A企划知识文库《企业文化与管理沟通的关系》[小编推荐]

第一篇：A企划知识文库《企业文化与管理沟通的关系》[小编推荐]

随着人类社会的发展，产生了群体活动和行为，从而产生了管理活动或管理行为，而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开沟通。沟通，是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此，组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。那么，管理沟通与企业文化究竟有什么关系，它们之间的区别何在，这也是需要澄清的问题。

管理沟通是管理学中的一个分支，它是一门交叉学科，是以管理学、心理学、社会学、公共关系学等学科为基而建立起来的新型学科。管理是人类最重要的活动之一，自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为了协调个人努力沿着组织确定的方向所必不可少的因素。美国著名管理学家哈罗德.孔茨认为：“管理就是设计和保持良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”既然如此，为了设计和保持一种良好环境，为了使人在群体中能够高效率地工作，就需要沟通。

中国有句俗话：一言能使人笑，一言也能使人跳。这就极其形象地说明：沟通既是一门科学，更重要的是一门艺术。沟通的重要性越来越受到人们的重视，沟通的作用在市场经济的今天正日益发挥出强大的作用。为了更好地与人沟通，也为了更好地掌握沟通这门艺术，也为更好地发挥同学们的管理才能，都有必要掌握管理沟通技能和技巧。

管理沟通是企业人在一定的企业文化背景下的相互之间进行思想和意识的双向的传递过程。海曼对沟通的定义是：“传递思想，使别人理解自己的过程。”这暗含着沟通是一个互相交流的过程。有效的沟通就是为了活动的启动、协调、反馈及中间流程的纠正等目的而互相交换思想和看法。

优秀的管理者必然有良好的沟通技能。正如巴纳德指出的：“当然，对现代高层管理者而言，一个最重要的限制，也是最为突出的严重困难就是写作或会谈能力的缺乏，不能将复杂情况用明白易懂的语言表达出来，而对这些情况只有这些管理者有所了解。”管理学大师德鲁克说：“一个基本的技能，就是以书面或口头的形式组织和表达思想，你的成功依赖于你通过口头和书面文字对别人的影响程度，这种将自己思想表达清楚的能力可能是一个人应拥有的最为重要的技能。”沟通的技能对所有管理阶层工作的功效都是很关键的。计划和实施的成功程度与沟通技能直接相关。

一、沟通的概念和模式

《大英百科全书》的解释：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其它工具为媒介，所从事之交换信息的方法”。《韦氐大词典》解释，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换”。拉氐韦尔解释：沟通就是：“什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果”。著名管理学家西蒙(H.A.Simon)认为：沟通“可视为一种程序，借此程序，组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传送给其他有关成员”。从管理学的角度，特别是从管理者工作职能特性的要求出发，综合各种沟通的定义把沟通定义为：沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。

沟通的基本模式是：谁向谁说了什么而产生了效果。根据这个模式，有三个沟通要素被认为会对信息的效果产生重要影响：沟通者，内容，接受者。

对任何沟通效果而言，信息发送者都是很关键的。沟通的信息发送者所发送的信息源的可信赖性、意图和属性都很重要。“研究的证据表明，对沟通的反应常受到以下暗示的重要影响：沟通者和意图，专业水平和可信赖性”。但到了接受者能区分信息和来源的时候，信息来源可能就要失去它的重要性了。但如果不能作出这种区别，沟通者就变得非常关键。

影响沟通效果的另一个重要因素就是信息的内容。信息的内容可以用两种方法构筑出来。第一，利用情感诉求：“从总体看来，现有的证据表明，当听众中的情感强度上升了，对沟通者所提建议的接受程度并不一定相应地上升。对任何类型的劝说性沟通而言，这种关系更可能是曲线形的。当情感强度从零增至一个中等程度时，接受性也增加；但是情感强度再增强至更高水平时，接受性反而会下降。”这就表明情感强度在高与低的两头时都可能有钝化的作用。中等情感强度是最有效的。然而，在现实中，对某信息应施用多少程度的情感诉说还要靠主观判断。第二，沟通可构筑在理性诉求的基础之上。有一个研究报告给出以下建议：“在劝说型的沟通中，对非人格化的主题给出了一系列复杂的论据，通常明确地给出结论比让听众自己得出结论更为有效，特别是听众一开始不同意评论者的主张的时候更应如此。”“从长远来看，给出双方面论据相对于只给出单方面论据更有效。如果听众一开始就同意评论者的主张，而后来又不会处于反面宣传之中，那么提供双方面的论据就没有只提供单方面论据有效。”我们从以上分析可以推断：一个令人信服的单方面观点沟通，能使人们转向期望的方向，至少可以是暂时的，直至他们听到问题的另一方面。然而，双方面的沟通效果都是持久的。它为听众提供了消除或不理睬负面看法而保留正面看法的基础。“一个可能的假设表明，在开始时给出主要论据收到的效果最好，在这种情况下，人们开始时对沟通的兴趣很小。”在开始时兴趣就很高的情况下，其他的因素如接受者的个性和倾向，及沟通者、消息的内容等，对表达更为重要。这些因素的相关组合可构成特定情况下的最佳表达。

接受者是沟通中的第三个重要因素。个人的个性及他所处的群体都很重要，个性可从总体智力和需求倾向两方面来考虑。第一，具有较高智商的人，由于他们具有正确推理的能力，所以当他们处于以下这种类型的劝说沟通之中时，比智商较低的人更易受影响，这种沟通主要依赖于印象的逻辑论证。第二，具有较高智商的人，由于他们具有很好的批判能力，所以当他们处于以下这种类型的劝说沟通之中时，比智商较低的人更少受到影响。具有很强自尊心的个人更倾向于自己思考，而不会放任自己过分地受外界影响。个人所处的社会群体也会对沟通产生重要的影响，特别当这种沟通违背这个群体的文化惯例时，表现尤为强烈。一个人的态度很大程度上依赖于他所属群体的观点和态度，特别是在他很珍惜在这个群体中的成员这一身份时。研究表明：“在一个群体中最珍视其成员身份的人，他们的观点最不易受那些违反原则的沟通的影响。”这就表明对一个群体的归附程度和这个群体文化准则的内部化之间有着直接的关系。因此，企业文化对沟通者的沟通中的接受者的影响是十分明显的。

二、沟通的内涵和途径

从沟通的定义中，可以得出沟通的内涵：传递、理解、符号载体等。传递：沟通首先是意义上的传递。如果信息和想法没有被传递到，则意味着沟通没有发生。即说话者没有听众或写作者没有读者都不能构成沟通。因此，哲学问题“树林中一棵树倒了，但却无人听到，它是否发出了声响？”在沟通的背景下，答案是否定的。理解：要使沟通成功，意义不仅要被传递，还需要被理解。如果有人给我写了一封信，这封信是用日语写的，这封信我也确实收到了，但我对日语一窍不通，那么不经过翻译就意味着沟通没有发生。故沟通是意思上的传递与理解。完美的沟通如果存在的话，应是经过传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。符号载体：一个观念或一项信息并不能象有形物品一样由发送者传送给接受者。在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号。语言、表情、身体动作等都是符号。传送者首先要把信息“翻译”成符号，而接受者则进行相反的“翻译过程”。由于每个人“信息-符号储存系统”不相同，对同一个符号（例如语言词汇）常存在着不同的理解。如“定额”这样一个词汇，对不同的管理层有着不同的含义。高层管理者常常把它理解为需要，而下层管理者则把它理解为操纵和控制，并由此产生不满。问题在于，许多管理人员并没意识到这一点，忽视了不同成员“信息-符号储存系统”的差异，自认为自己的词汇、动作等符号能被对方还原成自己欲表达的信息，但这往往是不确的，而且导致了不少沟通问题。良好沟通不是双方达成协议而是双方理解协议本身，要想达成协议必需有良好的沟通，但良好沟通并不意味着能达成协；理解我的观点但并不代表接受我的观点；只有接受我的观点才能达成协议；要想双方达成协议必需有多种条件，如沟通良好与否、双方根本利益是否一致、价值观念是否类同等。又如在谈判过程中如果双方存在根本利益的冲突，即使沟通过程中不存在误解，谈判双方沟通技巧十分娴熟，往往也不能达成协议，即使沟通双方每个人都充分理解了对方的观点和意见。

沟通的实际运作可通过多种途径。口头沟通可能是运用最广泛的方式。文字沟通（包括书面和屏幕形式）及音频/视频沟通（包括远程通讯）在现代社会中是同等重要的沟通途径。然而，沟通不仅仅是上述几种方法，在人们面对面地交流时，眨一下眼睛，用手指轻轻地弹一下等都是同样重要的沟通方法。在某些公开场合，携带旗帜或其他标志物都有一定的含义。有时，一个人的衣着和身体姿势也可能具有非常重要的含义。有时非语言沟通比其他沟通方法更为重要。口头沟通：这是运用最为广泛的沟通方式。它是一种高度个人化地交流思想、内容和情感的方式。口头沟通与文字沟通相比，为沟通双方提供了更多的平等交换意见的可能性。人们通过沟通信息的内容培育相互之间的理解。但它也有局限性。一是语义，不同的词对不同的人有不同的意义。二是语音，语调使意思变得复杂，不利于意思的传递。意思会因人的态度、意愿和感知而被偷换。人们推知的意思可能是正确的也可能是不正确的。据估计，在口头沟通中最终原汁原味地保留下来的内容不超过原来信息的20%。在不同的企业文化背景下，对同样的语言，会有不同的理解，或者在同企业内部，由于文化认同不一，也会产生语言沟通的很大偏差。

文字沟通：在缺乏面对面的接触或远程通讯设施的情况下，这种沟通方式是传递信息非常有价值的工具。特别是在面对很多人传递同一信息而且还需有一个永久存档时，这种方法尤其有用。沟通者可以精确地表达他所想传递的信息，并有机会在给接受者发送之前充分地准备、组织这则信息。文字沟通的其他问题有：不能得到即时的反馈，有关的部门没有机会对该信息进行讨论。现代通讯技术能够在一定程度上解决这些问题。但从个人化和说服力的角度来看，这种沟通的效果是有限的。企业文化的差异，会导致对文字含义的不同理解。在一个有数千名职员的大型企业中，文字沟通可能是最方便的沟通途径。但必须运用文化进行理解整合。

音频/视频/通讯沟通：通过高度发达、高效的通讯/音频/视频辅助设施来使沟通变得更为有效，这种现象近年来日益增多。视觉感知是影响思想的一个很有潜力的工具。人们更易于理解并保留视觉印象而不是文字印象。由于人脑保留视觉形象的时间比保留语音文字的时间长，所以，现代通讯技术可作为一个极好的工具用来支持和强化其他形式的沟通。正在出现的“信息高速公路”就是一个例子，它能为增强沟通效果发挥重要的作用。有利于在一个语境下，理解信息传播者的真实含义。

三、沟通的风格 随着社会文化的变迁，沟通的模式也要相应地改变。作为经营管理环境的一部分，企业文化因素在企业管理沟通的有效实现过程中起着关键的作用。企业文化上的不同可表现在思维模式、信念、价值观及共同的风俗习惯等方面，也可表现为信息处理方式的不同。在统一的企业文化中，信息处理是直接的、线性的。坚持按进度表行事、准时性等是一维文化的良好指标。如果企业文化是多维不一的，人们同时在不同的前沿思考、工作。它的信息处理通常是迂回的、深度的。对进度计划坚持程度比较松散，也不太按时，这都是多维文化的典型表现。企业文化不统一，管理人员和普通工人需要深度地了解背景信息后才能行动。这就导致了企业管理效率低下。另一方面，统一的企业文化，人们对企业各种事物的认知一致，价值判断相同，不必了解深度的背景信息就可以行动，从而可以促进效率提高。

美国、北欧国家、加拿大、澳大利亚和其他英语国家是低维度文化的典型。这种文化中的信息扼要、清晰。文字和意义是独立的实体，可从其情境中分离出来。重要的是说了什么。人们的所说即所想，所想即所说。在亚洲国家多维的、高度情境的文化中，沟通是迂回的，表达方式和所处的情境变得非常重要。信息的理解不能脱离它的情境，以及说出这则信息时所处的环境，信息的真实意义就隐藏在这后面。美国人在一维的、低度情境中，直接表达他们的意思，可能会被高度情境背景中的人们认为是“粗鲁和莽撞的”。而日本的文化是多维的、高情境的，西方人可能又会认为他们保留了许多细节的信息，不直爽。事实上，日本人可能是不想过于直接，以免被人认为是鲁钝的和冒昧的。他们希望逐渐地了解你，并和你建立起个人关系，然后再谈生意。就像日本谚语所说：第一次见面是陌生人；第二次是熟人；第三次是朋友。随着社会的发展，时间的重要性变得越来越大，也变得越来越有价值。例如，在田园经济的社会中，时间是以季节和月份来计算的。社会向前发展了，它开始以天为单位进行计算（如在农业社会）。到了工业社会，人们就开始以小时为单位来计算时间了。对一些更为高级的职业（如律师和医生），甚至是以分钟为单位计算的。随着时间价值上升了，直接利用时间的价值也上升了。作为一个普遍规律，随着社会的发展，时间就是金钱，它更倾向于使文化变成直接的、低情境的。然而，某些文化，如日本和法国，还会保留一定程度的多维性和高度情境，因为他们非常看重精细微妙的生活方式。在世界经济一体化的今天，企业的跨国经营需要对沟通的文化背景进行研究，企业人必须根据不同的企业文化背景和企业的不同国别背景，熟练其沟通的方式和风格，实现顺畅地沟通，增强自我的竞争能力，提高工作效率与效果。

从总体上看，伴随着社会的发展过程，沟通的情境也在实现从多维（迂回的，微妙的）到一维（个人化的，切中要旨的）的转变。官僚主义的工-想象作文化，是处在两级中间的过渡阶段，在这种文化中，正规的结构、规章、法则，及设定的程序占绝对的统治地位。它们决定了什么是能做的，该怎样做，以及该由谁来做。因此，在这种文化中的沟通会带有它固有“故弄玄虚的用语和官腔”，这就是它繁缛的和正规的本性。追求效率是现代企业的重要特征，沟通的顺畅使所有管理者的期望，要想达到这一目的，高度重视企业文化的整合，使企业内部的每一项工作都有一个统一的理念进行指导，每一项事物都有一个铜的价值判断标准，这对提高企业管理效率，适应市场变化和激烈的竞争具有十分重要的价值。

第二篇：企业文化与管理沟通的关系

随着人类社会的发展，产生了群体活动和行为，从而产生了管理活动或管理行为，而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开沟通。沟通，是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此，组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。那么，管理沟通与企业文化究竟有什么关系，它们之间的区别何在，这也是需要澄清的问题。

管理沟通是管理学中的一个分支，它是一门交叉学科，是以管理学、心理学、社会学、公共关系学等学科为基而建立起来的新型学科。管理是人类最重要的活动之一，自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为了协调个人努力沿着组织确定的方向所必不可少的因素。美国著名管理学家哈罗德.孔茨认为：“管理就是设计和保持良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”既然如此，为了设计和保持一种良好环境，为了使人在群体中能够高效率地工作，就需要沟通。

中国有句俗话：一言能使人笑，一言也能使人跳。这就极其形象地说明：沟通既是一门科学，更重要的是一门艺术。沟通的重要性越来越受到人们的重视，沟通的作用在市场经济的今天正日益发挥出强大的作用。为了更好地与人沟通，也为了更好地掌握沟通这门艺术，也为更好地发挥同学们的管理才能，都有必要掌握管理沟通技能和技巧。

管理沟通是企业人在一定的企业文化背景下的相互之间进行思想和意识的双向的传递过程。海曼(Haimann)对沟通的定义是：“传递思想，使别人理解自己的过程。”这暗含着沟通是一个互相交流的过程。有效的沟通就是为了活动的启动、协调、反馈及中间流程的纠正等目的而互相交换思想和看法。

优秀的管理者必然有良好的沟通技能。正如巴纳德指出的：“当然，对现代高层管理者而言，一个最重要的限制，也是最为突出的严重困难就是写作或会谈能力的缺乏，不能将复杂情况用明白易懂的语言表达出来，而对这些情况只有这些管理者有所了解。”管理学大师德鲁克(Drucker)说：“一个基本的技能，就是以书面或口头的形式组织和表达思想，你的成功依赖于你通过口头和书面文字对别人的影响程度，这种将自己思想表达清楚的能力可能是一个人应拥有的最为重要的技能。”沟通的技能对所有管理阶层工作的功效都是很关键的。计划和实施的成功程度与沟通技能直接相关。

一、沟通的概念和模式

《大英百科全书》的解释：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其它工具为媒介，所从事之交换信息的方法”。《韦氐大词典》解释，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换”。拉氐韦尔(HaroldLasswell)解释：沟通就是：“什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果”。著名管理学家西蒙(H.A.Simon)认为：沟通“可视为一种程序，借此程序，组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传送给其他有关成员”。从管理学的角度，特别是从管理者工作职能特性的要求出发，综合各种沟通的定义把沟通定义为：沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。

沟通的基本模式是：谁向谁说了什么而产生了效果。根据这个模式，有三个沟通要素被认为会对信息的效果产生重要影响：沟通者(communicator)，内容(content)，接受者(receiver)。

对任何沟通效果而言，信息发送者都是很关键的。沟通的信息发送者所发送的信息源的可信赖性、意图和属性都很重要。“研究的证据表明，对沟通的反应常受到以下暗示的重要影响：沟通者和意图，专业水平和可信赖性”。但到了接受者能区分信息和来源的时候，信息来源可能就要失去它的重要性了。但如果不能作出这种区别，沟通者就变得非常关键。

影响沟通效果的另一个重要因素就是信息的内容。信息的内容可以用两种方法构筑出来。第一，利用情感诉求：“从总体看来，现有的证据表明，当听众中的情感强度上升了，对沟通者所提建议的接受程度并不一定相应地上升。对任何类型的劝说性沟通而言，这种关系更可能是曲线形的。当情感强度从零增至一个中等程度时，接受性也增加；但是情感强度再增强至更高水平时，接受性反而会下降。”这就表明情感强度在高与低的两头时都可能有钝化的作用。中等情感强度是最有效的。然而，在现实中，对某信息应施用多少程度的情感诉说还要靠主观判断。第二，沟通可构筑在理性诉求的基础之上。有一个研究报告给出以下建议：“在劝说型的沟通中，对非人格化的主题给出了一系列复杂的论据，通常明确地给出结论比让听众自己得出结论更为有效，特别是听众一开始不同意评论者的主张的时候更应如此。”“从长远来看，给出双方面论据相对于只给出单方面论据更有效。如果听众一开始就同意评论者的主张，而后来又不会处于反面宣传之中，那么提供双方面的论据就没有只提供单方面论据有效。”我们从以上分析可以推断：一个令人信服的单方面观点沟通，能使人们转向期望的方向，至少可以是暂时的，直至他们听到问题的另一方面。然而，双方面的沟通效果都是持久的。它为听众提供了消除或不理睬负面看法而保留正面看法的基础。“一个可能的假设表明，在开始时给出主要论据收到的效果最好，在这种情况下，人们开始时对沟通的兴趣很小。”在开始时兴趣就很高的情况下，其他的因素如接受者的个性和倾向，及沟通者、消息的内容等，对表达更为重要。这些因素的相关组合可构成特定情况下的最佳表达。

接受者是沟通中的第三个重要因素。个人的个性及他所处的群体都很重要，个性可从总体智力(generalintelligence)和需求倾向(needdisposition)两方面来考虑。第一，具有较高智商的人，由于他们具有正确推理的能力，所以当他们处于以下这种类型的劝说沟通之中时，比智商较低的人更易受影响，这种沟通主要依赖于印象的逻辑论证。第二，具有较高智商的人，由于他们具有很好的批判能力，所以当他们处于以下这种类型的劝说沟通之中时，比智商较低的人更少受到影响。具有很强自尊心的个人更倾向于自己思考，而不会放任自己过分地受外界影响。个人所处的社会群体也会对沟通，所想即所说。在亚洲国家～的、高度情境的文化中，沟通是迂回的，表达方式和所处的情境变得非常重要。信息的理解不能脱离它的情境，以及说出这则信息时所处的环境，信息的真实意义就隐藏在这后面。美国人在一维的、低度情境中，直接表达他们的意思，可能会被高度情境背景中的人们认为是“粗鲁和莽撞的”。而日本的文化是～的、高情境的，西方人可能又会认为他们保留了许多细节的信息，不直爽。事实上，日本人可能是不想过于直接，以免被人认为是鲁钝的和冒昧的。他们希望逐渐地了解你，并和你建立起个人关系，然后再谈生意。就像日本谚语所说：第一次见面是陌生人；第二次是熟人；第三次是朋友。随着社会的发展，时间的重要性变得越来越大，也变得越来越有价值。例如，在田园经济的社会中，时间是以季节和月份来计算的。社会向前发展了，它开始以天为单位进行计算(如在农业社会)。到了工业社会，人们就开始以小时为单位来计算时间了。对一些更为高级的职业(如律师和医生)，甚至是以分钟为单位计算的。随着时间价值上升了，直接利用时间的价值也上升了。作为一个普遍规律，随着社会的发展，时间就是金钱，它更倾向于使文化变成直接的、低情境的。然而，某些文化，如日本和法国，还会保留一定程度的～性和高度情境，因为他们非常看重精细微妙的生活方式。在世界经济一体化的今天，企业的跨国经营需要对沟通的文化背景进行研究，企业人必须根据不同的企业文化背景和企业的不同国别背景，熟练其沟通的方式和风格，实现顺畅地沟通，增强自我的竞争能力，提高工作效率与效果。

从总体上看，伴随着社会的发展过程，沟通的情境也在实现从～(迂回的，微妙的)到一维(个人化的，切中要旨的)的转变。官僚主义的工作文化，是处在两级中间的过渡阶段，在这种文化中，正规的结构、规章、法则，及设定的程序占绝对的统治地位。它们决定了什么是能做的，该怎样做，以及该由谁来做。因此，在这种文化中的沟通会带有它固有“故弄玄虚的用语和官腔”，这就是它繁缛的和正规的本性。追求效率是现代企业的重要特征，沟通的顺畅使所有管理者的期望，要想达到这一目的，高度重视企业文化的整合，使企业内部的每一项工作都有一个统一的理念进行指导，每一项事物都有一个铜的价值判断标准，这对提高企业管理效率，适应市场变化和激烈的竞争具有十分重要的价值。

第三篇：管理与沟通的关系

课程主题：经理人卓有成效的管理沟通

标准课时：2天酣畅淋漓课时：3天接受1天内训

主讲：常亮

课程优势：

结构高屋建瓴，讲授生动震撼，案例与互动丰富、贴切，为中国管理培训界罕有的真正能从根源上和技术上帮助企业系统解决沟通的真材实料的经典课程。

上海经理人管理沟通第一品牌课程，致力于成为中国最脚踏实地、真材实料的最好的经理人管理沟通课程。

专家说明：

我们的课程远远脱离中国企业管理培训发展的启蒙阶段：低思考级和玩家家的阶段，这是一个黑白不分，只是从表面理解提纲和隔靴搔痒式的面对问题的阶段。我们的课程属于中国企业培训发展的突破和飞跃提升阶段：真正解决根本问题的阶段，这个阶段并非只注重表面浅薄的课纲的生动（本质上生动的案例展示应该属于第四、五级提纲，所以在核心提纲中应该隐于无形），而更注重结构的科学、内容的严谨及解决问题的系统性和适用性，并特别注重讲授的启发性、生动性、震撼性和操作性，注重高屋建瓴、游刃有余的从本源上解决问题。

专家思考：

1、沟通是组织系统的生命线，沟通是组织的血脉，企业沟通的质量就是企业命运的质量，沟通的质量就是个人命运的质量。沟通是企业和人生最重要的课题。沟通一向是、现在是、将来依然是企业中的首要问题（松下语）。企业沟通的有效性决定于企业素质和员工职业化素质两个关键指标。

2、中国社会和中国多数企业沟通恶疾产生的根本原因其一是由于人们习惯以农耕社会与威权社会的价值观念、思维方式、人生态度、品格操守等处理人与人之间的关系（比如农耕社会的人得过且过、推卸责任、做事马虎和稀泥、环境脏、闹、乱，工业社会担当责任、认真、精细、追求完美、环境干净安静有序；农耕社会自私本位、被动消极、情绪化、不爱协作爱冷战，威权社会爱好勾心斗角、盛气凌人、高压、不懂得尊重，工业社会更具大局观、目标感、主动积极、讲求理性、讲求协作效率、强调谦恭礼让、注重以人为本等等）；其二是中国一些企业文化与制度锻造能力匮乏，也没有优秀的专业技术、管理技术和领导技术，企业处于经验管理的落后状态；其三是沟通表达技术的匮乏甚至苍白。这种状况决定了中国社会和中国多数企业沟通恶劣状况的必然性和长期性。

3、解决中国企业沟通问题的根本出路在于一方面必须加速实现员工素质的工业化蜕变，这是企业卓越沟通和有效激励的前提与方向，工业化时代的员工必须拥有适应现代企业需要的观念、思维方式、心态、品格操守、知识技能和职业形象;另一方面必须实现企业自身素质的从战略到文化、制度、技术和行为方式与习惯五位一体的蜕变；第三是必须系统科学的掌握有效沟通的技术和方法。

但仅从沟通技术层面来看沟通是作秀的、肤浅的和隔靴瘙痒的，永远无法修成优良组织沟通的正果。真正优秀的组织沟通必须从系统和结构的角度来理解并把握。

4、根治中国企业沟而不通的恶疾，必须坚持远近结合、点面结合、沟通技术与员工素质全面蜕变结合、沟通技术与企业文化和管理体系的优化与蜕变结合的思想，彻底摒弃本末倒臵的只重表象不重基因和根本的做法。

解决困惑：

1、个人与企业沿着怎样的路径蜕变才能真正实现企业持续稳定卓越的沟通局面；

2、个人从哪些方面科学的实现职业素质现代化，才可真正构筑卓越人际沟通的基石；

3、管理沟通与人际沟通的本质何在？是什么造成的企业沟通的深刻障碍？个人沟通的障碍又是如何产生？

4、卓越人际沟通的核心观念坐标、核心心态坐标、核心思维方式坐标、角色管理坐标、核心品格坐标是什么？卓越人际沟通的对象、渠道、环节、策略如何准确把握，公司和部门如何构建卓越的沟通平台？

5、沟通心理学方面的十大黄金法则与策略？如何实现卓越成功的沟通表达？

6、与上司有效沟通的原则、方法与禁忌？与部属有效沟通的原则、方法与禁忌？与同级沟通的原则、方法与禁忌？

课程内容提纲：

前言 沟通力与素质模型

第一讲 蜕变是卓越沟通的根本路径：高屋建瓴把握沟通

一、沟通问题在中国文化中的普遍性和严重性（案例分析）

二、蜕变是卓越沟通的根本路径

1、经理人使命能力蜕变是卓越沟通的根本前提（案例分析）

2、企业管理发展的蜕变是卓越沟通的根本路径（案例分析）

第二讲职业素质的现代化是卓越沟通的基石

一、素质现代化模型

二、素质现代化的核心观念坐标（文化整合，案例分析）

三、素质现代化的核心心态坐标（案例分析）

四、素质现代化的核心思维方式坐标（案例分析）

五、素质现代化的核心品格坐标（案例分析）

六、素质现代化的核心技能（案例分析）

七、素质现代化的核心形象：有序、专业、精准、高效

第三讲沟通的本质与障碍渊源

一、沟通的基本含义

二、管理沟通的目的（案例分析）

二、人际沟通的本质（案例分析）

三、企业素质缺陷造成沟通障碍（案例分析）

四、个人素质缺陷造成沟通障碍（案例分析）

五、沟通主体的技术障碍（案例分析）

案例讨论：

1、小组每人列举企业中沟通障碍案例，并就渊源对号入座。

2、杨瑞与王经理沟通不畅原因分析

3、柳倪沟通障碍分析

第四讲 洞悉沟通的结构与砖瓦：迈向卓越沟通的皇室大道

一、沟通的核心观念坐标：有效沟通的四个核心观念（案例分析）

二、沟通的核心心态坐标：有效沟通的六个核心心态（案例分析）

三、沟通的核心思维方式坐标：有效沟通的四种核心思维模式（案例分析）

四、沟通的核心品格坐标：有效沟通的六种核心品格（案例分析）

五、沟通的角色正位：角色归位是优良沟通的前提（角色效应）（案例分析）

六、沟通的环节正位：把握沟通的三个核心环节（反馈效应）（案例分析）

七、沟通的对象正位：对象错位造成人际关系对立（案例分析）

八、沟通的渠道正位：渠道错位加剧沟通不畅（案例分析）

九、善用沟通策略：策略把握利于有效沟通（案例分析）

十、完善沟通平台：沟通平台营造通畅沟通文化（案例分析）

小组讨论：例示沟通角色、沟通对象、沟通渠道错位造成的沟通不畅分析公司或部门已有沟通平台

第五讲沟通心理学的十大黄金法则

一、秉持中心性品质：阿希的心理学试验

二、把握最关键因素：安德森的人格排行量表

三、重视倾听，传递尊重（古德曼定理）

四、由衷赞美，习惯欣赏（视网膜效应与阿伦森的增加效应）

五、凸显对方，虚心谦让（马斯洛的需求理论）

六、宽容过失，摒弃怨恨（海格力斯效应）

七、慎用批评，委婉沟通（缄默效应，三明治效应）

八、避免争功，勇于妥协（卡耐基体验）

九、提高情商，严于责己（延迟效应与蝴蝶效应）

十、铭刻禁忌，不留遗憾（案例分析）

小组讨论：

1、沟通十大黄金法则给我们的最重要的启示

2、部门赞美文化培育演练

第六讲卓有成效的沟通表达

一、口头表达基本要素

二、捍卫表达核心原则（案例分析）

三、恪守表达八项禁忌（案例分析）

四、禁说十种令人讨厌的话（案例分析）

五、成功沟通的最佳时机情境（案例分析）

六、有效发问

小组讨论：

1、结合工作与生活情境，就表达核心原则示例

2、表达有效发问演练

第七讲 嬴取支持和信任——与上司沟通

一、与上司沟通的四大方针（案例分析）

二、跟上司沟通的要领（案例分析）

三、如何向上司请示汇报（案例分析）

四、怎样与上司配合（案例分析）

五、与上司相处禁忌（案例分析）

第八讲 俘获追随与承诺——跟下属沟通

一、下属沟通五项原则（案例分析）

二、如何有效发布命令（案例分析）

三、下级相处禁忌（案例分析）

第九讲 谦逊主动，协作共赢——和同级沟通

一、水平沟通六大方针（案例分析）

二、如何赢得水平沟通的配合（案例分析）

三、如何化解同级矛盾（案例分析）

四、同级相处禁忌（案例分析）

案例讨论：与上司沟通的困惑及应变策略

课程回顾与结语

第四篇：论知识管理与企业文化的关系

论知识管理与企业文化的关系

摘要：人类社会已经从工业经济时代进入知识经济时代 ,在此背景下 ,企业管理也从资本管理进入知识管理的发展阶段 ,任何一种先进的管理模式都有与其相适应的先进的企业文化。知识经济背景下, 知识和企业文化作为无形的智力资本正逐步代替资金厂房等物资资本而成为最重要的生产要素。企业文化与知识管理有着共同的特征，企业文化的建设必将为知识管理的实施开辟道路。在充分掌握知识管理和企业文化的意义和特征的基础上 ,分析企业文化对知识管理的影响 ,如何构建有利于知识管理的企业文化。关键词：知识管理；企业文化；企业文化创新

随着知识经济的发展, 知识已经成为第一生产要素, 面对这些新情况新环境的变化, 企业纷纷转变观念, 实施顺应新时代要求的知识管理模式。所谓知识管理是以知识为核心的管理, 它是通过确认和有效利用已有和获取的知识, 并通过对各种知识的管理, 提高企业的创新能力和创造价值的能力, 以满足企业现有和未来开拓市场机会的需要的一种过程。[1]知识管理作为一种方兴未艾的先进管理模式必须有与之相适应的企业文化, 为此, 企业在制定知识管理战略时必须进行相应的企业文化塑造与创新。

一、知识管理与企业文化的概念及其联系

（一）知识管理的概念

知识管理是企业的一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享知识，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高企业业绩的目的。知识管理是一个非常复杂的过程，它的支持基础包括战略和领导层支持、文化、评测和技术因素等。在支持过程中，所有的这些都必须被综合起来设计和管理，并且是一个持续改进的过程。[2]

管理的本质是对资源的合理利用，这些资源包括实体设备资源、财务资源、知识资源、人力资源等。而知识资源和人力资源都是以人为管理的核心，而以人为本的核心内涵是以能为本。[3]知识管理的核心内涵是能力建设，而且人力资源管理与企业文化建设的相互结合是能力建设的重要内容。因此知识管理和企业文化管理是企业智力资产管理中的两个方面。

（二）企业文化的概念

企业文化是指企业的环境或个性以及它所有的方方面面，其核心是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。企业文化体现在生产、管理、经营的全过程，每一个环节都会体现出来。[4]从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象以及员工的风貌，管理的风格等等方面都可以看到。

（三）知识管理和企业文化的联系

知识管理与企业文化有着密不可分的联系。一方面，有着良好的知识管理制度的企业必然有着优秀的企业文化。同样，有着博大精深企业文化的企业也必定有相应的知识管理体系作支撑。[5]从某种意义上说，优秀的企业文化也是一种生产力。知识管理与企业文化的最佳结合点便是建立“学习型组织”。“学习型组织”最初的构想源于佛睿斯特在1965年写的一篇文章——“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织状态——层次扁平化、组织咨询化、系统开放化，企业人员逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，并不断学习，不断重新调整结构关系。企业之间的竞争归根结底是学习力的竞争企业最终的发展是靠员工的发展。而学习能力的提高正是靠员工这一主体来实现的，所以要在企业和员工之间形成良好的互动，建立良好的企业文化，使员工在这种良好的环境氛围中学习，进而推进企业的知识管理的进程。这样，可建立起以人为桥梁连接知识管理和企业文化的良好沟通和循环。知识的分类，组织学习也可以分为显性知识的学习和隐性知识的学习。对于那些外部资源中已经积累整理好的知识，要在企业内部建立起共同学习的机制，真正弄懂他们并灵活运用。[6]这些知识不能形成企业的核心竞争力，不能让企业获得优势，但是这又是不可缺少的，它是企业与社会发展同步的基础。隐性知识的学习则是对形成企业核心竞争力具有关键的作用，它要求企业对自己的业务进行全面的分析，发挥其特色优势，建立起其他企业不可替代的企业文化和氛围，是企业具有竞争优势的重要源泉。在现代激烈的市场经济竞争中，作为市场竞争主体的企业一定要牢牢把握知识这一特殊的生产要素，构建健全完善的知识管理体系，形成以创新为理念的企业文化，这样才能在竞争中立于不败之地。

二、企业文化对知识管理的影响

首先，企业文化对知识管理的意义犹如土壤对大树的意义，企业文化的底蕴越深厚，知识管理越有成效。企业文化是知识管理的文化基础，决定着企业能否长久生存和可持续发展，也决定着知识管理能否达到预期目标，企业的创新能力也尽含其中。众所周知，知识管理强调的是知识的共享、重用和创新，以及树立和建立一种知识员工终身学习理念和机制，企业只有不断地加强团队文化、学习文化、知识共享文化等以人为本的思想文化的建设，才能有效地实现知识管理。[7] 下面以一个案例来说明企业文化对知识管理的影响。

（一）时代华纳公司的背景

2001年，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界上最大的跨媒体集团，成为举世瞩目的焦点，当时人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。但两大巨头整合后，其结果却出乎意料，这一“世纪联姻”以失败告终。[8]

（二）时代华纳公司的知识管理与企业文化

时代华纳公司和美国在线公司的并购，做到了知识的最大利用化。在两家公司合并后，开展了一系列的知识管理活动，具体情况有：

首先，整合彼此的知识资源。这样可以节省开支，节约成本，避免资源的重复投入和浪费。在国内，我们常会发现这样的情况，同一事件，一个传媒集团的系列报、频率、频道，都会派记者去采访，而最后报道的内容，却几乎没有区别。这不仅是对人力资源的浪费，也造成了内容的严重同质化。通过整合，可以改变同一集团内不同媒体各自为政、低水平竞争的局面。

其次，整合新闻采编力量，其实就是对人力知识的管理。这样能够为受众提供更多种类、更加丰富的新闻与信息。整合并不仅仅是为了节约。不妨想象，如果一次重大事件的采访，我们还是派三路记者过去，但实行明确的分工，比如：一路抢时效，播消息；一路是负责特写，做报道；还有一路做背景，找专家。这样，对于同一事件的报道，一个集团的内部完全可以实现全方位覆盖，为受众提供更多种类、更加丰富的报道。

时代华纳与美国在线的合并，本来有效的整合了双方的知识资源。在进行过知识管理以后，本来已经做到了知识资源的最大利用，但是为何还是失败了呢。问题就出在企业文化部分了。

美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速。而时代华纳则在长期的发展过程中，积累了深厚的传统传媒文化底蕴，拥有着受人尊敬的诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突和集中两种企业文化的精髓，来构造更优秀的新企业文化，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向，凝聚力急剧下滑。

（三）案例小结

知识管理中的时代华纳本来可以得到知识资源的最大利用，从而使公司做的更大，更强，但是为何失败呢，原因就是公司内部的企业文化冲突。时代华纳在进行知识管理的同时，并有有对其固有的企业文化进行变革。使原本具有特色的企业文化反而成为了知识管理的拌脚石。由以上案例可以看出，如果不及时的去创新企业文化来适应企业的知识管理，那知识管理也是要失败的。

三、构建有利于知识管理的企业文化

企业通过文化建设和主动的组织变革来支持知识管理，能够取得巨大的投资回报。这种变革不仅仅是要清除文化障碍，更应该建立与知识共享与学习相适应的环境。

以下因素在构建知识管理的企业文化方面是需要采纳的：

1、核心文化价值；

2、合适的人事招募；

3、激励；

4、信息网络等等。[9]

（一）文化价值

通常，大多数企业都有一系列明确表述的公司价值，并且与商业策略相一致。而知识管理也是整体商业策略的有机组成部分，这种新的知识管理行为既是企业价值实现的一部分，而且也是作为一个特殊的知识管

理价值来引入。这种至关重要的知识管理价值与知识共享密切关联，“知识就是力量”这种观念也就转变为“共享知识就是力量”。另外支持共享和学习的价值包括：开放交流——鼓励各个层级的员工之间的对话和交互，推进即时的交换和反馈,通过鼓励实验、尝试学习和对错误宽容，藉此成功和失败的机会来建立学习的机会；网络——通过建立网络社区，跨功能的团队工作来形成文化观念。[10]

为了证明用户将他们的学识投入工作时获得的价值，通过定量分析来度量在新增的或是扩大的业务中自己对公司的价值贡献等等。这些都说明共享知识能实现自身知识积蓄与帮助别人、贡献公司的“三赢”。[11]人们可能不得不花费额外的努力将文件发送出去，或是在讨论组中将其公布，但是这些都将令他们更快地得到有关整个团队的工作进程信息，从而很容易于找出原有的工作文档，避免重复性的工作。

（二）适当的人事招募

聘请擅长学习和教学的人，对知识管理的效能有很大的作用。“如果能够得到如饥似渴地学习, 并且擅长转移知识的人,企业将会是更加灵活”。[12]当需要考察员工的学习欲望和性格倾向，并不断培养和考核员工对于知识沉淀与传播的绩效，人力资源部门的角色就变得非常重要。

当要确保知识的培训系统和工作轮换计划，尽可能竞争性共享而且利用的时候,招聘适当的职员也就是很自然的事。许多知名企业在招聘人才时已经非常关注文化的兼容性问题了。

（三）报酬和激励

创造共享的文化可能是需要克服的最困难的障碍。现在的绩效和报酬系统只是考核个体的个人成绩，很少考虑个体的知识贡献或正式团队协作。为了知识管理的推行,这一做法一定要改变。报酬结构和绩效评估一定要建立在个体的业务成绩、知识共享以及团队的配合基础上。基于个体激励理论,需要评估五个激励因素——工作的挑战性、成长的机会、成就感、工作完成和责任感。

在知识管理推行中，人力资源部门需重新设计公司的绩效评量方法和薪资制度，改变以个人为评估和奖惩对象的传统做法，鼓励团队的知识创造和共享，鼓励员工从实践中学习，鼓励员工的知识沉淀，也就是说企业必须将知识管理作为绩效考核的一部分，让员工觉得知识共享对于他们而言是有利可图的，而且也必须让成员们感受到企业对其工作方式的态度是比较信任与开放的，因为自由的环境才能有最具创意的员工，另外，亦可透过将绩效考评与生涯规划制度相连结，使得员工认为若其在企业重视的绩效内容上努力，可以得到较好的升迁。

（四）信息网络

随着企业规模的扩大，特别是全国性企业或跨国企业，知识交流和知识共享的文化观的形成更加复杂。信息技术的发展和知识管理系统的引入，对于构建企业文化搭建了一个全新的平台。这也是企业在建立知识管理系统平台时一个重要指标。通过搭建企业文化管理平台，用“内部论坛”、“员工活动”、“文化窗口”、“电子期刊”等来营造良好企业工作氛围。[13]

（五）论坛和文化社区

组织的企业文化建设十分重要，如果公司能让所有员工广开言路，正确引导员工关心企业发展、发表对企业管理的观点与见解，将十分有利于公司的健康发展，企业论坛就是提供一个让所有员工相互交流的论坛。通过建立一个友好的、使用方便的讨论区，企业内部的员工可以就自己关心的话题进行讨论，交流心得体会。[14]员工在论坛里可以讨论工作、生活、学习上的各类话题。许多企业提供了署名或匿名方式的论坛，建立一个开放式的文化社区。

（六）网上调查

公司可以面向所有员工组织各种各样的网上调查活动。通过这种调查系统，有关部门可在公司范围内进行网上调查活动，以便各部门主管人员快速、方便地了解员工的目前工作、生活方面的满意度等相关信息，为主管人员开展工作提供第一手有参考价值的资料，为更好地开展工作提供便利，培养员工参与精神。

四、结论

企业文化是决定知识管理能否成功的关键，一个企业单是拥有完善的知识管理系统，却缺乏适合知识管理的文化特征，则知识管理仍无法顺利推行，所以企业知识管理除了在硬件环境——“信息基础建设”的架构外，必须更加强软件环境——“文化的塑造”。[15]此外，企业除注意上述知识文化的变革外，亦不能忽略其

它企业管理因素的配合，因为组织处于大环境之中，无法闭门造车的构建自身文化，还要注意外在环境的变化，所以当企业在构建适合知识管理的文化时，尚须注意本身的企业特性、组织成员本身特质等因素，一个成功的知识管理项目是需要各因素间的相互配合才行。

致谢

感谢我的导师曾艳艳老师，在她一丝不苟、严谨细致的指导下，我的论文才得以完成，她循循善诱的教导和冷静开阔的思维方式给了我很大的启迪；论文的完成也离不开众多同学的帮助，在此，谨向他们表示最真诚的谢意。

参考文献：

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第五篇：企业文化与战略管理 关系

究竟应如何理解企业文化？我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，我们可以对企业文化作如下定义：

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，将来的文化可称为目标文化，是企业文化建设的方向；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、企业文化引导着企业的战略选择

企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。

世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。

关于企业使命的思想是以彼得•德鲁克（Peter Ducker）

于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务是什么”就等于问：“企业的使命是什么？”。定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。

每一组织客观上都应该有一个特别的不同于其他组织的存在理由，而不论其战略管理者是否意识到以及是否能用文字表达出这种特别的理由。清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说至关重要，它能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工身上。

从另一层面讲，每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显着的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严格，注重质量的管理、生产的效率、纪律性等，而一些新兴产业，如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。每一个行业都有其文化个性，在这个行业没有革命化的变化之前，行业的基本特性是不会改变的，是必需的，因此，企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。

三、企业文化是企业战略实施的重要手段

企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。

1、企业文化为战略实施提供行为导向

这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。

企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

2、企业文化具有独特的激励功能

这也是根据人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种

精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

3、企业文化具有良好的约束功能

为什么企业员工需要约束？这也是因为人的基本性质所决定的。孟子认为，人之初，性本善，而荀子则认为人性本恶。但从新制度经济学角度来讲，人不可避免地有机会主义行为倾向，人在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，有时就可能妨碍企业和社会的利益，因此需要约束。如何约束，我认为一方面通过制度的管理，用制度来约束。但是制度也存在不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定，人是有限理性的，它很难完备。退一步讲，即使制度很完备的话，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。如何弥补制度的不足，这就需要一种软的约束。相对来说，制度约束是硬的约束，而文化管理就可以起到软的约束作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。对于企业来讲，除了企业的规章制度外，同时它需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。

企业精神文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业精神文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。

四、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。

1、注重行业文化的培育

公司领导层往往知道什么人最适合从事某一类工作，并在聘用时使某人在某一岗位上取得成功。可是，令人遗憾的是，领导者很少考虑相同的问题：哪一种公司文化最适合于公司的行业特性并能自觉地推动战略目标的实现，然后用心去寻找这种文化或是建立这种文化，使公司文化的特性与产业的特质一致，以使公司获得自觉的发展。

有雄心在某一行业中树立竞争优势，就必须将这一伟大的目标，具体演化为与行业相适应的使命、精神、价值观、行为方式等，并使其员工对此有普遍的认同和自觉，使之成为文

化，这样才能使公司的战略目标成为一种可操作的实现过程。

2、企业并购要注重文化融合企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。

五、企业文化建设要符合企业发展战略的要求

首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

其次，企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。

再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。如何在新的环境里维护和加强自己在市场竞争中的地位，对各个企业来说都是不得不考虑的问题。于是，许多企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。

2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识“ ”，全面切换新的品牌标识，在国内正式采用“

”作为联想集团品牌标识，在海外采用“

”作为联想集团品牌标识。2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外

公开宣布，正式更换包装，启用新标识，这是可口可乐公司自1979年进入中国市场以来首次改用中文新标识。从联想和可口可乐品牌标识切换的例子我们不难发现，企业在特定发展阶段有时需要进行品牌标识切换。联想舍弃使用长达19年之久的原品牌标识，是为了下一步的国际化战略目标；而可口可乐为了更好地适应中国市场竞争的需要，首次改用中文新标识。

综上所述，企业文化建设是离不开企业发展战略的，对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。