论民营企业的战略和治理结构

第一篇：论民营企业的战略和治理结构

梳理企业战略、完善治理结构，构建持续成长能力

——论中国民营企业的战略管理与公司治理（广州精益事业集团有限公司 罗云君）

摘要

中国民营企业平均寿命不足3年，大多数企业战略缺失、治理混乱，严重影响到企业的发展。

民营企业家主观上需要重视企业发展战略，通过有效制定、管理、控制和评估企业战略，并掌握和推行科学的治理理念、建立严格的制度体系、打造与企业战略相适应的企业文化，通过科学决策和有效执行，降低控制代理成本和提高企业绩效，最终培育和发展起身的持续成长能力。

关键词（民营企业，战略，治理结构，成长能力）

第一部分 中国民营企业战略和治理结构的问题，严重影响到企业的发展

据统计，我国民营经济为国家GDP贡献率近70%，为国家财政收入贡献率达55%以上，为工业率贡献率78.5%以上，吸纳的劳动人口约占我国城镇总劳动力的65%，民营企业对中国的发展具有重要的战略意义。

但是，中国大多数民营企业的所有者即为管理者，他们什么都想做，缺乏战略指导，缺乏科学决策机制和约束机制，中国的民企普遍性存在的一些问题，正在或即将严重影响其健康发展。

一、战略管理意识的缺乏，企业可持续发展能力较弱

民营企业在经营活动中缺乏战略眼光，整天忙于事务性的繁琐的管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的考虑。

在市场经济条件下，战略选择是企业成败的关键因素。企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，假如经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以，一个企业假如不能从战略的角度来思考，不仅难以取得成功，而且还会轻易陷入困境。只要能正确进行企业发展战略管理，即使经营策略上有些失误，也可以得到及时地调整。企业发展战略管理可以确定企业未来发展的方向，帮助企业规避市场风险，促进企业内部资源的合理配置，以达到企业持续发展的目的。

二、企业治理极度不规范。

目前中国民营企业治理中，企业的所有者与经营者归为一身，是最大的问题。

民营企业初创和小规模时期，企业规模小，所需资金不多，管理幅度不大，一般企业的所有权和控制权都归企业的所有者所有。随着民营企业规模的加大，企业所需资金不断增加，管理幅度加大，这时企业的所有者无力承担全部的管理工作，就需要从家族内或家族外引进一些管理人才，并且将一部分的管理控制权交予经营管理者，并逐步实行所有权与管理权的分离。

但事实上，目前中国多数民企都是董事长兼任总经理（或总裁），并且无法改变多年来事事亲为的作风，造成责任不够明确、工作落实不充分，中高层主管工作浮于表面，分管领导形同虚设，具体项目工作没有详实的工作计划和有计划也随个人意志随意更改等等。这导致企业很难建立现代企业制度、企业的决策机制科学性差、企业运行的质量和效率低下、优秀人才流失严重等等问题。

引导民营企业完善法人治理结构，能防止重大决策失误给企业带来重大的灾难。唯有公司治理结构完整，中国民营企业才能够拥有真正的价值，才能够有更加光明的未来。

第二部分 民营企业战略管理和企业治理的现状和原因分析

一、我国民营企业发展战略管理存在的问题

企业需要根据自身所面临的外部环境和自身的优势，基于自身利益和持续发展目标，在有效协调企业自身与外界相互关系的基础上，对企业未来的发展方向所进行的自主选择和自我设计。

我国民营企业在发展过程中存在着一个难以逾越的障碍——企业难以长期发展，平均生存年限仅2.9年。民营企业兴衰更替加快，在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。总的来说，中国的民企和民营企业，在战略管理方面主要有以下几个问题：

1、民营企业管理者缺乏战略管理意识

我国大多数民营企业管理者缺乏战略管理意识，在经营中缺乏战略眼光。许多民企老板忙于事务性管理工作，对企业发展方向、发展目标、市场定位等战略性问题缺乏司思考，认为发展战略对民企、民营企业可有可无。

2、民营企业发展战略制定的盲目性

我国民营企业的管理者在制定发展战略时，过分相信自己的所谓经验决策，经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析，造成企业发展过程中盲目多元化扩张，处处开花造成企业资源配置分散。看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险，实际上却由于对新进入行业缺乏了解未能达到预期的目标，甚至产生亏损。这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定民营企业发展战略的行为，往往给企业带来了灭顶之灾。

3、未能抓住最佳时机进行战略调整

企业发展战略并不是一成不变的，而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。

企业内部、外部环境发生剧变后，企业必须对自己的发展战略进行必要的调整，以适应已经发生了变化的环境要求。而我国的大多数民营企业缺乏对环境变化的敏感反应，结果坐失战略调整的最佳时期，使企业处于被动地位。

4、忽视企业发展战略的实施和控制

企业一旦制定发展战略后，实施和控制是实现企业发展战略的重要保证，战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。

我国有些民营企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制、缺乏有效的实施机制组织机构、管理机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁不执行，直到企业经营过程中出现问题，才反过来总结经验教训。

总的来说，民营企业的战略问题是影响企业基业长青的根本问题。

二、除战略外，大多数民营企业根本未建立现代企业管理制度，缺乏规范的治理结构 民营企业采用家族治理模式，在企业发展的初期，有利于增强企业的凝聚力，提高企业的稳定性，加快企业的决策速度，因而是有效率的，对企业的成长具有一定的作用。

但是一旦企业规模扩大，产业资本日益社会化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露无遗，而且这些缺陷逐渐成为阻碍民营企业可持续发展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表现为以下几个方面：

1、现代企业制度非常不规范，股东权利缺乏制衡，董事会、股东大会虚设。高度集中化的管理方式排斥人力资本的民主参与和决策。

尽管企业的总体产权明晰，但在其创业的企业成员之间的产权界定不明晰，容易导致分配出现问题，并最终影响企业的稳定和长期发展。大股东一股独大，小股东的利益难以保证，很多公司根本没有年度报告，也不召开董事会议，监事会不健全。董事会、股东大会只是一种形式。“家长制”决策机制固化了民营企业主的“心智模式”，使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。

而随着知识经济和信息时代的到来，企业的成长更多地依赖于知识和人力资本，依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约，而排斥人力资本民主参与决策的民营企业主的“家长制”作风，必将越来越阻碍民营企业的发展。

2、家族式管理盛行，所有权与经营权不分，优秀人才外流。

由于创业的艰难，民营企业家更看重今日得来不易的成果，不相信世上真有大公无私的职业经理人的存在，表现在重要岗位上都由“自家人”料理，这种家族式管理和民营企业家的家长式作风，限制了企业的进一步发展。

同时，历史上的成功和自身丰富的经验，让民营企业家过于自信甚至自负。他们一般都认为那些系统的管理思想、管理方法和管理技术没用，那些专家、学者和顾问机构没用，那些经理人都是夸夸其谈。

基于上述原因，目前的大多数家族企业，无论是有限责任公司、股份有限公司还是上市公司，都没有脱离家族管理模式，家族成员在企业中占统治地位，外来人员很难施展才华，很难留住优秀人才，越是优秀的人才走得越快。据有关专家测算，优秀企业的人才年流动率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的甚至高达50%。

3、难以找到可以信赖的专职经理人才。

从外部聘请了职业经理人的民营企业，多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益。产生这种后果的成因是多方面的：一是我国公司治理结构并不完善，没有规范的约束机制。二是职业经理人的素质不高，或者说我国远没有形成真正意义上的经理阶层。三是民营企业尽管在形式上采取了公司制，甚至是股份公司，但包括上市公司在内，其运作机制和产权结构并没有实质性的变化，经理人缺乏自主决策的空间，并经常受到原有家族成员的排挤、牵制，再加上缺乏约束机制，使经理人产生了扭曲的人格，进而产生损害企业的行为。

4、个人财产所有权与企业法人所有权不分。

在我国民营企业中，企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于民营有限责任企业而言，企业组织只是一种形式，民营企业并没有按规范的法人企业来运作，没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。民营企业个人财产所有权，在企业的经营和继承问题上，对企业法人所有权进行大量的干预和控制。

此阶段，公司治理方面的问题已经成为制约企业发展的突出问题。完善治理结构才可能将企业推向规范，并从家族管理向现代化企业管理。

第三部分 关于民营企业战略管理和治理结构规范

一、对我国民营企业发展战略管理的思考

随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日益激烈，对于已完成资本原始积累的民营企业，如何进行科学的发展战略管理、提高决策能力，需要从以下方面努力：

1、民营企业的管理者必须从思想上高度重视发展战略的管理

企业发展战略管理已经成为民营企业发展壮大的关键环节，一个持续发展的企业总是有

成功的企业战略管理相支撑。虽然我国许多民营企业是中小企业，但是进行战略管理对于他们而言也不是可有可无的，民营企业管理者必须要把企业发展战略管理放在重要地位。

2、民营企业必须正确制定企业发展战略

我们不难发现，一些曾经处于行业龙头地位的企业因错误地分析和判断外部环境中发生的变化，或是对自身企业优劣势的不了解，最后导致企业的衰亡。

所以真正成功的企业，必须对企业所处环境中那些与企业有关的关键因素，哪怕是一点细微的变化都应该尽早察觉、及时分析，根据需要及时调整自己的战略，因此在制定时要对外部环境进行科学地分析，如宏观经济环境，国家产业政策、地方经济状况、然后分析企业的优势和劣势，根据自身的核心优势资源，形成自身独特的发展战略。

3、战略调整体现稳定性和灵活性相结合

企业发展战略一经制定并不是一成不变的，它必须根据企业内、外部环境的变化而变化。因此，民营企业必须在保证发展战略稳定性的基础上，根据内、外部环境的变化情况，及时调整，改变企业已经制定的发展战略，修正自己的发展目标及实现目标的计划。只有这样，民营企业才能使发展战略不断完善合理，才能对其发展起到行之有效的指导作用。

4、确保企业发展战略的正确实施、评价和控制

为了保证所选择的战略能够有效的实施，民营企业应将自身的发展战略进行细分，制定中短期计划，使战略更具操作性针对各种计划、策略目标和行动目标，建立相应的组织机构、工作岗位，选择合适的各类人才，制定企业各种规章制度，完善企业经营机制，确保企业的发展战略的正确实施。

为保证发展战略实施的情况与所制定的战略目标一致，还需要对战略的实施过程进行评价和控制，在评价和控制过程中，首先要建立评价和控制的标准，其次对实际工作中的情况和评价和控制的标准进行比较，最后分析偏差的原因，采取相应的纠偏措施，这样才有可能使企业保持良性的发展。

二、有了明晰的战略和战略管理，企业还需要优化和完善自身的治理结构。民营企业治理结构的优化和完善的必要性和重要性不言而喻，但是怎么调整呢？

1、掌握并推行先进的治理理念和思路

我国的民营企业不够成熟，引进国外先进的治理理念，能使我们的企业发展少走弯路。建议考虑以下治理理念：

1）人的治理放在第一位，积极开发人力资源。

企业治理是以人为中心的治理，它的核心是人，它把人置于组织中最重要资源的地位。而对企业资源实施治理，进而达成企业目标的过程，均离不开人的参与，人的知识与技能起

到了决定性的作用。因此，我国民营企业要积极开发人力资源,就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。

2）集权与分权相统一，注重员工的权力，采用职工参与。

企业不是孤立的，它在实现自身价值的同时更要体现利益相关者的权力，根据不同利益相关者的特点采用不同的策略。有效治理的关键是职工参与，企业人性化治理是一种全员参与的治理，它的主体是全体员工。在工作上鼓励全体员工都对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。

3）培育和发挥团队精神。

能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受很多因素的影响，需要有系统配套的措施。主要包括必须有明确公道的经营目标，领导者要廉洁自律，起到楷模的作用，同时强化沟通，充分发挥激励的作用，形成科学的治理制度，调动全员参与的积极性。

4）建立的监事会，重视员工福利。

监事会是有治理决策、监控、执行的职能，是协助企业保障利益相关者权利的机构。同时，董事由股东大会聘用，保障公平公道，较少个人集权的可能性。利益相关者理论要求民营企业建立二元董事会制度，以保障职工参与公司治理。同时要有劳工代表参与公司经营者的评价和报酬确定，重视员工的福利和权力。

5）组织结构要建立动态的基于团队的矩阵组织结构。

这样的结构比较灵活，能充分发挥各种资源来满足整个企业和具体项目的具体要求，在最短时间内以最小的资源最大限度地满足顾客的需要。

6）利用激励手段发挥员工的积极性。

未来的治理模式就是要充分考虑利益相关者的权利，注重对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，建立充分体现利益相关者利益的各种企业制度。

2、打造企业文化

企业文化是一个企业的灵魂，是企业的精华，包含塑造企业形象、培育企业精神、企业经营治理、企业发展战略等内容，它既无形，却又实实在在地反映在企业日常的生产和生活中。

企业文化不是随企业诞生而来的，它是企业在生产经营活动的实践中，不断摸索总结，根据企业自身特点逐渐培育和塑造起来的。因此，企业必须注重培养和塑造自身独特的企业文化以适应其发展需要：培养员工的积极人性，建立良好的人际关系，重视企业文化的培养，鼓励创新的企业文化，注重诚信。

3、建立严格制度规范体系

企业在最初进行企业治理的阶段，不妨从业务模式、治理架构、经营团队的业务流程等方面严格按照国际上惯用的标准和要求做一个持续的改进，先从制度上将其固化给自己的企业，让企业能够有一个模版，先建立一个良好的根基，然后再从中寻求发展和更进一层的突破；在这个过程中由点及面地拓展开来。

第四部分 如何解决中国民企的战略和治理问题

一、战略管理部门的设置

1、为了提高董事会战略决策的专业化水平，由3-4名董事组成战略投资委员会，负责企业战略和重大投资决策的研究。

2、为了提高企业决策的科学性，组织相应的技术专家、管理专家组成的顾问委员会，这一部分顾问多数来自企业外部，以临时聘用的方式组织工作，采取松散的管理。

3、设立具体的执行的部门战略发展部或战略投资部等，负责对董事会层面的战略管理职能进行具体的承接，为公司具体的执行部门。

二、战略态势分析及战略定位：

企业发展战略的制定不能闭门造车，要通过调研，客观分析所在领域的机会、威胁与产业竞争状况。

1、基于资源基础的内部环境分析

通过客观分析企业自身的资源、能力、核心竞争力，确定战略要点，这是企业发展战略的制定基石。

2、然后是基于资源基础的外部环境分析

一般环境分析：分析经济、政治、法律、社会人口、技术、文化、全球化等等的变化，对企业目标市场、商业模式和竞争优势等可保持性的影响，并评估机会与威胁。

行业竞争结构分析：包括进入该领域的威胁、顾客及供应商的议价能力、替代产品的威胁、行业内部企业之间的竞争等等。

竞争对手分析：包括对竞争对手的战略、行为模式、规模实力、动态整合和互动能力等等方面的分析。

3、根据上述调研与分析，确定企业的战略定位。

企业根据自身情况，确立高度差异战略、成本领先战略等基于通用性的定位战略，或者基于独特性的定位战略。企业的战略、特别是多元化战略，必须与资源、能力相匹配。

三、战略的实施与企业治理：

战略实施的主要目的就是发挥和建立竞争优势，其中最重要的是速度和创新。战略实施的的主要措施包括：

1、建立一个合适的治理结构。

2、建立于战略匹配的组织结构与控制方法。

3、选择合适的战略领导，并制定战略计划体系和战略实施保证体系。

4、建立于战略匹配的企业文化。

四、战略实施的控制与评价：

1、战略评价不仅关注战略实施的严格性，更关注战略实施的速度与创新性、2、战略控制不仅关心事后的财务控制（结果），更关心事前和事中的控制（过程）。

第五部分 结语

中国民营企业普遍存在股权集中度高、股东人数少等问题，无论是战略的制定还是企业的治理，均有很长的路要走。民营企业特别是家族企业面临的瓶颈，并非没有突围之道。

通过建立战略管理体系，确保企业的发展走在正确的轨道之上。纵观国内外相对成功和持续健康发展的企业，他们都是高度重视企业的战略管理的。特别是在经济全球化背景下，竞争日益激烈，企业的成功已经远不能仅依赖于经营战术的精心设计，更重要的是要在企业的战略管理方面培养卓越的能力。

家族企业要做强做大，必须要有一个更开放的心态，营造一个更加透明、更具包容性、更能吸纳各种外部资源的企业架构。逐步开放股本结构，吸纳外来投资，实施内部MBO，建构一个合理的公司治理结构，导入职业经理人制度，做好企业制度的设计，建立一个“集权有道、分权有方、授权有度、监管有力”的激励和约束机制。美国的化工巨头杜邦、德国的汽车巨子宝马、日本的松下电器以及香港李嘉诚的长江实业等，都是在家族企业基础上改造成社会公众公司的典型。

参考文献

[1]何济海（中国民营企业家协会执行会长2010民营企业领袖年会致辞）[2]李维安.现代治理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2002。[3]李欲晓，中国家族企业的制度分析[J]，北京师范大学学报，2003 [4]刘和平，企业治理模式理论及中国企业治理模式方向分析，企业活力，2003 [5]我国民营企业发展战略管理存在的问题与对策，毕雪萍 [6]蓝海林，动态环境下的竞争战略

第二篇：论公司法人治理结构

论公司法人治理结构

党的十五届四中全会通过的《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出：“公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。公司法人治理结构是公司制的核心”。

一、法人产权的实质—法人治理结构命题的提出

现代委托代理关系的形成，是以代理关系的收益大于代理关系的成本为前提的。在资产所有权与经营控制全相分离的条件下，如何对所有者、经营者的关系进行制度安排，关系到委托—代理关系的发展与绩效。而这在现代企业中是通过治理结构来解决的。

股份有限公司和有限责任公司都是以股东出资形成的法人财产为基础的法人实体。由于公司的出资人即股东很多（现代大公司甚至达到几百万人），股份相当分散，所有权与经营控制权的分离就越来越明显，因而公司并不是由股东直接经营管理，而是通过一系列代理关系和制度安排，由少数人进行管理的，这一系列制度安排就是公司的法人治理结构。公司法人治理结构与公司法人产权制度有着极其密切的联系，治理结构从某种意义上说是企业法人产权制度的组织结构形式，同时，企业法人产权的有效安排又是公司法人治理结构有效性的基本前提。治理结构命题的提出，根本原因在于现代企业法人产权制度的形成。因为现代企业产权制度是一种典型的关于资产权利的委托—代理制，便有了权利的分离和相应的权利主体多元化，从而相互间的监督、制衡成为重要的问题，因此，理解治理结构首先必须把握企业法人产权的实质及特征。

1、企业法人产权的本质—对他人资产的支配权。企业法人产权是有别于原所有权但又是从所有权分离出来且有独立意义的有关资产的权利。在现实中，以最典型的股份有限公司为例，所有权转化为股权由股东持有；管理权作为经营管理的执行权由经理掌握；董事会的权利既不同于股东的持股权，也不同于经理的管理权，而是一种对整个公司资产组合的支配权；任何一个所有者，作为持股者只能在市场交易中支配自己的股份，但却不能支配整个公司，只有董事会可以支配整个公司的资产。在这里，董事会权利的特点在于他所支配的公司的资产，在所有权上主要并不是隶属于董事会成员的。尽管董事会的成员也拥有公司的股权，因而也是公司的所有者，但整个董事会成员的股份在整个公司的资产中只是一部分，并非全部。在当代股份日益分散的条件下，董事会成员的资产占公司总资产的比重越来越低，但他却可以支配整个公司的资产，因此，所谓企业法人产权便是这种由董事会代表的对他人资产的支配权。

2、企业法人产权具有独立性。企业法人产权虽然属于所有权的一种委托代理权，但一经形成便有其独立性。这种独立性集中表现在两方面。一方面，企业法人产权虽然是所有者委托的一种支配权，但他以企业法人为主体，一经形成法人产权便不可以任意分割，即所有者不可凭借所有权去分割企业的资产，所有者作为持股者只能在市场上交易所有权（股权），并以此来决定选择、评价、约束公司的行为，并转移风险，但却不能凭借股权来分割公司法人产权。股票一经售

出不可退本，除非公司破产，按照事先确认的法律制度安排对所有者履行一定的责任。另一方面，在企业法人产权制度下，所有者一经委托，对大多数所有者来说不可能凭其所有权直接在公司内部监督、支持公司的行为，而只能是在公司外部或委派少数代表来监督、约束受托者。除非持股者作为董事进入董事会，但毕竟是少数，大多数所有者只能通过市场交易，通过股票市场的投票来评估、监督、选择代理者。

可见企业法人产权实质上是一种受所有者委托的对他人资产的支配权。在这种委托代理制度下，关于资产权利的职能便发生了分解，权利诸方面的主体相应出现了多元化，出现了所有者、支配者、管理者之间目标、动因、利益、权利、责任的差异，相应的产生了所有权、法人产权、管理权的矛盾因而也就要求相应的治理结构来衔接并规范诸方面的利益关系。

二、公司制法人治理结构提出的现实意义

我国已形成了门类比较齐全、具有相当规模的工业体系。截止2000年，全国共有年销售收入在500万元以上的工业企业15.8749万户总资产123984亿元，当年实现工业增加值23685亿元，其中国有控股工业企业5.400万户，总资产83641亿元，实现工业增加值14032亿元。然而，国企改革和发展中许多深层次矛盾和问题还没有得到根本解决。表现在：工业内部结构性矛盾十分突出，一般工业品生产能力过剩与高技术含量、高附加值产品短缺同时并存；相当一部分企业经营机制转换滞后，创新能力、竞争能力不强，经济效益仍然低下；企业管理落后，纪律松弛的现象比较严重，成本、资金、质量缺乏有效控制，重大特大恶性事故不断发生；企业的优胜劣汰机制尚未形成，相当一批劣势企业不能及时退出市场，低水平重复建设仍不断发生；市场秩序混乱，信用低下，制假售假，走私和骗税等行为屡禁不止，屡打不绝；企业富余人员多，社会负担重的矛盾仍很突出，随着结构调整和改革深化，职工下岗和再就业的压力仍然很大。这就使国企改革困难重重。

回顾国有企业的改革历程，从“放权让利”开始到承包制，转换经营机制，再到制度创新，都没有根本解决问题。现在虽然有些问题的认识基本统一了，但公司制究竞怎么运行，也就是现代公司的治理问题仍没有解决。故十五届四中全会提出，把健全法人治理结构作为现代企业制度的核心，这是有着极其深刻的现实意义的。

三、法人治理结构的基本原则和条件

法人治理结构不规范，所建立的现代企业制度就全是假的。为此，1998年4月，由29个发达国家组成的经济合作与发展组织(OECD)成立了一个专门委员会，以根据世界各国的公司治理经验和理论研究成果，制定了公司治理结构的国际性准则，《公司治理结构原则》。该原则旨在为各国政府部门制定有关公司治理结构的法律和监管制度提供参考。其主要内容包括5个方面：

1、法人治理结构框架应当维护股东的权利；

2、法入治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇。如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到有效补偿；

3、法人治理结构的框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作；

4、法人治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；

5、法人治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。

从0ECD，制定的标准和经验来看，一个有效的公司法人治理结构模式，起码需要具备以下几个条件：一是能与该国的经济发展和资本市场发展水平相适应；二是能保证公司实现长期的稳定增长与发展；三是能保证公司所有者对公司的经营者进行有效的调控；四是能保证公司经营者具有独立的生产经营自主权；五是能有效地运用激励和控制等机制全面地调控所有者、经营者和公司职工的行为，并充分地发挥各自的积极性。

上述原则和条件，为我国公司制法人治理结构提供了有益的借鉴。

四、公司法人治理结构中的组织模式

党的十五届四中全会提出，把健全法人治理结构作为建立现代企业制度的核心，但公司治理结构的建立并不能彻底解决问题，因为如果只有形式上的治理结构而没有一个科学的合理的有效的公司治理机制，公司的组织者、决策者、经营者、监督者不能够全面到位，并且互相形成一种既协作又制衡的关系，则公司制很难运转起来。故而关键在于要建立一套与股权结构相适应的，权责分明的组织体系。具体地说，一是要合理设置领导机构。二是要合理确定各机构的人员构成。三是要合理划分各机构的权责。

我国的公司治理结构中的组织模式可借鉴德国的模式。具体地说：

1、在组织形式方面，股东大会、董事会和经理会3个领导机构分设，且董事会和经理会成员不能相互交叉。

2、在权责划分方面：股东大会的主要任务是选举董事和完成公司章程规定的其它任务；董事会主要负责对经理层的监督以及成员的任免等；经理会主要负责公司的日常生产经营管理等。

这是因为： 股东大会拥有企业的资产最终所有权，行使股东权；由股东大会选出的董事组成的董事会拥有企业的法人财产权，行使经营决策权；由董事会聘任的总经理拥有经营决策的执行权，行使经营指挥权：由股东大会选出的监事组成的监事会对董事和经理的活动进行监督，行使监督权。这样，股东大会、董事会、总经理、监事会之间形成了公司内部相互制衡的组织机构。

五、法人治理结构中的员工模式

作为公司员工而言，他们是公司财产的直接创造者，是社会商品的直接生产者，他们具有公司劳动者和公司股权所有者的双重身份。因此，公司员工模式必须既要考虑发展生产力，提高公司经济效益，又要考虑员工的经济利益，调动员工参与公司改革和建设的积极性，充分发挥其主力军的作用。

我国未来的公司治理结构模式应建立工人董事会制度，把公司员工放到一个重要的位置，力争实现员工与管理的有机统一，从而充分调动员工参与公司生产经营管理的积极性。

《公司法》中明确指出“公司研究决定生产经营的重大问题，制定重要的规章制度时，应当听取公司工会和职工的意见和建议，监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成......监事会的职工代表由公司职工民主选举产生”。党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中也指出：“坚持和完善以职工代表大会基础形式的企业民主管理制度，实行民主评议企业领导人和厂务公开。”

工人董事参与决策，建立了执行决策的保障体系，不仅可以给予董事会的决策提供支持，而且可以动员广大职工为董事会正确决策的执行和实施提供最大可能的力量源泉，有利于公司法人治理结构的建设和完善。国外股份公司在其长期发展的过程中，经过反复的实践和正反两方面的经验积累，已经形成了比较完善的法人治理结构模式，并且已经用法律的形式加以固定了下来。我国企业在实行公司制改制的过程中，应当吸取这些成功的经验。从中国现实着手研究中国公司法人治理结构的选择和构建，其目的不是建立一个未来理想的模式，而是通过比较分析，试图提出一个目前可行的模式。采用国际通行的法人治理结构的模式，反映了公司制企业发展的一般规律。尽管所提出的建议还仅是一种思路和框架，但毕竟使法人治理结构不流于形式，其科学化和规范化的治理是将人治机制转变为法制机制。必须指出，探索中国公司法人治理结构需要有一个渐进的过程，以科学、积极的态度，在改革的实践中不断总结经验，促进这一过程的发展要允许群众的创造性发挥，允许公司制企业法入治理结构形式的多样化。

六、现代企业法人治理结构中的制衡关系

首先论述一下股东与股东之间的关系。投资者通过认购股票成为公司股东之后，就开始了股东与股东之间的相互制衡关系。这种相互关系主要体现在两方面：第一，有限责任制度即不管公司的经营由于决策失误造成多大的财产责任，每个股东仅以其出资部分的金额为限承担有限责任，通过有限责任来解决股东与股东之间的资产责任问题。第二，权利的合理分配。一是股东有根据一股一票在股东大会上投票的权利，同时股东又有权随时转让自己的股份。前者称为“用手投票”，后者称为“用脚投票”。

下面我们讨论现代公司中股东、董事会、经理人员之间的制衡关系。从法律上讲，股东大会与董事会之间存在的是一种信任托管关系，董事会与高层经理人员之间是委托代理关系。

1、股东大会与董事会之间的信任托管关系。在法人治理结构中，董事是股东的受托人，承担受托责任，受股东大会的信任委托，托管公司的法人财产和负责公司的经营，这是一种信任托管关系。其特点在于：①一旦董事受托经营公司，就成为公司的法定代表。股东既然将公司交由董事会托管，则不再去干预公司的管理事务。股东可以“用手投票”或“用脚投票”来表达自己的意愿。②受托经营的董事不同于受雇经理人员，不兼任执行人员的董事一般不领取报酬，只领取一定的津贴。③在法人股东占主要地位的情况下，大法人股往往派出自己的代表充当被持股公司的董事。

2、董事会与公司经理人员之间的委托代理关系。在一个信息不完备的经济环境中，代理人并不总是以追求委托人最大利益作为自己行为的最高准则。所有权与经营权的分离会产生所有者（委托人）和经营者（代理人）之间的激励不相容、信息不对称和责任不对等等问题。由于信息的不完备、不对称又会产生经营者的逆向选择和道德风险。因此，受托人有必要设计恰当的激励机制和约束机制以获取更大的利益和经济效率。下面我们将分析现代企业是如何实现对经理人员（代理人）的监督与激励的。

委托人与代理人各自追求利益的差异体现在：作为委托人的董事会要求经理人员尽职尽责，执行好经营管理的职能，以便为公司取得更多的“剩余收益”即利润；而作为代理人的高层经理所追求的，则是他们本身的人力资源资本（知识、才能、社会地位、声誉等）的增加以及相应的经济收益。公司将经营工作委托给高层经理人员，根据经理人员的工作业绩（包括公司的盈利状况、市场占有率、在社会公益方面的表现等）对他们实行相应的激励就显得十分重要了。其目的是要高层经理人员采用适当的行为，主观上为自己的利益而工作，客观上最大限度地为了增加所有者的利益，从而实现激励相容。实现激励目标的具体方法主要体现在以下两个方面：

1、正向激励。即所有者通过董事会制订的报酬制度将经理人员对个人效用最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求。公司支付给经理人员的固定薪金缺乏足够的灵活性，不能随着经理人员行为的变化而变化，因此，公司支付给经理人员的报酬还有三种形式：奖金、股权（剩余索取权）和退休金计划。奖金的灵活性最高，它可以根据经理人员的经营业绩而经常变化，但奖金很容易刺激经理人员的短期行为。股权和退休金计划则可以在一定程度上弥补这一缺陷。股权即允诺经理人员的经营业绩与公司股权的持有保持密切的联系，具有长期的性质。退休金计划的目的也在于激励经理人员的长期行为，约束其短期行为。通过调整这三种形式的支付，可以在较大程度上实现对经理人员的激励。

2、负向激励。负向激励就是指一种约束机制。由于所有者与经理人员之间存在着严重的信息不对称，这使得经理人员有可能利用自己的信息优势，通过偷懒或采取机会主义行为来实现自我效用最大化。负向激励就是指所有者对经理人员采取的惩罚性约束措施。负向激励首先表现在，在现代公司内部，尽管董事会把大部分的决策管理权授予了公司的经理阶层，但董事会依然保留了对经理人员的控制（聘用与解聘），及决定他们工资水平的权利。

其次、高层经理人员还受到众多的市场竞争机制的约束。首先是资本市场的约束，资本市场能对管理层施加压力以保证公司的决策朝着有利于资产增值的方向。资本市场在一定程度上可以给股东提供公司经营的相对清晰的信息，如果公司的股价比不上竞争对手的价格，管理人员的无能或偷懒行为就被反映出来了。这时股东可以“用手投票”或“用脚投票”来表达其意愿，惩罚经理人员。其次，具有无限制转让性的剩余索取权和兼并市场对公司管理也有重要的约束作用。由于剩余索取权是可以自由转让以及是和经营权相分离的，“敌意性”兼并者可以越过现任的经理人员和董事会去收购有多数股权的股票而达到对公司决策过程的控制，使得原公司经理人员失去对公司的经营控制权，从而形成了对经理人员经营行为的有效约束。第三、商品市场的约束。在市场上，公司的产品和服务将受到消费者的裁决。倘若公司的产品不能占有一定的市场比例，股东们获得此信息去调查公司的管理情况，并通过董事会对这些经理人员进行惩罚。第四、经理人员劳动力市场（职业经理市场）的约束。在有效的经理市场上，无能的与不尽职的经理人员和责任心强与极高能力的经理人员会被区别开来。由经理人员竞争构成的职业经理市场对经理人员的行为具有自我约束、自我监督的作用，并对其行为的累计结果有一种记忆功能，即无能的或不负责任的经理人员在被解雇后将会发现他们很难再找到如意的工作。

总之，在我国公司制企业的法人治理结构须具有中国特色，而这一特色有赖于我国公司制企业中全体成员的智慧和创造性的发挥。相信经过改革的不断深入和探索，既反映公司制企业法人治理结构的共性规律，又具有我国特色的公司制企业法人治理结构一定会在我国建立和完善起来。

第三篇：15 论_法人治理结构

论“法人治理结构”

安蓉泉

(作者系杭州市委党校副校长、副教授)

针对我国不少国有企业改制不规范、“公司制”的制度优势发挥还不明显的现实,十五届四中全会《决定》指出,要突出抓好“对国有大中型企业实行规范的公司制改革„„公司法人治理结构是公司制的核心。”把“法人治理结构”提高到公司制度的核心地位,与公司制度的规范化程度相提并论,这在党的文件中还是第一次。其理论和实践意义十分重大。

一、法人治理结构的含义和地位作用

公司法人治理结构又称公司体制结构,是公司制企业中不同职能组织机构间的制度安排,主要指公司中的股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)、总经理班子(执行机构)之间相互协作和制衡关系的状况。这种“三会一总”为机构特征的法人治理结构,形式上看大体相当于我们过去理解的企业领导体制,但内涵、功能大大丰富和现代化了。

公司制是在社会化大生产要求集中资本、分散风险的背景下产生的。但随着资本来源多元化、所有权和经营权相分离、企业经营管理越来越成为一种专门职业被掌握特殊人力资本的职业经理人所控制,公司制在为企业提高管理效率构建了良好组织形式的同时,也出现了一些令企业内外关注的现象:一是所有者和经营者的信息不对称,所有者授权后很难掌握了解经营者运营企业法人财产的全面真实情况;二是专家经营集团在现代经济生活中的作用不断提高,相形之下股东大会权力呈现弱化趋势;三是经营集团地位作用提高后,对自身利益的要求趋高,不能合理满足或监督不到位时往往使所有者、经营者的利益最终都受到损害(对经营者激励约束不足可能导致工作不尽心或侵蚀股东财产,二者最终都使经营者的薪酬甚至职业生涯受到威胁)。换种说法,所有者为了追求利润最大化不得不将自己的资产授权给掌握优质人力资本的经营者,可“委托代理制”天然地包含了经营者在追求个人目标和利益的过程中与所有者利益发生矛盾的可能性。

90年代以来,国际社会开始了一场声势浩大的公司治理结构运动,其要害在于针对企业人力资本(董事会成员和经理层)实际控制力加大因而经营道德风险加剧的情况,寻求董事会、经营层责任义务的规范及对各种利益相关者(主要是外部投资者、中小股东)权利的保护。因为只有提高投资者的信心,才能发挥公司制集中资本、分散风险的优势,从而促进企业健康发展。从这个意义上说,以“三会一总”为机构特征的法人治理结构,是公司制成功与否、作用大小的“核心”所在。国际社会法人治理结构运动的基本倾向可以用两句话概括:规范经营行为,维护各方利益。即第一,针对经营者阶层地位上升、权力日重的事实,通过调整和规范相互关系,在制度上解决维护所有者最终控制权和对经营者激励约束的问题,以保证经营者在努力关心自身利益和地位的同时,最大限度地维护所有者的权益,减少和杜绝投机行为。第二,摒弃“股东至上主义”观念,如果说股东是以物质资本投资,经营者就是以人力资本投资,物质资本出资人全部占有剩余索取权既不可能,也不利于激励经营者把“剩余”做大;在制度上承认、规范经营者的部份“剩余索取权”已成为一种趋势。从这个意义上,公司法人治理结构的实际功能可做如下概括:通过激励约束公司组织机构运作的制度安排,保证所有者(股东)权益,承认和规范经营层(董事、经理)权益,维护其他利益相关者(债权人、生产工人、供应商等)权益,使企业的发展和效率建立在各方利益相关、损益相连的“契约网”上。

二、我国已改制国企法人治理结构建设上的几个突出问题

通过这些年来的公司制改造,不少国企已初步建立起公司治理结构。从总的情况看,这些国企公司制的制度优势发挥还不够理想,突出问题在于:

1、国有独资的股本结构使公司制的前提难具备。我国由原国企改组而来的公司制企业之所以法人治理结构大都没能有效建立起来,最为根本的原因是没有形成真正意义上的投资主体多元化,不少已完成“改制”的国企仍保留国有独资的形式。公司制的许多优点以其实

现投资主体多元化为前提,如果是政府一家独资,企业吸纳资本、分散风险、政企分开(一个“婆婆”的独资国企很难隔断政府对企业的行政干预)、分层制衡等就缺少内在动力和现实条件。十五届四中全会《决定》分别在“调整国有经济布局”、“推进国企战略性改组”、“建立和完善现代企业制度”三部分中,分别、反复强调了除保留极少数必须垄断经营的国企外,“要积极发展多元投资主体的公司”这一思想,这有着很强的针对性。

2、董事长、总经理一身兼使公司制权责关系难理顺。出于减少“内耗”的考虑,也自觉不自觉为了直接经营企业一切权力方便,国有企业董、总“一肩挑”得到一些政府部门的支持。“一肩挑”带来经营者身兼所有者和经营者两种职能、决策主体忙于日常事务、经理层失去董事会监督甚至董事长自己给自己(总经理)定工资等等职能混淆、权责混乱的情况。

3、董事会和经理层高度重合使公司制分层制衡原则难落实。不少公司制国企把经理“派入”(独资国企很容易做到)董事会以“提高效率”、减少矛盾的做法,一方面使董事会因人数限制不可能健全辅助机构(如财务审计委员会、报酬与提名委员会等)以保证决策水平;另一方面又由于董事会中过多经理人员(内部人)的存在,使董事会对经理层的监督制衡成为空话。

4、新、老“三会”关系没理顺使公司制效率受制约。由于历史的原因,新老“三会”并存的局面,使一些国企出现新老“三会”都有权过问公司人财物、董事会或经理层决议被职代会否决、为减少矛盾用行政办公会取代新老“三会”等不规范做法,增加了感情上、工作中的矛盾,破坏了公司决策效率和权责对称。

5、经营者参与“剩余分享”的观念、体制不到位使公司制的合作关系难默契。长期“平均主义”和“资本只有物质资本”观念的影响,使人们(包括出资人)对以人力资本投入企业的经理层甚至董事层的决定性作用估计不足,年薪、期权的试行由于缺乏配套的体制环境而举步艰难,不少经营者处在“该拿的不敢拿,不该拿的又想拿”的矛盾心境,缺乏对企业的忠诚、对股东负责的自觉。

6、监事会产生不科学。监督缺“手段”使公司制制衡原则打折扣。现行公司制国企的监事会成员,大部分由企业党组织或经理层任命的党委成员、工会委员等“内部人”组成,很难代表股东利益大胆监督董事会、经理层的行为;多数监事会的成员缺少列席会议、提议开会、提出质询、要求查阅财务档案等的职责压力和素质保证,多数监事会形同虚设。

7、董事会统一决策的程序、权威未确立使公司制的核心优势难发挥。董事长和总经理“同纸任命”、董事长和总经理一肩挑、新老“三会”关系不顺、董事会成员业务不熟又缺少专家参与、董事会议事规则不健全等等问题的存在,使不少公司制国企出现董事会疏于对长远规划和重大决策的调研、董事会决议经理层阳奉阴违、有的经营者宁当总经理不做董事长的现象,董事会既向股东资产负责又激励约束经理阶层因而决定着企业前途命运的功能和权威尚未确立起来。

三、探索健全企业法人治理结构的有效途径

健全公司法人治理结构,既有进一步“改制”的内容,更属于企业内部“转机”的需要。根据已改制企业存在的突出问题,要探索和确立的工作思路主要是:

——通过多种途径实现企业投资主体多元化。一是可以由多个各级或各地政府组成的国有法人股东相互参股,把原来一个国有股东依法改制为国有多股的有限责任公司。二是通过债权转股权、减持国有股等方式允许银行持有企业股份并派出董事进入公司董事会。三是在中小型企业把一部分债权或股权经协商,通过适当方式转给高层管理人员或职工。四是在企业并购、持股、搬迁过程中通过多种方式实现投资主体多元化。五是通过中外合资、境内外上市等手段实现股权多元化,等等。

——政府“退”到股东地位不再干预企业自主经营。对国家出资兴办拥有股份的企业,政府“通过出资人代表”、“按出资额”行使人事、决策和收益权;在国家法律法规范围内,公司董事会决策的事项,政府不再直接干预和审批。

——严格按修订后的《公司法》建立以资产为纽带,层次分明的企业人事管理制度。首先,确保股东会对董事会、董事会对经理层(副总经理由总经理提名、董事会聘任)的选聘权;其次,除经授权部门同意或由董事会作出特殊决定,公司制企业的董事长和总经理一般要分设;此外,董事会成员与经理、副经理不得过多重合,以实现股东会、董事会、经理层之间的相互制衡。

——创造条件实现“双向进入”。国有独资和国有控股公司的党组织成员可通过法定程序进入董事会、监事会,董事会和监事会都要有职工代表参加;董事会、监事会、经理层及工会中的党员负责人,可依照党章及有关规定进入党委会,党委书记和董事长可由一人担任。

——健全和完善监事会制度。要适当增加外部监事比例,同时授予监事会有列席董事会会议、查阅财务信息、向董事会和经理层成员提出质询、要求董事和经理纠正损害公司利益的行为等权力,以尽快扭转目前监事会基本上起不到多大作用的局面。

——激励和约束企业经营者。要使人们确立股东以物质资本投资、董事会和经理层人员以人力资本投资因而利益相关、都应参与“剩余分享”的观念,确立现代经济社会经营者人力资本的地位和价值不断提升、能否满足其需要直接关系到股东资本能否保值增值的观念,在保证所有者最终控制权的前提下,加大对经营者实施产权、职位、物质、精神、市场等多种途径的激励约束。

——强化董事会对重大问题统一决策的作用。在董、总分设和“双向进入”的前提下,还要注意增加董事会会议的次数(不少改制后的董事会一年只开

一、两次会议,根本起不到重大问题的决策作用);注意增加外部董事、专家董事的比例;在董事会下设立审计委员会、提名和报酬委员会等专职委员会,以提高董事会决策的独立性和科学性。建立和规范可以追究董事责任的董事会议事规则和决策程序,以防止董事偷懒或渎职,保证董事会的决策水平和所有者的权能到位。

——规范公司权力、决策、执行三大机构的权责关系。明确董事会和经理层之间是决策和执行的关系,但董事长与总经理之间不是领导与被领导关系。总经理拥有日常经营管理权,但必须向董事会负责并报告工作,而不是对董事长个人负责。董事长也只能在董事会闭会期间行使董事会部份职权,未经董事会专门授权董事长不能全权代表董事会,更不能超越董事会以“一把手”自居。

第四篇：小议民营企业内部治理结构的优化

小议民营企业内部治理结构的优化

我国《公司法》中规定了公司治理的强制要求，要求公司设立股东会、董事会、监事会及经理。但在许多民营企业中，虽然按照公司法的要求建立了相应的治理机关，但只是停留在纸面上的机关，公司仍然是大股东一人管理、控制及经营，致使股东会、董事会、监事会及经理并未能发挥其实质作用，民营企业治理结构虚化。

董事会决策机制失灵，决策形式化我国民营企业虽按照公司法要求设立了董事会这一决策机构，但董事会成员大多来自企业创业者或者内部各级领导人，公司总裁或其家族成员在下属提供充足资料的基础上，独自做出决策，无须经过民主讨论通过，即使经过董事会讨论决定，也往往是走形式，实质上董事会并未发挥其应有的作用。

监督约束机制不完善，对监事缺乏应有的激励机制民营企业中监事在经济利益等方面受制于公司管理层，甚至大多数监事会成员来自管理层，致使监事缺乏行使监督职能所需的必要法律保障，难以对董事和经理起到监督作用，使监事会成为了可有可无的摆设，不能有效发挥其应有的地位和作用。同时，企业缺乏对监事应有的激励机制，使得监事不能真正履行其监督职能。

所有权与经营权合二为一，经营者权利不明确，缺乏对经营者有效约束我国民营企业存在对外部经理人的防范心态，并出于所有权与经营权分离后所带来的高昂的监督成本和激励成本的考虑，致使所有权与经营权合二为一的境况一直没有改变，经理人员“有实无名”，缺乏对经理人员的约束。

完善我国民营企业内部治理结构的建议

(一)健全产权保护法律法规，引导民营企业实现产权结构多元化

解决我国民营企业内部产权不清及产权结构单一问题，依法推进民营企业法律法规建设是关键。对此，一要健全产权保护法律法规。针对我国目前对个人投资的所有权进行明确的法律保护，也就是个人对企业的投资所有还没有成为真正意义上的产权的现状，必须在现有相关法律法规的基础上，结合《物权法》关于私有财产保护的法律规定，制定合适、合理、有效的《民营企业法》，为其产权提供完备的法律保障;更要对目前限制、影响民营企业相关所有权的法律法规进行修改与补充，加强对私权的保护，推进民营企业治理结构的转型。二要以法律法规形式引导民营企业产权结构多元化。产权多元化，即投资主体的多元化，当前实现多元化产权的途径主要有：引入战略投资者，其方式主要有增资扩股、出让产权、资产转换;采取股票期权激励制度。用法律法规的形式引导、肯定和推动民营企业产权多元化，使其在多元化的过程中，做到规范化、程序化、透明化。

(二)完善相关法律规定，赋予民营企业公司治理模式选择权

公司法中关于设立三会一经理的治理机关，不符合企业的实际需要。对此，公司法应提供多种治理模式，供不同类型、不同规模的民营企业进行选择。民营企业基于对自身的了解而选择的治理结构，较之公司法强制设立的治理模式而言，更符合企业的需要。立法者在制定法律的过程中，应赋予企业治理模式的选择权。

(三)建立科学、民主的决策机制，强化董事义务和董事会功能

家长制的决策机制，是民营企业广为人诟病的弊端，往往影响民营企业持续、健康发展。民营企业应强化以董事会为核心而非以老板个人为核心的科学化、民主化决策机制，强化决策程序的规则化、制度化，有效减少决策的随意性以及重大决策失误的风险。同时，强化董事的勤勉尽责义务，确保公司执行权科学有效行使。如在《公司法》中明确规定公司与董事之间的信托关系，确立董事应承担的基本义务，包括以列举方式将忠实、尽职、勤勉义务具体化。同时，进一步完善董事会的组织体系，健全董事会的功能。

(四)完善监督机制，强化监事会成员权利及激励机制

监事会要通过有关制度建设等措施，加强制度化建设与管理规范，变人治为法治，以制度管人、用程序管事，对董事、经营行为进行监督。对此，可以通过建立和引进外部监事制度，改变监事会成员的构成，真正发挥监事会对经营者的监督作用。同时加强监事会的权利，突出监事会享有监察权的同时，赋予其一定的起诉董事或经理的权利。通过提高监事的报酬并给予企业一定的期权激励，对监事履行职能所需的必要费用给予足够的支持，以此来完善监事的激励机制。

(五)实现经理权利法定化，增加经理人员的监督激励机制

公司经理层是公司日常运营管理的执行机构，手中必然握有一定权力，其权力行使得当与否会给公司带来巨大影响，因此，有必要对其拥有的权利在法律中进一步明确化、法定化，让其不仅“有实”，亦“有名”。同时，应让民营企业认识到，所有权和经营权分离是企业发展的潮流，意味着企业的决策功能和风险承担功能事实上发生了分离，对此应在公司法中增加对经理人员的监督机制和激励机制，使经理人员能够做出既实现个人利益最大化又符合所有者目标的选择，从而使民营企业在进行有效的两权分离时树立足够的信心。

结语

笔者通过对我国民营企业内部治理结构的现状进行研究，在对我国民营企业内部治理结构的基本情况有了比较清晰的了解之上，提出民营企业内部治理结构在股权、董事会、监事会及经理等方面存在的问题，并从公司法的视角对其提出完善建议，以期解决我国民营企业发展过程中遇到的瓶颈问题，使民营企业做大做强。

第五篇：论公司治理结构的完善

论公司治理结构的完善

随着我国市场经济体制的发展，现代企业制度在我国公司中进一步推进，基于现代企业制度的公司治理结构也越来越受到重视。完善的公司治理结构能够促进公司运作的制度化、规范化，提升运行效率和经营管理水平，最终体现为公司效益的增长。但现阶段我国公司的治理结构还存在与市场经济和现代企业不相适应的问题。我国的公司管理者要进一步从公司设立和存续的根本点出发，认清治理结构的本质属性，使其适应公司运作，更好地为经营管理服务。本文将从公司治理结构、公司治理模式、我国公司治理结构现状和问题、我国公司治理结构完善对策等方面进行浅析。

一、公司治理结构的涵义

对于公司治理结构的定义，一般认为，公司治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系，用于保障所有权和经营权的有效分离，在股东、董事和经理层及其他利益关联人之间分配权力与职责，说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序，用以实现公司目标和监控经营的制度和手段。

公司治理结构包括外部治理结构和内部治理结构。外部治理结构是以竞争为主线的外在制度安排，内部治理结构是以产权为主线，公司治理是要解决两大利益冲突，即股东管理者之间的利益不一致冲突以及大股东和小股东之间的利益冲突。

公司治理结构的实质价值在于通过合理分配公司的权力资源，建立利益制衡机制，确保企业的经济运行效率和可持续发展，实现公司的经营目标并最终实现股东利益的最大化。

公司治理结构首先体现的是一种经济关系，即公司的出资者、经营者、管理者、监督者之间是一种经济关系，这种经济关系是财产权利的直接体现。其次，公司治理机构之间权责分明、各司其职，权力机构、决策机构、监督机构和执行机构之间相互制衡、相互协调。再次，公司治理结构是以一种契约——委托代理的形式来实现的，股东大会作为纵向授权的起点，以委托人的身份将财产交董事会代理，并委托监事会进行监督；董事会作为第二层次的代理者，将公司财产委托给经理层代理。第四，委托人对代理者的激励与制衡是公司治理结构中一个内容的两个方面，委托人除用报酬形式对代理者激励外，还通过一整套制衡关系对 代理者行为进行制约，以尽量避免可能发生的利益损失。因此，要达到公司的目标，就要进行相应的公司治理结构设计。

公司治理结构的意义主要体现在三个方面：一是优化公司内部的权利配置，优化公司内部的权力配置是公司治理的首要作用。二是平衡公司的利益矛盾，实现公司内外部不同主体之间的利益制衡是公司治理的本质。三是强化公司的激励和约束机制。公司治理的激励功能是指通过公司治理，使代理人在追求自身利益的同时，能够更好地实现委托人的利益或目标。

二、我国公司的治理模式

受政治、经济、法律和历史文化等因素的影响，各国公司的治理模式差异较大。但是，各国公司治理的组织机构的类型和具体权力职责还是存在基本的共性。我国根据治理所需要的职能，将公司组织机构设立了以下四类机关。(1)权力机关，一般为股东会。股东作为公司的出资者和所有者理应对公司享有最高权力，而股东行使权力的机关即为全体股东组成的股东会。(2)决策机关，一般为董事会。董事会是由股东会选举产生的，由董事组成的行使经营决策权和管理权的公

司机构。(3)监督机关，一般为监事会。监事会主要职责是监督董事、董事会和经理的经营行为，对其违法和不当的经营行为和其它可能侵犯公司利益、股东利益的行为进行约束。(4)执行机关，即经理。经理是由董事会 聘任的、负责组织日常经营管理活动的公司常设业务执行机关。

三、我国公司治理结构的现状与问题

随着社会主义市场经济的发展，我国公司的数量在逐年增加，并且有不少公司已经发展壮大，同时这些公司也面临着机遇和挑战。其主要表现在以下五个方面：

(1)股权结构失衡带来诸多问题。控股股东变动频繁，股权结构不稳定；在股东大会上国有股东出席率最高、中小股东参会意愿不强、流通股东“用脚投票”现象严重。

(2)董事会结构不合理，董事会独立、科学决策的功能受到很大限制。主要表现为：内部董事比例过高、独立董事作用有限、董事会决策机制落后等。

(3)处于从属地位的监事会起不到事前监察的作用，独立监事在监事会中的比重过低。

(4)公司经理们权力不受约束，“内部人控制”问题突出。

(5)经理层激励机制扭曲，非报酬激励作用大于报酬激励，高级管理人员报酬与公司经营绩效相关程度不高。

四、我国公司治理结构完善对策

(1)调整公司股权结构，改变一股独大的格局。从目前我国改制后公司的法人治理结构情况来看，国家股权处于绝对控股地位，股权所有制结构过于单一，董事会运作的方式比较封闭，公司经营者的自主经营权不能真正落实。对此状况，就必须调整公司产权结构，减持国家股，扩大非国家股比重，实现投资主体多元化。

(2)切实落实股东大会作为公司最高权力机构的法律地位，完善股东大会决议瑕疵的救济措施。

(3)健全董事会制度。首先要严格按照《公司法》规定的程序 召开股东大会，选举董事，组成董事会。并且董事会董事成员的选举要始终以保持董事会的独立性为宗旨，改变传统的由公司内部职员组成的董事会。其次，要划分清楚董事的职责，优化董事会的结构和功能，内部分工和权力制衡也要更加细化。再次，要提高董事的经营管理水平和业务素质，完善董事对公司的义务和责任制 度，进一步明确董事的义务。

(4)进一步完善我国公司经理层的运作机制，建立有效的激励机制、约束 机制和选拔聘任机制，这是完善我国公司法人治理结构的重点。激励机制和约束机制的有效结合就是要既保证那些具有经营才干的高层经理人员放手经营，而又不至 于让所有者丧失对公司的最终控制。为了实现这种有效的运作机制，首先可以根据企业的规模、性质等实际情况有区分的实行经营者持有股权。

(5)强化监事会的职能、健全监督约束机制，真正发挥监事会的作用。首先，应当严格按照《公司法》规定的选举程序选举监事组成监事会。其次，应当牢固树立监事会对股东大会负责的法律观念，建立和完善监事会的责任机制和约束机制，明确职权和法律责任。

(6)完善利益相关者治理机制。公司的利益相关者最主要的是公司的职工，完善其治理机制就是要调整和扩大公司职工参与管理的权利范围。首先，应当完善公司职工代 表大会的设置。其次，要完善董事会、监事会中的职工代表制度。我国《公司法》在不同类型的企业中，对职工进入董事会、监事会都作了较为具体的规定。

(7)建立和完善有关独立董事制度的法律体系。独立董事是具有双重身份的董事，他一方面代表了全体股东和公司整体利益，为股东利益最大化目标而进行工作，从而获得自身的经济利益;另一方面，他又是独立于股东、公司以及一切与该公司有关联的实体。要完善独立董事制度主要从几个方面着手：第一，要完善相关的法律、法规以及公司章程。具体实施如下： 对《公司法》进行相关的修改，应相应增加一些有关独立董事在董事会成员中的比例以及权利、义务、职责、作用的法律条文。对于上市公司的章程必须载明独立董事行权的具体内容和发挥作用的方面、方式和方法，强化独立董事的职权。第二，要协调独立董事与监事会的职能，使独立董事与我国现行的公司治理结构进行“无缝接入”。在具体实践中要界定和整合独立董事与监事会的功能，将独立董事的职能集中在审核、批准重大关联交易、内部董事的提名、内部董事和经理人员的薪酬 以及公司财务信息的审核和控制等方面。第三，对于设立3名以上独立董事的上市公司可以在公司治理改革中提出的首席独立董事制度，设立一名首席独立董事来领导协调独立董事的的工作，保持独立董事间的团结，协调针对控股股东、执行董事的立场，评价董事的业绩等，将独立董事的权力集中加强，更有效的发挥独立董事的作用。通过上述对公司治理结构的分析思考，可以看出完善公司治理结构，提高公司经营绩效是一项相当复杂的系统工程。治理完善的地方不仅仅局限于以上谈到的几点，还需要其他外部、内部机制的完善等多个方面的努力。

参考文献：

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[2]李维安.公司治理理论与实务前沿.中国财经经济出版社.2008

[3]吴敬琏.现代公司与企业改革.天津人民出版社.2008