第一篇：万达集团战略发展与人力资源分析
第一部分 绪论.................................................................................................................................2 第二部分 理论部分.........................................................................................................................2
（一）商业地产的概念.........................................................................................................2
（二）商业地产的模式
.........................................................................................................3
（三）商业地产模式的构成要素...........................................................................................3(四)商业地产开发模式的类型
..........................................................................................4
（五）城市综合体的五大典型特征
.....................................................................................5
（六）城市综合体的分类
.....................................................................................................6
（七）城市综合体的价值和作用
.........................................................................................6 第三部分
万达集团发展历程与战略发展分析...........................................................................7
（一）万达集团主营业务
.....................................................................................................7
（二）万达集团战略发展分析
.............................................................................................7
（三）万达集团发展战略变革历程.......................................................................................8
（四）万达集团战略环境分析...............................................................................................9
（五）万达集团的 SWOT 分析.............................................................................................9 万达集团战略发展与人力资源分析
第一部分 绪论
（一）万达集团人力案例的研究背景
（二）万达集团人力案例的研究意义
（三）万达集团人力案例的研究方法
第二部分 理论部分
竞争是市场经济最显著的特点。在不断的政策调控下，房地产行业的竞争已 经进入到白热化的时代。在商业地产的竞争中，核心的竞争是模式竞争。对商业 地产模式进行分析研究是企业建立核心竞争优势，实现持续盈利和长远发展的关 键。商业地产模式的成败对企业的生存和发展尤为关键。因此，对商业地产模式 进行深入的理论研究，有助于房地产企业的战略定位。
（一）商业地产的概念
商业地产是个相对概念，是相对于住宅地产、旅游地产、工业地产而别的专用名词。从土地属性上说，商业地产的土地性质是商业用地，出让的使用年限40年，而住宅地产的土地性质住宅，使用年限是70年，旅游地产的土地性质是旅游或综合用地，使用年限是50年，工业地产的土地性质是工业用地，使用年限是30年。从功能上分类，商业地产是指各种非生产性、非居住性物业，包括写字楼、公寓、会议中心、展览中心、购物中心、大型停车场、餐饮、娱乐、健身服务、休闲设施等。其开发模式、融资模式、经营模式都有别于其他形式的房地产开发。
（二）商业地产的模式
商业地产是一个新生的产物，是相对于住宅地产、旅游地产、工业地产而言的一种开发模式，其核心内容还是商业。通俗的讲，商业模式就是企业通过什么途径或方式来获取利润，换句话说，就是企业的盈利模式。举例来说，房地产公司通过售卖房子来赚钱；餐饮公司通过提供餐食来赚钱；演出公司通过策划演出来赚钱；广告公司通过为客户提供服务和广告投放来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等，凡以上赚钱的途径和方法，就是盈利模式，也是商业模式的基础。
商业模式必须是一个由各种要素构成的整体，而不是一个单独的因素；商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这种内在联系把各部分组成一个整体，使各部分相互支持、共同作用。
商业地产模式，即是在商业用途的土地上开发建设房地产项目所遵循的商业模式。
（三）商业地产模式的构成要素
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特
定实体的商业逻辑。与对概念认识的一样，由于研究角度的不同，理论界对商业 模式的构成要素也有着不同认知。
哈默尔认为，商业模式分为四大要素：（1）、核心战略，包括经营使命、产品及市场 范 围
和 差 异 化 基 础）;(2)、战略性资源。包括核心能力、战 略 性 资 产
和 核 心 流 程;(3)、顾客界面。包括履行与支持、信息与洞察力、关系动态和价格结构；(4)价值网络（value network）。
哈佛商学院教授林达· M.阿普尔盖特（Applegate,1999）等人的三要素模式以及B.马哈迪温（Mahadevan,2000）的基于互联网的模式等。而目前广泛被接受的是的著名的要素模型（Osterwalder 2005），Osterwalder认为一个完整有效的商业模式应该包括9个要素等。不作详说。通过上述分析可以看出，尽管商业模式的具体构成要素上存在不同的观点，但对商业模式构成要素本质的理解是相似的。结合各家观点，本文认为一个完备的、具有核心竞争力的商业模式应该有以下五个方面构成，如图2-11所示。
(四)商业地产开发模式的类型
1、可售物业
可售物业包括产权式商铺、产权式店铺（也称之为档口），专业市场等。商业地产商倾向于这种方式的主要原因是可以直接获得现金收益，降低现金流的风险。但这种方式带来的后期问题是商业业态难以统一规划，商住混杂，管理混乱，不利于整体的管理，形象的统一。
2、自持物业
商业地产商把开发出的项目以出租为主，开发商通过对招商权的完全控制，来达到控制进场业态和业种，形成自己的经营特色。全国各地的万达广场中的商业集群就是自持物业的典型代表。这一类形式非常有利于经营者的统一经营和管理。相反，如果业权分散的话，如果其中一部分出现问题，对整个商场的影响会很大。
3、商家与地产商战略联盟
这种模式也被称为“订单模式”。商业地产开发商业与全国乃至世界著名的商业连锁品牌商建立战略合作伙伴关系，联合发展，形成联发同盟，其所建的商业地产项目在开工前就与跨国商业巨头进行谈判，吸引这些商业巨头进驻其主力店。
4、城市综合体
以上三种模式各有利弊，第一种模式虽然有效地规避了开发建设过程中的现 金流风险，但难以保证后期的经营管理，特别是随着土地的升值，开发商蒙受了 巨大的未来利益损失；第二种模式尽管管理上统一了，业态完整了，但现金流的 高投入所带来的高风险以及过量的现金需求，不利于企业的快速和高质量发展； 第三种模式的前提一定要建立在有充分的现金流保证和完整的业态规划及后期 完善的统一管理的基础上，商业连锁品牌商才可能与之建立联发同盟，订单才能 实现。为了商业业态的完整统一规划，确保后期经营管理的完善有效，同时有充 足的现金流实现开发建设的过程，在以上三种模式的基础上，我们又植入了高星级酒店、会展中心、电影院、电玩、KTV、公寓、写字楼、为商业配套的住宅等业态和产品，我们称之为第三代商业地产。也就是今天风靡全国的城市综合体。我们将第一种模式称之为第一代商业地产，也叫单店；将第二、第三种模式的组合称之为第二代商业地产，也叫组合店。
（五）城市综合体的五大典型特征
1、超大的空间尺度
城市综合体应与城市规模相匹配，与城市主干道相联系，因此要求室外空间 尺度巨大，具有能容纳大型建筑群体的空间。由于建筑尺度的相对扩张，室内空 间的要求也相对较大，一是与功能的多样相匹配，二是与室外的巨形空间和尺度 相协调，使之成为多功能的聚集焦点。
2、通道的树型交通体系
通过地下层、地下夹层、天桥层的规划，可以将建筑群体的地下、地上交通 和公共空间连接起来，同时又能与城市街道、地铁、停车场、市区交通等设施以 及建筑内部的交通系统贯穿，形成立体街道空间。
3、现代城市的景观设计
应用现代城市设计、环境与行为理论进行景观与环境设计是城市综合体的重 要特征。运用对建筑群体的深度表现打破传统建筑立面概念，通过精神堡垒、LOGO塔、小品、植栽、铺装、泛光照明等手段形成丰富的景观环境。使建筑群体成为景观的主体，同时又承载着城市文明与经济发展的历史责任。
4、高科技集成设施
城市综合体同时又是高新技术成果的集合。其先进的商业、交通、通讯、安 全等设施充分反映出科学技术的进步。
5、地标式的城市建筑
城市综合体一个显著特点就是均在所在城市矗立了地标式建筑。如北京万达 广场的“万达索菲特”超五星级酒店的奢华，无锡万达广场“万达喜来登”超五 星级酒店及酒店式公寓组成的玻璃雕塑双塔等。
（六）城市综合体的分类
大型城市综合体是经济发展的必然要求，我们根据特点可以划分为：
1、城市 CBD 中心的城市综合体，如北京万达广场
2、交通枢纽型城市综合体，如沈阳太原街万达广场
3、城市副中心城市综合体,城市副中心，是城市经济新增长点。如上海五角 场万达广场、沈阳铁西万达广场等
4、城郊结合部城市综合体，宁波万达广场
由于很多的城市中心已经没有能够找出6万平方米以上的地块了，因此很多 城市综合体最大的选址可能是在城市发展方向上的城郊结合部。
（七）城市综合体的价值和作用
城市综合体具有极高的经济价值和社会价值，其功能的有机组合所产生的能量是不可用普通的房地产的价值来衡量的。概括而言，城市综合体至少有四个方面的作用
1、创造城市价值
通过多种功能的组合，功能协同，能够创造极高的社会价值，被称为推动经 济发展和城市现代化建设的新引擎。
2、完善城市功能
城市综合体是城市空间布局的的创新模式，能够优化城市土地空间资源配 置，进一步完善城市功能。
3、丰富城市生活
城市综合体以科学合理的方式整合各种消费资源，最大化地实现建筑、业态 和人群的互补、联动和共享，提升了居民的生活质量，丰富了城市生活。
4、提升城市品位
城市综合体是城市地标性建筑，是城市的标志和名片，能够大幅度地提升城 市的形象和品位。
第三部分
万达集团发展历程与战略发展分析
近年来，越来越多的房地产企业青睐于商业地产领域，他们将目光汇聚于此，力争在商业地产领域做出一番成绩。这其中万达集团是一家具有自己独特战略和 风格的企业，大连万达集团前身为大连一家区属国有开发企业，1988年在大连注册成立，1992年改制为民营企业，1997年始以住宅产品向全国进军，本世纪初开始尝试商业地产，有今天成功的喜悦，更有昔日惨痛的教训，积累了丰富的经验。这里我们将以万达集团为例，分析其发展历程与战略发展。
（一）万达集团主营业务
万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简 称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板 块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理，构成了本公司的核心业务发展模
式。万达集团的主营业务覆盖商业地产、商业管理、文化产业、百货、旅游服 务、酒店等多个领域
（二）万达集团战略发展分析战略目标
2015年，万达宣布到2020年的发展目标，资产1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，成为世界一流跨国企业。
战略定位
万达集团以商业综合体、文化旅游综合体开发及运营为核心，形成商业地产、文化产业、旅游投资和零售消费四大核心业务板块，走实业经营资本运作的发展道路。万达集团的愿景
万达集团愿景是：巩固亚洲商业地产排名第一的领先优势，力争成为全球商业地产行业的领军企业，最终成为全球持有物业面积最大的商业地产企业，从而实现“国际万达，百年企业”的愿景。
（三）万达集团发展战略变革历程
万达在地产开发的发展过程中有过四次重大的战略调整：
第一次是2001年成立住宅开发、商业地产两个公司，确立了两条腿走路的发展模式；
第二次是2005年，两个公司进行合并，成立商业地产开发公司，确立了专注于走商业地产幵发模式，并围绕商业地产开发发展影院、百货等同心多元化的战略定位；
第三次是2010年，首先将集团和商业地产总部机构进行分离，这是为了上市的需要；其次是将商业管理公司与万达院线进行分离调整，并确立了将万达院线独立上市的准备，再次是项目管理分为南、北二个大区。
第三次调整确立了万达将走实业发展、资本运作两条退走路的战略发展定位，为企业的长期发展打下坚实的基砲，配合战略定位对架构进行了清晰。
第四次是从商业地产到文化旅游地产，年销售额超过千亿元的万达集团，在战略上朝最容易与万达当前商业地产业务最能够殊途同归的文化旅游综合体进军。
据万达公布第四次转型战略商业 文旅 金融 电商四板块全面发力 ,到2020年，要实现资产1万亿，收入6000亿，净利润600亿，成为世界一流跨国企业。据了解，此次转型战略的核心在于“轻资产”，且有了质的变化：首先，前三次转型，企业一直以房地产为主，此次直接转向以服务业为主;其次，战略目标发生了本质的变化，从中国一流企业转向世界一流跨国企业，并形成商业、文化、金融三个支柱产业。
（四）万达集团战略环境分析 内部环境
万达集团在发展初期，就提出“让开住宅市场，专注商业地产”企业经营战 略，万达集团历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第 三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括 大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集 购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就 是城市中心。万达集团在中国已成为无可争议的不可撼动的商业地产龙头老大，这为万达集团发展战略奠定了环境基础。外部环境
万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：
一、完善 城市区域功能；
二、提升城市商业档次；
三、新增大量就业岗位；
四、创造持续 巨额税收。这些为万达集团的发展战略提供了政策保障。
我们可以清晰的看出万达集团是一个实力雄厚的集团企业，它以地产业务为企业的发展基石，同时抓住市场机会，发展投资、百货、酒店、文化产业等多个领域，呈现多元化的业务版块纵深发展的布局。
（五）万达集团的 SWOT 分析
SWOT 分析即强弱机危综合分析法，是市场营销的基础分析方法之一，S 即 优势(Strengths)、W 即劣势(Weaknesses)、O 指的是竞争市场上的机会(Opportunities)、T指的是威胁(Threats)，通过对企业面对的优势、劣势、机会和威胁全方位的分析，明确企业在市场竞争中的位置，从而制定企业的发展战略。下面将依托SWOT 分析法进行分析。优势分析（S）
（1）最优品质与恒久价值
无论何种产品与服务，最优品质始终是企业的核心价值。对于最佳品质的不懈追求，使万达集团在市场上赢得恒久的信赖。在优质地段发展最具国际水准的物业项目，提供最专业的优质管理服务，使资产价值得以恒久保持。万达集团的商业管理公司无疑是这一优势的最好保证。万达商业管理有限公司，是中国目前管理面积最大的专业公司。
（2）多元化业务发展项目 分散投资策略，平衡风险
万达集团是以多元化发展策略为主的代表企业之一，万达集团的业务结构主要是以商业地产、文化产业、百货、酒店为核心主业，专业的商业规划研究院、商业管理和娱乐投资为辅的多层次格局发展策略。
多元化业务发展的优势是可以分散投资风险，抓住市场机会，满足市场中不同的需求。不同的业务之间可以互利互长，当市场变化导致某业务受到不利影响时，其他的业务仍可以起到支撑的作用。
（3）与政府保持良好的合作关系
万达集团透过与中国各级政府的全面合作，投资于政府与地方的重点项目，务求达到互惠互利，携手建设的目标。万达集团与中国多个地方政府签订多项不 具约束力的全面合作协议，合作发展该等地区的基础建设、房地产及旅游项目，其涉及签署的全面合作协定的城市包括全国的29个省、市、自治区。万达集团掌门人王健林，身兼全国政协常委、中国工商联副主席等数个社会职务，这些，也为企业与政府保持良好的合作关系奠定了基础。
（4）雄厚的资金支持
万达集团于1988年创立，经过二十多年的经营与发展，集团的核心业务已由最初的房地产拓展至商业地产、酒店投资、基础设施、文化、旅游等领域。万达集团是中国商业地产的旗帜。万达集团依托万达广场这一强大的品牌优势和融资平台，经过多年的成功运作，已经获得包括中国银行、建设银行、工商银行在内的7家国字号银行和商业银行的总对总的授信服务，特别是近两年，万达集团发行的私募基金，更是开创了中国金融市场高回报的先河。拥有雄厚的资金作为后盾，无疑为万达集团商业地产的发展提供了最稳健的保障。
劣势分析(W)
（1）资金链存在一定风险
资金链是指维系企业正常生产经营韵转所需要的基本循环资金链条，即现金 ——资产——现金（增值）的循环。
众所周知，商业地产开发需要巨大的资金投入和长时间的资金占用，商业地 产项目的经营要经过2-3 年过渡期才能趋于成熟，在这一期间内随时可能面临调 整和亏损。资金链是否顺畅对于商业地产企业至关重要。
万达集团较为注重长期性和多元化的投资，这将占用相当大的一部分资金，因此对其资金链的顺畅有一定的影响。同时，由于其在一线城市的商业地产项目 受到土地政策等相关不确定因素的影响，开发速度有放缓的趋势，这也对其资金 的回流产生一定影响。
（2）集团跨区域发展，管理存在困难
万达集团在中国内地实行跨区域发展策略，业务覆盖了北至哈尔滨、南到广 州、西到银川、东到福建等全国各大区域。跨区域发展的模式给集团的管理造成 了一定困难。万达集团管理采用的是扁平化的集权管理，控制力很强，但自主性 很弱，不利于发挥各城市公司的主观能动性。集团下设的项目管理中心，对各城 市公司进行操作导向的管控模式，使其经营一体化，利于成本控制，共享中央业 务系统。以上管理模式有利于资源整合，运营效率提升，但同时也存在一些问题，诸如难以形成主动型的业务策划，不利把握机会；城市公司缺乏法定地位赋予的 权利进行公司化的经营等。机会分析(O)
中国经济的持续发展、城市化进程的加快推进、商业地产的强大资本功能，都为商业地产的发展创造了良好的时机。万达集团在当前时期需要紧紧抓住机 会，谋求更大的发展。
（1）联合发展模式
万达集团商业地产的宏伟蓝图已经制定，为今后的发展打下良好基础。在不 远的2012年，万达集团要与世界500强比肩，成为全球性企业。万达集团以集团内旗下子公司捆绑的方式推动商业物业的扩张，而地产是这一模式承上启下的 “中间环节”。地产作为产业链中的中间环节，处于核心地位，带动、百货、酒 店、文化等相关产业共同发展，这种联合发展的模式是万达集团的竞争优势和发 展机会之所在。
（2）区域整体开发，获取长期经营和发展优势
万达集团的项目进行区域整理开发的比较多，通过长期投资与长线发展，以 “地产+商管+百货+酒店+文化”全方位开发，获取长期经营和长远发展优势。目 前在很多城市已形成基本布局。
（3）注重长期开发而非短期盈利，注重品牌建设
万达集团一直以来注重长期的开发和长期的利益，以此为指导思想，它的业务布局和项目注重长线而不是短期利益，它所投资的领域发展空间都很强，具备发展后劲。另一方面，它注重品牌建设，在消费者心中树立了良好的品牌形象与品牌美誉度，与消费者建立了良好的情感沟通，为其今后的扩张与发展打下坚实基础。威胁分析(T)
（1）资金风险
商业地产与住宅地产不同，住宅开发可以在完成之后，立刻将资金转移到新 的项目之中。而商业物业则需要长期的经营管理，保持商业物业价值并使其增值。因商业地产占用的资金量相当庞大，涉足此领域的企业会选择融资或者贷款的方 式来获得所缺资金的部分。举例来说，万达集团仅在沈阳铁西万达广场项目就投 资了60 多亿元，经过18年方收回成本，可见商业地产需要长期而稳固的资金支持。在市场经济良好运转的时候，资金可以良性运转；当经济危机来袭，货币政策收紧的时候，资金链可能受到威胁，具有一定风险。如何最大化的规避资金的风险，是万达集团面临的一个挑战。
（2）企业内部的资源整合
万达集团是典型的“地产大鳄+商业巨头”的模式，采取的是集团内“地产+ 商业”的运作模式，地产商与商业运营商同属一家母公司，在同一平台下产业整 合和开展多元化业务。这种模式可以最大限度的整合集团资源，与此同时也存在 风险。集团内部各城市公司在项目对接、人员合作是否顺畅？目标是否一致？利 润划分上是否意见统一？在集团内部存在重小团体利益，而轻视整体利益的情 况，特别是商业地产为了满足商家的商务条件和房产条件的要求，建设过程中存 在着大量的拆改，各系统之间的矛盾如何规避？如何风险共担？万达集团需在集 团内部管理和协调上规避此风险。
（3）受政策影响，部分项目推进较缓慢
商业地产需经历选址、开发、运营等多个阶段，由于其对城市发展影响较大，它的规划需要与城市规划良好的结合，国家和政府的各项宏观调控政策对其都会 有较大影响。城市发展与拆迁的矛盾一直是困扰我们的大问题，万达集团面临同 样的问题，部分项目因拆迁或挡光补偿的影响推进缓慢，甚至已经致使部分项目 停滞，存在着限制其资金流和整体计划推进的情况。
（4）速度之殇，已经影响到万达品牌
万达集团的高速发展，在业内已经传为佳话，甚至被奉为神话。但是，违背客观规律的追求高速度，质量一定会为进度埋单。在北方的某城市，因为追求进度，在冬季零下20度，没有任何的措施，仍然进行室内装修，结果可想而知。此事已经被炒作的沸沸扬扬，严重影响了万达品牌。
第二篇：《万达集团的发展与企业文化》读后感
《万达集团的发展与企业文化》读后感
该文是万达集团对自身企业十几年文化建设过程进行的归纳和总结，不但反映了该企业从领导层到员工层面对企业文化的顿悟和认识的提升，同时也说明了一个企业若想长期的发展下去，必须有文化的支撑。
一、企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产或其他无形资产还要重要，是一个企业团队在经营过程中体现出来的一种文化。是企业的灵魂所在。它可以分成三个层面，首先是表层的，即物质上的，企业要发展物质基础是最基本的；其次是制度，要有现代的企业制度作保证；最后是文化，要有优秀的企业文化，这是最精髓的部分。也是企业做长远的根本保证，是最核心的基础。万达集团正是抓住了这几点，依靠准确的定位，结合自身的实际特点，逐步的形成和规范了自己的企业文化，并提出做百年企业的目标，成为了行业中的佼佼者。
二、企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。企业文化提升核心竞争力，没有企业文化，谈不上核心竞争力。企业文化对企业生存与发展的作用可以归纳为：
凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。万达集团
正是由此出发，提出了吸引人才和留住人才的五个方面。
激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。
协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。
约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。
塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
了解并抓住企业文化的这五个作用，才能有助于企业的管理和更好的发展。
三、企业文化不是一成不变的，其内容和形式都应随着企业发展和时代的变化而变化。企业文化只有不断创新才能使企业适应社会和环境的变化，与时俱进，促进企业方针和目标的实现。若以企业文化的不变来应实际环境的丰富多变，只能使企业文化的源流枯竭，使企业文化失去应有的生命活力。因此，企业文化既是一个发展的过程，更是一个创新的过程。
万达集团依据自身的特点，实现了企业文化三步走：第一阶段强
调诚信经营；第二阶段注重社会责任；第三阶段追求卓越。我们也应从自身实际出发，形成对自身企业文化发展的规划。
四、企业文化创新应注意以下几个问题
（一）新的企业文化培育不是一蹴而就的，我们应当充分认识到企业文化建设困难的艰巨性和复杂性。这是因为企业文化具有稳定性，企业文化的创新要在排除陈旧企业文化观念阻碍的基础上，改革与实现环境不相适应的传统行为，倡导与建设新的价值观念与行为准则，这可能还会涉及到企业内部关系、利益的调整。因此，我们必须做好充分的准备来应对企业文化创新过程中的种种困难。
（二）要高度重视企业新的价值标准的确定。由于价值观是企业文化的灵魂，因此，企业新的价值标准的确定是企业文化创新最重要的工作。企业新的价值标准确定要坚持四个基本原则：1.企业价值标准要科学、简洁，有鲜明的特色；2.企业价值观要体现企业的经营哲学、宗旨和战略发展方向；3.企业价值观应与企业员工的认可程度、员工的基本素质相协调，标准过高或过低都难以达到预期效果；4.确定新的企业价值观要认真广泛听取各种意见，要经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地提炼出既符合本企业经营特点又被员工认同的企业价值观。
（三）要具有鲜明的个性。企业文化创新要体现本企业的风格和特色，要有鲜明的个性特点。因此，培育什么样的企业文化，塑造什么样的企业形象，倡导什么样的价值观念，提倡什么样的企业精神，都应从自身的实际情况出发，切莫照搬照套，生搬移植。在企业文化
创新中，要突出企业特色和体现个性，就不能舍弃优秀的文化传统，这是挖掘自己具有个性的企业文化的着眼点，只有从文化传统中提炼出为现实的企业文化可用的养料，企业文化这棵大树才能根深叶茂。
（四）要坚持企业文化创新的动态发展观。企业文化是一定时期历史的产物，是为企业经营发展服务的。因此，当企业的内外环境、经营条件、经营战略变化时，企业要不断对企业文化进行调整、更新、丰富和完善，使之保持持久的活力。
一个现代化的企业要想永远立于不败之地，就是要培育自己的企业文化。唯有如此，员工才能有一种归宿感。让每一位员工都融入到公司文化的大范畴里，使其精髓渗透浸染到每一个人的日常行为中，进而影响到每个人的工作生活，使大家不自觉地按照某种规范做事做人。当这种规范行为由个体行为上升为群体行为时，其也就成为企业文化的一部分。当我们具有了发自内心的力量的呼唤，我们就有了无限的动力。而企业有了主动进取，忠诚敬业的员工，那我们的企业自然就会无往而不胜。切实重视企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。
第三篇：万达集团转型发展案例
企业管理案例研究
2014年第 期（总第 期）
首钢发展研究院 2014年 月 日
万达集团文化产业发展案例分析
一、万达集团基本概况
大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，万达集团资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。2014年上半年，万达集团资产达到4600亿元，同比增长21%；收入920.7亿元，同比增长24%。近期，万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年，万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。
万达商业地产是国内商业地产的龙头企业，且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”，通过与品牌商合作进行全方面的资源整合，以及一年20家店的迅速扩张，这种模式很快让万达吸引到了很多“廉价”的资源。截止2014年8月29日,大连万达商业地产在全国开业95个万达广场。今年上半年，万达商业地产收入668.5亿元，同比增长18%。
万达酒店管理公司是中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司，拥有五星级酒店品牌万达嘉华、超五星级酒店品牌万达文华和顶级酒店品牌万达瑞华，在全国开业运营60家五星级和超五星级酒店。万达百货已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业80多家百货店。今年上半年，万达酒店管理公司收入19.9亿元，同比增长104%；万达百货收入111.3亿元，同比增长62%。
万达集团从2005年开始投资文化产业，2012年11月在北京注册成立文化产业集团，注册资金50亿。成立当年文化产业收入超百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年上半年文化集团收入140.9亿元，同比增长29%。
目前，万达集团拥有两家上市公司，2012年9月，万达集团以26亿美元并购全球第二大影院公司——美国AMC，是中国文化产业最大的海外并购。2013年12月，美国AMC院线公司在纽交所成功上市。2013年5月，万达并购香港上市公司恒力地产，后改名“万达酒店”。不过万达真正图谋上市已久的两块核心资产分别是万达商业地产和万达电影院线。值得玩味的是，这两家原本准备在A股上市的公司，却先后折戟。2014年9月16日，香港联交所披露，万达商业地产提交上市申请版本的招股书，筹资规模在50亿至60亿美元之间。万达商业地产是在多年谋求A股上市未果的情况下转投港股怀抱的，有可能成为香港历史上集资规模最大的地产企业。
2014年8月，万达宣布与百度、腾讯联手共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。万达集团成立电商公司，旨在利用自己庞大的线下资源，与百度、腾讯的线上资源强强联合，打造全球最大O2O电商公司。对于商业模式，与阿里巴巴和京东的电商模式所不同，万达很巧妙地以O2O的方式切入，试图打造线上线下相结合的智慧广场。
成立金融集团，构造金融板块，实现新的转型发展，打造的新的支柱产业和新的利润增长点。万达计划今年三季度注册成立万达金融集团，负责万达所有的控股、参股以及财务投资。万达已经注册成立了一家百亿级别的投资公司，正在申报成立一家注册资本300亿的财务公司，并在多个金融行业进行投资。
二、万达集团四次转型
万达在大连成立时主业是做房地产，成立26年来，经历了四次转型。1993年，万达第一次转型，从大连跨区域到广州开发，成为全国首家跨区域发展的房地产企业。2000年5月，万达历经三天讨论，统一了思想，决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。2005年，万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。同时，商业、住宅两大公司合为一家公司——万达商业地产股份有限公司，确立商业地产为万达核心支柱产业。2005年，万达开始涉足文化产业，进行第三次转型。2005年，万达集团成立院线公司。捆绑于万达商业地产的万达院线迅速完成了自身的蜕变，以8.33亿元的成绩问鼎2009年全国票房冠军。2012年12月，万达集团在北京注册成立文化产业集团。2012年万达集团开始实行跨国发展，进行第四次转型发展。2012年9月万达集团并购美国AMC，2013年5月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资本市场，2013年6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。
三、万达集团文化产业发展的经验
万达文化产业集团旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐、连锁量贩KTV、报刊杂志、艺术收藏等9个领域。万达文化产业突出游乐、娱乐性行业，并做成连锁，形成规模效应。文化旅游城是万达文化产业集大成者，是万达集团凭借多年在商业、文化、旅游产业积累的丰富经验，创新的特大型文化旅游商业综合项目。万达拥有电影产业的完整产业链，包括从影视基地、制片、发行、放映到电影节的全部内容。万达的舞台演艺不是传统的舞台戏剧，集舞台节目、水中节目、舞台变化、高科技于一体。万达电影娱乐科技集合全球最顶尖的电影科技娱乐项目。连锁儿童娱乐内容以儿童体验式互动游乐为主，结合儿童教育、零售、美食等。
万达能快速发展成为全国文化产业龙头，其主要做法是：一是创新文化产业模式。在产业要素、科技含量和经营模式上都进行大胆尝试和创新，用新的产业模式引领发展。文化产业发展需要创新思维，万达做文化产业，绝不简单就文化研究文化，就旅游研究旅游，万达打的是组合拳。万达文旅项目把科技、文化、旅游、商业要素集成，做文旅商综合体。不同产业相互依托、互为支持，产生综合效应。如武汉中央文化区，这是中国城市中第一个叫中央文化区的项目，里面搞了10个文化项目，包括全球首个电影科技乐园和汉秀两个重大文化项目。
万达文化产业走的是高科技文化产业的道路，没有采用传统的演舞台剧、办歌舞晚会的产业模式，特别注重在文化产品中注入世界最新科技，打造高科技的文化产品，推动文化产业快速发展。如武汉汉秀、电影娱乐科技是内容和形式高度统一的科技型文化产业。万达只有走高科技文化产业道路，搞具有唯一性、独特性的文化产业，企业才有定价权，才可以获得比较好的利润。
二是大投入，大产出，产业规模经营。万达做文化产业坚持一个原则，坚决把规模做大，做连锁化。借鉴跨国商业企业的连锁经营理念，所有文化企业都采取连锁经营模式，做到3个统一：统一品牌、统一制度、统一运营。万达要做的文化产业，不是一台戏、一部电影，而是结合文化与科技快速做大带来更高收益的项目。截至目前，万达在全国共签约12个文化旅游城项目或旅游度假区项目，其中9个项目已经全部开工，且部分项目已经建成投入运行，投资总额超过2000亿元。
三是人就是一切，人就是事业。文化产业是创意产业，最重要的是创意和人才。万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；转型做文化旅游，最重要的还是找人，不光找到人，还要找到合适的人。万达不仅注重引进国内一流人才，更在全球范围内引进顶尖人才。万达文化旅游规划院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行业顶尖高手，特别是首席主题公园包装师、首席剧场设计师、首席电影特效师等六位首席都是世界行业大腕。这些顶尖人才，很难自己培养，万达就用高薪把他们挖过来；如果实在不愿意进入公司，万达就与他们公司签订排他合作协议或者买断他们的知识产权。
四是突出中国元素。万达把文化旅游作为今后主要发展方向，既然作为主业发展，就必须体现中国文化，绝不能照搬照套外国的东西。万达在全国建很多主题公园，各地主题公园的设计都结合当地特色文化。万达还要求所有主题公园都要有几个全球独一无二的大件游乐设备。万达文化项目突出中国元素、体现地方特色、设备独家定制的优势在运营中逐渐体现出来。
多元所：刘志勇、郑扬
第四篇：万达集团企业能力与核心能力分析
大连万达的企业能力分析与企业核心能力分析
大连万达集团创立于1988年，经过25年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。
企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
以下是我用SWTO方法做的大连万达的企业能力分析。Strengths 形成了一条强有力的产业链
产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式 全新公司的优势
集团公司的支持与实力 多元发展 Weakness 资金链隐忧
孵化期过长导致资金链紧张
以售养租模式对企业规划门槛较高 Opportunities 进军电商
通过商业地产打开金融渠道
政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文化旅游的发展 Threats 千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端
部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。例如百货公司领域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界百货、华联、银泰百货、大商百货等。二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的百盛、巴黎春天百货等。三是强势单体百货竞争对手：如燕莎、翠微等。四是地方性百货公司。
潜在进入者的加入，房地产有苏宁，百货领域有如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等
部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院； 百货方面有天猫，京东等电商。SO战略
通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销模式
城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。因此可以打造具规模化的城市商业地产和连锁酒店，老年人口增加，中壮年人口减少，对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。WO战略
以售养租模式改为租售并举 前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行，这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。ST战略
不同系统实行严格的集权管理和制度化管理，五个总裁直接对王健林负责，审计部亦直接向王健林负责。
商业房地产可根据市场需求和不同对象的购买能力考虑，文化旅游方面可以通过电子商务一块通过优惠打折等方式促进消费，酒店一块应就其地理位置做相应的调整，形成有规模的酒店 WT战略
多点掘金，通过商业地产打开金融渠道，或引进外资。
前期走模仿之路，着重销售能力，并在模仿的道路上开创新的东西，强大之后可以多注重研发。
企业核心能力的分析
全产业链的商业模式创新是万达的核心能力，在董事长王健林看来，如果用一句话概括商业地产成功的原因，那就是商业模式的创新或者商业模式的再造。
很简单，万达做的是传统产业，做购物中心最早出现也有60年的历史，为什么在中国一下子做得这么好，而且来的这么快呢？主要是我们在传统产业里面吸取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业中心是金融企业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因为国外的社会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是带管理的。在中国是找不到这种模式的。
自我评价：王健林说：“一个企业在经营当中，管理创新，技术创新，文化创新等等所有这些类型创新当中，最重要的就是模式创新，运作模式、商业模式的创新最重要，形成最具特色的核心竞争能力，而且别人没有办法追随你。卖汉堡美国人很多年前就卖，但是他发现了要做连锁，就设计一台机器，这个机器5分钟、10分钟出一炉，这个模式完全保证全世界吃的人都是一种口味。第二、不需要复杂的技术，初中毕业、高中毕业进来就可以卖。中餐为什么不行呢？今天这个大厨一走，另外一个厨师进来可能别人觉得这个菜的味道不对了。因此，如果要想做得成功，你想比别人更领先或者让别人无法追你，下决心在商业运作流程、商业运作模式进行再造和创新，这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是别人没有办法模仿的。”万达成立自己的规划院，商管公司和自己的开发公司，把上下中游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链。就是把传统商业的做法进行流程模式的再造，一下子商业模式的创新是万达赢得独特甚至别人没有办法模仿的核心竞争能力。万达是全产业链，很少有人这么做，包括现在国内也有做商业地产的几家公司都没有全产业链，没有自己的强大管理团队。
基准对象：龙湖地产有限公司 基准内型：过程基准
万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项目，年招聘高管数量在300人以上。可以说，万达最近发展的这么好，人资部功不可没。
目前，万达集团人资部编制约为30人左右，副总7人，每人带2、3个经理。副总的主要工作就是招聘，同时每个人兼做1、2其他模块的工作，有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。09年，万达的猎头费花费是2000余万，2011年，预算为5000万。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。
首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问的很细节的地方。举个例子，我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况；项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格；人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很高；候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如，项目总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。
而且万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。人资部的架构方面，目前万达成立了子公司，把项目开发、酒店建设公司、商管公司合并为商业地产股份公司；集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。万达每年新开20多个项目，自身的培养是跟不上的，所以只能大规模请外援。万达每年都会从合作的100多家猎头公司里选定10家最优合作伙伴，对其颁奖。万达的人力招聘非常严格，流失率也比较高，项目是执行层，不是决策层，万达的人的优点在于执行力非常强，死人也要完成任务，也有很多人进万达就是为了自己的阅历，为下一步职位做铺垫。但是万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位，所以，万达大量的招聘，内部人员大量流失，属于不对称吧。
第二，万达录人一般会采用降级录用。原恒大的副总裁，就去万达担任发展部副总经理。10年6月，万达发展部录用了7位经理，目前就剩下2个了，其中1人马上要提升副总。内部的考核严苛大家可以看出来。30万的项目，大部分情况都要2、3年才做完，万达要求18个月，最近放宽到24个月了，但是速度还是很快。万达上半年成本部据说被人挖走了6个经理，都去其他企业做集团总监、副总监了，这就是到万达的性价比。万达的人才，技术能力是没的说的，而且执行力高，从万达出来的人，很少有适应不了其他地方的。万达能让我们借鉴的，其实是他把不同文化的人，打造成万达人的能力。万达定期会对自己公司的情况做总结，编写成PPT，给猎头学习，还有给猎头发给各个候选人，来吸引人才。
龙湖地产
总体来说，龙湖也是个非常舍得投入的企业。他们的人才，哪怕是普通员工，也走猎头或外包渠道。龙湖人称夜总会，工作强度比万达还要高的多，他们的用人策略，就是整体选择年轻、精干的人才。猎头圈内有几个笑话：在龙湖超过1年的，都是超女，纯爷们，龙湖是拿2个人的工资干3个人的活。他们的项目专业负责人，如成本经理，年龄多在28-33岁，非常的年轻。这点和万达有区别，万达的成本副总，33-42岁之间。龙湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在专研业务工作。龙湖初试是由人资和业务部一起来的，采用的是一票否决制。但是，否决时，必须说出能说服其他人的理由。
龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则是在各个公司。龙湖面试有2轮：比如，北京公司招聘一个普通员工乃至经理，首先要见的是人资部和业务部，2个部门各出1、2人；在开始面试前，人资部会特别强调，回答问题请以数字为主（万达和龙湖都追求的是用数字说明业绩），比如，某个项目，结算得知精装标准是2000元每平米，其中，地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个牌子的，总包价是多少；因为有业务部门的人在，他们可以针对候选人的个人情况更进一步提问，人资部更多是评定人选的应变、逻辑能力；龙湖复试，主要是公司高管负责，即使是最低的工程师，也是要同时见人资总监、业务总监、总经理的。
万达去年新拿了30多块地，10年上半年在建施工面积为1500万。作为合作公司，我明显感到万达今年招聘量下降很多，去年仅某些公司运作入万达的高管就50余人。万达6月前，除了重点项目，暂停拿地。大家知道，龙湖曾经资金链断掉，大量裁员。所以，他们的人才，很多在龙湖不超过3年，很难去总结他们的晋升策略。龙湖的HR 很擅长做体系，:精细度比较高 只是不知道实际效果如何。
人资部代表企业的水平，我觉得从人资部能看出很多东西。一个企业要想从优秀到卓越，靠的是人资不断的努力。吉姆柯林斯有个飞轮理论，大家可以参考下。成功是因为许多正面的努力超过了负面的动力，失败是负面的阻力超过的正面的动力，没有哪个企业是完美的，关键只看是正面获胜还是负面了。
另外，龙湖选人不重管理，不强调情商。万达很看重情商，要求高管不止技术管理，更要有管理高度和情商。说到底，万达的工作对外联要求很高，龙湖的不是。万达的总经理，要和各省省长、市长打交道；财务副总，要摆平税务局和银行。龙湖的外联其实很少。万达为什么要外联，因为万达拿地的成本很低的，他们从来不通过招拍挂拿地，都是各省市领导，主动找他们，提供低价的核心地块请万达过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大关系。还有，对于财务副总，万达这边的银行授信额度是很大的，资金足够多，但是银行都是发贷款，谁先谁后银行说了算，所以财务副总承担着维护银行关系，尽快拿到批复的贷款的职责。万达的项目紧急，所以及时的融资是很重要的。万达招聘，要求人选必须接受外派，而且原则上，不会派回所在地，即使派回，也要在入职1、2年后，才会派回。万达要求员工成为很纯粹的经理人，尽量避免腐败、内斗的发生。万达山东一个分公司的总经理，因为把个人过期的发票拿到公司报销，被劝退了。万达也很人性化，只是不像国企央企那样夸张而已：为了员工安全，专门在北京拿了8000亩地自己种植有机食品。
所以我们还是很容易看到万达在人力资源这一块还是蛮强悍的，只是该如何弥补些不足，我觉得还是应该多从企业文化入手。
第五篇：跨国公司人力资源战略分析
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当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织的产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。
在市场经济条件下,人力资源被认为是企业拥有巨大经济价值的资源日益受到重视，而人力资源价值评估理论和实践则显得相对滞后。随着经济的发展，人力资源在企业总资产中所占的比例越来越大,也会越来越引起人们的重视，对人力资源价值评估的要求也越来越多
人力资源管理存在众多误区
主要表现在：
第一、管理理念上的误区。
表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来
第二、吸引人才方面的误区。
一是重学历轻能力。
二是重能力，轻修养。
三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。
第三、人才使用方面的误区。
一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。
二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。
第四、激励机制方面的误区。
物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。第五、人员流动方面的误区。
表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。入世后人才争夺更为激烈
加入wto以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：
一方面是来自其他行业企业的人才竞争。
人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。
另一方面是来自国外同行业企业的竞争。
中国加入wto以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出将会雇用大量中国员工。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面；临的人才问题将十分严重。
人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。
企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。
传统人事管理与现代人力资源管理在观念，形式，重点上都有不同之处。所以传统的人事管理向现代人力资源管理转变时应
制定科学的、具竞争力的制度 ；
制定切实可行的人才开发战略 ；
全面提高人力资源管理者的素质 ；建立科学的人力资源工作体系
市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。
3.1 人员配置体系
3.2 薪酬分配和保障体系
3.3 绩效评估体系
企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。不同的企业或个人在实际操作中会有其特定的评估目的。
未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。
合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。
参考文献
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