中国。而它们无一不是制造潮流和品牌运作的高手。

2004年底，跨国公司集体打响了在中国市场进行全面渗透的战争，在营销渠道的建设上投入了很大的精力。目前，阿迪达斯在中国已有500多家专卖店；新百伦通过与代理商的战略合作，短时间内覆盖了全其他晋江品牌也越来越重视专卖店的建设，在长沙的一条步行街上，运动鞋专卖店达到国80多个城市„„与此同时，7个，其中晋江品牌达到5个。如果失去了销售网点的巨大优势，安踏如何应对两面夹攻？

二、经济实用型品牌的市场瓶颈

“明星+广告”已经玩不转了，体育营销牌怎么出？事实上，2004年雅典奥运会，安踏的明星代言表现就并不出色。

在安踏把注意力放在专业技术上与耐克同步时，根据美国运动鞋协会的调查，近年来主流消费市场对运动鞋的科技已经越来越不注重。菲利普.科特勒说：“运动鞋已经成为了重要的时尚代表，据说，女孩子被男孩子邀请去约会时，首先要看一看对方穿的运动鞋。”

这种趋势在中国市场也非常明显

调查显示，安踏仍然属于经济实用型品牌。

零点调查公司董事长袁岳也表示：“安踏、双星、锐步处在中国体育品牌的第二集团，安踏面临的问题是消费者的忠诚度低，联动消费能力低。安踏在高端产品上与耐克没法竞争，在中低端产品上与李宁有小部分的竞争。第二集团的产品与第一集团的差距很大，但是与第三集团的差距很小，所以如果在市场定位方面没有明确的方向，品牌价值很有可能跌落。”

三、12．4％

在最近一项对知名运动鞋品牌忠诚度的市场调查中，安踏、双星、锐步处在中国体育品牌的第二集团，耐克、李宁处在第一集团。安踏面临的问题是消费者的忠诚度低，仅为12．4％

在强调个性化生活的今天，消费者选择品牌其实就是选择一种生活主张、生活态度，展现一种自我的个性；人们总喜欢符合自己观念的品牌，他们往往喜欢那些与自身相似或与自己崇拜的、认可的人或事或东西相似的个性。没有个性的品牌很难引起消费者的共鸣，也就难以建立品牌的忠诚。因此，创建具有与目标消费群之相近个性的品牌将是一种非常有效的战略，品牌的个性跟目标消费群的个性越接近(或者跟随他们所崇尚或追求的个性越接近)，他们就越愿意购买这种品牌的产品，品牌忠诚度也就越高。

品牌行销具有三重天：基本层次的行销是诉求品牌的功能、中层次的行销是诉求品牌时尚、第三层次的行销是诉求品牌个性(精神)。凡是品牌创建和管理成功的企业，都是擅长建立与目标顾客群个性（精神）相匹配的品牌个性的企业，两种个性的匹配大大增加了成功的概率，作为一个运动品牌，需要以体育运动内在潜伏的个性（精神）力量来鼓舞和激励人们，我们看运动品牌的优势品牌同时也是马拉多纳主要竞争者：NIKE（挑战、热情、信心）、Adidas（时尚、现代、够酷）、LiNing（魅力、亲和、时尚）。说起NIKE，人们就会想起那句“ＪＵＳＴ ＤＯ ＩＴ”，说起Adidas，人们会想起“运动无止境”，2002年国内运动品牌LiNing亦推出“一切皆有可能”全新品牌形象，而安踏的“我选择，我喜欢”却显软弱，没有体现安踏本身的个性与理念，也没给人们提供很多关于体育的鼓舞和激励。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，安踏公司依靠天时、地利、人和取得了令人瞩目的成就，但与国外著名体育用品跨国公司耐克、阿迪达斯等相比，还有很长的路要走。安踏将以成功的产品运营为基石，以品牌运营和资本运营为两翼，精心构建运动鞋、服装、服饰、箱包、帽袜、配件等完整产品链，以使安踏公司成为国内乃至国际著名的综合性体育用品上市公司。在未来的日子里，安踏人会继续发挥优良的团队精神，锐意进取，不断创新，挑战自我，挑战极限。因为安踏要做的，是“民族的安踏”，“百年的安踏”。

第二篇：安踏案例

安踏（中国）有限公司创建于1991年，1992安踏开始转换经营模式实行分级经营加盟模式，1999安踏与中国乒乓球队签协议聘请孔孔令辉代言，同年安踏开始在央视5套投入巨额广告形成“孔令辉+CCTV”宣传造牌模式，这一营销策略获得巨大成功。2001年安踏由单一运动鞋生产模式向综合体育用品过渡，2003年开始投入赞助CBA和CUBA，先后荣获中国名牌、中国驰名商标、国家免检产品等，目前公司厂房20多万平米，员工5千多，年产销1000多万双运动鞋，全国4000多家专卖店实现销售，2001年至今连续6年获国内运动鞋市场综合占有率第一，2006年销售额12亿连续3年年销售额增长率达150%以上，2007年7月成功在香港联交所上市，预计2007年公司销售额将达到30亿元人民币，公司制定了到2011年实现销售额达到120亿元人民币，成为中国第一世界前十的综合体育运动品牌的宏伟规划。

然而，安踏在其发展过程中也存在很多问题，如果这些问题不能得到有效解决，对于安踏实现其战略目标显然是极其不利的。其目前主要存在的问题归纳为：

在进行国际化市场发展扩张的过程中还面临很多国际性的问题需要解决

1、市场存在恶性竞争

很显然，随着竞争的加剧，很多制鞋企业为了获得定单继续生存下去，不断降低价格，利润空间不断压缩，甚至有些鞋企不惜偷工减料以维持低价策略，尤其在运动鞋市场，产品同质化严重，这些因素必然在短期会对安踏产品构成价格压力，并冲击安踏的市场销售份额。另一方面，随着以欧盟为主的世界各国对中国实施反倾销制裁，大幅提高关税，必将使得很多优质供出口的同类产品回流到国内市场，参与市场竞争。另外，以耐克和阿迪达斯为主的世界顶级品牌把产品生产中心及物流配送中心纷纷设立在中国，这样就极大降低产品生产成本，并在中国体育运动品市场占据很大份额。这些因素都将使安踏腹背受敌，面临市场严峻挑战。显然面对激烈的市场竞争，安踏要保持体育用品市场领导者地位，任重而道远。要保持市场领先优势，首先要不断提升产品品牌内涵，赋予品牌以鲜活的生命力，始终保持强势品牌地位，这样“安踏”产品就能够在市场上培育一群忠诚的品牌消费者，使得安踏品牌文化成为安踏人与“安踏”消费者自觉共同维护及发展的核心价值。这也是著名国际品牌耐克在做的工作，也是耐克能够在中国的用户评测中获得接近50%支持率的主要原因，相比之下安踏还只获得8%的用户支持率，与国内其他同类品牌相比也还没有压倒性的优势。同时，在大力发展企业品牌时，还要注意企业研发、设计、生产、营销等各种资源配套要得到协调发展，以给予企业品牌发展最大的支持。

2、品牌存在被假冒伪造的问题

在市场环境不完善各种法规不健全的情况下，品牌在市场上并没有得到很好的保护，即在品牌形成后，假冒现象可能存在。目前，在运动鞋市场上，假冒的耐克，阿迪达斯等国际品牌比比皆是，从表面上几乎看不到有什么区别，几乎可以以假乱真，假冒产品的出现极大危害了品牌产品在市场上的健康发展。安踏运动鞋作为国内市场国产运动鞋领导品牌，也必然将被一些不法商人所注意及利用，安踏生产的运动产品也存在被伪造的可能，如果被仿造的假安踏产品大量在市场上出现并被低价倾销，那么对安踏的品牌发展将产生致命的打击，并将危及消费者对安踏产品的信任，引发信任危机。在这种情况下，除了寄希望于国家及地方加大力度打击假冒产品，保护知识产权，加大对品牌产品的保护外，更多的将要主要依靠企业自身保持高度警惕性，采取一切措施保护自己的品牌和保护消费者的权益。其中，营销模式很重要，因为这决定着产品的销售途径，如果安踏规定其生产的产品只在专营店或特许经销店出售，而消费者只能在这两个途径购买，则其产品将不易被仿造出售，消费者也比较可以放心消费。当然，也可能出现假的安踏专营店或加盟店，出售假的安踏产品，所以安踏要很注意加强对其销售网络的管理与监督。同时安踏要很明确的告知他的消费者购买安踏产品的合法途径，这样便于对产品品牌的保护与管理。

3、产品与品牌发展定位还存在缺陷

安踏的第一个成名利器—“CCTV5+孔令辉代言，然而，几年前安踏推出帆布鞋，并聘请萧亚轩代言，在萧亚轩的广告出来后，市场业绩不错。但在安踏产品品牌的诉求上显然存在矛盾，因为帆布鞋的主要诉求点在“时尚”，与安踏的“专业体育用品”定位是有差距的，这很容易给消费者带来品牌混淆感，不利于安踏塑造“专业体育用品”的品牌定位，也不利于一个充满个性品牌的成长。随着安踏的不断发展，产品线的不断丰富，其产品的发展思路与定位一定要严谨准确，要紧紧围绕自己的产品发展定位及品牌定位，不能给消费者造成品牌模糊的印象。显然，如何让自己的品牌保持清晰而富有个性及内涵，是安踏决策者要时刻关注并始终付出努力的。

另外，随着安踏品牌运作的成功，许多消费者会拿它与国外诸如耐克及阿迪达斯等知名品牌相比较，那么这时候安踏要有充分的意识即要选择什么样的市场策略与品牌发展策略。很显然象耐克这样的国际名牌是“安踏”在相当长时间内都无法逾越的一座高山，耐克具有非常鲜明的品牌个性及特征，在全球拥有所有其他运动品牌所无法比拟的众多忠诚消费者，耐克是世界上最大的体育赛事赞助商之一，自从聘请前NBA篮球皇帝迈克·乔丹代言获得巨大成功后，产品品牌一举逾越阿迪达斯，成为世界上体育用品行业的霸主，也成为这个行业的领跑者。耐克的广告语：“Just do it!(想做就做)符合青少年一代追求运动热爱运动的心态，所以耐克追求运动，以某种运动类别和运动项目出现，形成了非常鲜明和富有个性的品牌特征。那么面对体育用品市场里的这么一座大山，安踏应该选择走什么路，这显然非常重要，如果模仿耐克的品牌发展策略，则安踏最多只能是当其众多追随者中的一员，则由于缺乏个性，对进一步发展和塑造安踏的品牌是非常不利的。所以安踏的决策者显然也意识到这一点，所以提出：“安踏不想做中国的耐克，而是要做中国的安踏、世界的安踏，就是要通过树立自己鲜明的个性，成为‘中国乃至世界大众都喜欢的安踏’”。于是安踏给自己定位了“运动休闲”的另外一种品牌特性。很显然，安踏寻找并给自己定位了另外一种品牌发展思路是正确的，避免使自己的品牌失去个性，沦为一个跟班者。然而在当今世界，体育用品行业高度发展，强手如林的竞争环境下，要走出一条适合自己的独特路子谈何容易。安踏给自己定义了“运动休闲”的品牌形象，然而，如何阐述“运动休闲”这一品牌内涵呢？又如何走出一条有区别于其他国际知名品牌的品牌发展道路呢？显然安踏的决策者是有这方面的意识，但行动起来却异常的艰难。耐克的品牌充满了“运动、挑战自我”的性格，为了强化这种品牌形象，耐克通过名星代言（如以前是乔丹，现在是乔丹的接班人NBA小皇帝骑士队的詹姆斯），通过赞助重大体育赛事，通过体育公共关系事件等营销手段不断增强自己的品牌内涵，不断强化自己的体育用品市场第一品牌地位。安踏如果要实践自己“运动休闲”的品牌形象，就要以耐克为参照，又不能完全克隆耐克的路子，同时又要能够让消费者接受对“运动休闲”的定义。很显然，如何定义并发展推广安踏的“运动休闲”的品牌内涵及文化，能否被消费者所认识并接受将直接影响着安踏接下来的品牌发展战略。安踏成名的最重要的武器：“孔令辉+CCTV”的模式已被众多的运动品牌所模仿，对很多消费者已缺乏新鲜感和吸引力了，如何重新设计广告模式，这显然是目前安踏的决策者首先要去解决的。4，在管理人才的引进与专业人才培养方面：

安踏在引进并留住高层次的管理人才方面做了很多工作，也取得了很好的效果，新的工业园区投入使用后，使得员工的工作和生活环境得到了很大的改善，这显然是安踏做得好的地方。然而晋江这个地方的区域文化及生活氛围并不能很好的吸引外来的人才。同时制鞋业是晋江的支柱产业之一，有着众多的知名鞋业企业，好的人才成为这些企业竞相争夺的对象，恶性跳巢互挖墙角的事件时有发生，造成用人市场的混乱，也容易造成企业家与所需人才之间的互相不信任，这种不信任又促使企业用人的不稳定，造成恶性循环。这也是为什么晋江企业老在喊人才招不到，留不住，总是缺人才的一个主要原因。这些区域普遍性的因素也同时发生在安踏身上。

安踏把自己定位为体育用品品牌，并不断拓宽和发展一系列的体育用品。那么有了清晰的品牌定位后，必然需要大量的体育专业人才来充实到安踏的研发、设计、营销、生产等各个领域。然而，直到目前，安踏在这些方面仍存在严重的人才短缺，这将在各个方面都制约着安踏的进一步健康成长，这显然对安踏的品牌发展是极其不利的。国际化的竞争需要国际化的人才，国际化的品牌更需要国际化的人才。流行与时尚的设计原本就在借鉴西方的成功经验。借鉴欧美国家知名品牌的成功经验是安踏发展过程中必不可少的一个环节。但要借鉴就必须领悟欧美的文化及生活方式，只有这样，借鉴学习才不至于停留在表面。而是为了厚积薄发。因此在专业人才培养方面及引进方面，对于安踏的决策层而言是目前急迫需要解决的。对于安踏而言，要解决专业人才的短缺问题，不是一两天可以解决的，随着安踏的不断发展，参与国际体育合作事件的增加，给了安踏一个很好的学习与交流机会，安踏可以选择同国际上知名的体育用品公司结成战略联盟，选派人员到合作公司学习交流，特别是在研发与设计方面加强学习交流，把别人的强项拿回来再根据自身的特点加以借鉴利用，转化成自己的东西。同时也可以请对方某个领域的专家或技术员到单位来指导工作。在国内，安踏显然需要多和专业的体育用品研究机构展开交流合作，解决自己的不足之处。只有这样才能解决企业可持续性发展中可能出现的问题

一、保持安踏品牌可持续性发展目标的思路探索

1、充分利用地区优势，发展体育休闲旅游

安踏目前在承办和赞助国内体育赛事方面做得非常成功，极大提升了自己在国内体育市场的品牌知名度。然而，承办和赞助国内体育赛事并不能突显自己对于“体育休闲”的品牌定位，甚至是不太相关的。如果安踏想走出一条有别于其它体育品牌的品牌发展道路，那么安踏就要踏踏实实的采用各种适合自身特点的发展战略来实践自己关于“体育休闲”的品牌定位。

福建历史悠久，山青水秀，文化独具魅力，人文景观多层次，旅游资源丰富，有大批国家级、省级自然保护区。在加地处毗邻港、澳、东南亚，与台湾省隔海相望，具有较好旅游开发空间和发展环境。安踏地处福建著名侨乡，有着别的体育品牌无法比拟的区域优势，可以大力倡导体育旅游，并可积极和旅游部门合作利用各自自身优势联合推出特色体育旅游，这样既可丰富和促进地方旅游业的发展，又能带动和促进体育产业的发展，而体育旅游可以归入体育休闲的一个重要组成部分，一旦成功推动体育旅游，必然会加深和巩固安踏“体育休闲”在广大消费者心目中的品牌定位，增加品牌的清晰度。

根据目前世界体育旅游的潮流和我省体育旅游的现状，应从以下几方面着手，积极开拓体育旅游市场。首先，要尽快构建体育旅游学科体系，研究体育在旅游中的地位、特点、功能和作用；研究体育旅游的文化内涵和经济价值，规范体育旅游市场。其次，从目前的体育旅游项目看主要分为三种即健身类：指旅游者直接参与体育运动，达到健康和旅游的目的，如龙舟、舞龙、爬山、滑冰、游泳等；观战类：指在当地举办国内、外大型比赛项目来吸引外地游客前来观看；刺激类：指旅游者参与生活中难以经历的、使人兴奋或惊心动魄的体育活动，如蹦极、漂流、攀岩、自驾车、野外旅行等。安踏可以推出系列体育休闲产品来配合推动体育旅游事业，这样不但能推动安踏产品的销售，而且能够加深消费者对于安踏的体育旅游，体育休闲的品牌认同度，从而为安踏塑造品牌个性起到良好的示范作用。

2、利用奥运商机推动产品销售塑造强势品牌

体育健身娱乐业被国际奥委会的官员称为朝阳产业，在许多发达国家已成为国 民经济的支柱产业。但体育健身娱乐业在我国仍处于初级阶段，并存在着不少问题，如 企业经营和市场管理紊乱、价格定位普遍偏高、项目结构失衡、体育资源配置不合理等。北京奥运在很大程度上将促进中国健身娱乐业的发展。在奥运会的冲击下，体育消 费将越来越成为人们生活消费的重要组成部分，极大地激活中国的健身娱乐市场，并

可带动相关的运动安全、后勤保障等行业的繁荣，实现体育产业链条的衔接。安踏立 志做中国体育用品第一品牌的战略目标，将在奥运的影响下获得巨大商机。而体育健 身娱乐业更可划归为“体育休闲”的重要组成部分，对于推动安踏的品牌发展，进一 步提升“安踏”品牌形象将有重要时代意义。

体育用品市场作为我国体育市场发展最早的体育物质产品市场，其发展速度较 快，近年相继涌现了很多国内知名品牌，但同体育用品发达国家相比仍有较大差距。随 着奥运会的举办，国际著名体育用品企业将会在更大规模上进军中国市场，并利用多种 投资方式，实行品牌替代，控股控市。这将为中国体育用品业的发展创造千载难逢的发 展良机。例如，中国奥委会已决心通过抓好每年一届的体育展销会、精心打造奥林 匹克精品走廊等手段帮助中国企业创出世界品牌。安踏作为中国体育用品市场著名品牌 将可利用这次奥运机会获得和国际著名体育用品企业合作共同开发中国体育市场的良 机，同时也为安踏拓展海外市场塑造国际品牌提供了发展机遇。

最新数据显示，光是北京奥运会所需的各类体育器材、设备用品等，价值就接近1.7亿元。体育服装也是充满商机，也许在2008的奥运会上，中国运动员登上领奖 台时穿的服装只是一个品牌，但在其背后将是一场大规模的体育商战。除运动员服装外，全民健身运动热兴起所带来的体育服装需求也是巨大的。有人估算过，今后三年间，即 使中国人平均每人只买一件价格20元而利润在10元左右的奥运文化衫，文化衫批发行 业的总利润就达100亿元。如奥运会纪念品、吉样物等体育小商品的营销也是商机。奥 运会纪念品在1997年曾给国际组委会带来了2.13亿美元的纯利。促进全民体育消费的 增加。中国经济景气监测中心的调查数据显示：67.9%的城市居民喜欢体育运动；71.4% 的居民通过电视关注体育运动；32.9%的居民在体育服装上有支出；30.2%的居民在体 育书、报、刊上有支出；7.2%的居民购买过体育赛事门票。如今，北京运动场所格外 火爆，体育用品淡季仍然热销。筹办奥运、全民健身运动的开展将更大地刺激中国 体育用品市场，体育产业遇到了历史上从未有过的大好商机。对于提出并倡导“体育休 闲”的安踏公司来说，无疑是个良好的切入点，针对这次前所未有的巨大商机，安踏如 果能很好的把握住将能极大推动安踏体育产业的发展，并为塑造一个强大的安踏品牌奠 定良好的基础。

二、总结

随着安踏在中国体育用品市场地位的确立，安踏进一步提出要做世界鞋王，进一步把安踏的产品和品牌推向世界。目前安踏的产品以较高的性价比热销到俄罗斯、乌克兰、希腊、匈牙利、波兰、捷克、塞尔维亚、新加坡、韩国、菲律宾等10多个国家及地区，为安踏进一步做国际品牌奠定了良好的市场基础。总结安踏的发展战略：从农村包围城市，然后从中国迈向世界。

“企业面临的路只有一条，惟有创新，没有守业。”这是丁志忠总结安踏发展多年的一句经验总结。现在在建设专业体育品牌的过程中，安踏已经在为由家族企业向公众企业转型——上市作准备，那么上市可能会面临着如何确保企业的可持续性发展的问题，同时也要面对企业上市转型与战略调整的新挑战。显然面对这种机遇与挑战并存的战略决策，如果成功了，那么安踏将迈上一个新的台阶，否则将还要多走几年弯路。纵观“安踏”的品牌发展历程，安踏都是走着一条先进行内部积累再发展企业品牌的稳妥品牌可持续性发展道路，尽管中间曾经在面临市场竞争挑战时，有过冒进的品牌发展决策，但相对于当时不理智的中国体育用品市场而言，安踏显然是压对了赌注，获得了成功。随着消费者和消费市场日趋理智和成熟，显然现在的任何一个战略决策都要是经过深思熟虑的，都要建立在科学的决策基础上，这将是保证安踏的品牌能够在将来继续获得可持续性发展的关键。

第三篇：《安踏体育用品有限公司案例分析》剑1

2015—2016学年第二学期 《中小企业管理案例分析》

课 程 论 文

题

目

《安踏体育用品有限公司》案例分析报告

学

院

南湖学院

专

业

工商管理

班

级

工商管理N132

学

号

20***

姓

名

翁剑

摘要：安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。公司在1994年成立，总部设在泉州晋江市，主席为丁世忠先生。旗下有香港安大国际投资有限公司、安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司等。十多年来，安踏公司秉承“安心创业、踏实做人、创百年品牌”的经营理念，经过不懈努力，已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。

关键词：安踏、运动鞋类、服装

目录

案例概述...........................................................1

一、安踏在企业管理中表现出的优势...................................1（一）广告先行，“明星代言+央视广告”模式.....错误！未定义书签。

（二）始终积极支持中国体育事业，始终坚持走与中国体育事业共同发展的道路，以体育事业为依托，建设自己独特的企业。

...................................................错误！未定义书签。

（三）经济品牌的精细渗透........................错误！未定义书签。

（四）苦练内功，狠抓产品质量和研发能力，全面提升安踏的品牌根基。

...............................................错误！未定义书签。

（五）主动走出国门开辟“第二战场”，迅速提高国际竞争力。...........................5

二、安踏在企业管理中表现出的劣势...................................6

（一）经济实用型品牌的市场瓶颈

................................7

（二）忠实客户少................................................8

三、对安踏的几点建议..............................................11

四、总结..........................................................12

案例概述

《安踏体育用品有限公司》案例分析报告

安踏体育用品有限公司(港交所：2020)，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。公司在1994年成立，总部设在泉州晋江市，主席为丁世忠先生。安踏体育在2007年于香港交易所上市，招股价$5 28港元，并获美国NBA篮球队休斯顿火箭班主Leslie Lee Alexander入股。首日上市收市价是$7 5港元，较招股价高42%。2009年，安踏体育向百丽国际收购FILA在中国大陆、中国香港及澳门的分销商。2014年10月13日，NBA中国与安踏体育用品有限公司在北京宣布双方结成长期合作伙伴，安踏正式成为NBA官方市场合作伙伴以及NBA授权商。

而作为安踏的创始人丁世忠先生也是一个十分具有执行力的人，他曾说过只要对于企业是有利的任何措施，那么他第二天就马上实行。对于他而言，第一个下水吃螃蟹已经成为了常事。

本次的案例分析我将从案例本身出发结合了安踏体育用品有限公司的信息，运用已学的知识做出了属于自己的案例分析。

安踏体育用品有限公司近些年努力成为CBA等体育领域的合作伙伴，为自己的知名度打开了一个良好的局面，然而面对国内不断涌出的新类的同行、仿制品以及国内其他同行巨头的竞争。安踏的生存也是令人担忧的，因为任何一个公司一旦跟不上时代的潮流。覆灭就只是一瞬之间。

一、安踏体育用品有限公司在企业管理中表现出的优势

（一）广告先行，“明星代言+央视广告”模式

这个传奇式的案例已经被编入了商学院MBA案例库。安踏总裁丁志忠是晋江最早具有品牌意识的企业家。开始，安踏只是晋江3000家鞋厂中的一个，1997年时安踏的销售额只有5000万元左右，利润只有5%到8%，而且，虽然安踏煞费苦心地在全国一、二、三线城市都设立了比以前多好几倍的销售网点，但由于这 些代理商同时代理多家产品，晋江的小品牌又十分杂乱，因此这些销售网络根本起不到什么作用。直到1997年请来了营销高手叶双全（现在安踏的总裁助理，营销总监），叶给丁志忠讲了耐克借助体育明星崛起的故事，两人一拍即合。1999年，安踏以每年80万元的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉，并拿出了几乎相当于当年上半年利润的500万元在央视体育频道投放广告，这在当时绝对是个惊人之举。2000年，孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，同时在电视上喊出了“我选择，我喜欢”口号，安踏几乎是一炮打响。2000年，安踏的销售额突破了3亿元，是1997年的6倍！

（2）始终积极支持中国体育事业，始终坚持走与中国体育事业共同发展的道路，以体育事业为依托，建设自己独特的企业。

从诞生那时起，安踏便跟体育结下了一段不解的情缘。从赞助体育赛事，到传播体育精神，作为中国体育用品行业的著名品牌，安踏体育走过了十多年的历程。多年来，安踏先后出资3000多万元赞助了一系列国外重大赛事。如1995年赞助女子和男子67届世界举重锦标赛、1999年聘请世界乒乓球冠军孔令辉作为品牌形象代言人，开始安踏品牌大规模的宣传和推广，赞助全国第四届城市运动会、世界中学生运动会、北京国际马拉松赛、第十三届亚运会等。2000年，安踏以先行者的睿智和胆略，开中国体育用品界之先河，独自创办了中国国际时尚运动会(极限运动)，促进了安踏与中国当代时尚青年的交流，丰富了安踏品牌的文化内涵。同年，安踏公司赞助悉尼奥运会。2001年，安踏积极投入申奥年活动，先后赞助福建、重庆、黑龙江、海南四省体育代表团的领奖装备，参与世界大学生运动会、雅典奥运会中国代表团赞助活动等。“取之社会，还之社会”是安踏的一贯宗旨，并将一如既往地支持中国体育事业，勇于奉献，借船启航，同中国体育事业共腾飞，齐辉煌。

（3）经济品牌的精细渗透

渠道是真正的制胜法宝 安踏的成功引来了大量的克隆者，晋江的运动鞋品牌纷纷聘请体育明星担任代言人，2003年，投放央视体育频道的晋江运动鞋品牌已多达44个，央视体育频道也被戏称为“晋江运动鞋频道”。但这种千人一面、同质化的竞争手段并没有为后来者带来成功，2004“《成功营销》-新生 代最具竞争力品牌调查报告”显示，德尔惠、特步、别克等晋江品牌都没有出现在榜单中。

其实仔细分析，“体育明星+央视广告”只能算是安踏在中国市场成功的一个诱因，其真正的制胜法宝还是其强大的销售网络。从2004“《成功营销》-新生代最具竞争力品牌调查报告”中我们可以发现，无论是在大众市场还是大学生市场，安踏的品牌渗透率指标表现都非常突出，排在了第一位。丁志忠本人在创办安踏公司之前，就有多年推销晋江产运动鞋的经验，深知销售渠道的重要性。叶双全也表示：“安踏最大的优势是覆盖面广，一、二、三线城市我们都不放过。” 积极推行区域代理制及零售特许专营体系，构建庞大且渠道畅通的营销网络，不断努力提高市场占有率 自1991年成立以来，公司始终坚持“为普通大众消费者服务”的市场定位，以大青少年及体育爱好者为目标消费者群，不断提供款式新颖，品质优越，价格实在的运动休闲鞋。为此，公司积极推行区域代理制，以求快速占领市场。1991、1992年，充分利用分级代理经销办法，企业得到初步发展，获得“中国消费者协会信得过产品”荣誉称号。1993—1994年，在企业生产模式从原来的手工作坊转变为规模化生产的条件下，尝试“广告+销售”的营销方式，在华北区域市场开始投放广告宣传。1996年，在北京五洲大酒店第一次召开了全国代理商会议，标志着安踏的全国网络系统已初具规模。1997年，公司开始Ⅵ系统的建设，逐步规范商标识别使用，由此拉开安踏品牌战略实施的序幕。2001年，成立“北京安踏东方体育用品公司"，标志着安踏从单一的运动鞋向体育用品综合品牌过渡。第一家安踏专卖店——利生体育用品店在北京开业，表明安踏专卖连锁体系全面启动。迄今为止，安踏公司已在全国建立了3000多家的销售网点，初步形成了以特许专卖店为主，店中店、专柜为辅的终端市场网络体系。近年来，公司不断加大营销网络的建设力度，在全国十几个大中城市和东南亚、欧洲、美洲等地设立销售分公司和办事处。在健全和扩大自身营销网络的同时，为各地的经销商、代理商提供完善的售后服务体系。安踏正是利用品牌迅速提升的机会，对整个销售体系进行了全面完善，从分销、做专柜迅速转为专卖店经营和代理商以分级经营的加盟模式进行合作。目前，安踏在全国的专卖店就已经超过了3000家，特别是在二、三级城市的覆盖率非常高。这是安踏领先于同城兄弟，并能够与耐克、阿迪达斯等国外知名品牌在性价比上 进行抗衡的主要因素。

（4）苦练内功，狠抓产品质量和研发能力，全面提升安踏的品牌根基。

公司成立伊始，企业决策层就深知产品质量是企业的立业之本，是企业的生命线。1998年，企业成功导入IS09002质量保证体系，同年全国制鞋标准化中心认定安踏产品为运动鞋唯一监制产品。1999年公司一次性通过国际质量保证体系和产品质量保证体系双认证。近年来，公司一方面通过提高产品材料工艺的质量水平，采用更为先进的检测设备，制定严格的企业内控标准，使产品质量标准超过国家标准，接近国际标准。另一方面，产品的研发能力是一个企业是否具备核心竞争力的关键。安踏公司通过成立产品研发中心，充实研发队伍，加大研发投资力度等举措来提升研发水平。从产品的三维设计到生产的每道工序，实行全程监控。而安踏的新产品开发完全以市场为导向，现在拥有跑鞋、篮球鞋、足球鞋、网球鞋、滑板鞋，休闲鞋等400多种款式新颖的系列化特色产品。新产品的上市比率之高，周期之短，让行业对手望尘莫及。

通过各种途径构建优秀的管理团队，并逐步形成有知识、有能力、有奖历的 核心决策层。职业经理人进入安踏，使安踏企业文化发生了革命性的变化。引进职业经理人，真正接纳他们作为企业核心领导层，是安踏从家族企业走向社会化的第一步也是极其重要一步。作为中国体育产业界的知名品牌，安踏能够在短短的十年间一跃成为中国运动鞋业的龙头企业，关键因素在于有一支让业界羡慕、能打硬仗的管理团队。在近三百人的专业化技术和管理人员中，就有70%以上的人员具有大专以上的学历。这批有知识、有能力、有资历的安踏核心决策层，保证了公司决策英明，高瞻远瞩，而这正是安踏成功的最重要法宝。

（5）主动走出国门开辟“第二战场”，迅速提高国际竞争力。

2002年11月6日，安踏公司拿下了设在匈牙利亚洲中心商业街里最大的一个店面，开始迈出国际化的第一步。“在经济全球化的面前，企业永远只有创业，没有守业”这句话被安踏人奉为信条。安踏正与国际知名运动鞋生产企业展开紧密合作，从专业运动产品的研发到生产工艺的关键技术进行全方位接轨，提升产品的档次和国际市场竞争力。为了更好地参与国际竞争，安踏公司便投入近亿元 资金建设安踏工业园，预计2003年上半年正式投入使用。新工业园区里组建了技术研发中心和物流中心。2003年3月安踏新加坡的6个销售网点正式开业。2003年“第五届中国晋江鞋业博览会”于4月19日在“中国鞋都”晋江隆重召开，作为参展企业，安踏公司的目标非常明确，那就是借此良机积极拓展国际市场，进行国际招商。“不断创新，挑战极限”，安踏的国际化经营战略体现了中国鞋业“领跑者”的胆识和睿智，2003年成为了安踏的国际年。

二、安踏体育用品有限公司在企业管理中表现出的劣势

安踏走到如今这种地步，已然有种商业帝国的趋势。然而，一如前文所说的。安踏公司面对着来着国内的体育用品巨头以及新兴的体育潮流用品就存在着生存困难，剧统计仅有12.4%左右的人群是是安踏的忠实用户。而不可忘却的是，自从中国加入了WTO后，国际市场紧紧的看着中国这13亿人口的巨大蛋糕。面对来自国内的同行就已经是困恼的安踏再加上国外的同行。无疑是夹缝存生的。

（1）经济实用型品牌的市场瓶颈

“明星+广告”已经玩不转了，体育营销牌怎么出？事实上，2004年雅典奥运会，安踏的明星代言表现就并不出色。在安踏把注意力放在专业技术上与耐克同步时，根据美国运动鞋协会的调查，近年来主流消费市场对运动鞋的科技已经越来越不注重。菲利普.科特勒说：“运动鞋已经成为了重要的时尚代表，据说，女孩子被男孩子邀请去约会时，首先要看一看对方穿的运动鞋。” 这种趋势在中国市场也非常明显.调查显示，安踏仍然属于经济实用型品牌。零点调查公司董事长袁岳也表示：“安踏、双星、锐步处在中国体育品牌的第二集团，安踏面临的问题是消费者的忠诚度低，联动消费能力低。安踏在高端产品上与耐克没法竞争，在中低端产品上与李宁有小部分的竞争。第二集团的产品与第一集团的差距很大，但是与第三集团的差距很小，所以如果在市场定位方面没有明确的方向，品牌价值很有可能跌落。”

（2）忠实客户少

在最近一项对知名运动鞋品牌忠诚度的市场调查中，安踏、双星、锐步处在中国体育品牌的第二集团，耐克、李宁处在第一集团。安踏面临的问题是消费者的忠诚度低，仅为12．4％ 在强调个性化生活的今天，消费者选择品牌其实 就是选择一种生活主张、生活态度，展现一种自我的个性；人们总喜欢符合自己观念的品牌，他们往往喜欢那些与自身相似或与自己崇拜的、认可的人或事或东西相似的个性。没有个性的品牌很难引起消费者的共鸣，也就难以建立品牌的忠诚。因此，创建具有与目标消费群之相近个性的品牌将是一种非常有效的战略，品牌的个性跟目标消费群的个性越接近(或者跟随他们所崇尚或追求的个性越接近)，他们就越愿意购买这种品牌的产品，品牌忠诚度也就越高。品牌行销具有三重天：基本层次的行销是诉求品牌的功能、中层次的行销是诉求品牌时尚、第三层次的行销是诉求品牌个性(精神)。凡是品牌创建和管理成功的企业，都是擅长建立与目标顾客群个性（精神）相匹配的品牌个性的企业，两种个性的匹配大大增加了成功的概率，作为一个运动品牌，需要以体育运动内在潜伏的个性（精神）力量来鼓舞和激励人们，我们看运动品牌的优势品牌同时也是马拉多纳主要竞争者：NIKE（挑战、热情、信心）、Adidas（时尚、现代、够酷）、LiNing（魅力、亲和、时尚）。说起NIKE，人们就会想起那句“ＪＵＳＴ ＤＯ ＩＴ”，说起Adidas，人们会想起“运动无止境”，2002年国内运动品牌LiNing亦推出“一切皆有可能”全新品牌形象，而安踏的“我选择，我喜欢”却显软弱，没有体现安踏本身的个性与理念，也没给人们提供很多关于体育的鼓舞和激励。

三、对安踏集团的几点建议

第一，着力于产品的实际质量问题，因为一个产品要销售出去靠的不仅仅是知名度，大部分的人着重的依旧是产品本身的质量问题。

第二，在同类的竞争产品中学会用你无我有，你有我优，你优我改。当国内的体育用品市场达到了饱和的时候，或许适当的多元化发展会更有利于公司的生存。

第三，加强与顾客之间的交流，卖完一件产品卖得不仅仅应该只是产品。更应该是公司的态度以及公司的服务。在新时代的今天，服务周到与否无疑是关键的。

四、总结

安踏公司能取得如今这般的成就无疑是无比成功的，无论在方案的制定，实施或者是长远的计划而言。安踏公司都是无可挑剔的，但是谁能载舟亦可覆舟。只有不断地强化产品质量，加强自己的核心竞争力才是重点。而不是将过多的经 历安置在知名度上。只有与顾客交流才能明白顾客的需求，只有顾客需求。安踏才真正“永不止步”。

主要参考文献

1、单凤儒.管理学基础.北京：高等教育出版社，2003

2、杨杜.现代管理理论.北京：中国人民大学出版社，2001

3、侯炳辉主编.企业信息化领导手册.北京：北京出版社，1999

4、王利平.管理学原理.北京：中国人民大学出版社，2003

5、李鹏、袁霞辉.一次读完25本管理学经典.长春：吉林人民出版社，2001

6、陈忠卫、王晶晶.企业战略管理.北京：中国统计出版社，2001

7、王世良.生产与运作管理教程——理论、方法、案例.杭州：浙江大学出版社，2002

8、罗锐韧.哈佛管理全集.北京：企业管理出版社，1999

9、刘金胜.薪酬管理实务手册.北京：机械工业出版社，2002

10、刘文军、宋宏涛.500强成功在中国.北京：兵器工业出版社，1999

11、周祖城.管理与伦理.北京：清华大学出版社，2000

第四篇：安踏渠道策略分析

安踏营销渠道策略分析

一、企业的背景介绍

安踏公司起步于1991年，是香港安大国际投资有限公司全额控股的有限责任公司，集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身。

经过不懈努力，安踏已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。到目前为止，安踏公司拥有同行业中最大的零售网络，在国内外已拥有超过3000家安踏品牌专卖店，网点遍布全球十多个国家和地区。

安踏首先打破了国际品牌垄断国内赛事的格局，成为CBA、乒超联赛、排球联赛、CX极限精英赛等四大联赛的赞助商。安踏作为中华民族体育品牌佼佼者，全力支持中国体育的全面发展，成为中国联赛的代表品牌，见证了中国体育的辉煌。

安踏成立了国内第一家运动科学实验室，打造拥有自主知识产权的科技品牌，填补了国内在这一领域的空白。实验室与比利时著名运动鞋研发机构RSscan、北京体育大学生物力学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院合作，致力于运动鞋安全性、舒适性的研发及技术创新。

二、公司营销渠道内外环境分析

外部环境：（1）政治和法律环境：

作为福建省支柱产业——鞋业的龙头老大，省政府和晋江市一直十分关注，扶持和创办晋江国际鞋业博览会，扶持企业外出参展。这对安踏寻找到更好的销售渠道是非常有利的。

（2）经济环境：

①我国已进入了“买方市场”“消费导向”的现代经济中，无论是什么企业都要以消费者市场为中心，研究消费者市场状况。

②我国居民消费水平城乡差异大，乡村居民消费水平增长缓慢，安踏可以开拓乡村市场。

③中国体育产业被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品市场。据统计2010年1-10月,体育用品制造业累计实现工业销售产值742.9亿元,累计同比增长26.6%,实现新产品产值27.8亿元,累计同比增长18.1%。安踏可以充分利用其特有的资源优势从中获利，扩大市场份额。

（3）社会和文化环境：

①中国内地的消费者对外国产品十分青睐，特别是发达国家的产品，这对安踏来说是一个冲击

②随着人民生活水平的提高，为健康而健身正成为越来越多普通老百姓的自觉选择。因为运动休闲产品是运动的必需品，从而给安踏带来更广阔的市场。

③我国人口数量相当多，年轻人所占的比例也相当大，这对于安踏产品的销量起到关键作用。

④我国鞋业尽管已经成为世界上最大的鞋类生产国和出口国，但是仍然存在着出口增长以量取胜，整体利润率低，增幅却下降趋势等问题。

（4）技术环境：

①网络的迅速发展，为企业产品的销售开辟了另一个新的渠道。

②电子货币——信用卡的出现，方便了消费者，简化了付款手续，同时也便于生产商，批发商和零售商及时了解市场动态，加速企业资金的周转。

（5）竞争环境：

①在2008年，阿迪达斯品牌的自营零售店数量就达到了1332家，而2007年只有1003家，阿迪达斯越来越重视建设自营零售店。可安踏在2006年才着手零售渠道的发展，竞争能力明显不足。

②在各大百货公司、商场等，各种运动品牌比比皆是，竞争已达白热化的程度。

③安踏本身也存在竞争，常常在一条街上同时出现了几家安踏品牌店，门店之间也出现了竞争。

二、内部环境:

（1）优势：

①安踏的销售网点覆盖范围广。

②安踏的市场定位较符合目前国内的消费水平。

（2）劣势：

①虽然安踏的销售网点覆盖范围广，但存在很多低销、劣势网点，终端问题比较严重。

②分公司和零售商的库存能力不足。

三、安踏营销渠道建设

安踏成功上市，除了豪赌奥运概念之外，最重要的是，仰仗它的渠道控制力。在业界“轻资产”模型当道，安踏固然受到影响，虽吸收“轻资产”模型部分优点，但更在意自己渠道心得，全力实施渠道策略，积极打造“销售网络帝国”！

对于渠道网络体系的建设，安踏在不同时期，都不同的策略和重点，其

可以分为四个阶段。第一阶段是“遍地开花”式的代理制时代；第二阶段是“网络精耕”的销售体系革新时代；第三阶段是自建网络体系的专卖店直营时代；

第四阶段是运动文化大卖场时代；第五阶段是网络营销渠道的建设。

(1)代理制时代

第一阶段为1991～1999年的八年期间，可称为“粗放造网”阶段，戏称“遍地开花”式的代理制时代；这是本土运动品牌的渠道发展的必由之路。安踏早期的渠道发展跟本土兄弟品牌是一样，甚至没有兄弟品牌发展好，但经过几年的苦心经营，拓展了2000多个专营点，专营店柜的布点密度相当大。1999年当年，安踏的销售额就提升了35％，赢得了很大的市场面，尤其在华北、西北及广东等地区成了优势市场。为1999年进行品牌建设打下坚实的基础。但是整体的渠道发展似乎遇到瓶颈，经销商的积极性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉动市场的声音一浪超过一浪。

(2)销售体系革新时代

第二阶段为2000年底～2003年底的三年中间，实施“网络精耕”的销售体系革新时代。推进销售体系革新的策略只要有二个方面：其一，进行硬终端升级；其二，推出“订货证”制度，提升渠道质量。具体分析如下：

（一）硬终端升级运动

2001年初对整个销售体系进行了全面完善，推进新一轮销售体系革新。

①从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，良好的渠道质量为专卖模式推广提供坚实基础；

②淘汰一批名不副实的专卖店，整改单门面店为双门面、三门面的专卖店，强势提升网点形象和强化网点布局：

③在主要商业街强化多门店经营布局，使之走向精品化、专业化的路线。

（二）推出“订货证”制度,提升渠道质量

1999年底，安踏推出了“订货证”制度。订货证，是给经销商发放代理资格证，为经销商设立一道经营安踏的“门槛”。“订货证”制度使经销商给承担了一定的压力，承担了一定的进货风险。安踏对渠道商许下承诺：经销商赚钱就是安踏赚钱，经销商的库存就是安踏的库存。因为长期以来，国内经销商的品牌意识尚出于模糊状态，自己既得利益与品牌管理之间矛盾存在诸多跨不过去的坎，因此，经销商行为时常左右着企业的意志。以前尽管安踏也有一揽子市场管理的规章制度，但对经销商都没有带来太大的约束力。但这道门槛的设立使安踏与经销商的博弈中赢得了一定的主动权，为以后的渠道整顿提升渠道质量，做了铺垫。通过品牌的成功来化解这种风险。由孔令辉代

言的广告效果，使进货风险几乎不存在。“订货证”不仅增强了对经销商的凝聚力，还提升渠道的开发速度和渠道的高质量。

（3）直营时代

第三阶段为2003年底～2005年底，“渠道回购”行动，进入自建网络体系的专卖店直营时代。主要也两方面：

（一）网络回购，掌握渠道操作自主权，进行良性管理

其实，从2001年就开始了网络回购行动，2003年大力推广，截止到2005年年底，安踏已经控制了40％的终端。而这40％的自营店，占据了公司60％的销售额。同时，为了加强品牌建设，树立良好的品牌形象，安踏投入巨额资金，以建设200个左右的旗舰店。值得一提的是，安踏的网点扩长和淘汰是同时进行的。这表明安踏的网点扩张已经进入了成熟阶段，已经不再是简单地为扩大销售业绩，而是将品牌建设、市场影响、销售业绩和长远发展有机结合在一起。

（二）与渠道商共创顾客价值

安踏在渠道经营上必须找到经销商的利益驱动点，才有可能共同为顾客创造价值。凭借品牌知名度来提升进货价格指标，经销商是不欢迎的。如何通过长远的发展规划来实现企业的利益呢？新的想法出现了：与其提高进货的价格门槛，不如把管理的重担交给经销商，让经销商融入安踏的品牌管理模式中。从店员的培训到对消费者的服务，从专营点的装修到VI视觉系统的执行，以有形的利益回报来换取品牌无形资产的增值。厂商一体化的结合得到进一步的巩固和加深。

（4）大卖场时代

第四阶段为2006年～至今，在全国范围内构建安踏品牌旗舰店，以及推进运动用品零售城建设，进入运动文化大卖场时代。

渠道的进阶速度，是越来越快。随着企业战略目标的转移和竞争环境的变化，这个网络的局限性逐步凸现出来。在综合连锁业态已主导的一级市场里，安踏欲要进入体育用品零售领域，打造综合连锁业态，作为迎战新经济时代的渠道战略，实为良举。根据安踏招股说明书显示：安踏在上市后将投资5.5亿元开设特许国际运动品牌、零售店铺，并在中国主要城市开设运动城及安踏旗舰店。同时还将投资4.4亿元进一步扩充和提升安踏的销售网络。

五、网络渠道的建设

安踏从对淘宝商城的初步尝试，到规模化入驻乐淘，再到构建电子商务Ecoms体系，安踏电子商务路线图渐次浮出水面。

安踏2010年的渠道战略是强化在核心城市的曝光度并加强低级别城市的覆盖能力。同时，利用跨越空间和时间限制的网购，实现全国性的渠道覆盖。“对于安踏而言，这是攻占一二线城市，并强化三四线城市的一个新路径和新机会。”

四、建议

市场细分，把握核心的消费群体。研究表明，消费者在消费时的核心消费与关联消费区隔。往往消费者在购买运动用品时，是有一个核心消费的譬如买鞋或是服装，至于是否在实现核心消费时是否再额外进行消费，往往受导购、氛围、促销等因素的影响。但无论如何，核心消费的群体占据一个店铺消费总量的70%以上。

其次，这也是品牌市场最大化的一个重要举措。从品牌专卖店到产品专业店，从长远的角度来讲，单一品牌因为具有多个类型的门铺，对于市场消费群体的吸引将呈现上升趋势，因而也将获得更多的销售机会，对于提升品牌在区域内（同一商圈或同一街区）的市场占有率，具有决定性的意义。

第五篇：“安踏”驰骋市场成功案例

“安踏”驰骋市场成功案例

在中国经济飞速发展的今天，我们已经成为世界体育用品的制造大国，生产量已经占世界市场的65%。可惜的是，中国只是生产大国而不品牌强国，将自己的品牌打入国际市场的企业还是凤毛麟角；而且，面对世界著名品牌每年几十亿的销售额和价值几十亿美元的品牌价值，我们所有的体育用品企业还只是和巨人作战的儿童。实力不济使我们的企业失去许多唾手可得的商机。

据说，2004年雅典奥运会的全球性赞助商的底价是6500万美元，这还不包括相当于这个价格的3~5倍的宣传支撑费用。这种赞助价码对我们国内体育用品企业来说，是连想都不敢想的。

所以，目前摆在中国体育用品业面前的共同话题是如何蹋实下来，想办法把自己的品牌做大做强，然后才去想如何同世界品牌并驾齐驱。

从悉尼奥运会期间“一举成名天下知”，地处福建一隅的安踏仿佛一下子被置于全国人民的眼球之下，而安踏也由此走上了全国名牌之路，蛋糕越做越大。这个“安踏现象”不但引起同行的羡慕和仿效，也引起国内经济学界的关注，有关安踏的研究成功已作为成功案例进入MBA课堂，虽然说安踏至今还没有真正走上世界舞台，但众所周知，安踏的崛起速度是惊人的快，目前无论是品牌知名度，还是产品的营销状况都可以与中国体育产品的老大“李宁”等量齐观，而安踏经营品牌所用的时间只短短的不到5年。

那么。这5年安踏又做了些什么呢？ 案例一：

运动休闲鞋以其款式新颖、轻便、舒适、价格低廉、适于奔跑跳跃而深受体育爱好者的青睐，而运动休闲鞋的盛行必须有一个前提，那就是这个国家的物质生活水平达到了一定的程度，惟有如此，人们才有闲暇去参与体育健身运动，以我国目前的经济发展水平而言，人民生活正在向小康迈进，全民体育健身热潮方心未艾，这个时期大力发展运动休闲产品无疑蕴育着巨大的商机，事实上，以安踏体育用品系列为代表的国内企业早在1991年就预见了这中趋势。

安踏在年是以制作运动鞋为主的，凭借良好的信誉，过硬的品质，全面周到的售后服务在国内运动产品市场早就占据了相当的市场份额，而价格上的天然优势和不逊于国际知名品牌的款式，使他们在残酷的品牌大战中牢牢地立于不败之地。当耐克、阿迪达斯运动休闲系列以昂贵的价格、新颖的款式吸引再国内白领休闲一族的眼球和他们的钱袋时，企业决策层就已经把眼光投向了亿万工薪阶层，于是款式多样、物美价廉的国内运动休闲产品顺理成章地成为消费者的首选。

评估：

用“审视度势”来评价安踏的这种品牌战略似乎并不为过，但这也正是决策层的智慧之出：在保证服务和质量的同时，加大宣传力度，大打价格战，并吸取国外最新款式的一切优点，可以说战争还没开始就占得了先机。低成本的品牌运营一样取得了效果，但是这种情况在今后市场逐渐规范之后还能持续多久呢？

案例二：

北京是中国政治、经济、文化的中心，从另一个角度讲，如果谁将产品打入北京，摆进北京各大商场，也就等于把自己的产品打进了全国。从17岁就开始专跑外销的丁志忠总经理，自从1991年安踏（福建）鞋业有限公司——现为安踏（福建）集团有限公司开业的那一天起，给自己定的第一个目标就是：把晋江的鞋摆进北京最好的商场。

当时，也有股东建议把“安踏”定位在走国际市场，可丁志忠耐心地说服大家：我们可以做外面的市场无非就是东欧、南美，他们加起来有没有中国的市场大？做国外的市场我们有钱去打品牌吗？我们了解他们的文化吗？至少目前还不行，还没有把握。丁志忠有4年跑销售的经验，在北京大商场晋江鞋的货柜，都是他4年中打开的，对北京的市场有充分的把握，因为他心中有数：能保证拿到足够的订单。

评估：

可以说，中国尤其是晋江地区的体育用品企业都是靠外单起家的，从产品开发和品牌运营都有先天的不足，而安踏能够有预见性的坚持走国产品牌开发之路，不能不说在当时是要冒很大风险的，但是惟其如此，才有了安踏今天的成功。

案例三：

安踏公司年轻的总裁丁志忠在谈到他们在悉尼奥运会期间成功的广告策划时强调：先有实力，再抓机会。细品起来，这句话确是肺腑之言。

怎样从一个地域性品牌提升为全国知名品牌？按他决策层开始检讨自己的发展之路。在分析中，他们对照世界著名品牌耐克、阿迪达斯的成功，发现在过去几十年中，安踏的经营一直是在走生产经营的道路，资本不断投入到各个生产环节中，实现了扩大再生产，而在塑造品牌上却很少投资。此时，安踏经过多年生产运动鞋的磨练，已能生产货真价实的高档运动鞋，但是由于没有强大的品牌号召力，却很难实现应有的价值，正是因为没有叫得响的品牌，就无法实现高档产品的终端销售，从而造成高档市场的流失。

通过分析，一个思路在他们的头脑里越来越清晰：必须不失时机地把企业的定位从完全生产经营转到品牌经营的道路上来。

机会终于来了。2000年，在这个世纪之交的日子里，举世瞩目的悉尼奥运会举行了。经过周密的策划，安踏打响了确立品牌经营后的第一仗。他们认准了奥运战略的巨大影响力，在赞助中国体育代表团的礼品鞋后，又聘请了著名乒乓球国手孔令辉作安踏品牌的形象代言人，并制作了洋溢着爱国激情的品牌广告在央视黄金时间“密集轰炸”。伴随着中国体育健儿在悉尼的节节胜利,伴随再孔令辉取胜后激情难抑地亲吻胸前的国旗,一个国产品牌也在这令人难忘的时刻里留在人们的心里。

评估：

打孔令辉这张牌可以说是安踏品牌经营中的一个成功范例。如何发挥代言人的作用，是品牌操作中一项非常复杂的工作，它需要经营这审时度势，抓住时机，恰到好处的推出产品。可以说，使用好代言人，是正确的地方，正确的时间，打造正确的声势，才能起到事半功倍的效果。安踏决策层仅以数十万的投资就让安踏的名字伴随着孔令辉的赫赫声望和“我选择，我喜欢”的标志性口号响彻了大江南北。

安踏借悉尼奥运会一炮打红，跃升为全国性的著名品牌。而这种品牌战略的成功也立即给予安踏丰厚的回报：随着安踏品牌的提升，其市场增长率、综合占有率、市场覆盖率在2001年就跃居全国同行业第一，2002年又荣获“中国驰名商标”和“中国名牌产品”两个难得的殊荣。要知道，同时获得这两个称号在同行业中是独此一家。随着事业的发展，安踏又利用品牌优势拓展市场，不但生产运动鞋，而且从高端产品入手，挤身运动服装、鞋帽、箱包和运动器材市场，形成了大型综合性体育用品企业的雏形。与此同时，安踏利用品牌迅速提升的强势，对以往的营销体系进行了现代化改造，从分销、做专柜迅速转为专卖店经营。现在，安踏专卖店在全国已拥有3000多家，覆盖了所有省市。

案例四：

安踏与国外品牌相比，具有国外品牌无法比拟的优势，那就是在创业初期，经历磨难建立起来的密布全国的销售网络，这是安踏赖以生存的基础，布网的效率这高，反应之快可以说是国外企业根本做不到的，即使像阿迪达斯这样资金雄厚的大牌公司目前在中国市场每年仍需要花费巨额投入进行网络搭建工作，再加上关税和广告投入，产品成本居高不下，而安踏则不需要加大在这方面的投入。

1992年，一位姓苏的先生到北京出差看到“安踏”热销，主动找到丁志忠要求做山西的总代理。丁志忠对他说，我们暂且不谈签协议的事，我先发50箱货给你，你回山西去卖，卖完了再来找我。

三天后，卖完货的苏先生回来了。丁志忠坐下来谈的第一点就是加盟的条件：第一年要投入300万元资金，销量达到10万双。其实在和苏先生接触之前，丁志忠已经在考虑分级经营的加盟模式。一年以后，苏先生已经在山西卖出60万双安踏牌运动鞋。当晋江的同行兄弟忙着接海外订单的时候，“安踏”却将精力一直集中在国内，致力于开拓国内市场的分销渠道，加快向全国迈进的步伐。逐鹿中原，南下闽粤，挺进西部，占领东北，气势如虹，给国内制鞋业带来前所未有的冲击。这一冲击的结果，是制鞋业重新“洗牌”，安踏跃居榜首，产销量连年位居全国同行前列。

评估：

好像蜘蛛一样织网，不漏过中国任何一个地方，如此密布的网点，不要说国外同行，即使是国内同等规模的体育用品企业也是难以望其向背。不能不承认安踏具有的预见性和坚忍不拔的开拓精神是十分令人佩服的。时至今日，正是这3000多个网点支撑着安踏的江山。成为安踏品牌运作的坚强柱石，因为高度统一的网点，就能高度统一的执行安踏品牌运作的每一个步骤。这种能量产生的效果是惊人的好。

案例五：

“只有世界鞋王，才是真正的鞋王。” 丁志忠要让世界鞋业重新“洗牌”。为此，他决定要闯海外市场了，以匈牙利为跳板构筑安踏进军国际市场的新平台。

一石激起千层浪，可这时又有声音了：“集团现在的形式这么好，守住这份摊子发展，不知道多稳当。”有人表示质疑：“国际市场风云莫测，变幻无常，当心成为‘泰坦尼克’呦！”同行中有人提醒，“这么大的投资，能行吗？一旦失败了，该怎么办？”有人这样担心。

永远如履薄冰、永远如临深渊的丁志忠却认为：“在经济全球化面前，企业永远只有创业，没有守业，如果不能主动走出去开辟‘第二战场’，迅速提高自身国际竞争力，就会连中国市场都保不住。”

安踏集团拿下了设在匈牙利亚洲中心“晋江街”里最大的一个摊位，这个租金不菲的摊位，安踏公司的总经理丁志忠觉得“很行情”。因为，亚洲中心在匈牙利是最大的物流中心，处在东西欧的交汇处，安踏的意图是在那里建立一个中转站。匈牙利将于2004年加入欧盟，将给安踏品牌进入整个欧洲市场提供一个很好的机会，这是“安踏国际化战略的第一步”。在此战略下，安踏在俄罗斯、罗马尼亚、乌克兰等国的业务也相继展开。

2003年3月安踏新加坡的6个销售网点正式开业，标志着安踏海外专卖店体系的正式启动。此次新加坡业务的拓展是安踏与爱国华侨许天水先生的合作，被称为“沙子大王”的许先生在新加坡享有极高声誉，近年来在国内投资了许多项目，此次加盟安踏，用许先生自己的话来说是被“安心创业、脚踏实地”这种安踏特有的务实精神所吸引的。

据了解，许先生在新加坡开设的六家店总面积达1400平方英尺，覆盖了新加坡所有重要的商业网点，仅白沙巴利总店一家租金就高达1140万新币（相当于4800万人民币），由此可见许先生“一定要把我国最优秀的品牌带到新加坡”的决心。

“这是安踏专卖体系在海外的首次尝试”，据有关负责人介绍“在匈牙利等海外区域我们采取的是贸易形式，而在新加坡，我们是以专卖店的形式运作的。”

目前，安踏正与国际知名运动鞋生产企业展开紧密合作，从专业运动产品的研发到生产工艺的关键技术进行全方位接轨，提升产品的档次和国际市场竞争力，为了更好地参与国际竞争，安踏集团更投入近亿元资金建设了安踏工业园，并在新工业园区里组建了技术研发中心和物流中心。

评估：

国内企业进军海外市场并不是个新鲜事，比如一些具有浓郁民族特色和风格的产品就已经深受很多国家的广大消费者普遍青睐，但是体育用品产业向海外扩展，就意味着国产品牌要从全方位和世界著名品牌在同一个平台上较量，这就好比超轻量级拳手与重量级拳手的对决，本身是不公平的。但是中国人的聪明才智在安踏人身上再一次显露出来。不和耐克、阿迪达斯争夺欧美发达地区的市场，而是选择了还没有加入欧盟的匈牙利，而2004年匈牙利加入欧盟正好给安踏进军欧洲市场搭好了一块现成的跳板。而在新加坡建立6家连锁店则更是大胆的尝试，安踏瞄准的是爱国牌，爱国的经销商把国内最好的运动产品带给了爱国的海外华人，浓浓的血水之情又能带来多大的商机？谁也无法预测，而进军新加坡又何尝没有把经销网点遍布整个亚洲的狂想呢！这又是个跳板。

案例六：

在大打名牌战略的同时，安踏从没有忘记高素质的品牌内涵才是名牌的灵魂，企业的蛋糕要做大要靠扎扎实实的努力，而不能寄希望于哄抬品牌价值的“泡沫”。丁志忠说：“以品牌为核心是正确的，而支持品牌的只能是好的产品。所以，产品研发是品牌竞争的最重要的一环，产品必须要做到国内同行业第一才行。”如果中国运动鞋业做大做强，必须和国际市场接轨，最重要的、迫在眉睫的事情就是有高技术含量的创新产品的研发。为了提高安踏运动鞋的档次、质量和科技含量，安踏已经和世界著名运动鞋专业企业达成合作意向，联合生产、研发创新产品。丁志忠满怀信心地说：“今后安踏的高端运动鞋将使人的脚和鞋子完全吻合，让人穿上安踏运动鞋就象穿上袜子一样的服帖。”

评估：

值得注意的是，在市场开拓和新产品推广中所使用的手段上，我国的企业还远没有国外著名品牌运用的纯熟，一个成熟的品牌，应该首选定位适用于自己某项产品的消费群体，并围绕着这个群体制定出能够迅速为人所接受的推广计划。但是在这方面国内企业的决策层中也不乏具有独特眼光的人。以安踏体育为例，由于今年春夏准备推出新款运动休闲鞋、帆布鞋系列产品，他首先确定以青春派偶像萧亚轩作为产品的形象代言人，围绕着萧亚轩，除了花巨资投入到大规模的媒体广告宣传之处，还针对运动休闲鞋的主体消费者——校园体育。

案例七：

“安踏”品牌文化、品牌灵魂是什么？丁志忠毫不犹豫的说，是现代体育精神。可以说，擎起体育精神，打造“安踏”品牌帝国，是安踏公司几十年来一直贯之的品牌经营战略，他们注入现代体育精神，从积极支持中国体育各大赛事开始，走与中国体育事业共同发展的道路。多年来，安踏先后出资了3000多万元赞助了一系列国内外重大体育赛事，如1995年女子和男子67届世界举重锦标赛、全国第四界城市运动会、第十三界亚运会等，1999年聘请世界乒乓球冠军孔令辉作为品牌形象代言人。2000年，安踏以先行者的胆略，开中国体育用品界之先河，独自创办了中国国际时尚运动会（极限运动），促进了安踏与中国当代时尚青年的交流，丰富了安踏品牌的文化内涵。2008年奥运会的申办成功为中国的体育事业呈现蓬勃发展之势，借体育之机，把产品推向世界，成为许多中国企业着力而为之事。而慧眼独具的安踏，早就走在别人前面，2000年就赞助了悉尼奥运会。并于2001年，积极投入到申奥活动中，先后赞助福建、重庆、黑龙江、海南四省体育代表团的令奖装备，参与世界大学生运动会、雅典奥运会中国代表团赞助活动等。继孔令辉之后，又与巴特尔签了形象代言人合同。赞助20003至2005年CUBA联赛。今年，他们又有一个大胆的举措，赞助2004年雅典奥运会俄罗斯代表团的运动装备。

“更高、更快、更强”，以市场为导向，以品牌运作为经营战略的安踏始终将目光聚焦在体育产业化进程上，无论产品研发还是业务拓展均紧扣市场脉络。2001年，“北京安踏东方体育用品公司”成立，开始了安踏从单一的运动鞋品牌向综合体育用品品牌过渡的历程。同样优质的产品，凭借着完善的终端销售网络，在不到两年的时间里，安踏的服装及配件迅速占领了市场，销售额节节攀升。

“技术研发是产品的生命线”，安踏人深深明白这一点。以专业篮球鞋的开发、生产为例，从霸道Ⅰ代，Ⅱ代到CUBA全系列专业体育产品，安踏拥有着多项专利技术煤气中以最新推出的CUBA专业篮球鞋最为抢眼。

“技术的研发同样不能脱离市场”，作为全国大学生篮球联赛（CUBA）唯一指定运动装备，CUBA专业篮球一推出便受到首批试用运动员们的认同。由此可见安踏的每一样新产品都是在市场调研充分的基础上推出的。同时，通过持续不断地收集市场反馈信息，对产品做出及时的调整，从而有力地保证了产品更新换代与市场需求同步。

评估：

对体育赛事的赞助，就体育用品的生产企业而言，无疑是扩大产品知名度的最好时机，所以企业在赞助投入上不惜血本，高价电视广告也在所不惜，因为重大体育赛事的受关注程度和影响力对企业而言实在是太诱人。但是安踏决策层选择的体育赛事似乎起初并不十分“热门”，诸如CUBA篮球联赛、极限运动会等这类活动甚至都是在安踏介入操作很长时间后才开始红火起来，完全是随着安踏品牌的提升而同步出名的。这就是安踏的不同一般之处，绝不花不该花或不值得花的巨额投资造势，而花不多的资金去扶持一项运动并使之红火起来，不仅同样取得了造势的效果，也在精心操作运动项目的同时，让安踏产品深入到每一个参与者的心中，而要做到这点，决策者就必须以和优秀运动员一样的体育精神去接受一切可能遇到的挑战。

可以说中国是世界上最后一个有利可图的大市场，中国体育用品事业是在一个与狼共舞的时代，在夹缝中求生存的弱势群体。正如前边分析的那样，民族体育用品产业面临资金无法与国际品牌相提并论、设计开发能力滞后、产品推广经验不足等诸多逆势。这些因素直接影响着企业在体育用品市场上的竞争力，而在中国入世后，大批国际品牌纷纷抢占国内市场，更使国产品牌陷入更加艰难的境地。在今后若干年内势必有相当多的民族体育品牌因为不具备市场竞争力而逐渐退出市场游戏舞台。但是我们也不应该因这种形势而过分悲观。事实上，从安踏的成功发展模式上我们看到了国产品牌的希望。我们的企业也具有外来品牌所没有的优势，比如，成熟的营销网络、深厚的本土文化、比国外品牌更低廉的生产成本和售后服务。更可喜的是我们的体育用品企业也在加大产品设计与开发的力度，也逐渐注重对品牌经营培育，企业决策层的营销观念也逐渐于国际接轨。可以想象，在不远的将来，在中国势必会出现若干了颇具竞争力的世界级品牌。