打造良好的企业文化,提升企业竞争力（推荐五篇）

第一篇：打造良好的企业文化,提升企业竞争力

打造良好的企业文化，提升企业竞争力

自20世纪80年代以来，企}lL文化的概念在我国开始出现，经过几年的发展，企业都认识到，强大的企业大都有良好的企业文化，因此建立有特色的企业文化这一理念便被许多企业所接受。在企业文化中，员工素养的提高是重要的一项内容，而我们推行6S管理的最终日的是让员T形成良好的习惯，并沉积成为企业文化。

企业文化包含了企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员.仁对企业的责任感、荣誉感等诸多内容，企业文化是以人为中心的一种精神，为企业的全体员工共同认同，并能按照该文化的宗旨行事，而不是企业某些人特有的。企业文化是企业发展过程中逐渐积累形成的。

企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念，是逐步形成和确立并深深根植于企业每一个成员头脑中的独特的精神理念和思想观念，是企业的精神文明。我们推行6S也是为了打造一种良好的企业文化，具体表现在推行过程中，我们是从一个小的行为、一个小的动作开始的，让这些点点滴滴的行为动作变成一些制度，形成人人都信奉的价值理念，经过若干时间的沉积，形成独特的精神文明并在企业中传承。

如何才能让6S在企业中变成企业文化呢?根据我们对企业文化与6S推行的理解，可以从以下五个方面进行:

(1)企业文化是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是慢慢积累起来的，是无法一墩而就的，所以推行6S需要一个过程，可能在推行的时候我们很快能够看见一些效果，但是如果想上升到企业文化的高度，是需要一定的时间的，否则我们看到的就是形式主义。“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。

(2)企业文化是象征的、整体的、唯一的、稳定的、难于改变的，一旦形成了企业文化，无论是好的方面还是差的方面，正确的方面或者是错误的方面，要想改变就比较困难，尤其是当企业做大了的时候，再想改变要花费很大的人力、物力、财力，因此最好是在企业刚刚成立的时候就注意建立良好的做事行为。当企业人数不多的时候，企业文化是最容易设立或者改变的，当一个企业达到了300人以七的时候，就需要一定的力量才能改变，当然这也和企业的整体水平和企业所在的国家或地区有关。

(3)企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，是日常的实务、沟通和信仰，所以推行6S的时候，不能仅仅靠书面的制度或规矩做事，还包括从意识.上认识和推崇，体现在日常的一些事务中。这在清洁和素养推行的时候要求我们足够认识到，不仅仅是制度的、行为的，关键还要成为员工的万种素质上的提升。

(4)企业文化和推行6S可以看做是一个互相补充、互相提高的关系，企业文化的价值可以体现在6S上，6S的推行动作也可以说明企业文化。企业文化在表现上过于含糊和笼统，而6S则是具体的、可见的、可行的;6S推行的时候过于简单、过于关注细节、过于关注现场，而企业文化正是可以从一个更高的高度来提升6S的意识，体现6S的价值。当6S推行到位，企业文化也随之形成，而企业文化的形成更加促进了6S推行的提升，尤其在新员工人职后，更是体现了企业文化与6S的相互作用。

(5)企业文化是一种综合性的个性文化，是制度与文化的有机统一，而推行6S也一样体现了制定制度与提高素养的理念，培养员工的素养和价值认识。

这几个方面是企业文化与6S推行在认识上的一些理解，而企业文化具体的构成可以分为以下只个层面:

(1)精神文明层:包括企业的核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等等。推行6S就是要从这些精神文明层来定位，高屋建骊方能势如破竹。

(2)制度规范层:企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等等。推行6S必须建立一些引导性的制度，这是一个方面，更要建立一些奖罚制度，这些奖罚制度是6S有效推行的保障。

(3)现实表现层:包括厂容厂貌、企业标识、厂歌厂训、沟通传媒、物场人的状态等等。推行6S就是要把这些物质体现层等具体表现进行规范、约束，达到一个理性的、整体的状态，达到定置管理、目视管理所要求的状态。

三者互相作用，共同为推行6S形成企业文化的全部内容。

现在也流行一种说法，说企业文化即是“老板文化”，企业文化总是反映了某个企业最高管理者特定的价值观念和领导风格。这种说法是否能够成立，我们且不论，但有一点是无可辩驳的:最高管理者必须担当好企业文化建设推动者这一角色，就是说在推行6S的过程中，作为企业的最高管理者.必须要以身作则、大力倡导，才能将6S推行到位。

1.最高管理者必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出推行6S的核心价值观。企业文化是核心价值理念，或者说是价值观体系。这一理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，而只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他(或她)经过自省提供出思想的素材，再从文字上进行推敲润色，最后才定稿，而这个人多是企业的最高管理者，当然也有可能是某一个部门的经理或某一员工(职位越低，其可能性越小)。

著名的松下电器公司有8万员工，每天早上上班第一件事就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这就是一种素养的具体体现，如果说站立并齐声朗诵仅仅是素养推行的一种要求，而真正理解并执行“七精神”就是5S(当时是5S)推行到企业文化层面上的具体体现。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家;“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中要光明磊落、真诚守信;“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神;„‟奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神;“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神;“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神;“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。

这样一个价值观体系是由松下电器公司创始人松下幸之助提出后，以理念的形式注人每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。而这必然是在推行5S过程中逐步形成的。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领:‟„努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”;“生产广泛需要的贵重生活物资，要像管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。在后来的企业发展中，不断地要求，不断地与5S管理结合发展，逐步形成上述的“七精神”。

我们中国推行6s的企业中，海尔是做得相当不错的一家。海尔有一个著名的海尔13条，这是一个企业文化价值体系，而这也不是一墩而就的，也是伴随6S的推行，伴随企业的发展，经过了多次的修改与发展才形成的。1984年，在张瑞敏刚到海尔(那时还叫电子设备厂)的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是。面对这种现状，张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开职工代表大会，对当时的现场管理表示担心。张瑞敏说:“按照目前打架骂人这种状况，能经得起客户的考察吗?我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人.有的职工代表表态说“一定相互监督，不再打架骂人”，于是出台了第一条制度:“不准打架骂人，否则罚款XX元”。张瑞敏接着说:“我们能不能不要随便把厂里的东西拿回家去?”工人们同意，于是形成了第二条:“不准哄抢公司财物，否则罚款xx元”。张瑞敏再接一再厉:“我们能不能不要在车间大小便?”这时一位职工代表很激动:“这一条做不到，我们还是人吗!”于是定出了第三条:“不准在车间大小便，否则罚款xx元”等等。

于是一口气制定了1条管理条例，这就是海尔的老13条，每一条都是最最基本的要求，这些也都是6S推行中的最低保证，是整理、整顿的基础保证，因此制度本身有极强的可执行性。当然，张瑞敏没有让制度停留在这1条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为发动大家讨论，然后上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度，逐渐形成了6S推行的一些雏形，最终让海尔在6S推行方面做到了一步一个脚印，最后成为企业的文化，成为海尔的精神。2.最高管理者要以身作则，依照6S规定的标准推动企业文化的形成与发展

企业最高管理者的模范行动是一种无声的号召，默默地对下属成员起着重要的示范作用„，因此，要塑造和维护企业的共同价值观，最高管理者本身就应是这种价值观的化身，在6S一旦成为标准的时候，必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观，通过各种各样的6S活动来表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注6S价值观体系的实现。

为了贯彻6S的精神，最高管理者可以设立一些特殊的动作来激励那些能够达到6S价值观的员工。例如，杰克·韦尔奇还是一个集团主管经理的时候，他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那.里争得‟厂价格.上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话，韦尔奇一定会立即去接电话，并且表扬一番，然后他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种特别的做法不仅使他自己成了英雄，也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。

(2)要时时要求、不断强化

最高管理者要抓住6S体系推行的要求，始终不渝，不断地鼓励下属、要求下属、引导下属按照6S的要求做事。例如大众汽车，始终以服务质量作为经营的宗旨，从不放过任何一个机会反复强调服务，把他们的服务细化到什么是对的、什么是错的来推行，即用对错来判断服务的细节是否正确或到位，从而把大众汽车从生产一流的汽车推广到服务也同样一流的企业。

(3)利用奖励或升迁等方法鼓励员工

最高管理者最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其在发生变革的时刻更是这样。通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。

(4)利用企业发生的事件

海尔新13条都能用事实证明，每一条都是经过一些事件而建立的。例如，“有缺陷的产品就是废品”是从砸冰箱出来的;“东方不亮西方亮”是从单元化到多元化战略概括出来的;“海尔精神不能走”是在海尔兼并的企业闹事后强化的等等。

3.最高管理者要敢于从6s的推行中扬弃旧文化、烂文化，发展新文化、好文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善，尤其是在推行6S之前就养成的一些陋习，必须加以改正并建立新的、好的行为习惯。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随之建立起来了有关制度和工作程序。但是这种文化是以开始的条件为基础的，或者是在管理水平不高或制度不健全的情况下逐渐形成的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应，此时推行6S可能就会遇到这样或者那样的阻力，最高管理者们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，利用6S的理念来重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，有可能需要一个很长的时间，这就要求最高管理者要依照6S的管理理念积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速员工观念的转变，当然，必要时也可以采取强制性措施来推行6S，这取决于目前企业的管理现状和外部环境的变化程度。如果企企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革.以保证企业对外界的适应能力。海尔的张瑞敏砸冰箱就是为了适应外部市场的需要，其目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新，他果然成功了。

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第二篇：打造人才沃土 提升企业竞争力

智慧365—在线学习管理打造人才沃土 提升企业竞争力

面对外部动荡的环境，企业所面临的经营环境日趋白热化，从资源竞争上升到了人才竞争，而真正的人才又无法长期与企业共赢，他们总是在寻找下一个更好的雇主，原因更多的是企业无法提供让人才生长的合适环境。企业核心人才短缺会制约企业的盈利水平赛立信竞争情报调查人员通过调查研究得出，在中国500强企业中，前25名企业的经营业绩跟其他的中国500强企业的经营业绩有较大的差别。

首先，表现在投资回报率上，前者比后者高出10%左右。是什么原因导致前者的业绩会如此之好，只要看一看它的人才结构，我们就清楚了。在前25名中国500强的企业中，平均外籍员工的数量占到25%左右，外籍高管的占比是10%左右。今天，我们有很多中小型企业已经进入排名前列，甚至将来可能进入世界500强。但看一看他们的人才结构，虽然有越来越多的海龟，越来越多的外籍人士加入到了高管行列，但是，比起大型企业来，差距还是非常大的。

所以，要真正做强并保持优势，企业就必须能够为人才提供生存、生长的良好环境，而如何营造这样的环境，是摆在所有经营决策者面前问题。中小企业最需要那类人才？在今天的环境下，有几类人才是企业特别需要的：一类是确有大型企业经营、金融运作背景的管理人才。这类人才在大型企业任过职，懂金融运作，有经营经验，还有良好的教育背景。他们对企业在业务开展、兼并和收购方面，可以带来非常直接的效果。第二类是研发型人才。企业利润的增长，要靠高附加值产品的发展。现在很多企业的升级，重点是从产品上、从技术上升级，所以，企业的（研发）人才是非常短缺的。

中小型企业在研发上未必欠缺，但是，能不能把研发与市场很好地结合，就看是否拥有市场意识强的高级研发人才。在现阶段，中小企业研发人员在市场意识方面比较欠缺。而在大型企业，考虑研发的时候，是从营销、市场等多方面去考虑的。赛立信竞争情报调查人员认为，有大型企业背景、有市场头脑、有商业化意识和经验的研发人员会对中小企业有直接帮助。第三类是营销人才。比如说，品牌管理型人才。品牌管理听起来比较虚，很多人片面地把品牌管理解释成花钱，砸广告，我广告砸得越多，将来别人认知我品牌的可能性越大。实际上，品牌管理与监管者、研发、生产、服务体系都有关系。除了以上三类人才之外，中小企业人才缺口可能还包括公关/行政（这里行政不是管理档案、打印文件、接听电话的那种）人才。公关人士都需要经过非常严谨的训练，怎么面对媒体，怎么说，怎么披露，怎么去做外部董事，怎么与工会打交道，等等。在这些方面，大型企业都有很多好的经验。中小企业未来发展，越来越多的面对外界，这种人才必不可少。中小企业如何提供人才生长的土壤？

一、激励机制要到位很多中小企业，现阶段的激励机制比过去5年、10年一直在进步，这是值得首肯的。

但是，我们现阶段的激励机制对于体现业绩优秀者和业绩落后者之间的差异，对于激励跟个人绩效、个人贡献的挂钩是不是很透明，是不是能够将KPI（关键业绩指标）和绩效落实到个人，其实这里面做得还是很不够的。取阅资料发现，现在大型企业把内部部门分成竞争类和非竞争类，这是一个好的尝试，因为每个部门的贡献因专业性质不同而异。我们也注意到，谈绩效管理，包括基层的管理，看到的KPI都是到部门，可能部门一把手已经扛了很多的压力，所以中小企业里做得非常累的往往是两类人，一类人是老总、一把手，因为他要扛着一个损益表；另一个是基层，直接负责采购、研发、生产、销售的基层人员，他们是有指标的。如果生产可靠性、产品质量搞不好，销售收入上不去，是要负责任的。所以，我们发现两头比较累，中间的一些支持部门，相对来说，各自所肩负的职能不透明，也不是那么容易去评测他们的业绩。

但是，笔者认为，既然大型企业有可供借鉴的办法，有可以遵循的规律，建议中小企业

在人才考评方面，要多借鉴。而这种借鉴，是可以通过第三方企业调查机构实现的。

第三篇：打造学习型企业提升企业竞争力

文章标题：打造学习型企业提升企业竞争力

随着知识经济和科学技术的迅猛发展，给国有企业的发展带来前所未有的挑战。学习型组织管理理论是一种宏观的管理理论，倡导组织学习，构建学习型企业，将使企业的人力资源管理发展到新的阶段，企业的生产、经营管理将立于不败之地。创建学习型企业对于现代企业至关重要，这不仅是企业的一项重要职能，而且为全

面提升企业竞争力提供了“解决之道”，成为企业生存和发展的前提与基础，对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。尤其是面临迅猛发展的信息社会和知识经济时代，企业组织学习变得特别重要，展望未来，学习型企业的建设将成为新时期企业管理的潮流。

在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。学习是企业生命的源泉，未来真正出色的企业，将是学习型企业，其实象人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程，毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。当前企业管理界新的理论、方法层出不穷，令人眼花缭乱，无所适从。但学习型组织管理理论为企业全面增强“体质”提供了一剂良药，提升了企业竞争力。因此企业应把打造学习型企业作为一项战略性目标。组织学习本身就是一个系统，几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，还能不断创造出新知识，弥补缺陷与不足，不断提高企业的核心竞争力。创建学习型企业，打造团队学习精神，实施共同进步，是国有企业选择的最好捷径。我们要充分认识到当前企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。因此创建学习型企业对于企业前途命运的起着决定性作用，我们要积极提升经营理念，切实加强人才资源的开发管理，加大继续教育的智力和财力投资。注重提高员工的学习能力和实践能力，着力提高职工的创新能力，营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好环境，形成全员学习、全程学习、团队学习和工作学习化、学习工作化的氛围和机制，要建立一种持续学习的理念和机制，努力创造良好的学习环境，增强职工自我学习的意识和能力，使学习知识、追求发展和自我完善成为职工内在的自觉要求，在企业内形成一种浓厚的团队学习氛围，并激励员工把学习能力转化为创造能力，从而实现员工和企业共同发展的目标。

学习型组织理论告诉我们，学习型组织永无止境，它是一种持续性学习过程的发展力量，它的作用是长期的、渐进式的。打造学习型企业，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择。我们要把学习作为企业的一种精神，而不止是提高队伍素质的途径和手段，鼓励员工不断学习新知识、更新知识结构，最大限度地挖掘自己的潜能，才能不断提升企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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第四篇：学习型企业心得体会(打造学习型企业提升企业竞争力)

随着知识经济和科学技术的迅猛发展，给国有企业的发展带来前所未有的挑战。学习型组织管理理论是一种宏观的管理理论，倡导组织学习，构建学习型企业，将使企业的人力资源管理发展到新的阶段，企业的生产、经营管理将立于不败之地。创建学习型企业对于现代企业至关重要，这不仅是企业的一项重要职能，而且为全面提升企业竞争力提供了“解决之道”，成为企业生存和发展的前提与基础，对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。尤其是面临迅猛发展的信息社会和知识经济时代，企业组织学习变得特别重要，展望未来，学习型企业的建设将成为新时期企业管理的潮流。在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。学习是企业生命的源泉，未来真正出色的企业，将是学习型企业，其实象人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程，毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。当前企业管理界新的理论、方法层出不穷，令人眼花缭乱，无所适从。但学习型组织管理理论为企业全面增强“体质”提供了一剂良药，提升了企业竞争力。因此企业应把打造学习型企业作为一项战略性目标。组织学习本身就是一个系统，几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，还能不断创造出新知识，弥补缺陷与不足，不断提高企业的核心竞争力。创建学习型企业，打造团队学习精神，实施共同进步，是国有企业选择的最好捷径。我们要充分认识到当前企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。因此创建学习型企业对于企业前途命运的起着决定性作用，我们要积极提升经营理念，切实加强人才资源的开发管理，加大继续教育的智力和财力投资。注重提高员工的学习能力和实践能力，着力提高职工的创新能力，营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好环境，形成全员学习、全程学习、团队学习和工作学习化、学习工作化的氛围和机制，要建立一种持续学习的理念和机制，努力创造良好的学习环境，增强职工自我学习的意识和能力，使学习知识、追求发展和自我完善成为职工内在的自觉要求，在企业内形成一种浓厚的团队学习氛围，并激励员工把学习能力转化为创造能力，从而实现员工和企业共同发展的目标。学习型组织理论告诉我们，学习型组织永无止境，它是一种持续性学习过程的发展力量，它的作用是长期的、渐进式的。打造学习型企业，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择。我们要把学习作为企业的一种精神，而不止是提高队伍素质的途径和手段，鼓励员工不断学习新知识、更新知识结构，最大限度地挖掘自己的潜能，才能不断提升企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第五篇：如何打造人才沃土 提升企业竞争力

如何打造人才沃土 提升企业竞争力

面对外部动荡的环境，企业所面临的经营环境日趋白热化，从资源竞争上升到了人才竞争，而真正的人才又无法长期与企业共赢，他们总是在寻找下一个更好的雇主，原因更多的是企业无法提供让人才生长的合适环境。

企业核心人才短缺会制约企业的盈利水平

赛立信竞争情报调查人员通过调查研究得出，在中国500强企业中，前25名企业的经营业绩跟其他的中国500强企业的经营业绩有较大的差别。首先，表现在投资回报率上，前者比后者高出10%左右。是什么原因导致前者的业绩会如此之好，只要看一看它的人才结构，我们就清楚了。在前25名中国500强的企业中，平均外籍员工的数量占到25%左右，外籍高管的占比是10%左右。今天，我们有很多中小型企业已经进入排名前列，甚至将来可能进入世界500强。但看一看他们的人才结构，虽然有越来越多的“海龟”，越来越多的外籍人士加入到了高管行列，但是，比起大型企业来，差距还是非常大的。所以，要真正做强并保持优势，企业就必须能够为人才提供生存、生长的良好环境，而如何营造这样的环境，是摆在所有经营决策者面前问题。

中小企业最需要那类人才？

在今天的环境下，有几类人才是企业特别需要的：

一类是确有大型企业经营、金融运作背景的管理人才。这类人才在大型企业任过职，懂金融运作，有经营经验，还有良好的教育背景。他们对企业在业务开展、兼并和收购方面，可以带来非常直接的效果。

第二类是研发型人才。企业利润的增长，要靠高附加值产品的发展。现在很多企业的升级，重点是从产品上、从技术上升级，所以，企业的R&D（研发）人才是非常短缺的。中小型企业在研发上未必欠缺，但是，能不能把研发与市场很好地结合，就看是否拥有市场意识强的高级研发人才。在现阶段，中小企业研发人员在市场意识方面比较欠缺。而在大型企业，考虑研发的时候，是从营销、市场等多方面去考虑的。赛立信竞争情报调查人员认为，有大型企业背景、有市场头脑、有商业化意识和经验的研发人员会对中小企业有直接帮助。

第三类是营销人才。比如说，品牌管理型人才。品牌管理听起来比较虚，很多人片面地把品牌管理解释成花钱，砸广告，我广告砸得越多，将来别人认知我品牌的可能性越大。实际上，品牌管理与监管者、研发、生产、服务体系都有关系。

除了以上三类人才之外，中小企业人才缺口可能还包括公关/行政（这里行政不是管理档案、打印文件、接听电话的那种）人才。公关人士都需要经过非常严谨的训练，怎么面对媒体，怎么说，怎么披露，怎么去做外部董事，怎么与工会打交道，等等。在这些方面，大型企业都有很多好的经验。中小企业未来发展，越来越多的面对外界，这种人才必不可少。

中小企业如何提供人才生长的土壤？

一、激励机制要到位

很多中小企业，现阶段的激励机制比过去5年、10年一直在进步，这是值得首肯的。但是，我们现阶段的激励机制对于体现业绩优秀者和业绩落后者之间的差异，对于激励跟个人绩效、个人贡献的挂钩是不是很透明，是不是能够将KPI（关键业绩指标）和绩效落实到个人，其实这里面做得还是很不够的。

取阅资料发现，现在大型企业把内部部门分成竞争类和非竞争类，这是一个好的尝试，因为每个部门的贡献因专业性质不同而异。我们也注意到，谈绩效管理，包括基层的管理，看到的KPI都是到部门，可能部门一把手已经扛了很多的压力，所以中小企业里做得非常累的往往是两类人，一类人是老总、一把手，因为他要扛着一个损益表；另一个是基层，直接负责采购、研发、生产、销售的基层人员，他们是有指标的。如果生产可靠性、产品质量搞不好，销售收入上不去，是要负责任的。所以，我们发现两头比较累，中间的一些支持部门，相对来说，各自所肩负的职能不透明，也不是那么容易去评测他们的业绩。但是，笔者认为，既然大型企业有可供借鉴的办法，有可以遵循的规律，建议中小企业在人才考评方面，要多借鉴。而这种借鉴，是可以通过第三方企业调查机构实现的。

二、中小企业人才培养要先解决“老板意识”

中小企业跟大型企业面临的挑战还不完全一样，大型企业在决策速度上，包括招聘渠道和激励机制上都有很明显的优势。大型企业要通过比较谨慎的层层审批，虽然会浪费时间，甚至可能会错失机遇，但毕竟他的整个过程是要稳妥，他甚至不会冒过度的风险。但是，中小型企业，在决策方面经常是“老板意识”。在中国市场上做得很成功，这个老板通常是极为自信的，他的决策很多是属于拍脑袋，靠经验。所以，中小型企业的最大风险在于老板的决策，不是通过一些系统的、好的第三方的尽职调查作参考依据。

还有绝大多数中小型企业老板的用人方式。通常他今天欣赏你，他用你，他是满腔热血用了你，但通常他的热情很难持续，他需要追求近期、非常快的回报，一旦他发现什么问题，他就会觉得你这个人不行，或者这个事情没有做好，他一定要钻进来，卷起袖子自己干。老板请管理人才做CEO，就应该放权，至少适度地、在大家认可的权利范围内放权，而不是一看到什么挫折和困难时，手就马上插进来，要CEO跟着走。所以，这里面经常会产生矛盾。对于人才怎么用，特别是在有些挫折的时候，碰到问题的时候怎么去磨合老板跟职业经理人之间的关系，这在中小企业里面是比较突出的问题。中小企业老板需要能够在风险管控的范围之内大胆放权，真正让专业的团队做它应做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很担心的话，这种关系确实很难处理。所以，关键在于，老板对专业化职业经理人的管理要找到一个好的平衡点。

中小企业面对今天的竞争环境，将企业竞争意识提升一个等级，就要找到能够为自己提升竞争力的高级人才，切实为人才提供良好的生长“沃土”，使之为企业长期提供专业服务，最终实现共赢。

南京凯曼6月25日hr部门培训材料：http://

2012-6-25