第一篇：美国IBM公司核心竞争力探析 美国国际商用机器
美国IBM公司核心竞争力探析
美国国际商用机器（Intl.Business Machines）公司，其英文缩写为“IBM”。IBM是世界上最大的信息工业跨国公司，世界上最大的电子计算机制造销售公司。公司业务遍及 160 多个国家和地区，全球拥有雇员 30多万人。IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，满足世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。IBM积极建设以“三条准则”、强化服务为核心价值观的企业文化，提升企业核心竞争力，成为计算机领域内的以蓝色为标志的巨人。1969年，阿波罗宇宙飞船载着3名宇航员首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机成功地飞上太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM无与伦比的智慧。
IBM在《财富》2003年度世界500强中排序第19位，年营业收入831.32亿美元。
一、“蓝色巨人”的成长历程
IBM公司创建于1924年，创始人是托马斯·沃森。IBM公司前身是查尔斯·弗林特于1911年６月15日在纽约成立的计算制表记录公司（CRT）。1914年，托马斯·沃森加入CRT公司，并担任总经理。1924年，托马斯·沃森宣布将公司改名为国际商业机器公司。IBM生产作为会计使用的计算工具（电动式打孔机）。托马斯·沃森向全美国销售电动式打孔机发了大财，为后来IBM称雄世界奠定了基础。1936年，美国政府公布了一份全美最高收入者的名单，托马斯·沃森荣登榜首，成为当时美国最富的人。1937年夏天，在德国柏林的国际商业大会上，托马斯·沃森被选为国际商会主席。1950年，斯佩里兰德公司发明一种新型的电子计算机，比IBM公司的电动式打孔机的计算速度快几倍，使IBM的产品遭到大量退货。托马斯·沃森的儿子小托马斯·沃森立即任命麦克道尔为实验室负责人，大量招聘电子技术方面的人才，研究出一种更优越的电子计算机，稳住了IBM的市场占有率。由生产电动式打孔机，转而生产电子真空管计算机，这是IBM向前发展的一大步。1951年，IBM决定开发商用电脑，聘请冯·诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，称为IBM701。1953年4月，150位全美最出色的科学家和商界领袖参加IBM-701国际计算机盛大典礼。1956年，托马斯·沃森以82岁高龄逝世。小托马斯·沃森成功地将IBM转型为计算机公司，并赢得电脑业霸主地位。1959年，小托马斯·沃森发现日本人用半导体制造出廉价的收音机，就下令公司设法由真空管转到半导体，结果计算速度增加许多倍，电脑体积也大大缩小。这是电脑史上一次突破，个人使用小型电脑成为了现实。1960年IBM推出360系统，在功能上属于均衡型的计算机。1965年，IBM跻身全美十大企业，并成为世界上最大的计算机公司。1970年，IBM推出370系统，是在360系统的基础上做了极大改良并成为整合性系统。公司营运收入主要来自大型计算机客户。1980年，IBM全球首度推出4300系统的中型主机，并在随后推出3030与3090系统，以及AS400与RS6000, 在硬件上达到了产品的高峰。此时，IBM中大型系统的产品（软硬件）仍为公司的主要收入来源。IBM虽然在20世纪80年代就推出PC个人用计算机，但因没有把握住商机，一直未能有较佳起色。20世纪90年代全球经济下滑,计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场。同时硬件价格因市场成熟与科技进步而大幅下降,网络科技日益成熟,竞争对手相继推出新的产品,ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资衰退的三大暗流给“蓝色巨人”造成了沉重打击，IBM开始陷入困境。由于外部的激烈竞争与内部的管理机制问题，IBM逐渐褪去了昔日的光环。1993年曾创下了单年亏损81.01亿美元的纪录。IBM大幅度裁员，人才开始流失。一场深刻的企业改造和管理革命势在必行。1992年底，IBM首先对其组织结构机制进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，促使层级缩减、组织扁平化，让每个成员都发挥专业能力。1993年8月，路易斯·郭士纳出任IBM的首席执行官，树立“以技术为核心，以服务为包装”的经营理念。1994年5月，IBM实施广告史上规模最大的一次业务转移。IBM要求新的代理商，能够使IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。1997年，成立全球服务事业部，建立起统一而有系统的作业流程。重新定位后的“服务”取向，有助于突出IBM产品的差异化。2000年10月，IBM公司宣布收购业界领先的电子商务软件供应商OpenOrders，此项收购将进一步扩大IBM在B-to-B电子商务软件市场的领导地位。
IBM与中国的业务关系源远流长。早在1934年，IBM公司就为北京协和医院安装了第1台商用处理机。1979年，在中断联系近30年之后，IBM伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第1台IBM中型计算机。20世纪80年代中后期，IBM先后在北京、上海设立了办事处。1992年IBM在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是IBM在中国的独资企业。1993年，IBM中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。目前，IBM在中国的分公司已经扩展至沈阳、深圳、南京、成都、西安和武汉，以后又建立了福州和重庆办事处，从而进一步扩大在华业务覆盖面。伴随着IBM在中国的发展，IBM中国员工队伍不断壮大，目前已发展到近3000人。
二、企业文化构建核心竞争力 企业核心竞争力是指能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力，是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。核心竞争力是指能给企业带来市场竞争优势的不同技术系统、组织管理系统的有机融合。它考察的是企业持续的动态的竞争状况，特别是企业面对竞争的潜在的获利能力，而不仅是现有的市场占有率、品牌知名度以及企业的生产规模等指标参数。一个企业，有很多因素可以促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却不是总那么幸运。壳牌石油公司的一项调查发现，1983年初名列《财富》杂志500强排行榜的公司，到1997年有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿限不到四十年，约为人类寿命的一半。一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。培育企业的核心竞争力，就是培养、挖掘、发挥广大员工在各项工作与企业活动中的积极性、主动性和创造性，使企业“人气”旺起来。企业文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环境的变化做出相应的调整。
企业是以人为要素的经济组织。在知识经济时代，人无疑是最重要的经济资源之一。企业所做的80%的工作，竞争对手同样能够做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方面都是开放的。因此，一个企业的成功与否，关键取决于其工作中的另外20%，这另外的20%完全是人的因素。企业发展的关键在于人，而决定人一切行为的是其思维模式和观念。企业文化正是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理模式。企业文化是企业的第一竞争力。
IBM公司创建以来，由于注重企业文化建设，迅速构建并不断提升企业核心竞争力，使之成为实力强大的“蓝色巨人”。进入20世纪80年代后期，IBM患上了“大企业病”，以致陷入了困境。20世纪90年代中后期，通过企业核心竞争力的维护和提升，恢复了企业的“元气”，重铸“蓝色巨人”的企业辉煌。
1、“沃森哲学”的“三条准则”
企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。IBM公司的企业文化是以简单明了的“沃森哲学”三条准则为核心价值观构筑的。“三条准则”是：第一，必须尊重个人；第二，必须尽可能给予顾客最好的服务；第三，必须追求优异的工作表现。“沃森哲学”是托马斯·沃森在创建IBM公司时设立的“行为准则”，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人都必须明白公司要求的是什么。小托马斯·沃森在接任IBM公司的总裁后，把“沃森哲学”发扬光大，以致延续至今。IBM公司在运营中，要求任何处于主管职位的人必须彻底明白“三条准则”，身体力行地遵循“三条准则”；必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道“三条准则”的重要性。IBM公司在会议、内部刊物、备忘录以及集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“沃森哲学”贯彻在其中。“三条准则”一直牢记在公司每位员工的心中，任何一个行动及政策都直接受“三条准则”的影响和检验。“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对“三条准则”的遵循。托马斯·沃森创办公司杂志《思考》，富有使命感地为该杂志撰稿：他设立了IBM学校，为员工提供培训，他要求雇员在高唱“IBM之歌”中，培养对公司的忠诚。IBM的企业文化后来成为日本式管理的鼻祖。第一条准则：必须尊重个人 在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得如此彻底。沃森家族知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，每一个人都可以使公司变成不同的样子，因此要尊重员工。托马斯·沃森总是设法让人们对自己所从事的工作充满好感，因为他从底层干起，忍受过不受尊重的痛苦。他要求工人要为自己的工作承担责任，使工人从劳动中享受乐趣，形成“公司即我、我即公司”的观念，从而接受公司的安排，并发挥智慧努力工作。公司努力创造小型企业的亲切气氛，分公司一直保持小型编制，成功地把握一个主管管辖12名员工的管理幅度。公司要求每位经理人员要了解工作成绩的尺度，要不断地激励员工上进。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。公司根据员工的志向、能力, 安排员工接受工作上所需的各种训练, 以在其职位与责任上发挥所长。以绩优制度激励员工在工作上的表现, 并维持上下阶层的双向沟通。自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。IBM的沃森父子都坚持著名的“门户开放”政策，任何人都有权直接踏进总经理办公室，发牢骚、提建议，上级对下级的评论意见必须洗耳恭听。公司到处洋溢着浓厚的民主气氛，每个人都受到同样的尊敬。在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间、停车场、餐厅都是不分级别的共有公用，总而言之，这是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客。即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自己产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。托马斯·沃森以无比的热忱将推销员这个职业严肃化。在此之前，人们普遍对推销员没有好印象。他严格要求推销员必须着装庄严，因为这能够培养他们的自尊意识，并赢得尊重。1939年，在美国纽约的曼哈顿，举行世界博览会。托马斯·沃森想利用这次博览会，搞一次IBM公司史上最大的活动，把IBM所有的工人、推销员以及他们的家属，都请来参加这次盛会。19辆火车专列从全美国各城市，载来IBM的职工和家属。不料，有一辆满载IBM员工和家属的火车，在快到纽约的地方，撞上了另一辆火车的尾部，此时已是半夜两点，无法确知多少人伤亡。托马斯·沃森闻讯后，一骨碌从床上爬起来，坐上汽车飞快地向出事地点赶去。虽然没有人死亡，但有很多人受了伤。托马斯·沃森打电话向纽约公司总部发出指示，总部的高层人员立即忙碌起来，很多医师和护士源源不断地赶到出事地点，确保伤员们得到最好的医疗和护理。又新安排一辆列车，把那些没有受伤的人接往纽约。托马斯·沃森第二天深夜才返回曼哈顿。而回去后的第一件事，就是命令部下，为受伤的家庭准备鲜花。许多花店的老板在夜里，从被窝里叫起来，为的是第二天把鲜花送到伤员的病床边。IBM的员工和家属，感动得流着眼泪，大家看到了自己的老板多么尊重他们，多么关怀他们。第二条准则：为顾客提供最佳服务 IBM的创始人托马斯·沃森在创业初期就指出：“IBM要成为世界上提供最佳服务的公司”，并且提出了“一切为了销售、一切为了用户，人人参与销售、人人参与服务”的口号，制定了一套贯彻企业文化的成熟的经营管理制度和方法。托马斯·沃森要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。公司鼓励在公司能力所及的情形下，员工竭尽所能提供给顾客最佳的服务，IBM深知顾客才是IBM的衣食父母，只有顾客持续满意于IBM的产品与服务才会忠诚于IBM公司。因此IBM不断教育员工必须知道谁是你的顾客，你在公司内部又是谁的顾客，并且必须了解顾客现在与将来都需要什么, 并竭力提供服务, 教会顾客使用本公司产品与服务, 并要善待顾客。IBM专门选用表现优异的业务人员担任主管助理，他们只负责一项工作，就是对顾客的抱怨或疑难，务必在24小时内予以解决；如果不能立即解决，也要给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常都会在1小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付账。此外还有邮寄或专人送零件等服务，以增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司的训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。在IBM公司受训所花费的时间甚至超过大学的授课时间。每年，每位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。为了确保经常和顾客有联系，IBM每月定期评估顾客满意的程度，评估结果是对于员工，尤其是资深主管的工资报酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔90天，他们要作一次员工服务态度调查。IBM对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求，甚至提出：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”IBM的每个业务代表对于客户装置的机器，要负全责。“IBM就是服务!”是IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM企业文化之精髓所在。IBM从顾客的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客达到百分之百满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM文化。可以说，IBM是用服务打下了天下，它以最接近顾客的方式来解决问题，不管是在它早期的成功时代还是在现在的竞争时代，它都把服务放在了第一位。大多数人都认为 IBM是世界上技术最先进的机器。这是 IBM文化带来的光环效应。公正地说，IBM在技术上仅是跟得上时代而己，专家们一致认为，至少在过去10年里，IBM并非工业技术方面的领导者。IBM的成功全靠它那无懈可击的服务策略。服务使得IBM获得了巨大的成功，它的竞争对手甚至发现，有的顾客如果购买的不是IBM的产品时会有“胆怯”，“不确定感”，以及“疑虑”的感觉，这已成为其他电脑公司不得不接受的事实。在顾客中间还流传着这样一句话：没有人因为购买IBM的产品而被炒鱿鱼。有一位IBM的客户回忆道：“记得有次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了8位专家，其中至少有4位来自欧洲，1位来自加拿大，还有1位是从拉丁美洲赶来的。” IBM为了完善的服务做出了极大的努力。第三条准则：不断追求卓越 整个公司团队和个人都要在条件和能力许可的情况下，追求最佳的绩效。对任何事物都以追求最理想的观念去努力，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。虽然完美无缺是不可能完全达到的，但是目标不能降低。从公司挑选员工计划开始就注重贯彻“追求卓越”的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现。为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取优异的工作成绩，因此每个人都不可以自满，都要力争上游。任何有可能做到的事，都要做到。在IBM，在努力的情形下，如果可能做到100万元的生意，在订业绩目标时，往往自我挑战的订为120万元，这是希望激发出自己的潜力，做得更有成就。近年来，公司鼓励员工自订绩效目标，在整体追求卓越文化的带动之下，员工无不奋力而为。经理人是公司的骨干，必须以身作则，心胸宽大, 发挥热诚, 领导团队成员，常与同仁相聚，竭力达到最佳绩效，在管人与管事上都要展现领导力并追求卓越。全体员工要竭力贡献股东。股东是资金的来源，员工应清楚对股东的责任，必须善用资金资产，使股东长期获益, 力行知恩图报。要公平对待供货商，即根据品质与价格选择供货商, 以善意实现合约条款与承诺, 与供货商建立公平与双赢关系，实现长期有效合作。IBM坚持不断地把“三条准则”的信念向员工灌输，新进入IBM的人员在训练课程中，包含如下课程：公司经营哲学、公司历史及传统。新员工无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的“三条准则”。他们一进公司就开始感到别人对待他们的尊重，只要他们有问题，别人再忙也来帮助他们。他们看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围的人都在那里努力追求优异的成绩。曾在IBM担任过经理的华特生在《企业与信念》一书中谈到公司的服务理念：“我认为一个公司的成败，在于它如何有效运用组织成员的能力和才智，如何帮助大家找到共同的目标，以及如何透过代代相传的改变而保持共同的目标与方向。能屹立数年的大组织，并非得力于组织形态及行政技巧，而在于信念的力量，以及信念对于组织成员的吸引力。因此我的理念是：任何公司想要生存、成功，首先就必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处在千变万化的世界里，要迎接挑战，就必须准备自我求变，而唯一不变的就是信念。换句话说，企业的成功，主要是跟它的基本哲学、精神和价值观有关。信念的重要性远超过技术、资源、结构、创新以及时效。”
2、提供最佳服务，重铸企业辉煌
IBM公司在“三条准则”指引下，成为享有“计算机的发明创造者、管理的专业化以及市场营销专家”三项声望的全球最著名的企业之一，其技术的卓越、质量的可靠，以及为客户提供服务而建立的良好客户关系，构成了IBM品牌的精髓。美国著名管理研究专家汤姆·彼得斯在其《解放管理》一书中讲道：“IBM是机器被滥用时代的一颗服务明星”。
在长期自我陶醉和恭维赞誉声中，IBM逐渐患上了“大企业病”。特别到20世纪80年代初期至90年代中期，当个人电脑与网络时代来临的时候，尽管IBM公司率先推出了个人电脑，但是，面对瞬息万变的市场，IBM已不再能很好地适应市场的新变化。“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长1981年秋首次提出的。所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，企业不再具备以前的高效率，决策非常缓慢，难以适应市场的变化，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。实质上，“大企业病”就是创新精神丧失症，是核心竞争力的衰竭症。1984年初，超大规模集成电路芯片由英特尔公司率先推出。与此同时，IBM公司开始设计推出IBMPC的替代产品IBMPC／AT，预计在1984年8月份正式上市。它采用的操作系统是MS—DOS。微软公司同意与IBM公司继续合作，曾建议IBM PC／AT的设计应建立在英特尔公司正开发的下一代产品80386型芯片的基础上，这种芯片代表了新兴的32位的微处理晶片技术。微软的建议是想更新产品、创新产品，而不是总停留在老产品的改进上。但是，IBM公司认为自己控制着个人电脑的标准，以为不会有任何对手敢在IBMPC之前推出以英特尔公司80386芯片为基础的产品。出人意料的是康柏公司率先使用英特尔80386芯片，于1986年9月，推出了以80386芯片为基础的机器，迅速占领了市场，大步迈进世界500强之列。看到康柏公司的成功，其他计算机公司也纷纷效仿。IBM公司完全陷入了被动地位。同年，苹果电脑公司推出带有很好的图形用户处理界面的麦金托什机，良好的市场效应再次给IBM公司当头一棒。1988年底，吉米·坎纳维诺就任事业部总经理，向客户做出承诺：IBM准备以OS/2为核心，建立庞大的战略性网络。许多IBM的重要客户都把他们公司的命运寄托在IBM实现承诺的能力上。但坎纳维诺并没有能力挽回OS／2的颓势，另外缺乏与之配套的应用软件。1989年底，微软公司成功推出Windows，但坎纳维诺拒不认输，继续在OS／2上浪费大量的资金和人力，放弃了在多媒体上做出成绩的机会，放弃了对Windows的任何权利。迟迟不采用80386芯片，也使IBM公司丧失了对英特尔公司的影响力。与微软公司打交道时，显得犹豫不决，没有分沾到Windows的任何好处，自己所开发的OS/2又没成功，使IBM公司失去对微软公司的影响力。两项错误加在一起，使IBM丧失了壮大个人电脑部门的机会。大型机是IBM公司的看家之宝。到了1989年，IBM的总裁埃克斯还一直在传播一种观念，就是个人电脑即使成为重要的产品，大型机的销售至少还能维持接近15%的历史性高增长率。他甚至错误地认为，个人电脑的广泛使用，实际上会急剧提高对大型机的需求，认定大型机会成为庞大的个人电脑网络中心，会成为信息的仓库，而且扮演交通警察的角色，在个人电脑之间来回输送数据，但是结果证明他错了。事实变得越来越明朗，IBM在产品的更新换代方面大大落后。新的竞争者不仅在功能上绝对领先，而且在价格方面也具有极大的优势。除了在大型机、个人电脑市场上节节败退之外，IBM打印机的日子也不好过。从纯收入上看，1985年IBM通用大中型机独占世界市场的70%，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%。1990年盈利超过60亿美元，而1991年却一下子亏损近30亿美元，1992年亏损50亿美元，1993年亏损更高达81.01亿美元。3年累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。人们把IBM视为行将消灭的恐龙。《华尔衔日报》资深记者保罗·卡罗尔说：IBM已经成为一个由聋子经营的唱片公司了。1991年年底，IBM公司董事长艾克斯决定对公司进行机构调整。他把庞大的IBM公司分成13个相对独立的子公司。每个子公司都被赋予足够的自主权，可以制定各自的计划，自负盈亏。同时，为了消除机构臃肿，减少开支，IBM开始大量裁员。在1991年和1992年两年间，IBM裁掉了10万人，占总人数的1／4，以减少成本支出。1993年8月，被认为是IT界传奇人物的路易斯·郭士纳出任IBM的首席执行官，受命于危难之秋，担负起扭亏为盈、重塑“蓝色巨人”的重任。路易斯·郭士纳上任后，迅速做出一个决定，即坚决不拆散IBM，不把IBM分成13家。他说：“当所有的竞争对手都专心在一个领域里面，你要和别人不一样，做和别人不一样的事情，IBM的优势就在于大。”“我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，可以提供整合的方向。”强调应该把IBM公司当作一个全球性的公司，只有全球性地运作，IBM才有机会竞争。路易斯·郭士纳强调说：“我的责任是把当地的所有IBM的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。”路易斯·郭士纳成功地说服了董事会，他要用5年时间来改造IBM。在重组IBM的过程中，路易斯·郭士纳的思路很清晰：“你必须执着于受市场驱动的企业文化。对于我们，这意味着我们不能只局限于发明，而IBM过去一直存在这样的问题。”路易斯·郭士纳认为IBM的失败，表面上看是产品不适应市场，但实质上是IBM长期形成的封闭、傲慢的工作作风和人浮于事的臃肿机构。IBM曾首创“销售和服务是营销功能中不可分离的两部分”的思想，但因此也形成庞大销售队伍，1990年销售队伍最多时达15万人。1994年5月，路易斯·郭士纳对销售机构进行全面改组，不仅使人员精简到7万人，而且使推销采用新方法，即推销员要充当经验丰富的顾问角色。同时使推销的手续费中60%同每笔交易的利润率挂钩，这样，不仅节约了推销费用，还提高了推销效益。路易斯·郭士纳面临的最艰难任务便是大量裁员。他力排众议，不计毁誉，终于使IBM摆脱臃肿机构之累，能够轻装上阵。路易斯·郭士纳最主要的改革，是使IBM完成历史性的战略调整。IBM历来是个以硬件为主的公司，虽然拥有第一流的软件系统，但只是利用软件去推销硬件。路易斯·郭士纳看到了网络世纪的来临，要把IBM所有的软件研制部门都变成围绕网络计算这一中心目标进行业务活动的部门。他使软件和服务部门成为更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。他的经营战略核心是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业。路易斯·郭士纳弘扬IBM公司“为顾客提供最佳服务”的理念，将“服务”当作主角，以地区为主的方式，尝试“服务”的可行性，替客户小规模建置信息系统，提供服务，直到1997年，终于打破地区限制，成立全球服务事业部，建立起统一而有系统的作业流程。重新包装定位后的“服务”取向，有助于突出IBM产品的差异化，过去用“量”的概念卖硬件，只能比价钱，现在用“服务”来卖，就可以突显价值。IBM面对的是一个异常庞大的“服务”市场。根据美国一家研究公司统计，全球2000年技术服务（含维修、顾问、委外服务等）市场规模高达6660亿美元。因此，所有信息业者都大笔投资建构服务团队。IBM认识到，服务最大的潜在力量不仅仅在于营收，更重要的是可以提早参与客户未来３到５年的计划。当硬件发展到一定成熟度时，很难突显差异性，而针对企业需求开发一套开放性的软件解决平台，才是服务能否稳定发展的关键。IBM自1995年开始大力发展软件新产品，其间除推出数据库软件DB2外，还在1995与1996年买下群组软件巨人莲花公司和储存管理软件公司Tivoli，补足原有的空白。IBM认为提供一个可让不同数据库与平台资料沟通的平台，就能掌握整个信息架构的枢纽位置。IBM集中全力发展中介软件，希望更多人开发应用端的软件，将生意连回到IBM的中介软件平台。1999年9月，路易斯·郭士纳又将没有竞争优势的网络设备部门的运行关掉，但仍会保留其某些旧技术，使自己能与网络巨头思科(Cisco)公司合作。由此，思科公司买入IBM在交换机和路由器技术方面的知识产权200项专利。为此，路易斯·郭士纳不仅甩掉了一个大包袱，让IBM竞争的翅膀更加轻盈一些。在计算机界内，路易斯·郭士纳于1995年首先提出计算机在经历了集中计算、分散计算之后，现在正进入网络世纪的看法。面对网络世界，IBM已经没有时间从头开发新型的网络群组软件系统，于是他采用移花接木的方法，用35亿美元巨资，于1996年强行收购莲花（Lotus）公司。当时莲花公司占有34%企业网络市场，使IBM迈出走向网络世纪的坚实一步。路易斯·郭士纳将莲花公司的Notes软件作为武器，向软件市场发动总攻，并一举拿下了企业网络市场。路易斯·郭士纳在力挽狂澜的行动中，发扬并继续强化了IBM公司以“三条准则”为核心的企业文化。尊重员工。路易斯·郭士纳经常与员工进行沟通打破了过去IBM等级森严的一些做法，他用电子邮件和员工通信，从不用别人帮他把问题交下去，当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级他也是这样做。他总是想办法把公司的方向让每一位员工知道。比如说总部宣布公司的全球业绩，第二天早上全球二十几万员工在他们的电子邮件里就会有总裁的详细报告。路易斯·郭士纳每去一个地方都要专门安排1个小时来与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分，让员工举手问他问题。员工什么问题都可问。路易斯·郭士纳是一个实事求是的人，他在和人谈话时不会兜圈子，非常斩钉截铁，他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，非常看重主管们的业绩。他在让你回答问题时，不允许你用Yes或No，而要求你用敞开的话题来回答这些问题。路易斯·郭士纳还改革了IBM公司的酬金体制，向那些表现优异的个人和团体倾斜，而且把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。为顾客提供最佳服务。为了能更好地为客户服务，在经营上，路易斯·郭士纳打破了IBM多年的老大作风，提倡“糖果店”策略，即，IBM是一家“糖果店”，而不是专卖店，客户到IBM来，客户想买什么“糖果”就能买到什么“糖果”，要为顾客提供周到的服务。注重顾客的信息是路易斯·郭士纳管理的一大技巧，也是他做出正确决策的重要源泉。路易斯·郭士纳非常爱沟通，沟通对象中首要的就是客户，他自己常常去拜访客户，还逼着那些副总裁们去拜访。路易斯·郭士纳问那些副总裁：你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉你什么。由此他可以听到市场新的需求、客户的需求、听到IBM做得不是很完善的地方。他对IBM全球350个高级的主管下令说，对全球500家大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM，与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户最高的主管，给销售队伍一些指导，帮助他们。从客户那里听到声音，然后可以对症下药。服务使得IBM获得了巨大的成功。IBM的服务可以分为五种：与产品相关的服务、集成式服务、顾问型服务、教育训练服务和外包式服务。在其全球营业额中有30%的分额来自服务。在大中华地区，香港的服务收入占总收入的51%，台湾为42%，大陆为15%，并以每年50%的速度攀升。在大中华地区IBM的4000多名员工里有40%是从事服务工作。在建立了一个全国性的服务体系后，1997年提出了“以客为荣，服务至上”的口号，推出了一系列与之相配合的实施方案。不断追求卓越。路易斯·郭士纳强调：“我认为一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。”IBM对此进行了质量、运作周期和速度的对比。另外IBM还进行了广泛深入的业务重组，这是一次彻头彻尾的重组，就连该公司内部的信息基础也不例外，因为路易斯·郭士纳准备拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，集中的数据中心，从而防止过度和重复开支。通过大手术，IBM共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47%。同时还取得了以下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由70%提高到95%；存货费用减少了2.2亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意度大幅度提高。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。路易斯·郭士纳借助IBM的企业文化，重振“蓝色巨人”的雄风，重铸企业的辉煌。1992年，路易斯·郭士纳上任之前，IBM亏损达50亿美元；1993年，路易斯·郭士纳上任后的第一年，IBM亏损高达81.01亿美元；1994年，路易斯·郭士纳上任第二年，IBM盈利30亿美元；此后连年丰收，1997年纯收入是61亿美元，1998年IBM公司营业收入创历史最高记录，达到817亿美元，较之1997年785亿美元增长了4%。纯收入达63亿美元。l998年，IBM全球技术开发方面的成绩极为突出，在美注册专利达到2658项，连续6年位居全球各大公司榜首。
三、企业文化推动IBM走向成功 IBM的计算机曾被大量用于美国阿波罗登月计划之中。IBM公司长达80年的历史，其实就是一部美国高科技发展的历史，是国际计算机发展的历史。美国《时代周刊》撰文：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的。它像一支数量庞大、装备精良而又组织严明的集团军，浩浩荡荡屹立于世界。没有任何企业会对世界产业和人类生活方式带来并将带来如此巨大的影响。”创业80多年，IBM在全球159个国家和地区，曾为上万家企业做过信息服务。IBM的案例告诫我们：企业发展的核心问题不是技术而公司文化。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。托马斯·沃森父子通过以“三条准则”为主要内容的“沃森哲学”，创造了“蓝色巨人”的辉煌业绩。路易斯·郭士纳拯救了濒临危机的IBM ,固然有其个人的因素在内，但重要是他促使企业文化不断完善深化。企业文化一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。企业文化的核心是价值观，对于IBM 公司来说，就是“三条准则”，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。
第二篇：美国核心价值观
美国核心价值观
价值观的基础：人的信仰和态度体系；价值观是一个人崇尚什么，鄙视什么，哪些是值得为之付出生命的信念。美国人的核心价值观是：个人主义(Individualism)。从个人主义引申：人人生而平等，自由和法制。
个人主义的核心是：我的一切由我做主，尊重别人的个人自由。美国法律建立在任何人、任何势力都不能侵犯个人主义不可剥夺的权利的基础上。
关于个人主义，胡佛（Herbert Clark Hoover）说：美国的个人主义不同于其他国家的个人主义，因为它包含有下列伟大理想，虽然美国社会建立在个人所获得的成就之上，但我们保证使每一个人有平等机会享有他的才智、性格、能力和愿望，使他有资格占有的社会地位；美国使社会问题的解决不依仗固定的社会阶层；美国鼓励每一个人努力取得成就；通过加强责任感和理解协助他实现这一目的；但与此同时他必须经受得住竞争这块金刚砂轮的磨炼。
胡佛说：美国人已明白，强者不一定是最适者，在强者受到约束时社会才顺利地发展。但我们也很清楚，“人类进步的源泉之一”是个人有机会尽最大可能发挥个人的能力。个人主义并不意味着手段的平等，而是机会的公平！在美国的制度下，我们通过全社会的免费教育训练了赛跑者，我们给他们一个相同的起点，我们的政府就是公平的裁判。谁经过了最认真的训练，谁获得了最大的能力和最坚强的性格，谁就能成为胜利者。
胡佛说：美国的历史表明，个人主义兴盛之时就是国家发达之日。没有个人就不会有思想和行动……如果消灭了个人主义还能保证社会的成功，那就无异是说消灭了太阳的光辉还能饮食生存”。
编辑：hiwei
2012-08-10
第三篇：公共心理学之美国IBM公司案例分析
美国ibm公司每年都要举行一次规模隆重的庆功会，对那些在一年中做出过突出贡献的销售人员进行表彰。这种活动常常是在风光旖旎的地方，如歹幕大或马霍卡岛等地进行。对3％的 作出了突出贡献的人所进行的表彰，被称作“金环庆典”。在庆典中，ibm公司的最高层管理人员始终在场，并主持盛大、庄重的颁奖酒宴，然后放映由公司自己制作的表现那些作出了突出 贡献的销售人员工作情况、家庭生活，乃至业务爱好的影片。在被邀请参加庆典的人中，不仅有股东代表、工人代表、社会名流，还有那些作出了突出贡献的销售人员的家属和亲友。整个庆典活动，自始至终都被录制成电视(或电影)片，然后被拿到ibm公司的每一个单位去放映。在这种庆典活动中，公司的主管同那些常年忙碌、难得一见的销售人员聚集在一起，彼此毫无拘束地谈天说地，在交流中，无形地加深了心灵的沟通，尤其是公司主管那些表示关心的语言，常常能使那些在第一线工作的销售人员“受宠若惊”。正是在这个过程中，销售人员更增强了对企业的“亲密感”和责任感。
你认为ibm公司的领导方式在属于哪种呢？制作的电影属于双因素中哪个 ？
那么ibm公司的庆功会在公司内部究竟都有哪些重大意义?这种活动对其他公司有何借鉴呢?
分组讨论，推举一个组长发言，组员可补充。我认为ibm公司的领导方式是属于民主式。民主式指主张将权力定位于职工群体中，使之享有充分的民主权利，鼓励职工自行决策，实现自主管理，领导者多以劝告说服的形式，提出各项意见和建议。可从案例中提到的信息看出是民主式，例如在庆典中，ibm公司的最高层管理人员始终在场、公司的主管同那些常年忙碌、难得一见的销售人员聚集在一起，彼此毫无拘束地谈天说地，尤其是公司主管那些表示关心的语言，常常能使那些在第一线工作的销售人员“受宠若惊”、庆功会上不仅邀请股东代表、社会名流、工人代表还邀请了有突出贡献的销售人员的家属和亲人。
制作电影属于双因素中的激励因素。电影在公司单位播放可以让没有机会去参加庆功会的员工感受到庆功会的隆重与喜悦，感受到领导是如何关心员工、如何鼓励员工的，无形中鼓励其他员工，激励了其他员工的工作积极性，调动员工的工作热情和兴趣。ibm公司的庆功会在公司内部重大意义：
1、它可以增强企业内部的凝聚力与向心力。庆功会让对企业突出贡献的员工亲身感受到企业高层管理者对他们工作、家庭及个人发展的关心，不仅表彰有功人员，也让职工联络感情，增进彼此之间的了解，促进公司人际关系的和谐。让员工感受这个大家庭的温暖。
2、它可以提高企业员工的积极性更高。在如此盛大的庆典活动中，受表扬者会产生一种继续奋发向上，为企业多做贡献的决心。
3、它可以使员工家庭和谐相处。因为那些为企业做出突出贡献的销售人员的家属、亲友也被企业邀请参加庆典活动，使这些受表彰员工的家属更了解他们在工作中的表现，从而使其家属更加支持和关爱理解他们的工作，从而使家庭和谐。也让员工更加努力工作、创造更多的辉煌。俗话说：“家和万事兴”，这种做法可以明显地体现出来。
其他企业应借鉴IBM的这种做法：增强企业内部的凝聚力与向心力，员工之间、员工与管理者的感情，可以开展各种有意义的活动，例如生日party、国庆五一节、头脑风暴、体育竞赛等
第四篇：公司核心竞争力
核心竞争力：核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共
企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权———品牌、文化。
买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心竞争力。
拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。
带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。
溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。
例如：品牌管理及促销能力，品牌质量，信誉，团队合作
成本领先战略
一、定义：称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
二、根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
三、本领先战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
四、企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。
（6）培养技术人员
五、采用成本领先战略的风险主要包括
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响
差异化战略
差异化战略，是将公司提供的产品或服务差异化。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象（在机械业中声誉卓著）、技术特点（设备业中）、外观特点、客户服务、经销网络，及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等。有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
一、差异化战略适用于以下行业企业：（1）产品需求和使用多样化；（2）产品技术变革快；（3）产品差异化途径多。
二、差异化战略主要有以下类型：
（1）产品差异化战略。产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
（2）服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略。外面表现的品牌和形象的差异。
三、差异化战略的适用条件与组织要求
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
四、企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。
五、差异化战略的收益实施：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
六、差异化战略也包含一系列风险：
(1)可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
(2)用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
(3)大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；(4)过度差异化。集中化战略
一、定义：指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。
二、集中化战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施专一化战略（成本领先战略），除具备上述外部条件之外，企业本身
三、具备如下技能和资源：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。
四、集中化战略的收益与风险
采用集中化（成本领先）战略的意义主要包括：
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；
（2）抵御购买商讨价还价的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（4）形成进入障碍；
（5）树立与替代品的竞争优势。
采用集中化（成本领先）战略的风险主要包括：
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响。
第五篇：案例1 美国IBM公司的兴衰：公司治理的影响
[案例讨论题1-1]美国IBM公司的兴衰：公司治理的影响 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。
IBM公司的兴起与衰落的原因很多。下面介绍的是企业内部治理、外部治理包括资本市场、经理市场和产品市场)以及激励约束机制的影响。
IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，他们虽然是些知名的人物，如著名大学校长、前政府官员等，但很少真正关心过公司的经营状况，况且IBM公司的长期好绩效使他们习惯于“享受”董事长每年一次为他们精心安排的一周海外度假旅行会议。董事会议既已沦为形式，那么，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。在80年代初的IBM公司执行委员会中，除了大权在握的首席执行董事(由董事长兼任)外，还有5个成员。其中4位是来自强生制药公司、ABC广播公司和时代出版公司的前任董事长及一建筑公司的总经理。他们尽管并无计算机企业经营经验，可十年来一直受聘担任IBM公司的董事会的执行董事。另一执行董事的职位则通常留给本公司的前任董事长。在埃克斯担任董事长期间，这一内部执行董事人选就是其前任奥佩尔，他曾在80年代的头5年接替卡里当政，虽然那时正处于“二度兴盛”之中，可他本人也明白自己在公司经营中造成了许多问题留待后任去解决，所以要指望他这样的人来行使执行董事的有力监督权是不大可能的。在1993年1月前后的东京董事会上，最终还是来自ABC广播公司的墨菲出来主持局面，撤换了经营无方、改革屡不见成效的前公司董事长埃克斯，并将其手下的总裁库勒提升为董事会副主席，以便给予新任董事长以全面的公司高层经理班子组阁权。同时，鉴于公司当时的首席财务审计官梅茨对1992年下半年公司经营状况的预计和对股东红利分配的允诺出现重大偏差，他亦被责令辞职。在最后关键时刻，IBM公司的执行董事促成了公司高层经理人员的更替。但功不抵罪。这些董事在位十年有余，他们对公司的重大经营问题决策负有主要的责任，因而在完成了撤换公司重要经营者的历史使命后，IBM公司董事会也解散重组。
1960年，IBM公司股票价值为每股20．6美元，1972年长到80．4美元，紧接着出现大幅度滑落，仅两年时间就跌至42美元。进入80年代后．局面有所扭转，股价在1987年
上升到175美元，但好景不长，公司在1991年到1993年的3年时间，连续亏损后股价跌至17年来的最低点。在格斯特纳接手公司后的1993年底的股价仅为47美元．但很快新领导班子便赢得了股民的信任，所以股价很快上升，在随后3年里分别达到73。
5、91．4和158．5美元。一度曾以30％的速度跌落，从而使股民造成重大损失的IBM股票，现在仅隔3年时间就使股民的收益增加了约10倍。公司的股票投资者正是从切身利益出发，迫切地希望并坚决地监督着企业经营者，使他们很好地行使着全体股东所委托的经营管理权。
IBM公司在20世纪50年代跨入计算机行业，首先就是顺应了市场从机械计算向电子计算发展的潮流。20世纪60年代开发出近乎垄断整个市场的大型机也是因为符合了市场和顾客的要求，从而使公司得以迅速发展壮大但进入20世纪70年代以后，IBM的经营者开始变得以企业自身为中心，脱离顾客、不思反思，导致其后来开发出来的新产品只是原来产品线的延伸而没有更大的突破。正是因为脱离了市场的导向，结果大型机业务逐渐衰败。这正是因为看不到计算机市场向低廉、日渐小型化的小型机、PC机和便携机发展的势头而造成的。IBM公司在与苹果、康相等后起之秀的竞争中，最终走到了濒临破产和大面积亏损的危机境地，这正是市场优胜劣汰法则起作用的结果。而20世纪80年代个人电脑的成功开发和新领导的所作所为则从另一方面说明，顺应市场需求和变化的方向，公司将走向繁荣。
IBM公司的前董事长埃克斯是近年来继通用汽车公司和康柏计算机公司前董事长之后被解雇的美国商界主要经理人员。埃克斯最初结束飞行员生涯进入IBM公司时只是一名推销员，很快因为善于采取果断行动而被提升为管理人员，并迅速升到当时全世界最好的公司之一的高层管理职位。但他不曾料到自己竟成了历史上一直非常成功的“蓝巨人”衰败的主要责任者。埃克斯在得到300万美元的解职补偿后于1994年离开了IBM公司，并在拟合伙创办一家公司，计划失败后悄无声息地离开了商界。深知经理市场对经理人员能力评价的“无情”以及自身“人力资本”价值的宝贵，许多被列为埃克斯继任者的候选人，担心“烂摊子摘不好会引火烧身”，纷纷放弃了尝试念头。而缺乏高技术企业经营经验的格斯特纳，在最初并不是IBM公司董事会心目中的最佳人选，据媒体报道，他是毛遂自荐的。但格斯特约在接管IBM公司不到4年时间里，就使积重难返、被公认只能走“分散化”路子的巨型企业迅速地走出困境，他本人的“人力资本”也很自然地跟着公司绩效的改善而倍增。
在IBM公司，对高层经理人员的激励包括与现期绩效相关的激励和与未来绩效相关的激励两大部分。前者主要以高额年薪来体现，后者则反映在股票期权的使用上。比如，对于新上任的董事长兼CE0格斯特纳，IBM公司除了在聘用合同中答应补偿其调离所任R烟草公司董事长职务而造成的当年将得到的但现在不得不放弃的约500万美元股票期权收益损失，以及保证其已到手股票期权届满时将换得至少800万美元收益外，还明确其第一年在IBM的薪金为810美元，外加50万股IBM股票期权。第二年，IBM公司又赠给格斯特纳22．5万股期权股票。截止1990年底，格斯特纳的累计期权股票达77万股。若IBM股票能保持每股158．5美元的价格，那么，格斯特纳在不到4年的任期中所获得的股票期权将为他带来约800万美元的纯收益。当然，如果企业业绩长期上不去，股价没有比他接受股票期权时的价格有所提高，那么，他手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值。因此，这是一种与高风险相伴随的激励。另外，除高薪和期权方面的物质激励外，将困境中的公司在这么短时间内迅速扭亏为盈，格斯特纳个人的声望和自我成就感也因此获得提高。这是同人力资本相关的一种更高挑战性的激励力量。
------资料来源：王凤彬：《领导者与现代企业组织》，经济管理出版社1997年版。
讨论问题：
1.IBM公司今天的发展状况怎样？
2.请从董事会约束、资本市场约束、产品市场的约束、经理市场的约束、激励机制等五个方面，来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用。
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