信息化管理：建筑业企业做大做强的必由之路（最终版）

第一篇：信息化管理：建筑业企业做大做强的必由之路（最终版）

（转）信息化管理：建筑业企业做大做强的必由之路

发布公司： 芜湖市巨龙建材装饰有限责任公司 发布时间：2009-11-11 21:28:27 [182]次

住房和城乡建设部建筑市场监管司

燕平北京华建互联科技发展有限公司

邱 岩

施工总承包特级企业能够达到住房和城乡建设部规定的信息化建设标准吗？点多、面广、线长、高度分散、流动性强，能够运用信息化平台统一管理吗？传统产业、劳动密集、人员技术素质不高，能够全面使用和掌握信息系统技术吗？再造企业管理流程、改变原有的决策体系、执行机制和沟通方式，领导层和执行人能够适应吗？投入那么多的财力、人力和时间，建设局域网和外部网站，能够获得相应的回报吗？能。

中南集团的经验表明，信息技术能够明显地提升企业的技术管理水平，改进经营运作模式，增强核心竞争能力。信息化是提升建筑业的现代化水平、推动建筑业可持续发展的必要途径和有效抓手。

13年，中南集团已初步建成全面、系统的信息化平台

中南控股集团前身为成立于1988年的南通市中南建筑工程有限公司。经过近20年的发展，公司从一个由28人起家的小企业成长为如今年建筑施工面积近700万平方米，房地产年开发面积超150万平方米，年销售收入近100亿元的以建筑、房地产为主业的大型企业集团。目前公司拥有近3000名管理人员，近20000名工人。中南集团旗下的核心企业南通工程总承包有限公司拥有国家房屋建筑特级资质。

●中南信息化建设的管理背景

中南集团董事长陈锦石提出，要以现代化的企业管理模式设置信息化要求，要以信息化促进企业管理上水平、上台阶。为此，中南集团多次率团队到法国和日本的著名建筑公司学习。

从国外一流的建筑企业管理模式来看，所有企业都是集约、集成的管理体系，总部是企业运作的核心和灵魂，甚至是总部人多，项目部人少。总部是整个企业管理的体系中心，资金结算中心，财务管理中心、人力资源管理中心，材料和设备的供应中心，科技研发和推广中心，而项目部在总部指导、管控下进行工作。

根据这样一个总体思路，中南集团从1995年开始，对企业组织结构进行调整和重组，结合国际工程总承包企业的管理特点和企业的具体情况，以企业发展战略远景规划目标为导向，建立集约型、紧密型的企业管控体系。总部负责业务承接的决策、人财物资源的调控、重大技术方案的把关、制度标准的制定、检查监督审计等关键职能，是公司的决策中心、管控中心，项目部按总部的制度、标准和要求开展各项工作，是总部决策的执行中心。

●中南信息化建设的内容架构

中南集团从1995年开始进行信息化建设的基础性工作，2004年后进入信息化建设的大发展阶段，在智能化系统、ERP等各个方面全面推进。至今为止，已经初步建成了ERP软件系统、视频电话会议系统、远程指挥与监控系统、一卡通系统、移动办公系统、远程培训系统等较全面、系统的信息化平台。

——ERP（Enterprise Resource Planning）信息系统

中南已经开发的ERP系统包括OA办公平台、经营管理、合同管理、分包管理、工程决算、成本管理、资金管理、项目人员管理、进度管理、技术质量、安全管理、设备管理、风险管理、物资管理、档案管理、人力资源管理、检查监督、政令畅通等模块。

OA办公平台：是员工的日常办公平台，包括电子公文、工作计划与总结、任务管理、工作日志、会议管理、办公用品领用等子模块。其中使用最频繁的是电子公文功能，通过该功能，员工既能按公司制度预设的流程发起公文，也能够自行灵活设计、调整文件流转流程。在6个月时间内通过该系统流转的公文达到15000条。

工作计划和总结子模块着重针对中高层管理人员，要求每周、月指定对象，按规定项目填写工作总结、计划，上级针对下级工作完成情况进行考核评分，达到了加强上下级之间的工作协调与沟通，强化闭环管理的目的。

工作日志模块的功能是要求普通员工每天将自己的工作进行登录，从而使上级对下级的工作安排能够实时掌控，并从中分析、发现下级工作中隐含的问题。

经营管理模块：包括业主背景信息、业务信息评审、投标管理、合同洽商与签订、经营信息汇总、经营管理报表汇总等子模块。该模块以业务承接的系统流程为轴线，从业主背景调查开始，通过固定流程的业务承接评审、承诺书评审、招标文件评审、技术标评审、报价评审、合同洽谈、合同评审、合同交底等环环相扣的子模块功能，达到了对业务承接的全过程控制的目的。

同时，该模块还能够通过数据分析、与其他模块的数据联系等功能对决策者的决策提供支持，如：该模块专门设有投标分析功能，针对每一次投标所有竞争对手的报价等信息必须进行收集、汇总，在下次竞标时，对于对手的报价策略事先就心中有数，调整自身报价以提高中标率；有了这些经过客观科学分析而得到的投标评价指标，企业在投标中就能做到有的放矢，显著提高经营效益。

合同管理：包括合同条款备案、合同变更、合同履约检查等模块，实现了以多种方式对工程合同进行查询、追踪及合同的执行情况，做到合同的全面管理。合同条款备案子模块中包含承包内容、质量目标、工期、决算依据、付款方式、材料供应方式、决算时间约定、违约责任、保修金保证、履约保证金等合同核心条款，一方面作为其它如资金管理、物资管理、进度管理等模块的基础资料，为决策者提供信息支持，另一方面通过不同项目各条款的对比分析，为今后的合同条款谈判提供决策依据。合同变更子模块着重针对签订、变更、索赔进行记录。合同履约检查子模块要求经营、生产相关人员定期对各项目甲乙方的合同履约情况进行检查、追踪，总公司通过此模块可以对各项目所面临的合同履约风险进行把控。

分包管理：包括合格分包商名册、分包合同评审、分包合同备案、分包付款管理、分包商星级评定等模块，实现对分包商全过程的有效控制。通过合格分包商名册能够查询到每一个合格分包商的基本信息以及与公司的合作经历、历史项目评价、应付款情况等；分包合同评审子模块通过组织各职能部门及人员对分包合同条款进行评审。

成本管理：包括项目总成本、月度成本、内部定额管理等子模块。项目总成本模块包括项目预算、目标成本、责任成本等功能，根据合同造价确定项目预算，根据内部成本定额确定目标成本，作为公司对项目的控制目标，根据项目降本措施确定责任成本，作为项目部资深的控制目标。月度成本模块包括月度产值、月度目标成本、月度责任成本、月度实际成本以及与上述成本相关的各种明细报表，通过每月的四算对比分析，及时对目标成本降低率、责任成本降低率、项目利润率等进行过程控制，对2～3个月连续亏损的项目进行预警。通过对人工费、材料费、机械费等各项细分费用的分析，发掘项目盈利、亏损的内在原因。内部定额子模块的内容为中南根据自身情况制定的内部人工定额、材料消耗定额等提供了依据。中南集团通过对项目从总成本控制到月度成本控制，通过对项目预算、目标成本、责任成本、实际成本的对比分析，初步实现了项目成本的事前、事中、事后全过程的管理和控制。

资金管理：按照收支两条线的原则，在该模块中设定了资金计划、工程回款、内部资金拆分、资金支出、资金平衡等模块，基本覆盖了整个资金运行环节的管理。其中值得一提的是，在资金计划决策中，该模块提供了强大的决策信息支持功能，在决策者对项目、分公司资金收入、支出计划进行审批时，能够实时获取项目合同付款条件、应收应付款情况、进度情况等等相关决策支持信息，有效提高了决策质量。同时，通过该系统能够及时汇总显示各项目完成产值、实际收款、总应收款，保修金、合同内欠款、未到期欠款等，并能够实时跟踪显示每一项目每一阶段的付款情况。

人员管理：该模块主要针对项目工人进行管理。由于中南集团南通总承包公司采取的是一体化管理模式，公司通过旗下的劳务公司拥有直接签订合同的近20000名工人。该模块包括劳动力计划、劳动力调配、劳动力进退场、劳动力调动表等子模块，实现了对劳动力资源的有效调控，通过综合系统中提供的关于各项目的进度、对工人的需求计划、工期风险等信息，根据需要在项目之间实时进行人员调配。基本实现了“管到每一人，管到每一天”的精细化管理目标。

进度管理：包括项目总进度计划、月进度计划、月实际进度对比等模块，并能自动生成甘特图，通过计划与实际的对比分析，实现了项目整体进度的控制和监督，同时进度信息也是其它资金、物资、人员等模块决策的基础。

设备管理：包括设备计划、设备调配、设备出入库、设备采购与外租、设备盘点、设备报停报废、设备租金、设备分布查询等子模块。该模块实现了对设备的全过程控制，项目根据需要提出计划，上级对计划审核通过后，在可调配设备中进行调配，调配后自动生成出库、入库单，并自动计算租金。同时系统具备决策智能支持功能，如在设备调配过程中，能够自动提供可供调配设备的详细清单。管理人员通过对设备分布信息的查询，并结合各项目进度情况，可以初步判断出设备的闲置情况和利用率，根据需要在项目间及时进行资源调配工作。

技术质量管理：包括技术标评审、施工组织设计、贯标管理、检查监督、工程创优、通报观摩、工程档案、技术论坛等模块。一方面实现了对技术标、施工组织设计的评审及对技术、质量的过程控制，另一方面实现了对工程档案的全面管理，而且通过技术论坛等形式加强了知识库的建设。

安全管理：包括安全目标、安全目标计划、内部检查、安全投入、职业健康、安全事故、证件管理、安全培训、安全知识库、统计分析等功能，可以对安全投入、安全检查、安全事故及处理结果等情况进行动态管理，同时建立了内部安全知识库。

工程决算：着重针对工程决算进展情况进行过程控制和信息沟通，具体包括：项目结算要求和计划、竣工结算进展情况，验收结算后账款分析，以及竣工资料管理等。

物资管理：包括项目需求请购申请、材料计划、材料采购、招投标管理、价格审核、出入库、项目收发存报表、供应商管理、出入库管理、报表统计分析等，是一个集成的综合管理物资链中所有的有关物资的子系统。可有效地监控材料采购的全过程、各地各种材料价格的变动趋势以及供应商的交货履约情况，并对采购人员的业绩和采购成本差异进行分析、评价。

风险管理：针对项目进度延期、合同变更履约风险、合同款支付风险、设备维修维护到期、成本指标盈亏进行分析和预警，使公司管理层能够根据风险等级的差别提前采取相应措施。

人力资源管理：具备编制管理、人员招聘、劳动合同、薪资管理、培训管理、绩效考核、人事变动等人事管理的全部功能，实现了员工从应聘到辞退的全过程动态跟踪管理。

检查监督模块：中南要求其专职检查组、各级管理层、职能部门在到分公司、项目部进行检查时，将整改通知单在该模块录入，明确整改事项、责任人、完成时间等，该模块会自动将整改要求发至相关人员办公平台，如责任人不按时整改并上报，系统会自动定时进行提醒、处罚并反映至其上级部门。

政令畅通模块：与检查监督模块相似，中南要求所有会议决议、上级讲话要求等在该模块录入，由系统自动进行跟踪。

实践表明，在检查监督、政令畅通模块运行后，解决了议而不决、决而不行的问题，大大提高了公司执行力，用员工的话说“后面总跟着一根鞭子”。

信息汇总与决策支持：这也是中南ERP系统中较具特色的一个模块。此系统采用BI技术，从上述各个模块中通过ETL提取有用的数据，以Biro作为分析工具，根据不同条线管理者的需求展现出不同的图表，从而辅助领导层的决策。其最大的特点就在于定制性、灵活性，不同的部门、领导均可以根据自身要求设置报表格式，系统自动从不同模块中采集相关数据，同时数据格式具有很大的灵活性，既可以做不同项目、分公司之间横向对比，又可以做不同时间段的纵向对比和趋势分析，系统能够自动提供各种表现形式直观的图表。该系统承担着类似于“管理驾驶舱”的功能，通过该系统展示的各种图表、报表，管理层能够对公司各方面的运行动态、趋势情况有一个直观的认识。

—视频电话会议系统

前面提到，建筑企业存在点多面广、项目分散所带来的管理半径大的难题，为缩短总部与各项目之间的管理距离，中南集团把视频会议系统、电话会议系统、各种网络语音通讯系统，整合成视频电话会议系统。这一系统解决了以往建筑企业会议召集难、效率低、成本高的问题，保障企业政令的及时下达与畅通。目前公司的绝大部分会议都是通过视频、电话会议系统召开的。能同时召集60方会议，仅需5～15分钟准备时间。该会议系统自建成以来发挥了极大的效益，2008年初至今，该系统已经召开了3000多次会议，2008年11月28日，通过该系统在全国30个会场同步召开了集团全体管理人员大会，近3000人同时参会，图纸会审等也能通过该系统进行，大大提高了决策的速度和质量。

—远程指挥中心及远程监控系统

建筑项目具备不可集中性、非标准性等特征，从而使得项目施工的过程控制一直是一个行业难题，而中南集团利用信息技术在一定程度上克服了这一难题。

中南集团南通总承包公司在其全国70个项目上装了300多个监控探头，在总部建了一个5×3米的监控大屏幕，与10多个监视屏一起，对集团各项目施工现场、料场、仓库、财务部等进行实时动态监控。

中南集团南通总承包公司成立了专门的监控组，从项目抽调有经验的项目管理人员，24小时通过监控系统对项目进行检查监督，着重检查项目是否按照企业规范标准进行施工；项目职工是否存在违章作业、项目文明施工情况；材料进场是否对质量、数量进行检验；各工种配备是否合理；项目材料是否出现断档或富余现象；项目保卫工作是否到位；项目管理人员是否上现场以及包括上班签到等等。在发现问题后监控组及时和项目部、分公司联系，督促及时解决处理。

—智能IC卡系统（一卡通）

中南下属近20000名自有工人，而这20000名工人需在各分公司、项目部之间进行频繁调动，以往由于调动所带来的职工工资核算、成本归集等往往难以管理，经常引发矛盾。为此，中南特意开发了“一卡通”系统，该系统具有结算往来费用、员工工资发放、食堂刷卡消费、绩效考核记录、员工自助查询等多项管理功能，只要有中南集团下属公司的地区，中南员工就能凭手中的“一卡通”磁卡，领取工资、购买餐票、查询个人信息等，从根本上解决了工人因为调动带来的往来、核算等问题，工人通过这一系统也能及时了解自己的考核、工资、食堂消费等信息。

—移动办公系统

由于建筑企业的项目分散性，公司经理层、职能部门出差、现场办公十分频繁，为加强对一线的服务和管控，提高办事效率，中南开发了移动办公系统，包括车载电话、整合了公司信息系统的智能手机、电脑无线上网等。所有部门经理以上人员均配置了上述三大系统，董事长甚至能在车上开视频电话会议，大大提高了总部人员的工作效率、反应速度。

●中南信息化建设的作用和效益

中南信息化建设的作用

中南信息化建设进一步壮大了总部的决策、协调、结算、指挥能力，使总部成为五大中心。

—零距离、全方位、公开透明、智能化的决策中心。信息化的优势之一就在于能够跨越时空的距离，中南集团通过视频电话会议系统、远程指挥系统等拉近了总部与分公司、项目部之间的距离，通过共有的信息平台，各个层面基本能同步得到相关信息，实时发现问题、实时解决问题，缩短了信息传递的链条，从问题出现到问题讨论、解决、发布、传达的时间大大缩短。如遇有突发事件，则迅速通过信息系统组织多方协同指挥、处理。该系统更深层次的效益在于改变了公司的决策方式和运营模式。

—全天候的资金管理中心。中南集团通过网络银行，实行了收支两条线，每天各项目部所有的结算款回到总部。如果第二天要用什么钱，可以在网上申请，网络银行可以根据审批情况，及时拨付到项目部。

—材料、设备的调度中心。中南集团通过网络系统，很好地降低了材料成本。如分部根据进度需要在网上申报材料计划，集团根据对全国市场情况和供应商系统的网上监控进行决策，选择性价比最好的材料组织供应送到项目部。

—人力资源配置管理中心。中南信息化通过一卡通系统，很好地解决了人员的使用与调配问题。公司两万名工人、三千名管理人员的分布动态，在网络上都有实时、直接的反映。通过对信息的分析，能够迅速高效地进行人力资源配置。

—项目监管和科学技术推广中心。中南集团从一线抽回了一些有经验的管理人员，专门从事网络监控。每一个人可以监控三到五个项目。监控人员根据网络即时发现现场存在的问题，立即向现场项目经理发出整改通知。网络监督有效地提高了安全生产水平和工程质量。

中南集团通过信息化，对工程项目部的管理更加规范。中南ERP系统中针对各业务流程进行固化，从而让“自由驾驶”变成“轨道交通”。通过在系统中设置标准，凡是达不到标准的流程就无法流转，通过系统的自动管控杜绝了工作的人为化。如分包款支付，凡是超合同、超公司制度规定比例的就无法发起。

ERP系统使得流程标准化、管控“电脑”化成为现实，通过在过程控制上做信息化的文章，达到防范风险、防范腐败、防范内耗、防范弄虚作假的“四防”目的，而这四个方面，恰恰是很多建筑企业盈利能力不高甚至严重亏损的重要原因。

中南集团信息化建设产生的效益

中南集团信息化建设是围绕效益展开的，在实施过程中也已经产生了相当的经济效益，由于其大量的效益是间接的、隐性的，这里仅仅初步估计其部分直接的经济效益。

—ERP系统应用增加的部分项目效益：通过系统中设备管理模块的使用，降低了机械、料具的闲置时间，提高了机械、料具的使用效率，减少了机具使用总量。初步估计，2008年至今，已节约料具费用800万元以上；通过系统中人员管理模块的使用，加强了人员的横向调配，提高了人工的使用率，减少了窝工时间，初步估计由此创造的效益在1000万元以上；通过系统中成本管理模块的使用，建立了全过程的成本控制体系，加强了对公司、对项目成本的动态预警和监控，推动了项目成本的进一步降低，创造效益在600万元以上；通过资金管理模块的使用，有效减少了资金沉淀，提高了资金使用效率，初步估计节约资金成本超过300万元；OA办公平台的使用，实现了无纸化办公，不但节约了办公成本，还极大提高了办公效率。据2007年统计，全集团共节约各类纸张费用10万元左右、通讯费用120万元以上；借助信息化系统中的知识管理功能，四新技术、先进工法、公司自身的经验教训得以在项目中迅速推广和运用，每年为公司创造效益估计在300万元以上。

—远程指挥和监控系统产生了巨大的经济效益：通过该系统实现了对项目施工进度、质量安全、物资管理的实时监控。提高了施工进度计划目标达成率，同比增长10%～15%；提高了质量、安全管理、文明施工的管控力度，主体结构质量管理问题同比下降15%～20%，安全管理问题同比下降30%，文明施工问题同比下降40%；有效控制了项目物资、料具浪费和遗失，材料、料具损失同比下降近20%。

—视频电话会议系统的使用也产生了较大的经济效益：目前，每天近10个视频电话会议，每周不少于3次的远程培训，据2007年数据统计，由于视频电话会议系统的使用，节约公司管理人员回公司开会的差旅费用和人力成本，每年超过300万元，间接影响效益在500万元以上。

—使用信息化系统的管理效益：在信息化基础上，中南已经在一定程度上再造了其决策体系、流程体系、执行体系等，整个公司在更高层面上形成更有效率的管控平台。他们发现，在信息化建设推进后，工作效率大大提高，决策反应时间大大缩短，过程控制大大加强，公司上下一致认为，中南如果离开了现在的信息化平台，已经无法开展工作了。

要么适应新系统的运行，要么离开

尽管信息化建设能给企业带来巨大的经济效益，但其实施推进过程如果不得要领，如果未能找到其中的关键因素、关键环节，往往事倍功半，甚至产生负面效应。中南在其信息化建设过程中一些经验和做法值得其他企业借鉴。

●对信息化建设必须从战略高度进行系统筹划

信息化建设绝对不是买一套软件、上一个系统那么简单，它牵涉到企业流程的再造，牵涉到企业各个层面、各个部门。因此在行动之前必须要从整体上进行认真的研究。中南集团在2004年专门在上海专题召开信息化战略研讨会，由董事长陈锦石亲自主持，邀请外部专家、内部核心领导团队，共同从战略层面研究信息化建设的框架和路径。在会议上确定了信息化建设的总体目标：在信息技术基础上再造企业管理体系，达到信息数据化、数据自动化、决策智能化以及零时间响应、零距离指挥和四个防范的目的，迄今为止，其信息化建设都是围绕这一主题进行的；同时，会议明确了信息化建设的路径图、组织架构、预算投入等等战略性命题，作为信息化建设的指针。

●信息化建设必然是一把手工程

信息化建设牵涉到公司每一个层面、每一个部门，只有公司一把手才能够有效协调所有部门、人员协力推动ERP等信息系统建设。中南集团董事长陈锦石将信息化建设纳入其自身的日常工作范围，每季度定期组织专题会议，解决部门间协同配合问题，解决信息化建设中遇到的关键性难题，并且在2004年亲自出面，组织分公司经理层以上人员进行信息化培训，在工作过程中带头使用计算机系统，依据系统提供的信息进行决策，并指导企业的运作。正是其最高领导人的高度重视，才使得信息化平稳、顺利地推进，并最终发挥作用。

●各职能条线是信息系统建设的中坚力量

中南经验表明，信息化建设绝不仅仅是信息部门的事情，各职能条线才是信息系统建设的中坚力量。中南集团在ERP系统开发过程中，要求各部门经理、业务骨干深度参与，由于在设计开发阶段就让相关部门参与，中南各部门已经树立起“我要推进信息化”的主动意识，而不是“要我推进信息化”的被动意识，也确保了所设计的系统能完全符合各部门自身实际的需求，各职能部门已经成为中南信息化建设的关键推动者。

●必须把信息化建设理解成是管理项目，而非IT项目

从中南信息系统建设过程中可以得出这样的认识：信息化建设的核心是企业管理的优化、固化，信息化建设的灵魂是企业的体制机制和制度，是一个集组织模型、企业规范和信息技术、实施方法于一体的综合管理应用体系，信息系统的本质是企业知识、业务数据、管理思想和管理制度的载体，而绝不能理解成一个软件项目。

在中南，决策层没有把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，而是将ERP实施作为企业发展的一种战略性管理举措。中南集团指定专门负责战略规划、企业管理、制度建设的战略企划中心，协同信息化管理中心共同推进信息化建设工作，确保了信息化建设与公司战略规划、管理理念的匹配性，保证了公司管理模式能够在信息化系统中得到体现。

不言而喻，企业如果只是被动地接受来自软件厂商提供的产品，并满足于应用这些产品的话，即使推进了信息化，也没有自身的特色，更不能够强化自身的管理模式和竞争优势，甚至对自身的竞争优势产生负面作用。在信息系统开发中，软件开发等技术性工作已经不构成信息化建设的关键障碍，最大的障碍在于软件开发人员是否明确企业管理模式、各项业务流程，各条线之间的数据关系。中南集团在软件开发过程中最为关注的就是通过内部管理专家与软件开发人员的有机结合，把自身的管理模式、运营流程内化到软件系统中去。

●信息化建设的过程是一个理念、行为重大变革的过程，企业必须从变革管理的角度来看待、规划其建设

中南董事长告诉我们，成功的ERP系统的实施不仅仅是使用一套ERP软件而已，也并不是简单的计算机技术应用，从其根本意义上说是一种企业的变革，是企业在信息技术的帮助下，建立新的运行平台，整合改变原有的决策体系和执行体系的过程，是企业在流程、运行方式、沟通方式等各方面的持续变革的过程，是企业管理习惯、员工行为习惯重大调整的过程。同时他也坦言：“最难改变的就是习惯。”

正是因为这些抗性往往都是因为惯性引起的，而不是能力引起的，在推进过程中，公司必须表明一个态度：要么适应新系统的运行，要么离开。中南集团在向仓库保管员推行信息系统时，相当部分人员反应较激烈，他们不会打字，也没有用过电脑，甚至部分人员没有学过汉语拼音，在刚推进时来自各方面的阻力非常之大，但公司经过反复权衡后决定，为仓库保管员提供全方位包括汉语拼音的培训，同时提供手写板输入系统，什么时候会用系统了什么时候上岗，如不接受培训，马上离开公司。实际上，大多数仓管员在接受半个月左右的培训后基本掌握了系统操作，现在多数仓管员反过来觉得信息系统方便快捷。这些经验充分说明，只要实施方法正确、措施得当，信息系统在建筑施工企业是完全能够推广和应用的。

●信息化建设必须以效益为中心，以价值创造为导向

中南集团讲得最多的就是效益问题，他们觉得信息化建设与企业其他投资项目并无区别，首先需要关注的是企业能通过信息系统获取什么收益。系统本身不是追求的目标，其创造的价值才是关注的焦点。只有以效益为中心、以价值创造为导向的信息系统才会真正有生命力，而反过来，那些只是为了门面需要而开发的系统是不可能产生效用的。

因此，中南在设计每一功能模块、每一个流程、表单时都要问一问这项流程、表单的目的是什么，能提供什么效益，要求每一个模块都要有明确的效益目标，既包括直接的经济效益，也包括间接的管理效益。

中南经验对全国建筑企业的借鉴意义和启示

●信息化是建筑业走向现代化的必由之路

在发达国家，信息技术在建筑企业中的应用已经十分普遍。1997年，在英国牛津大学的“国际建筑论坛”上，与会的三十多位国际知名专家一致认为，建筑业在过去5年中的变革大于前50年，是信息革命给建筑业带来了翻天覆地的变化。这些变化总起来说，就是建筑业信息化，具体体现在四个方面:建筑业电子政务、工程项目的信息化管理、市政公用事业的信息化管理、企业自身的信息化建设。

据估计，至2004年，美国年产值在五亿美元以上的企业都全面应用了ERP技术，年产值五亿美元以下的企业，全面应用ERP技术的也在40%以上。而在一份英国的研究报告中指出，英国建筑业在5年内，通过更好地运用信息技术、新的方法、加强培训等，可节省约30％的建筑项目成本。

改革开放30年来，我国建筑业伴随着中国经济的腾飞获得了飞速发展。2008年前三季度，全国建筑业企业完成建筑业总产值即达37552亿元，房屋建筑施工面积43.72亿平方米，全国建筑业企业总收入34379亿元。进入21世纪以来，我国建筑业几乎年年以20%以上的增长率快速发展。

同时，我们也要看到，我国建筑业消耗了全球30%以上的钢材，50%以上的水泥，依然建立在低廉的农民工工资的基础上求得发展。正因为如此，落实科学发展观，提高资源利用效率，由粗放式的经营管理模式转变为集约型的经营管理模式，对于建筑企业来讲就有着特殊的意义。

加入WTO后，我国建筑企业在获得更多国际市场份额的同时，面临着国外大型工程承包企业的竞争，要缩小与国外企业的差距，与之在管理水平上接轨，建筑业迫切需要加快信息化建设。

中南经验告诉我们：

第一，没有信息化，就没有建筑业管理的现代化。建筑业的分散性、非标准性、工人的流动性，给规范的现代化管理带来了困难。而通过信息化，可以克服时空距离，可以把材料、设备、人员的状态和布局实时反映在网络和视频上，从而实现精细化管理。

第二，没有信息化，就很难走科技强企的道路。过去由于战线长，工地分散在不同城市，项目部往往单打独斗，推广现代化技术比较困难。而中南经验表明，有了信息化手段后，就可以做大做强总部，让总部强大的技术力量为每一个项目部服务，有力地推动工程质量和工程建设中科技含量的增加。

第三，没有信息化，就不可能产生现代化建筑工人。过去由于项目与劳务公司相结合，工人经常处于半停工状态。很多工人在“农忙干农活，农闲干建筑”，很难造就现代化建筑工人。现在有了信息化的调配手段，确保工人一年中天天有活干，为建设新一代的建筑工人队伍打下了基础。

第四，没有信息化，就不可能进行大规模资本运作。

应该说，信息化是建筑业走向规范管理、科学发展、资本运作、充分发挥人力资源作用的现代企业的必由之路。每一个建筑企业，特别是特级、一级企业，都必须尽快实施信息化。

●公司规模的扩张使得信息化建设成为必然

公司规模扩张后，必然面临并解决两个突出问题：其一，管理半径迅速扩大，点多面广，在此背景下如何保持总部的管控能力，如何保证总部对每个项目的实时跟进，确保不存在管理上的空白和死角？其二，管理层次不可避免地增加，管理链条拉长，如何确保企业迅速获取市场、项目一线的信息，如何确保不因内耗消蚀企业的竞争力？

信息技术能够搭建一个共享的信息平台，依此，一方面解决总部和项目之间信息不对称的问题，使总部能及时获得分散在全国、乃至全球项目的全面信息，另一方面信息传递速度极快，各个层面能在同一时间获得信息，并且基于这一平台迅速进行决策，决策结果迅速同步地反馈给相关人员，避免了传统大企业的决策机制僵化、反馈速度慢的通病。

其他行业的发展经验也表明，当企业规模不大，所有项目都处于公司决策层眼皮底下时，信息技术并不能发挥特别的效用，但如果企业上了规模，管理层次、管理半径大幅增加后，则必须通过信息技术的作用，做到“大象也能跳舞”。

●信息化技术能够使企业在一定程度上摆脱对项目班子个人能力的依赖，使得企业的统一标准能够在每一个项目都得到实现

建筑企业往往面临一个问题：针对项目的增加，如何实现统一的管理标准，摆脱对项目经理等个人能力的依赖？人员素质降低，新手越来越多，如何确保管理水平不下降？因此，有必要运用信息系统的管理功能及严格的执行规范，引导并强迫管理者进行规范的管理，某些作业不熟悉的管理者，借助标准流程，仍可实施有效管理并达到公司的统一要求。

●当前中国建筑企业完全具备了大规模推进信息化建设的条件

以前往往进入一个认识误区，认为建筑施工企业人员知识层次和综合素质较低，尤其是电子商务、产品、网络科技等信息化方面的相关知识相对贫乏。而且，建筑施工企业工作环境较差，给计算机使用、联网造成困难，因此，中国建筑企业尚不具备大规模推行信息化的条件。

中南经验却告诉我们另外一个结论。中南集团职能部门的人员，已经实现人手一台以上电脑，项目部五大员基本实现人手一台电脑，仓库保管员也实现了作业电脑化，由电脑联成的信息系统平台，已经成为中南集团日常运行的最基础的工具。经过培训的员工完全能够适应信息化系统的要求，甚至已经到了无法离开信息系统的地步。我们在中南集团欣喜地看到，经过多年发展、提升的建筑企业，已经摆脱了传统的傻大笨粗的形象，已经走出了手工作业的时代，在知识经济、信息经济全面到来的今天，建筑企业完全具备了用信息技术改造自身的条件。

●信息化建设水平代表着公司集约型管理的水平，标志着公司管理现代化的程度，信息化建设的方向代表着行业发展的方向

中南为什么能建设一个横向到边、纵向到底的有效的信息化管理系统呢？一个很重要的原因就是实行与国际接轨的集约型的管理模式，中南区别于部分靠挂靠、靠松散型管理发展起来的企业，一直重视对于项目的管控，致力于通过有效管控获得高回报，这正好匹配于信息化的内在实质：以低成本的方式实现高水平的管控、实现信息共享、实现上下左右的无缝对接，因此其信息化建设才能达到一个较高的水平。而那些管理相对松散、粗放型、以包代管的建筑施工企业，总部没有实施管控的压力，而项目部却有逃避监管的动力，其实施信息化是不可能成功的，因为这种模式本身和企业信息化管理的内在实质是背道而驰的。

从这个意义上说，信息化的水平就代表了公司的集约型管理水平，深入推进企业信息化建设，符合科学发展观的需求，是代表行业发展方向的。为提升行业的管理水平，引导建筑行业由粗放型向集约型方向发展，大力推广信息化是摆在我们面前的重要任务。

第二篇：转变管理理念 做大做强企业

安徽龙波电气有限公司是淮北市第一家率先引资世界500强之一企业落户淮北大地的中外合资企业。波兰ABB sp.zo.o公司是世界著名企业ABB公司的全资子公司，带来了世界先进的真空断路器技术；波兰KOPEX公司是波兰财政部下属的国内最大的进出口公司。他们认为中国经济的快速发展必将成为世界最大的市场，电力工业又是经济发展的先行官，必然需求先进的电力输配电设备。它们的发展思路与我们的发展战略不谋而合，经过充分的调研与筹划，双方决定进行合作。

合资公司成立初期，经历了市场准入、技术消化吸收以及人员资金等各方面的曲折困难局面，直至2004年工业产值终于突破1000万元大关，实际销售收入1620万元。2005年工业产值又上一个台阶，实现销售收入2600万元，比上年增长60.5%。2006年再接再励，工业产值突破3000万元大关，实现销售收入3800万元，同比增长46.15%。2007年突飞猛进，一举跨过5000万元大关，实现销售收入5240万元，同比增长37.89%。2008年销售收入达到7018万元，同比增长33.93%。如果从2004年算起，每年工业产值都以大于1000万元的速度猛增，递增速度平均每年在62.76%左右，实现了真正的跨越式发展。

公司的快速发展，来源于管理观念的转变。发展是硬道理，贯彻科学发展观是公司管理的核心，注重发展，也就是抓住了企业管理的核心。旧的观念是追求企业利润最大化，现在转变为企业的成长性，用发展的眼光看企业。目前全球经济一体化，外部市场环境发生了很大变化，不仅要掌握国内市场动态，也要关注国际市场趋势。我们还认识到科学技术是企业发展的动力，要不断提高产品科技含量，进行技术创新，引导市场。

几年来，公司下大力气抓好基础管理工作。一是根据公司实际，设立精干高效的管理机构，制定各部门职责，因事设岗和岗位考核。二是建立公司质量管理保证体系，确保由原材料进厂至产品出厂、售后服务全过程的质量控制。三是健全财务管理制度，加强成本核算，定期通报产品成本制度，使决策者心中有数。这三条基础工作是一点动摇不得的，各部门负责人都必须严格做好。

公司管理观念的转变或创新主要体现在人才、技术和市场方面。公司要发展，人才和技术是关键。根据公司发展战略，制定了招聘人才和内部激励机制，奖励重点是向科技人员和有突出贡献的人员倾斜，公司技术中心的设立为科技人员技术创新提供了用武之地。几年来新产品开发取得显著成绩，新产品产值贡献率每年都在75%以上。目前已开发成功并推向市场的高新技术产品有景观式箱式变电站 YMB22—10／0.4，高压开关柜KYN28A—

12、KYN44A—

12、KYN□—12(Z)／T 1250—31.5，真空断路器WVT—

12、WVS—

12、WVRA—

12、WVK—40.5等。其中WVT—12型户内(固封式)交流高压真空断路器在2006年通过省级鉴定，被认定为安徽省新产品、省高新技术产品，公司同时也被认定为安徽省高新技术企业，2008年公司上升到国家高新技术企业。2008年WVS—12型户内固封真空断路器通过省级新产品鉴定，技术水平处于世界先进、国内领先水平。技术创新代表了公司的成长性，为了使公司能够持续发展，技术创新不断深入和加强。公司每年根据市场趋势和技术发展趋势都制定技术创新计划，正是由于不断创新技术，促进了公司持续、快速的发展。

市场管理创新突出表现在灵活性。为了开拓市场、占领市场、扩大市场，在市场的成长性方面针对不同产品制定不同的营销战略。高新技术产品有较高的附加值，利润率较大，可以适当增加市场成本，即扩大广告宣传、召开产品推介会、参加国内外产品展销会，扩大产品的影响。例如真空断路器市场成长较快，首先从本省和邻省市场迅速扩大到东北、西北、中南地区。对于高低压成套设备，由于产品成熟、技术含量和附加值不高、市场竞争激烈，为了占领市场，保住市场，公司采取随行就市、机动灵活的营销策略，不以追求利润最大化为目的，只以微利和保本销售(保证税收和成本)占领市场。当然，有利润可赚时，还是要多赚点利润。决策层就是这样根据市场实际制定了产品利润策略，保证了企业的生存和发展。

建立公司管理信息平台，迅速提高了现代化管理水平。从2005年初公司开始了内部管理信息化建设，经过两三年的发展和不断完善，已形成一个完整的信息化管理系统。公司各管理部门各管理者之间已形成网络系统，信息资源共享。根据企业内部信息通道可很快了解基本情况，加快了办事效率。例如，技术部根据用户图纸，可以快速确定原材料、元器件清单，查询仓库信息，迅速确定采购清单。采购部根据信息通道，立刻可知道采购清单，进行采购或配置。车间生产、生产部调度、质量检测与控制，分管领导都能很快在电脑中调出，根据情况，适时下达指令。总经理根据内部信息平台，随时了解产品生产、销售情况，掌握产品市场报价和财务成本核算，对每一次交易是赚是亏都了如指掌，及时下达指令。计算机信息网络技术系统的建立，使公司的管理达到一个新的水平。另外由于公司是中外合资企业，波兰的董事并不常在，他们也要定期了解公司现状。由于公司已建立了完整的网络系统，亦可随时发布有关信息给波兰董事。中外双方的沟通可随时进行，做到快捷、方便，大大提高了公司快速决断水平。

公司以人为本，建设企业文化，大大提高了员工凝聚力。一是公司主要领导以现代企业发展要求去选拔、评价和配置人员。凡招收的员工以高学历为主，技术人员以综合智能为主，岗位工人以技能为主。不仅招收现岗位急需人员，还要储备将要开发的技术人员。少数高管人员高薪聘用，有职有权，报酬与业绩密切挂钩。在人才的使用上充分尊重他们的意愿，提供发挥才智的环境和机会。同时，也制定严格的考核办法，有奖有惩。二是加大培训力度。人力资源部根据企业发展需要及外部趋势，及时制定培训计划，人力资源培训包括管理岗位领导、岗位工人技能等培训。公司每月都有培训计划，通过培训，大大提高了管理知识面和管理技能。三是把感情管理与行政管理和谐结合，增加了员工的凝聚力。公司虽是中外合资企业，依然成立了工会和党支部，党支部书记和工会主席由一人担任，深入做员工的思想工作。定期召开职工代表大会，听取员工意见，让其参与民主管理。办好员工食堂，不断改善伙食。严格贯彻执行员工福利政策，按要求及时缴纳员工的养老保险金、医疗保险金、失业保险金，解除员工的后顾之忧。每年组织员工去旅游，公司支付三分之二的旅游费用。通过

旅游，员工不仅享受到祖国的大好河山，而且增强了团队精神、集体主义精神。对个别特别困难的员工，公司给予一定的补助，对子女考上大学或交学费有一定困难的员工家庭都给予积极的支持。通过公司上述活动，调动了员工的积极性。感情管理的增加，使员工自觉自愿地干好本职工作，减少了行政“硬管”的矛盾，使员工个人与公司自觉融为一体，达到个人与集团的和谐。工会组织员工及时积极为受灾地区的人民捐款捐物，支持灾区重建，激发了员工的爱国热情。

公司通过不断地更新管理观念和创新，增强了软件实力，使硬件发挥了更大作用，使公司的整体素质不断提高，业绩大幅提升，成为淮北市跨越式发展的典型。

第三篇：与时俱进_开拓创新_努力做大做强建筑业

与时俱进 开拓创新 努力做大做强建筑业---------关于兖州市建筑业新发展的思考

随着改革开放的不断深化，建筑业在国民经济中的比重日益增加，支柱产业地位日益显现出来。建筑业通过改革开放以来二十多年的发展，现在已发展成为拥有各类建筑企业40余家，涵盖土建、钢结构、化工石油、装饰装修及劳务分包等多项综合资质，已成为名副其实的支柱产业。党的十六大提出了“全面建设小康社会，加快推进社会主义现代化”的宏伟目标，对建筑业的发展提出了更高、更具体的要求。在新形势下，我市建筑业要发扬与时俱进、开拓创新的精神，迎接挑战，抢抓机遇，继续朝着做大做强的目标努力。

一、注重引导，大力扶持，营造建筑业发展的有利空间

建筑业是我市的传统产业，自我生长和自我发展能力较强。但立足于建筑业的长远发展，各级党委、政府应该注重引导，积极扶持，为建筑业的发展提供一个良好的外部环境。具体讲，应做好以下三项工作：一是加强调查研究，把握建筑业发展的方向。在社会主义市场经济发展日趋完善的情况下，一个行业的发展要着力克服改革开放初期出现的盲目发展、无序竞争等问题，朝着正规、有序、稳步发展的方向努力。建筑业的发展在这方面显得尤为重要，需要政府部门科学筹划、有效调控、积极引导。政府职能部门要经常深入建筑企业调查研究，确实摸清和掌握建筑业的发展现状，特别是要准确把握制约建

筑业发展的问题和环节，科学制订建筑业发展规划，为建筑业发展明确方向，引导建筑业迅速纳入正规有序和稳步发展的轨道；二是强化监督管理，抓好整顿和规范建筑市场工作。党的十六大报告中把“整顿和规范市场经济秩序，健全现代市场经济的社会信用体系”作为一项重要工作任务提出来。最近，全国建设工作会议把深入整顿和规范建筑市场秩序工作列入了今年建设工作的重点。建筑市场与人民群众生活密切相关，同时也关系到建筑业的健康发展。政府部门特别是建设行政主管部门，要严格按照国务院的部署和要求，坚持标本兼治，重在治本的原则，在发展中求规范，在规范中求发展，要专项治理与综合整治相结合，突出查处建筑企业在建筑活动中的各种违法违规问题，规范市场各方行为，建立起规范有序的建筑市场，推动建筑业健康发展；三是转变政府职能，积极为建筑企业排忧解难。对建筑业而言，要放宽市场准入条件，精减审批事项和程序。要制订出切实可行的扶持建筑企业的优惠政策，在融资、税收、人才引进等方面给予建筑企业较大的优惠和宽松的环境。积极鼓励企业间的联合、兼并和收购，实施重点扶持优势企业“一厂一策”措施和特大型企业培育政策。重奖创优企业和优秀项目经理，为企业提供信用、信贷和国际工程承包支付方式，激励建筑企业提高质量，加大投入，加快技改，转换机制，拓展市场，引导和鼓励建筑企业做大做强。

二、优化结构，拓展市场，提高建筑企业的竞争能力。

党的十六大报告把“推进产业结构优化升级”作为经济体制改革的首要任务提了出来。我市的建筑业也面临着优化结构、提升层次和

提高竞争能力这一迫切需要解决的问题。我市建筑业这几年纵向比较，年年有发展，但与一些建筑传统强市相比仍有很大距离，离市政府提出的要创“建筑强市”的目标还有很大的差距，特别是龙头企业、品牌工程不多，存在着“大而不强、小而不专、专而不精”的问题。相比之下，我市建筑企业结构不合理，另外，建筑企业投资经营方式单一，市场发展空间狭窄等问题也比较突出。为了适应投资重点和工程项目承包方式的变化，特别是为了适应我国加入ＷＴＯ后建筑业市场国际化所带来的激烈竞争，建筑企业要在组织结构层次化，经营结构多元化，专业结构多样化方面下功夫。组织结构层次化，就是要对我市现有的建筑企业，打破区域限制，通过兼并、联合、收购等方式，培育一批核心竞争力强的特级和一级企业，形成以大型总承包企业为龙头，中型专业施工企业为骨干，众多劳务企业为基础的“金字塔”式的企业组织格局，以提高我市建筑队伍在省内、国内两个市场上的整体竞争力。经营结构多元化，就是要跳出建筑业做大建筑业。由于建筑队伍供大于求，过度竞争，恶性竞争，市场不规范，目前建筑施工的利润空间很小，因此，要鼓励建筑施工企业向房地产业、建材业、装饰业等方面发展，也可以走出建筑业办旅游、教育、文化等产业的路子，有条件的企业还要积极探索资本经营的路子。专业结构多样化，就是要从比较单一的房屋建筑，向钢结构、市政、园林、环保、家装、交通、水电等专业方向拓展，扩大建筑市场空间。特别是要把当前基础较好、信誉较高的几家大型企业做大做强，打造参与国内市场竞争的“航母”，形成国内知名品牌，从而整体推动我市建筑业向高层次

发展。

三、更新观念，诚信经营，树立建筑企业的良好形象。

诚信是立国之基，立身之本。良好的社会信用是促进社会发展和经济繁荣的重要保证，也是我市建筑业做大做强的重要保证。近年来，我国社会生活和经济运行中因信用不良引发的各种矛盾日益突出，就我们建筑业而言，诚信缺失现象也很严重，因诚信缺失而导致工程质量严重“滑坡”，各种重大事故频频发生，严重制约了建筑业的发展。为此，我们建筑业要着重做好以下三点：一是更新观念，强化诚信意识。要通过专题教育、舆论宣传、奖优罚劣等方法和手段，使建筑业所有从业人员及时更新观念，充分认清诚信是企业的生命线，是企业生存与发展的基础，牢固树立诚信经营的意识。要建立建筑行业的诚信规则，建立建筑业单位和个人的诚信档案，要在全行业营造“讲诚信为荣，不讲诚信为耻”的强烈氛围，构筑建筑业的诚信立业的机制；二是健全法制，加强职业道德建设。诚信建设是贯彻江泽民同志“依法治国”和“以德治国”方略的伟大实践。诚信问题既是一个法制问题，更是一个道德规范问题。建筑业规模大、耗资多、涉及面广，国家和各级政府都先后制定和出台了大量的法律法规。诚信经营首先就是要在建筑活动中严格执行和落实建筑法律法规，严格按市场经济规则办事。在国际市场中，还要严格按照ＷＴＯ规则和国际惯例办事，这样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。政府部门对一些重要的建筑法律法规要结合本地区的实际情况，制订出具体的实施办法，加大执法力度，确实把建筑法律法规落到实处。要做到诚信经营

还必须加强职业道德建设。随着现代社会分工的发展和专业化程度的增强，市场竞争日益激烈，整个社会对从业人员的职业道德要求越来越高。加强职业道德建设已成为建筑业发展的迫切要求。“百年大计，质量第一”是建筑业职业道德建设的永恒主题，离开了质量，安全就没有保证，离开了质量，诚实守信就无从谈起。三是争优创杯，打造企业品牌。随着国内市场国际化，在技术、产品和市场日渐趋同的情况下，各个利益团体之间的竞争必然是理念之争、品牌之战。“海尔”作为中国家电企业的著名企业，其竞争重点已由“产品”上升到“品牌”。“海尔”作为一种品牌，其知名度和美誉度已显示出巨大的市场号召力和吸引力。我市的建筑企业在历年的争优创杯活动中，也取得了不少成绩，一些建筑企业脱颖而出。建筑业要做大做强，必须树立品牌意识，在争优创杯中打造自身的品牌，从而提高企业的信誉，树立起企业的良好形象。

四、以人为本，科技兴业，增强建筑业可持续发展能力。

党的十六大报告明确指出：“必须发挥科学技术作为第一生产力的重要作用，注重依靠科技进步和提高劳动者素质，改善经济增长质量和效益。必须把可持续发展放在十分突出的地位。”建筑业作为传统产业，科技含量相对偏低，而入世后的中国建筑市场必须与国际市场接轨，与国际承包商共同竞争。目前，我市建筑行业各种人才普遍短缺，行业的科技贡献率还很低。所以，我市建筑业要做大做强，必须走“人才兴业”和“科技兴业”的道路。建筑企业要在培养人才上舍得投入大资本，花大力气。一方面要通过各种方法和手段不拘一格

地招揽人才，另一方面，对现有人员要在充分挖掘潜力的基础上，通过内部培训、帮带和送出去进修、深造等方法，不断提高员工的素质和技能。我们要深入研究人才成长和使用规律，探索市场化配置人才的路子，在建筑企业中尽快建立起人才培养、吸引和集聚的新机制。

科学技术日新月异的迫切需要。要鼓励建筑企业与科研单位合作，继续深入开展ＱＣ小组活动，把自主创新与借鉴吸收国内外科技新成果结合起来，结合具体的工程项目，组织科技攻关。同时对现有的建设工程ＱＣ成果及时加以推广，加速科技成果向现实生产力转化。我们只有真正重视和实现了“人才兴业”和“科技兴业”的战略，才能使我市建筑业进一步拓展国内市场，才能迅速与国际市场接轨，才能真正实现可持续发展战略，才能最后实现市委、市政府提出的“打造建筑强市品牌”的战略目标。

山东建隆实业股份有限公司工程部

徐美旭孔祥美王延庆刘和平

第四篇：关于做大做强江苏建筑业的思考和建议

关于做大做强江苏建筑业的思考和建议

赵 彭 生

做大做强江苏建筑业的战略口号 提出已有10多年了，但江苏建筑业始终做得不够大不够强，或者说大而不强。为此，我们首先要认清建筑业的基本特征、做大做强建筑业的基本内涵，然后针对关键问题采取措施，使做大做强建筑业落到实处。

一、建筑业的基本特征

1、建筑业属高度劳动密集型行业。建筑业有机构成较低，也就是每个劳动者占用的固定资产份额很低，因而属高度劳动密集型行业。一般说，有机构成越高的行业，盈利能力越强，有机构成越低的行业，盈利能力越弱；另一方面，建筑业属苦脏累行业，工资成本具有刚性上涨的特征，靠建筑业本身，很难解决盈利能力弱和工资成本刚性上涨之间的矛盾。

2、建筑业是与产品增值无关的行业。建筑施工企业根据合同进行施工，施工结束后，施工企业只能获取劳务收入，无论房地产老板、收费路桥赚取多少超额利润，都与建筑施工企业无关。建筑业创造了巨大的经济效益、社会效益，正因为建筑企业兴建了500多亿平方米的商品房，导致我国级差地租大幅飙升，地价、房价涨了几十倍，甚至几百倍，但建筑施工企业的利润却未能同步增长。一个仅靠劳务费收入维系的行业，要做大做强是不可能的，尤其是在目前建筑市场过

度竞争、恶性竞争，以及法制不健全，拖欠工程款与日俱增的情况下，有可能做得越大，越是做不强。

3、建筑业对资本具有较强的依赖性。任何一个产业或行业的发展都离不开资本的支持，高技术产业和房地产业均属资本高度密集型产业，但它们与资本的关系不尽相同，高技术产业被称为“吃金子的老虎”，由于一项技术的突破、一项产品的研制成功，可以获得几十倍，甚至几百倍的超额利润，因此，全世界有几千家实力雄厚的风险投资公司在寻找技术和产品，形成资本追逐技术的大趋势，也就是说，只要有好技术、好产品，就不愁没有资金；相反，在建筑市场，是资本主宰一切，只要有了资本，什么样的施工企业都能找到，形成建筑企业追逐资本的局面。人们常说，过去浙江人为江苏建筑队伍拎石灰桶，现在是江苏建筑队伍为浙江人打工，之所以会发生这种逆转，就是因为浙江人抓住时机，将大量资本投向房地产业，成了建筑市场的大老板，成了江苏建筑队伍的追逐对象。

4、建筑业是一个被政策边缘化的行业。国家和各级政府，每年用于扶持高技术的资金不下几千亿元，扶持新兴产业的基金不下几百种；2010年，我国批准设立的开发区面积，超过改革开放以来的总和，各部门、各地区、各行业、企业，向国家和政府要政策，是大势所趋。学术界把我国经济称之为“政策经济”，没有享受到政策优惠的行业与地区，被称为“政策边缘化”，建筑业几乎什么政策都没有，是一个被政策边缘化的典型行业。

二、做大做强建筑业的基本内涵

1、建筑业与制造业做大做强的路径不同。我们常说，中国是制造业大国，但不是制造业强国，主要是产业的有机构成较低、技术含量较低、自主创新能力不强、产品的附加值较低。因此，做大做强制造业，就是要不断提高企业的有机构成和技术含量，提高自主创新能力和产品附加值，增强企业的核心竞争力和国际竞争力。这一系列提高和增强中，提高产品附加值是根本目的，只有提高产品附加值才能获得继续发展的动力，不断做大做强。

做大做强建筑业当然需要提高企业的装备水平、技术含量和自主创新能力，但由于建筑施工企业不销售产品，与产品的增值、提高产品附加值无关，企业利润微薄，因此，提高装备水平、提高技术含量、提高自主创新能力，只能是句空话。

那么建筑业创造的超额利润到哪里去了，当然主要是流向房地产业。很显然，做大做强建筑业与做大做强制造业的路径是不同的，制造业的做大做强当然是本行业的转型升级，而建筑业的做大做强，就是要彻底改变建筑业微利行业的局面，不失时机地进入房地产业，从整体上提高建筑业的资本实力，然后才能全面提高建筑业的装备水平和科技创新能力。从高度劳动密集型的建筑企业转向高度资本密集型的房地产企业，其难度之大是可想而知的，大多数企业是难以做到的，只有少数企业能够实现这种转变。我省中南集团、大地集团已经取得很好的发展经验，应在此基础上，继续做大做强。全省如果能形成5—10家大型房地产企业，对建筑业的带动作用是不可估量的。

2、建筑业应分享级差地租大幅攀升带来的红利。2009年，我国房地产商品房销售达6万亿元，占全社会商品零售总额的50%，房地产税费和土地转让金占财政收入的30%，房地产业是我国的第一支柱产业。根据发达国家的经验，我国房地产业至少还要兴旺发达100多年，其中高速发展期将有30—50年。

无论当前对房地产采取多少调控措施，我国级差地租大幅攀升的趋势是不可能逆转的。级差地租理论认为，工业化初期，级差地租缓慢上升；工业化中期，级差地租大幅攀升；后工业化时期，级差地租将逐步回落。当级差地租处于上升期，地价、房价下跌是暂时的，将来还会涨回来；相反，在后工业化时期，房价暴涨多少，将来跌回来多少，这是不以人的意志为转移的。20世纪80年代初，日本级差地租已处下降趋势，国际游资炒作日本房地产，日本房价涨了10倍，国际游资一撤走，日本房价又跌回原位。今后50年是我国级差地租大幅攀升的机遇期，这是千载难逢的机遇，这种机遇对每个国家来说，只有一次，绝不可能有第二次。江苏建筑业为我国级差地租大幅攀升作出了巨大贡献，理应分享级差地租带来的巨大红利。我认为，大踏步地进入房地产业，应成为江苏建筑业的重要战略抉择。

三、若干对策建议

1、积极争取国家和省级扶持，建设一批节能环保示范小区。节能、环保是国家“十二五”规划的战略重点，江苏建筑业应主动对接国家的宏观政策，向建设部、省政府申报一批节能、环保示范小区项目。

2、与苏宁电器、洋河酒厂、阳光集团等资本雄厚的大集团，实行产业对接，建立战略合作伙伴关系，组建大型房地产集团。

3、建立房地产发展基金，由企业自愿出资1000万—5000万成为会员单位，由基金公司向银行申请贷款，贷款额度可放大5—10倍，基金公司对银行贷款进行担保；凡需动用基金的会员单位，需用企业资质和负责人的房产、地产、有价证券和实物抵押，进行反担保。

4、积极推行房地产项目股份制。房地产项目由一家企业开发，往往力不从心，可由多家企业入股，联合开发，然后按股分红。

（作者单位：江苏省政府研究室）

第五篇：做大做强本土企业发言稿

做大做强本土企业发言提纲

尊敬的各位领导、同事：

大家好，本土企业作为一种特殊的产业组织形式,显示出了强大的生命力和经济活力，为地方经济和社会发展作出了重要贡献，现就结合部门职责对本土企业的发展情况及建议谈一下看法。

一、基本情况

大多数本土企业是在艰苦条件下成长起来的，企业正从发展初期向中期转变，向着更合理、更科学的方向发展，具有强大的生命力和经济活力。但本土企业的发展并没有得到足够的重视，受到各种客观条件的限制，企业发展严重受限，面临不少问题。

（一）我县大多数本土企业规模不大，进入垄断性行业的难度大，一般从事的是竞争性行业，行业风险相对较高，抵抗经济周期波动的能力较弱。其所从事行业大多为传统制造业，产业结构不合理，产品缺乏核心竞争力，缺乏资源优势。部分企业并未形成正确的环境保护观念，过于注重经济效益和成本投资，对于无直接经济收益的环境保护及其管理工作而采取忽视的态度、环境保护管理制度不完善、环保设备队伍技术落后，难以节能减排。

（二）我县逐步形成了三大特色产业集群。一是家具制造，有**家，主要分布在**办事处。二是木材加工，全县板材加工企业有**家，主要分布***。三是厨具制造，***家。这些企业手续基本不齐全，用地多为农业用地，无法办理环保等相关手续。在清理、整治“散乱污”行动中，因“散乱污”被取缔近一半。

（三）我县工业园区稀少，多数工业园区没有任何手续，缺少规划、环评，导致按规定要求必须进园的建设项目无法落地。

如何解决好这些问题将关系到整个本土企业的做大做强。为此，提出如下建议：

二、工作建议

（一）落实责任，加强服务。落实主体责任，强化责任担当，坚持把做大做强本土企业的工作扛在肩上、放在心上、抓在手上，真正做到主动部署、主动上门、主动协调。关注中小企业的成长，完善助推本土企业发展的服务体系，促进大中小企业协作配套。特别是在产业链延伸、拉长过程中，要加大对成长性强的中小企业的扶持力度。避免企业走弯路、误时机，最大程度节省了企业的运行成本。

（二）补齐发展短板，适应环保新常态。引入新技术、新产业、新业态、新模式。加强环保与能源、旅游等经济社会产业的深度融合，优先选择国家支持的新兴产业、占地面积小和资源消耗少的发展项目。推动企业淘汰燃煤锅炉进行煤改气，积极推行超低排放改造，对重点、绿色项目开辟“快速通道”，支持大众创业、万众创新，帮助项目孵化、落地、壮大、成熟，直至走向全省乃至全国。

（三）创新理念，汇聚经济社会发展的新动能。对当前的基础设施进行改造升级，对未来的产业布局进行优化完善，科学确定各种规划区域基础设施空间布局和建设时序。加快工业园区规划、环评手续报批，推动产业成片化集聚发展。加强园区基础设施建设，强化产业发展的基础设施保障，解决水、路、电等设施问题，吸引企业入园生产，形成行业集聚，加快产业融合，统筹配臵生产要素，提高资源利用效能，努力实现规划“一张图”、建设“一盘棋”。

（四）消除束缚，简化审批。消除阻碍企业做大做强的因素，能减则减，能改则改，能废止的要废止，抽掉旧产能的“釜薪”，使企业快速向新动能驱动转换。在提高行政审批服务效能方面，要在审批环节适应新兴经济领域市场主体变化快、业态新、规模小等特点，及时简化审批流程，提高行政审批效能。

（五）优化和完善促进各类企业快速发展的政策环境和发展环境。一是为本土企业发展提供公平竞争的平台。对外来企业和本土企业一视同仁，对外商外资企业给予的政策倾斜和优惠条件，同样也应该适用于同质同类的本土企业。同时，将本土企业名优特产品纳入《政府采购目录》，在技术、服务等指标满足采购需求前提下，优先选择本土中小企业的产品和服务用于政府投资建设的项目。二是制定专项培训政策，力争在本土人才培训的对象上实现全覆盖，主动加强与学校的合作，积极探索政府、高校、企业、职业培训机构“四位一体”的人才培育培训新模式，培养优秀人才。

（六）提供资金扶持、优化融资环境。加大资金扶持，通过“以奖代补”的方式着力打造、扶持绿色、新兴产业，对重点企业按规定给与税收扣减政策。建立政银企对接制度，完善多元化融资渠道，加强同政策性银行、商业银行、非银行金融机构的广泛合作，改善信贷融资结构，引进风投、融资租赁公司等，多渠道、多形式解决融资难，全力推进企业应急互助基金，与银行合作推出“助保贷”业务，有效缓解企业还款压力。以上汇报不当之处，请各位领导、同事批评指正，谢谢！