浅谈绩效考核在医院干部人事制度改革中的作用

第一篇：浅谈绩效考核在医院干部人事制度改革中的作用

浅谈绩效考核在医院干部人事制度改革中的作用

摘 要：干部人事制度改革是医药卫生体制改革（以下简称医改）内核的重要内容，也是最敏感的部分。湖北省新华医院作为事业单位干部人事制度改革试点单位，在绩效考核对人事制度改革的作用方面进行了一定的探索和实践。文章结合实际，阐述干部人事制度改革的内涵，探讨绩效考核的内涵及作用。

关键词：干部人事制度 绩效考核 内涵 作用

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）05-265-02

干部人事制度改革是医药卫生体制改革（以下简称医改）内核的重要内容，也是最敏感的部分。我国《关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出，“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。”要有序深入地推进人事制度改革，必须将顶层设计和基层创新有机结合起来。顶层设计，就是革新和建立体制和机制，从管理方向上进行；而基础创新，是在顶层设计既定的条件下，完善和优化基本运行制度和流程，从执行内容上进行。两者相辅相成，互相促进。我院作为事业单位干部人事制度改革试点单位，在绩效考核对人事制度改革的作用方面进行了一定的探索和实践。

一、干部人事制度改革的内涵

明确干部人事制度改革的内涵，必须先明确人事管理的内涵。传统的医院人事管理工作，就是要将全院的人力资源形成实现医院战略和个人职业生涯规划的双重合力，将实现自身价值和推动医院发展，提高医疗服务质量和效率，实现医院战略目标。人事管理的主要内容包括岗位管理、薪酬体系和编制管理，这个也是人事制度改革的三驾马车，实施岗位管理，是人事制度改革的基础，是提高干部队伍履职能力和员工综合素质的关键。

1.岗位管理内涵。岗位管理是当前事业单位干部人事制度改革的重要组成部分，实行岗位管理是实现我国事业单位基本用人制度改革的主要途径。岗位管理也是薪酬体系的前提条件和基础设定，岗位绩效工资的确定必须通过绩效考核才能确定。这两驾马车的有效有序前行通过绩效考核这条缰绳来操控和执行。

卫生事业单位岗位管理包括管理、工勤和专技三个层面的岗位设置与管理，包括干部的竞聘选拔、考核和任免。根据医院职能、任务及发展需求，明确工作职责，合理设置岗位，公开岗位职责、目标、任务和聘任条件，通过双向选择、择优聘任、竞争上岗。岗位管理通过明确准入资质，设定岗位需求，监控履职动态，优化管理流程，达到提高干部队伍执行力和综合素质，提升医院医疗水平和服务病人能力的功效。

在干部管理上运用绩效考核，进行以岗位履职情况为基础的部门月度考核，同时实施任期岗位目标管理制度。也就是说干部管理必须依托绩效目标的完成情况进行。

2.编制管理内涵。编制管理则属于之前提到的人事制度改革的顶层设计的内容。改革就是要改变运行惯性，去除惰性思维。只有从体制机制上进行创新，进行顶层设计，才能真正推动各项事业的发展。党的十八届三中全会报告中指出，要推进机构编制管理科学化、规范化、法制化。编制管理是人力资源管理的重要内容，是人事制度改革的关键环节。而探索建立编制总额预定制度，能够有效地解决在编医疗卫生人才和管理类人才的层级流动难题，所谓的编制总额预定制度是指编制部门预先给卫生系统一定数量的编制，总量确定，卫生主管部门在总量内根据需要进行动态调整，报编制部门备案。让编制成为专业技术职称和学位学历一样，能够跟随人才流动而流动的属性标的。既能促进人事制度分类改革的深化，也能发挥人事制度改革的减震器功能。

编制的日常管理机制和总额预付制度，都建立在岗位管理的基础之上，那么，绩效考核对岗位管理发挥了作用，也就对薪酬体系和编制制度发生了多米诺效应，从而推动了整个人事制度改革的进程。

二、绩效考核的内涵及作用

1.绩效考核内涵。目前我院绩效考核主要包括行管后勤部门考核、临床医技部门考核、临床医技科主任考核、领导干部任期目标考核四个部分。前三项是以月度为周期进行，后一项是以年度为周期进行的考核，行管后勤部门考核主要是针对行管后勤首席负责人进行的考核，与该部门干部管理有直接的联系，对其职务的升降、部门绩效工资的多寡和职位的变动起到重要的决定作用。临床医技科主任考核则是直接以科主任为考核主体进行的月度绩效考核，直接决定科主任的薪酬多寡和职务变动。临床医技部门考核则重点确定临床医技门诊各核算单元月度绩效系数和工作成效，结合科室二次绩效分配，形成针对医护技各岗位的绩效管理体系。

2.绩效考核指标的设置。考核指标的制定是绩效考核的基础，也是工作成败的关键。绩效考核要促进岗位管理，体现部门工作内容和性质，反映绩效管理的精髓，提纲挈领地进行干部人事制度改革的目标管理，都必须通过考核指标的设定来整合。

我院绩效考核指标的设定遵循关键业绩指标（KPI，Key Perform ance Indicator）和平衡记分卡（BSC，B alanced Score C ard）方法，按照SMART原则制定。在考核指标的遴选上，遵循了均衡性与多元化相结合、整体性与个性指标相结合、指令性指标与院内管理指标相结合以及客观考核与主观评价相结合的原则。具体参照了卫生部三甲医院评审要求和湖北省卫生计生委对医院年度责任目标的要求、医院改革发展规划和被考核部门工作计划，制作指标库，依据该考核内容对部门工作的影响因子和本身的难易程度确定其权重，根据PDCA循环法则，进行制定和反馈，最终以权威方式进行确定和公示。

我院绩效考核的指标按照适用范围分为个性指标和共性指标，按照性质分为达标指标和激励指标。绩效考核个性指标的设定，必须立足于部门工作，同时高于部门工作，从部门工作中来，到部门工作中去，是该部门工作性质的集中体现，也是评价该部门工作的指南。而共性指标则需要总揽医院工作全局，提炼普遍适用和具有一般约束力的考核项目。个性指标和共性指标的设定与区分，体现了绩效考核对医院各部门岗位个性和共性的有效管理，既描述和考核了部门特点，同时也兼顾了部门作为医院运转子系统的功能效用。

而达标指标和激励指标的设置，则是基于双因素理论。绩效考核作为目标管理的手段，一方面是为了督导部门完成基础工作任务，完成维持部门及医院发展的基本工作目标，另一方面是为了提升部门战斗力和执行力，将组成医院这个庞大系统的各部门的工作境界和工作质量进行升华，激发部门成就感。我院绩效考核指标中的达标指标对应的就是保健因素，而激励指标则对应的是激励因素。前者从部门的基本运行角度而言，能够保证部门工作获得基础绩效分数，后者从医院文化建设、改革发展和部门素质提升的角度而言，能够促进医院文化中正能量的弘扬，促进医院干部人事制度改革和部门综合素质及员工成就感的提升。

在我院绩效考核体系中，达标指标主要指部门常规工作和运行必须完成的内容，是最基础的考核指标。评分方式就是完成了不扣分，未完成则按照评分标准进行扣减。如人力资源部考核指标中，达标指标包括人事管理、劳资管理、人事制度流程优化、人才引进等内容。

而激励指标是对部门工作提出的更高的要求，旨在激发部门创造力，促进部门工作创新，提升部门综合素质。激励指标可以是与达标指标相对应，在达标指标的评分标准中进行提升和增加难度，比如人力资源部的激励指标中的人事管理一项，就是与达标指标相呼应的。如人力资源部年度考核指标（达标指标）中，年度指标中报表、劳资和职称管理属于个性指标，执行力建设和综合管理则属于共性指标。这几项指标均属于达标指标。年度责任目标考核的激励指标则与之相对应，且评分标准和检查方法有相应的调整。

3.绩效考核对干部人事制度改革的作用。绩效考核对干部人事制度改革的作用，主要体现在绩效考核的目标管理属性上，以岗位管理为基石，以干部人事制度改革为指向，从考核内容、分值设定和权重分配等考核指标设置上得到充分的体现，实现干部人事制度改革的硬着陆。无论是以行政部门首席负责人为主体的职能部门考核，还是临床医技门诊科主任及部门考核，都是借助关键考核指标对德能勤绩廉等基础干部管理项目进行提炼和深化。绩效考核对干部人事制度改革的作用，主要体现在对岗位履职情况进行的过程监管和结果运用两个方面。

一是过程监管。由月度和年度相结合的绩效考核体系，对岗位管理能够起到动态的监控作用，进而对干部管理和改革起到系统性的调节促进作用。在遵循绩效考核体系整体原则和运行规律的基础上，将考核指标的设置及时按照干部人事制度改革的要求进行矫正和完善。在此基础上，我院开展了干部任期绩效档案建档管理工作，能够随时如实地记录和发现干部管理中的疏漏之处，避免了干部管理重竞聘表现轻实际工作环节的弊端。

二是结果运用。绩效考核结果的运用分为月度和年度两个层面，月度考核结果，包括全院各临床门诊医技科室、行政职能部门考核和科主任月度考核结果，主要用于部门绩效工资系数的一部分，结合岗位系数，形成个人绩效工资系数。同时，每个月的考核结果将被记录在干部绩效档案中，形成直观系统的工作业绩数据。年度绩效考核结果将直接作为全年工作业绩数据，结合全年每月的月度考核绩效数据，以及各岗位民主测评情况，按照一定的权重，对全院干部年度工作情况进行排序，为干部的任免、评先表彰及绩效工资的发放提供了科学的依据。2013年我院干部岗位履职能力考核等次中，干部年终述职测评和个人年度责任目标考核及科室年度绩效考核构成，其中：民主测评权重占20%，科室年度绩效考核和个人年度目标责任考核综合结果权重占80%。

总之，绩效考核工作是当前医院干部人事制度改革的助推器，对于干部人事制度改革的顶层设计和基础工作创新，发挥着重要的杠杆作用。随着医改的不断深化，干部人事制度改革必将更加全面地推进，完善绩效考核体系，同时启动配套机制，不仅对于干部人事制度改革会发挥更大的作用，同时对于医改中的区域医疗联合体、公立医院法人治理结构、医师多点执业等热点方面必将取得更大的突破。

参考文献：

[1] 张丹，许树强，顾玉芝，等.我国公立医院开展岗位分析的探讨[J].中国医院管理，2011（9）

[2] 郭金菊，靳清汉，唐长东.医改背景下医院岗位管理模式探讨与实践[J].中国医院管理，2012（12）

[3] 喻达，刘尚梅，马莉，等.建立医院行政职能部门绩效考核机制的实践[J].中华医院管理杂志，2013（5）

[4] 王素娟，张海莹，黄国英.PDCA循环在我院管理考核体系建立和实践中的应用[J].中华医院管理杂志，2013（2）

（作者单位：湖北省新华医院 湖北武汉 430000；通讯作者：李佳）

（责编：贾伟）

第二篇：绩效考核在企业管理中的主要作用

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绩效考核在企业管理中的主要作用

绩效考核作为人力资源管理中的一项重要活动，在企业的发展与成功中发挥着不可替代的促进作用。一方面激励员工提高生产工作的积极性，另一方面促进企业人力资源管理工作的其他环节更加合理有序进行。

没有有效的绩效考核，就没有科学的人力资源管理。先将绩效考核在人力资源管理中的主要作用列举如下。绩效考核是企业对员工进行培训的主要依据

对员工的培训是企业经营活动中不可或缺的一个关键环节。合理有效的培训在为企业增添合格的人才的同时，也帮助企业极大的节约人力资源管理成本。

企业通过合理有效的绩效考核清晰地了解员工在职业道德、工作能力、勤奋程度、工作业绩等方面存在的优势和劣势，从而根据绩效考核的结果分析，对员工开展有计划、有目标、有针对性的培训，避免培训中不必要的浪费，保证培训工作收到事半功倍的效果，从而节约企业的人力和物力资源，降低成本，提高效益。

绩效考核是企业对员工进行薪酬激励的有效手段

薪酬关系到每个员工的切身利益，薪酬的管理关系到企业充分利用人力资源的程度。企业通常依据绩效考核确定员工的劳动报酬。

合理有效的绩效考核能够使企业根据员工的表现实行奖赏和惩罚，有利于调动工作认真努力的员工的积极性和主动性，同时使不认真努力的员工认识到自身的缺点和不足，从而克服缺点、改正不足。全体员工认真努力为企业创造利润，有利于企业竞争力的有效提高。

绩效考核是决定企业员工调配和职务升迁的依据

员工的调配和职务升迁是现代企业生产发展中遇到的棘手而又必须要解决好的问题，关系到企业人才资源的稳定和企业整体氛围的和谐。绩效考核能够帮助企业评价员工的工作表现和工作业绩，了解员工的使用情况，进行有效的岗位分析，调查人岗匹配程度，从而实现员工的合理配置，促进企业各项工作的健康有序发展。

绩效考核是企业开发人力资源的依据

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员工的工作表现和工作成绩在绩效考核中得到有效体现，从而为企业开发人力资源提供重要的依据。根据绩效考核的结果，对综合素质较高的员工进行重用，通过岗位提升和换岗培训等方式，给他们更大的发展空间；而对综合素质较低的员工进行警示，通过降级、岗位调整、辞退等方式，使他们端正工作态度、提升工作业绩。在此过程中实现企业人力资源的合理有效开发利用。绩效考核是企业提高管理效率的重要途径和方法

经济一体化进程的加快使企业间的竞争日益激烈，在其他各项条件都日趋相同的情况下，人是最为重要的可变因素，决定着企业在激烈的竞争中能否取胜。

因此，对员工的有效管理是企业实现发展目标的关键，而绩效考核是对员工进行有效管理的根本。

成功的绩效考核有利于企业进行有效的人力资源管理，从而提高管理效率，是企业在日益激烈的市场竞争中利于不败之地。

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第三篇：绩效考核在人力资源管理中作用研究

绩效考核在人力资源管理中的作用研究

摘要：随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已成为企业重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。

关键词：绩效考核；人力资源管理；作用

中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）06-00-0

1一、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。

绩效考核是是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。

1.绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲

既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。

4.绩效考核是员工职业生涯发展的需要

员工在实现个人职业生涯过程中，伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

二、当前国有企业绩效考核存在的主要问题

1.绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

2.可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。

3.考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。

4.考核结果不反馈考核者。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。

三、提高绩效考核的有效性，优化企业的人力资源管理

目前，在国有企业中，管理层对绩效管理的重要性还存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：

1.提升绩效管理理念

（1）高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

（2）企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，如：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。

（1）绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。

（2）在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。①管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；②绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查。绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展。

参考文献：

[1]陈芳.绩效管理[m].海天出版社，2002.[2]奚玉芹.企业薪酬与绩效管理体系设计[m].机械工业出版社，2004.

第四篇：绩效考核在人力资源管理体系中的作用

绩效考核在人力资源管理体系中的作用

摘要

当前，企业间的竞争将日益剧烈，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。而绩效考核体系作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。

一、绩效考核在人力资源管理中的地位

绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。套用一句大家都耳熟能详的话“国家兴亡，匹夫有责”，那就是“企业兴衰，员工有责”。企业说到底要实现效益最大化，通过什么来实现？无疑是通过提高业务收入。业务收入的提高靠谁来完成？靠科学管理下的企业员工。而业务收入计划又体现为一个个具体的指标，指标完成情况通常要用数据、用绩效说话。“绩效靠考核”，这是一个提法，更是企业深化人事制度改革的一个措施。它彰显出了绩效考核在企业管理中的作用——激励员工提高绩效进而提高企业的经济效益。正是从这个意义上说，绩效管理是全体员工的共同责任。

首先在于绩效目标的一致性。无论是单位战略目标，还是部门工作计划、员工岗位职责——这正是绩效目标赖以制定的依据——都贯穿着一条主线，这就是充分调动员工的积极性和创造性，更好地实现企业发展目标。工作中要做什么？为什么做？需要做到什么程度？何时应做完？实际上这些都与绩效目标息息相关。绩效目标就好比是纲，“纲举目张”。而绩效目标的一致性，正是构筑员工

合力平台的基础，在这个合力平台上，每一个员工都以自己创造性的工作缩短与目标的距离，直至实现目标。

其次是改进绩效的同一性。绩效管理的最终目的决定了每一个参与绩效考核的员工，都要努力改进和提高绩效，不论你的岗位和职责有什么不同。不可否认，我们在绩效考核工作中还存在着薄弱环节，往往文件印发了不少，可真正落实的却不多，领导说了不少，可员工中有足够认识的不多。这是必须改进的。其实，绩效考核贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不是最后的某几天。既然如此，我们没有理由拒绝考核，没有理由拒绝对工作绩效的改进，就像不能拒绝成长一样。这里，成长的可塑性与认识的确定性、清晰的方向性都是不可缺少的。

最后是指标责任的全员性。指标全员扛，人人头上有指标。如果把企业比喻为一个有机体，那么，每一个企业员工都是这个有机体的一个重要组成部分。一损俱损，一荣俱荣。从人力资源与绩效管理理论中我们认识到，人力资源管理是各级管理部门的事而不单是人力部门的事；从企业经营管理实践中我们找到了这种认识合乎逻辑的落脚点，就是指标责任的全员性。这里强调的是共同使命的价值观。只要你还是这个企业的一员，你就不可能置身于责任之外。除了以高度的责任心认真履行岗位职责，我们不可能再有别的选择。

归根到底，绩效考核是为了改进和提高工作绩效，不是为考核而考核。为了共同的责任，每一个员工都应当在能够培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作

二、绩效考核在人力资源管理中的作用

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

绩效考核是人力资源管理的核心

要提高企业人力资源管理水平，绩效考核是重中之重，也是根本所在。人力资源管理活动主要包括：招募、培训、开发、激励等方面，绩效考核的结果直接决定和影响了其他的人力资源活动开展的有效性。

1、绩效考核对培训的作用：合理、有效、准确的绩效考核可以清晰地了解员工在德、能、勤、绩等各方面的存在的好的方面或者是缺点。企业可以根据对员工的所缺，对员工有计划的、有目标、有目的的开展培训，避免产生一些不必要的人员培训上的浪费。

2、绩效考核对人力资源开发的指导：绩效考核的结果是员工工作成绩的体现，是作为员工开发的依据，根据绩效考核成绩，对考核成绩优秀的人员应该给予更大的发展空间，可以通过位置提升和换岗培训来完成，对于考核成绩排在最后的人员，在给予一定的提升时间内没有提升绩效的可以进行降级、调整岗位、辞退等。

3、绩效考核是激励的最有效的手段：根据马斯洛的需求理论，生理需求是人最基本的需求，人的生理需求是永远无法得到完全满足的，所以生理需求一直在起着作用。同时，生理需求也是其他需求的基础和支撑，在低层次的需求得到保障时，人们才有可能产生更高层次的需求，但是即使人们产生了更高的其他需求的同时，低层次的需求仍然存在并且潜在地发挥着作用，只是被更高的需求所掩盖而已。另外，生理的需求在赫茨伯格的双因素理论中作为保健因素也就是它在一定条件下转化为潜在需求所致，生理需求成为一种必备的基本条件而必须满足，它不能产生满意，但是很容易产生不满意，从而会对员工的积极性产生作用，而绩效考核所产生的结果是与员工的收入密切相关，员工收入是生理需求的一部分，所以绩效考核处理的结果如何将对员工的积极性产生很大的影响，但是如果能把绩效考核的结果很好的管理和控制，并使之与员工的发展结合起来有机地结合起来，这样就把员工低层次的需求和高层次的需求连接起来，将会对员工产生更加积极、有效的激励作用。作为现代激励的要求就是结合各种有效的方法，最大限度的激发员工的创造性，从而提高企业的整体绩效。

绩效考核是提高管理效率的重要方法

随着全球经济一体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。面对新的竞争环境与挑战，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。目前有竞争力的同类企业在技术、设备或营销工具等方面都大同小异，其差异在于不同的人对信息资源和资本资源的使用和开发，在当今企业其他经营要素都日渐趋同的现实中，人是最为重要的可变因素，这个可变因素决定了企业的竞争优势。因此，对企业组织中最重要的资源——人进行战略性的管理，应成为21世纪企业组织高层领导的重要使命，这也将是企业组织获得最大价值增值和丰厚利润回报的重要途径，同时也是杰出组织和一般组织区别的根本所在。

企业的最终目的是要赢利，取得经营业绩、实现经营目标。而任何企业目标的实现都是靠企业中每个员工的工作来达到的，由于人的因素显然是一个比较复杂的变数，如何对人进行有效的管理是保证公司目标实现的关键，而对人有效管理的根本是对其绩效的管理，如何进行成功的绩效管理是现代人力资源管理的最有效途径。绩效考核管理是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、薪酬、培训、升迁、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，有效的绩效考核管理体系能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩，并成为企业成长发展的持续动力源泉。

只以有效而卓越的绩效考核体系作为手段，以提高员工的积极性、创造性为目的，形成独具特色的人力资源管理体系，才是其他公司无法模仿的优势，也才能在企业间激烈地竞争中立于不败之地。

绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。

参考资料

1、李剑叶向峰编著：《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社，2005年10月，修订版。

2、付亚和许玉林编著：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2005年10月，第一版。

3、张新民，吴革译：《绩效管理》，中信出版社，2005年6月，第一版。

4、宝利嘉：《如何评估和考核员工绩效》，中国经济出版社，2005年12月，第一版。

5、奚玉芹金永红编著：《企业薪酬与绩效管理体系设计》，机械工业出版社，2006年2月，第一版。

刘春龙，山东枣庄人，1962年生人，现为建行聊城分行党委书记、行长

第五篇：绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中的作用

摘要：绩效考核是人力资源管理的一个重要工具，本文从对5个不同层级的人员实行不同的薪酬出发，进行了一些薪酬结构管理上的探索。

【关键词】：薪酬；探索

绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象，从绩效考核的角度如何解决这一问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源。本文拟从以下5个方面作一探索。

一、对国有企业负责人实行基薪+效益考核；对独立核算自负盈亏经营者实行基薪+期股期权机制

对国有企业负责人的薪酬可实行基薪+效益考核。企业负责人作为企业经营的主体，对企业的发展起到了至关重要的作用，他们投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系，区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题，对企业负责人的激励机制还不合理，因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥，甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题，如何激励企业负责人，公平地对待他们，使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同，指标的选择也不同。对于正在扭亏的国有企业，应该选择比较现实的指标，不能太强调利润指标，也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多，过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价，要把重点任务指标界定清楚，特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。

对独立核算自负盈亏经营者的薪酬，可采用“基薪+期股期权”这一激励机制。所谓期股期权，就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务。期股期权这一机制有很多优点：它是一种低成本的激励机制；能有效地抑制经营者的短期行为；赋予经营者合理的剩余索取权；能够部分消除小团体控制的不利影响；能保证经营者的稳定性；有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制，它的本土化需要一个过程。

二、对核心技术人才实行劳动力市场价位或特薪制度

随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之一，其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象，薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业（或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业）的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较，对企业的核心技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师，他们的角色别人是很难替代的，可实行劳动力市场价位或特薪制度。

在市场经济条件下，企业是市场竞争的主体，企业参与市场竞争，不仅是产品品种、质量、成本、服务的竞争，最关键的还是人才的竞争。企业要在劳动力

市场有竞争力、吸引力，才能吸纳急需的人才，稳定已有的人才。目前，在我们企业中，平均主义、“大锅饭”仍是影响甚至挫伤职工积极性的主要弊端。要解决这个问题，就得贯彻效率优先、兼顾公平的原则，用市场机制客观评价企业不同层级、不同岗位的职工对企业的贡献，引入劳动力市场价位，通过市场对人力资源进行配置，得出符合市场经济规律的价位。引入劳动力市场价位，就有效引入了竞争，强化了激励作用，有利于形成尊重人才、稳定人才、吸引人才的好机制。只有把复杂劳动与简单劳动、高技术含量与低技术含量、在岗与待岗等不同岗位的分配关系理顺了，才能有效地保护和发挥好各方面的积极性。目前，油田企业普遍存在中层管理岗位人员和关键技术岗位人员的收入水平基本都低于同地区劳动力市场价位，高层管理人员和高级技术岗位人员收入则相对更低。与这种情况相反，简单劳动岗位人员和通用工种人员的收入全部高于同地区劳动力市场价位，有的甚至达到2倍或更多。对比的结果显而易见，正是由于这种收入关系的反差，使我们的企业在人才的竞争中处于劣势。同时，与高素质人才难以稳定、难以引进相反，简单和一般劳动岗位职工的减员分流却举步维艰，想减的人减不掉，想留的人留不住。所以必须改变过去工资齐步走，你加我也加，人人都得加的传统思想，建立市场化的薪酬分配体系，使人才的贡献得到合理的回报。

三、对管理人员实行岗位评价，定员定资

各岗位的相对价值如何确定，岗位评价是解决这一问题的有力工具。岗位评价针对的是各个岗位本身，而非某岗位目前的任职者。即由被考核岗位的所有相关者，包括上级、同事、下级、客户以及员工本人等组成360度岗位评价薪酬工作委员会，共同来考核同一岗位，运用岗位评价系统对其所有代表性的岗位进行评分。它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识，进行量化评估，每个方面分成不同的等级并对应相应的分值，这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大，并将能力的提高作为重要的评估指标，赋予更高的评估权重，然后将各岗位得分比较接近的归为一档，各档对应不同的工资水平。在此过程中，对企业员工要进行必要的培训和沟通，使大家对岗位评价的科学性有系统的了解和认可，同时让被考核岗位的所有相关者参与评价工作，使大家对薪酬设计的最终结果能够接受。

同时，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。

四、对操作层实行岗位绩效工资

绩效考核是人力资源管理中的一个重要概念，一个好的绩效考评系统在企业中能对员工起到激励作用，同时使员工产生公平感。岗位绩效工资是按照职工所在工作岗位的不同，根据职工完成规定的岗位职责情况，通过绩效考核后支付其劳动报酬的工资制度。其特点是：“一突出”，即突出岗位因素，明确岗位职能和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变；“二挂钩”，即工资标准、收入水平与单位效益、个人贡献挂钩，与单位效益好坏挂钩；“三倾斜”，即收入分配向一线岗位倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，向技术含量高、责任重、贡献大岗位倾斜，适当拉开分配差距，打破分配上的“大锅饭”。其中岗位、技能和绩效决定全部收入的80%左右，收入与表现直接挂钩，打破传统工资制度一人一个工资，变为一岗一个工资。建立动态目标管理的绩效评估体系，改变以往侧重对员工的态度与工作量的评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。薪资与工作绩效挂

钩，也更大地激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。

五、对结构性富余人员实行自愿离职、转岗充实一线；对亏损单位实行自愿集体减薪等办法

减员对员工的发展并不一定是彻头彻尾的坏事。一个人的职业生涯一帆风顺不一定就好，挫折和打击能促使自已更好地去把握对将来职业的定位。很多人在企业经营出现困难时，如果不是因为裁员而被迫离开，也许根本不会离开，这就会丧失找到一个更具发展前景的岗位的机会。特别对于有知识、有专业技能的人，被裁员对他今后职业生涯的发展是有利的。对于没有一技之长的普通员工来说，裁员往往能促使他们重新学习和充电，增强竞争力。现在的“当头一棒”是会让人不知所措，但风雨过后，重新跻身于市场经济的洪流中，起点就会不同了。自愿离职主要针对一些二三线富余人员，出台一些扶持优惠政策，多渠道多形式分流职工。自愿集体减薪的办法，主要针对一些独立核算、自负盈亏的亏损单位，全员一起共度难关，由于领导与职工一起减，减薪反而增强了企业的凝聚力，尤其是销售人员，因为一个单位的销售人员达到独当一面需要相当长的时间，企业也花费了很大的培训成本，如果企业亏损时让员工离开，反而得不偿失，将来效益好起来的时候，再去重新招人根本来不及。所以，公司把不裁员看作是对人力资源的一种投资，领导率先减薪，表达出整个团队共度难关、公司要长期经营下去的信心，这其实也是对员工和用户负责的做法。行政管理人员、后勤人员可以尽量采取兼职的办法来压缩人员编制，因为对于企业来说，二线人员与一线人员的比例越低越好，而且一旦减下来以后，最好就能固定下编制，以后也不要再增加编制。

总之，绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动的报酬，在一个团队中更是个人价值的认可，为了避免员工羽毛丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，关注员工职业生涯管理工作，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。

参考文献：

1．胡学勤，李肖夫著．劳动经济学．中国经济出版社，2001．

2．冯子标．人力资本运营论．经济科学出版社，2000．

3．兰邦华．交易性人力资本新探．中国工业经济，2000，（7）.