谈设计在EPC项目工程中的主导作用

第一篇：谈设计在EPC项目工程中的主导作用

谈设计在EPC项目工程中的主导作用

随着国内建筑业的快速发展,以设计为主导的风靡欧美发达国家的EPC项目管理模式已成为建筑业的新生力量，并越来越多地被工程公司所采纳。在此，就所了解的部分相关资料，略加整理，向领导做一个简单汇报，希望能对集团项目管理中存在的诸多问题的解决和集团今后的长足发展有所帮助。

EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对EPC项目经理的综合能力要求较高，对专业技术要求相对较低，他要熟悉工程设计、工程施工、工程材料、工程的综合协调等。

“EPC”为英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的缩写,一般习惯译为“设计、采购和施工”。EPC项目管理模式的特点是：大大缩短了工程从规划、设计到竣工的周期,提升了利润空间,减少了施工风险,并比较早地取得收益。

设计是工程建设的“龙头”,是工程采购和施工的基础。设计工作的好坏对工程的质量和费用以及进度起着决定性作用，这也决定了在EPC工程总承包项目中,设计具有主导作用。分析EPC工程总承包设计过程的主要特点,可以发现许多价值增长点,根据这些特点对设计阶段各项工作进行组织设计能够为实现项目的增值提供机会。因此,设计管理的成功与否一定程度上决定了EPC项目的成败,具有举足轻重的作用。

基于EPC全过程的分析,为能更好地分析各个阶段的设计工作内容,把握设计工作纵向联系,便于设计管理的控制，根据项目的运行周期,可以分为以下几个阶段:

一、项目策划设计阶段

(一)充分了解业主的意图,准确项目定位。在开展投标设计前,设计人员除认真学习招标文件和技术标准、规范外,还要加强与业主单位各相关部门管理人员的及时沟通,了解其项目建设思想,特别是新建项目与原有项目有牵连、利用原有设备或改造设备等。尽量把业主的想法充分体现在设计方案中。同时,也应敲定好项目所涉及到的相关事项,为后续工作做好准备。

(二)充分收集信息,利用价值工程原理,提供最优化的设计方案。要在激烈的市场竞争中取得成功,设计方案显得尤为重要,也是工程公司设计实力的最好体现。设计人员不仅要充分消化业主的意图,还要理解和把握关键技术标准,收集市场信息,了解当地实际的技术、经济水平,进行必要的现场踏勘。要充分利用以往设计经验,经过多方比较,把业主单位没想到的尽量完善,把业主认为不可能的变成可能。在设计管理中,一般采用限额设计。

(三)合理的设计深度。所谓合理的深度是既要满足当前工作需要,也能满足下一阶段的深化。在方案设计、初步设计、施工图设计中要分别满足估算、概算和预算需求。

(四)专业设计的版次管理。EPC工程总承包项目各专业的设计工作均采用版次设计,不同专业的版次数目各不相同。版次设计的优势表现为输入的假设条件减少,通常是条件成熟时输入确切的条件;返工的可能性减少;设计质量提高和现场设计修改减少。

二、采购阶段

(一)工程设计与设备采购有效结合。项目运作中充分发挥EPC项目整体协调优势,完全打破那种等设计图纸全部完成后再进行采购和施工的接续建设模式,这有利于各个阶段工作的交叉进行,节约工期，解决设计、采购、施工等环节存在的突出矛盾。在EPC工程的项目管理中将设计阶段与采购相融合,或称采购纳入设计程序,在进行设计工作的同时进行采购工作,设计工程结束时,采购工作也基本结束。由此缩短采购工期,提高采购质量,节省投资费用。

(二)把握设计的深度,保证采购的及时和准确,并与施工紧密配合。根据项目总体网络计划编制设计进度计划,将设计节点控制纳入项目计划监控体系。特别是施工周期长的关键子项,须详细制定从设备订货、工艺委托到土建施工的各个节点时间,要求各相关专业坚决执行。特别值得注意的是,与该关键子项周围的非关键子项对其的影响。

(三)划分工作包,为采购和施工有效的搭接或者变更服务。将一个工程按照不同的专业工程进行划分,形成不同的工作包,通过各工作包界面的明确划分,可以准确地控制工程造价。工作包通常分为以下三种类型:工程包、设备包及系统包,其中系统包主要是需要平行发包给各专业生产厂家或专业公司处理的工程内容,设计可以只提出相关技术指标要求,由专业公司提出解决方案,进行二次设计。

三、实施阶段

(一)施工具有了技术保障。施工过程中往往会出现突发问题或者在设计过程中未预料到的问题,设计能够在第一时间加以调整和指导，避免造成不必要的损失。

(二)加强沟通,积极协调解决问题。施工过程是一个项目从图到具体实物的过程。这其中关系着70%的造价以及项目落成后的质量问题。可以说,施工过程管理的好坏决定着项目的功能能否得到体现。在施工过程,存在多方,如业主(委托人)、承包商、项目设计以及采购等之间的协调与管理,而设计借以对项目有着特殊的制空权,驾驭整个项目始终的特殊地位。对项目存在的问题既可以立即发现问题亦可在顾忌变更影响的状况下对项目进行决策,更好的协调相关者之间的关系以及相关工作的搭接。发现问题,及时解决问题。

四、竣工交付阶段

(一)设计积极配合业主单位的试车。由于设计对EPC项目全过程相当熟悉,所以在竣工交付阶段应积极配合业主的试车等工作。在试车过程中存在的问题,应积极协调各部门进行处理。

(二)为工程索赔提供依据。业主可以发布指示或要求提交建议书的方式变更,对图纸、设计和规范提出变更一般都要涉及工程量和费用的变化,要完善各种会议纪要和往来文件管理制度,避免造成变更工程施工完毕,却找不到变更依据,为工程结算留下隐患。

总之，以设计为主导的EPC项目模式是项目管理的一个趋势,设计的主导作用也日益显现。设计的职能也随之发生了一些变化，设计管理的工作已经渗透到了项目管理的各个环节,全能是设计管理的最终发展趋势。

第二篇：谈教师在思想品德中的主导作用

《全日制义务教育思想品德课程标准（实验稿）》认为教师在课堂教学中，应该激活学生学习课程的主动性和积极性，做学生学习的引导者、支持者、促进者，鼓励学生尝试和探索运用多元化的学习方式，引导积极参与学习实践活动中，培养他们自主学习和主动探究的良好学习习惯。对此，笔者认为：教师应该在掌握学生的学习实际情况和学科特点的基础上，创设学习情境，引导学生进行积极的探索实践，从而提高他们的综合素养。

1.营造探究学习的良好氛围，激活学生的学习兴趣

新课程思想品德教学认为，在教学中营造与文本内容相似的教学情境，不仅能够帮助学生更好地理解感知学习内容，而且能够增强学生的学习情感体验，促使学生的知识不断升华。要在教学中创设一定的教学情境，教师应该注意以下几方面：（1）紧扣文本教学内容的重点，帮助学生加深对内容的理解；（2）教师应该深入到学生的探究活动之中，在学生“口欲言又止、手欲写又停”的情况下予以指导，对学生的学习思考起到一个过渡的作用；（3）教师应营造一种民主、自由、和谐的学习探究氛围，让学生在此环境中能够开发自身潜能，提高问题的探究欲望。

例如，在七年级下册16课“长大的感觉”拓展天地中的“解读„追星‟现象”教学中，笔者就运用了情境创设的方法：（1）学生自主阅读有关的文本内容，通过正反对比感受其中的道理；（2）在学生有了充分的理解感悟后，按照国际大专辩论赛的情况，创设教学情境：①将学生按照观点的不同分成几组，②教师帮助设计辩论话题：明星，给了我们什么？③帮助学生确定一辩、二辩等角色；（3）教师担当辩论主席，并让学生选出较为信任的同学担任评委；（4）组织学生按照各自的观点进行辩论，教师予以适当的指导。这样的教学情境，一方面，能够缓解课堂教学的紧张氛围，让学生在轻松、自由的环境背景下能够更好地接受知识，另一方面，能够让学生在辩论的过程中，受到精神的洗礼和思想的碰撞，从而达到培养学生正确情感态度和审美价值观的目的。

2.巧设问题，激活学生的思想品德学习思维

问题教学历来是学科教学的重点内容，也是培养学生问题探究能力的有效途径之一。笔者在教学实践中发现，运用巧设问题进行教学，一方面，能够发散学生的思维，让学生在问题的引导下，一步步地理解感悟教学的重点内容，并能够在此基础上探寻解决难点的有效方法。另一方面，能够培养学生的实践活动能力，让学生在问题的探究过程中进一步地显现自身的解题思维过程，有利于教师采取相应的教学策略。

在教学问题的设计过程中，教师应该注意把握以下几方面：（1）问题的切题性，即所设计的问题应该紧紧围绕教学文本的内容展开，不可偏题；（2）问题的设计应该具有一定的梯度，即能够让所有的学生都能够在自己“就近的发展区域”内获得进步；（3）问题的设计应体现一定的实践活动性，即教师应该将问题的设计置于一定的教学实践中，让学生能够在此过程中有所积累，从而提高他们问题探究的技能水平。

例如，七年级下册第22课筑起“防火墙”的教学过程中，笔者就依据学生的学习兴趣和文本的教学内容采用了设计问题的教学方法，取得了一定的效果。过程是：（1）学生阅读“生活在线”和“探究平台”中内容，鼓励学生多质疑；（2）建议学生以小组为单位，表述自己的问题，并提出合作探究的学习方法；（3）教师根据学生的反映问题和教学重点内容设计如下问题：①假如你遇到了犯罪分子，除了课本中的做法外，你还会怎么做？②要求学生在充分理解文本人物角色心理特征的情况下，请学生按照文中小兰的故事，进行小品表演；③作为未成年人，我们应该怎样进行依法自我保护；（4）教师对学生在解题过程中的表现予以点评，从而激发学生的学习热情。

3.积极支持小组合作探究学习，做学生知识的引导者

在思想品德教学中运用小组合作探究的学习方式，一方面能够发散学生学习的思维，增强他们学习的情感体验，另一方面能够让学生在学习实践活动的过程中形成团队合作和创新精神。这本身其实就是一个良好的教育教学手段。教师在学生的小组合作探究过程中应该注意把握以下几点：（1）选好合作探究的话题，让学生能够有所探究，有所合作；（2）提供必备的素质支持，教师不应该限制学生作出贡献，而是要在急需的时刻，当学生经验极为有限时，提供必需的材料；（3）教师以平等身份参与学生的讨论，给予学生较多的自由和宽容，同时教师也要使学生养成尊重他人、遵守规则的良好习惯，学会做人与处世，让学生从中有所学习。

例如，在“护佑生命健康”的教学过程中，笔者就积极支持学生的小组活动，在学生“健康„陷阱‟”的活动过程中，笔者就学生在生活中遇到的一些意想不到的情况予以引导，让学生知晓生活中的陷阱，并引导他们采取积极的防范措施予以避免。同时，笔者通过海报、网络资料搜集等形式，向学生们展示了这些陷阱的危害，以吸引学生的注意力。

总之，在新课程初中思想品德教学中，教师应发挥其主导作用，以“学生为主体，全面发展素养”为指导理念，创新教学思维模式，一定能够提高课堂教学的有效性和学生的思想品德综合素养。

第三篇：规范国际工程EPC项目设计管理

规范国际工程EPC项目设计管理

EPC项目设计与开发的管理贯穿从项目策划、实施、评审到改进等全过程，本文依据相关法律法规和FDIC合同条件，结合笔者主持或参加国际工程承包项目设计管理中的经验与教训，重点探讨规范EPC项目设计管理的程序和标准，为进一步做好EPC项目设计管理和过程控制，提供建议和操作指南。

项目设计与开发的策划

工程项目设计任务书或委托书的编制，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告，根据工程的特点、规模和要求，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。

设计应遵循工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。

设计单位在项目初始阶段负责编制项目设计实施计划，聘任项目设计总工程师，配备相关专业工程师，明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。

针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务部门确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。

项目设计与开发计划的输入

1．设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。

2．设计范围、设计原则和要求。

3．技术标准和设计规范。

4．设计各阶段输入的内容、深度和格式要求。

5．工程设计功能和性能要求。

6．工程所在国法律法规、标准规范的要求。

7．类似工程设计经验或改进信息。

8．组织机构及职责分工。

9．质量保证程序和要求。

10．进度计划和主要控制点。

11．主要技术经济指标。

12．安全、职业健康和环境保护（SHE)要求。

13．对项目设计实施计划输入的充分性和适宜性进行评审的意见。

14．项目设计实施计划应满足合同约定的质量规定和标准，同时符合公司的质量方针及目标管理的要求。

15．项目设计实施计划应明确项目费用控制、设计人工时和限额设计指标，并建立项目设计实施计划执行效果考核制度。

16．设计进度符合项目总进度网络计划的要求，充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，以及设计各专业内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等的影响。

项目设计与开发计划的实施

设计单位应严格执行已批准的项目设计与开发计划，满足计划控制目标的要求。项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。

建立项目设计协调程序，进一步明确公司与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按公司项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料

采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。

设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。

依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。

工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求；实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。

项目设计与开发文件的评审

项目重大技术方案和初步设计文件由公司组织评审；项目综合技术方案和详细施工设计由公司项目经理部组织评审；专业设计技术方案由分包单位组织评审。在方案（概念)设计阶段，公司业务部门邀请行业专家对设计单位拟制的项目方案（概念）设计大纲进行评审，确定其设计范围、设计原则、采用规范和技术标准。验证其是否符合项目业主招标文件或工程可行性报告的要求；是否满足工程

所在国相关法律法规的要求；是否满足公司质量、安全、职业健康和环境保护(QSHE)的要求，确保项目方案(概念)设计与开发输入满足业主的需求。

在初步设计阶段，公司项目经理部邀请业主代表、相关方专家对项目初步设计文件进行评审，确认其是否满足承包合同约定和方案(概念)设计阶段确定的设计范围、原则、规范、标准和设计深度的要求。

在详细施工设计阶段，公司项目经理部组织设计单位向施工安装或加工制造厂家进行设计技术交底或设计回访，确认施工安装设计文件和图纸，是否执行了初步设计文件评审和鉴定意见，是否满足施工安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。

设计文件评审或技术交底的结论意见应形成纪要，由评审主持人签发执行。

项目设计与开发的过程控制

项目经理依据设计合同约定，定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。

设计进度主要控制点包括设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度；初步设计文件完成和提交时间；关键设备和材料采购文件的提交时间；进度关键线路上的设计文件提交时间；详细施工设计文件完成和提交时间；项目设计文件结束时间。设计文件质量依据承包合同约定和公司质量管理体系文件要求进行控制，针对存在问题的原因，及时制定纠正和预防措施。

建立项目限额设计控制程序，明确各阶段的限额设计目标，通过优化设计方案，实现对工程造价费用的有效控制。

设计单位按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。

设计各专业负责人配合工程概预算人员编制工程概预算，对比类似工程造价指标分析偏差原因，提出纠正措施，实行有效控制。

项目设计与开发文件的交付

根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位各专业负责人除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。

设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。

项目竣工资料和竣工验收完成后，设计单位应编写项目设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训书面报送公司项目经理部，进行持续改进。

项目设计文件的技术交底

通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。施工安装单位及时组织专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。

设计文件技术交底由公司项目经理部组织，设计、施工安装和加工制造厂家参加。

对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决；对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。

对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。

项目设计变更

由于工程建设环境条件改变，原设计功能改善或提升标准，业主代表要求扩大项目规模或增加投资，以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关方专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制。

对工程设计的任何变更，项目设计责任人应评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。

设计变更实施前，应经工程师或业主代表批准。

设计施工现场配合设计单位应派出由各专业工程师组成的施工安装现场配合组与公司项目经理部合署办公，项目设计总工程师兼任项目设计部经理。负责工程设计技术交底、设计回访和设计变更签证；参加项目重大技术方案研讨、业主或工程师例会、投产试车、竣工验收；协助竣工资料的编制等工作。

项目设计回访

在施工安装或加工制造过程中，设计单位组织各专业工程师深人工程施工安装现场，进行项目设计回访。通过设计回访，确认其设计文件是否符合工程环境条件；是否符合合同约定和相关法律法规的要求，不断优化设计。

第四篇：施工企业在项目管理中的主导作用

浅谈施工企业在项目管理中的主导作用

施工企业在项目管理中起着主导作用，企业的决策和指标决定着项目管理的重点。想要落实安全生产的主体责任，就需要做到以下几点。强化全体人员责任意识，从本质上提高对安全生产的认识；提高业务技能，从根本上提高对安全生产的管理能力；建立安全生产责任制台账，明确安全生产的主体责任。

一、强化责任意识

要落实安全生产的主体责任，首先要营造一个安全主体责任的企业氛围，提高企业全体人员的主体责任意识。坚持以生产单位为重点，深入企业加强职业危害、职业安全自我保护等方面的宣传，提高企业经营者和从业人员的安全主体责任意识，使企业经营者树立以“安全第一，预防为主”的经营理念和管理原则，对落实安全生产责任有着深远的影响。

1、负责人主体责任意识

首先要提高企业负责人的主体责任意识，增强法制观念。企业负责人是企业的直接经营者，其安全意识强不强，将直接决定企业安全生产工作的好坏。要进一步加强对企业负责人的安全教育培训，切实提高其安全意识和法制观念是关键。只有企业负责人的安全意识增强了，对安全生产法律、法规充分了解了，才能关心和支持安全工作，把企业安全生产工作作为一项重要工作来抓，确保各项安全经费的落实、各项安全管理制度的严格执行和各项安全措施落到实处；才能在思想上形成要我安全到我要安全的转变；才能在追求企业经济效益的同时，更加注重社会效益，由被动到主动承担安全生产主体责任的转变，真正实现企业的安全发展。

2、管理人员主体责任意识

其次要提高企业安全管理人员的主体责任意识和工作能力，增强责任心。企业安全管理人员是企业各项安全工作的执行者，起着承上启下的作用，其责任心的好坏，工作能力的高低，将直接影响该企业的安全管理。因此，作为企业的安全管理人员，要加强自身的学习，充分认识安全工作的重要性，不断增强责任感、使命感；不断提高自身素质，提升业务水平，来推动企业安全管理工作不断向更高的层次发展。

3、现场操作人员主体责任意识

最后是提高企业职工的主体责任意识和发现、排除安全隐患的能力。企业工人是企业的生产者，现场的操作者，能够在实际生产过程中首先发现并能在第一时间排除安全隐患，及时把安全隐患消除在萌芽状态。对新进工人进行三级教育，并在岗前进行培训。在日常工作中能够自觉得进一步规范行为，提高安全识别和处置能力，使其在遇到险情时，能够不慌乱，沉着冷静地应对，及时的在第一时间把问题消除在初始阶段，防止事态的扩大，充分体现安全工作从我做起，以我为主的责任意识，使安全生产主体责任在企业中得到进一步深化。

二、提高管理能力

1、月度会议讲评

为了营造一个“锐意进取、不断超越”的良好氛围，安全部门除了常规的领导带班和日常巡查外，还坚持对各个项目的安全工作状态。在每月的安全例会上进行总结、分析，并对一些通病、贯病、非常规性问题进行讨论，更将以前的由安全部门讲评改为由项目安全员自行讲评，使各项目安全员对自己项目的隐患能更加深入记忆，使以往安全会议“人到，心不到”的状况有了明显的改观。并且在安全会议中我安全部门还添加了“找茬”环节，通过一些在各个项目上收集的安全隐患，让各安全员现场找茬，并且对回答完整的安全员给予季度考评加分的奖励，以提高全员参与的积极性。

2、培训

（1）管理人员培训

企业安全管理人员是企业各项安全工作的执行者，起着承上启下的作用，其责任心的好坏，工作能力的高低，将直接影响该企业的安全管理。管理人员培训方式主要一下亮点：首先，在安全例会中针对项目常见隐患进行讲解，提高管理人员对于这种常见问题的处理能力。还有就是针对用电、高空作业、脚手架搭设、以及大型机械验收等的专项培训，有正对性的培养管理人员的安全知识。通过管理人员培训，提高管理人员工作能力，强化管理人员责任心，落实管理人员主体责任。

（2）工人培训

对于一个施工企业，现场操作人员是安全生产管理的主要对象，现场作业人员的培训教育是安全生产工作中不可或缺的一个环节。通过对新进人员的三级教育以及日常教育活动，培养新进人员的安全意识，使其在工作当中能够认清安全生产的重要性。同时在开工之前，对员工进行岗前教育，明确作业过程中的安全隐患，避免在作业过程中可能会出现的安全事故。最后通过工伤培训、消防应急培训等针对某一方面对工人进行培训教育，强化工人在这方面的知识技能，使工人认清自己的权利和责任。

3、组织项目观摩

同时为了加强项目对于优秀管理方式以及新技术新模式的借鉴学习，我公司会定期组织项目部参加观摩活动。通过观摩学习了解新技术新模式的优缺点，以及在施工过程中的难点、要点，并提出相应的防范措施。确保项目部在今后的项目中能够扬长避短，标准化、规范化、系统化的推进安全生产。同时学习其他项目各类先进管理技术和安全管理理念，统一安全文明标准，加强管理体制，进一步完善现场监督监管方式，达到共同进步的目标。

4、学习各类法律法规

法律法规是落实主体责任的基础，明确了法律法规的具体要求才能进一步的落实个体的主体责任。学习法律法规主要有以下几个方式：（1）发放国家安全规范手册。（2）通过安全例会对项目管理人员专项教育。通过学习手册让管理人员了解现阶段用电、登高、脚手架等的规范和标准，提高管理人员的安全管理能力，进一步规范企业的安全管理，不断提升企业安全管理工作的层次，使企业的安全管理工作走上规范化、法制化的轨道。

三、推动制度落实（1）建立健全安全生产责任制

为了落实安全生产主体责任，进一步明确各级、各部门、各单位的安全生产管理职责。按照“政府统一领导、部门依法监管、企业全面负责、群众参与监督、全社会广泛支持”的总要求，建立健全安全生产领导责任制并实行严格的目标管理，明确项目经理为项目的安全生产第一责任人来抓好每个环节的安全生产工作，并带动各项目班子抓好施工过程中的安全管理工作，做好安全检查，重点治理、消除各类安全隐患。并且通过每月对各级、各部门、各单位安全生产责任制考核，加强安全生产责任制管理，进一步落实责任人员主体责任，强化责任人员主体责任意识。（2）建立领导带班及日常巡检制度

通过建立领导带班及日常巡检制度，及时发现施工现场危险源、安全隐患，并跟踪、督促项目部进行整改。提高巡检次数，增强安全管理。在保证巡查全覆盖的前提下，确保对重点项目每周一检，对双包项目每两周一检，同时开展领导带班检查。对涉及的隐患及时跟踪、督促并进行整改。确保项目安全工作的常态化管理和规范制度的有效落实。

除了日常检查工作之外，还应针对危险性较大、易发生的危险源进行专项检查。根据住建部、市总站和集团的工作要求，组织开展“易燃材料及化学危险品安全管理专项整治工作”，在建项目全部开展自查，安全部门全覆盖检查，针对“易燃材料及危化品整治工作”工程公司也采取了一些有效措施，如加强动火审批及监管，加强易燃材料的存放管理，加强危险气体的存放及使用管理，特别是危险气体的存放及使用，安全部门要求各项目做好危险气体的出入及充装管理，要有相应的台账并由专人负责。（3）建立公司管控检查及奖惩制度

工程公司统一标准，对各个项目部进行全面检查并打分，发现项目部这个阶段存在的问题并及时督促项目部整改。同时通过统一标准的打分对项目部近阶段的工作排名，对排名靠前的项目进行奖励，对排名靠后的项目作出惩罚，并通过安全讲评会议公布管控检查的排名，营造一种各项目部之间竞争的氛围。这就是我们安全管理中的激励法，通过这种奖惩的方式来激励各个项目各个条线更积极的完成他们的管理工作，更好的落实他们的主体责任。（4）借助各类平台安全信息公开化

今年安全部门借助微信、QQ群、360云盘等移动信息平台，不但对一些项目上的严重违规问题进行曝光，还将一些重大信息及“微信订阅号”中的一些安全知识进行发布，并将一些常用规范上传于网络便于每位安全员在巡视过程中对把握不准的问题及时参阅，并且将日常工作中的一些工作难点发布到信息平台供大家一起讨论、学习，做到管理工作的信息化、公开化、透明化，更有效的落实公司人员的主体责任。结束语

在日常的安全生产工作中，企业就是项目的大脑，指引项目体的生产管理工作。企业提出理念，项目体接受理念；企业做出做出，项目体执行规定。企业在项目管理工作中有着举足轻重的地位，对项目的管理有着主导作用。只有通过营造良好的主体责任企业氛围，让项目负责人到每一位管理人员每一位工人都能够提高对于安全管理的意识，做到“不伤害别人、不伤害自己、不被别人伤害”，才能真正意义上的提高全员安全意识，提高企业的安全管理。企业通过人员培训、安全例会讲评、优秀项目观摩以及对国家法律法规的学习，强化相关人员的安全文化知识，提高安全业务技能。同时建立安全生产责任制台账，明确公司及项目全体人员的主体责任。通过信息化网络平台加强项目现场监管，现场的问题及时反馈及时整改，真正做到将责任落实到每一个人。

第五篇：工程EPC总承包项目管理办法修改

EPC工程总承包项目管理办法 总则

1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2 编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语

2.1 EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2 EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。2.3 设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。2.4 采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工 试验等作业。2.6 分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。2.7 试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。3.2.2 项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

(1)通过评审的项目报集团审批；

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；

(3)不通过评审的项目终止。3.2.3 项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；

(2)负责组织项目评审相关事项；(3)编制项目评审委员会工作指南。3.3 工程总承包项目管理的内容

(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。

（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。3.4 工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

3.4.1 工程总承包项目管理流程

（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

（3）签订项目管理目标责任书。3.4.2 项目的初始阶段

项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

内容包括：

（1）概述（编制依据、项目范围）

（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）

（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）（5）风险和对策（6）制订分包计划（7）其它规定和要求。4 工程总承包管理的组织

4.1与集团配合部门-业务部职责分工

（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。（2）负责EPC工程合同签订。4.1.2造价部（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。

（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。

（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。4.1.3设计院所

（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。

（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。（3）代表集团签订委托设计分包合同。（4）参与设备管理部设备订货。

（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。4.1.4 设备管理部

（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。

（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。

（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。

（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并 办理付款审批手续。

（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。（7）负责设备监制及设备缺陷处理。4.1.5 财务部

（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。

（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。4.1.6 工程管理部

负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。4.1.7 技术质量部

负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。4.1.8 材料管理部

负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。4.1.9项目经理部

（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。

（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。

（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。

（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。

4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：

（1）设计院所能够自行设计的工程。（2）设计院所不能自行设计的工程。

4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。

（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。

（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。

（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。

4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。

（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。

（2）设备采购控制与4.2.2（2）款相同。（3）施工管理与4.2.2(3)款相同。

4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。5 项目策划

5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划

内容包括：

（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

（5）明确与业主的协调程序。（6）明确项目的变更控制计划。（7）明确人力资源计划和人选。（8）明确实行月报告制度。

设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。

5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。

5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。

5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。6 项目设计管理

6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。

6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。

6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。

6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。7 项目采购管理

采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。7.1 设备管理部的工作

7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。

7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。

7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。

7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。7.2 项目采购组的工作

7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。

7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。

7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。

7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。

7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。

7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。

7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。7.3.14组织完成项目采购工作总结。8 项目施工管理

施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划

（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。

（2）试运行计划的主要内容。9.2 试运行的总说明

组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划

试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划

业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容

（1）工程概况。（2）编制依据和原则。（3）目标与采用标准。（4）试运行应具备的条件。（5）组织指挥系统。（6）试运行进度安排。（7）试运行资源配置。（8）环境保护设施投运安排。（9）安全及职业健康要求。

（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。

9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据

（1）建设工程总承包合同。

（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。

（3）现行施工及验收规范。

（4）现行工程质量检验与评定标准。

（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。

（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。10.2 工程竣工验收的标准

（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。

（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。

办理工程竣工验收备案应提交下列文件：（1）工程竣工验收备案表。（2）工程竣工验收报告。

（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。

（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。11 项目进度管理

11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：

（1）设计向采购提交请购文件。（2）设计对报价的技术评审。

（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响。

11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）施工对设计的可施工性分析。（2）设计文件交付。（3）设计交底或图纸会审。（4）设计变更对施工进度的影响。

11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）试运行对设计提出试运行要求。

（2）设计提交试运行操作原则和要求。

（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。

11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）所有设备材料运抵现场时间。

（2）现场的开箱检验。

（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。

（4）采购变更对施工进度的影响。

11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）试运行所需材料及设备的确认。

（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。

（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。

（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括

（1）合同工期及计划工期目标完成情况。

（2）项目进度管理经验。

（3）项目进度管理中存在的问题及分析。

（4）项目进度管理方法的应用情况。

（5）项目进度管理的改进意见。12 项目质量管理

由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作

13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的 控制，对重大费用偏差提出解决方案。13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。14 项目安全、职业健康与环境管理

由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。15 项目资源管理

15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。

15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。

15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。15.6 项目财务及资金管理

15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。

15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。

15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。

15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。

15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。

15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。16 项目沟通与信息管理

16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。

16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。17 项目合同管理

17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。17.5 各类分包合同的管理职责

17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。

17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。18.1档案归档

合同及文件归档由投资部负责归档整理。