加强班组文化建设的实践

第一篇：加强班组文化建设的实践

加强班组文化建设的实践

班组是企业最基本的生产单位，是各项工作的最终落脚点，所以班组工作的好坏直接关系着企业的兴衰，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的生命力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组文化是班组成员长期形成的共同认知系统和习惯性的行为方式，是班组成员的知识、意志、特性和习惯等因素相互作用下的文明成果。加强班组文化建设，可以统一思想，增强员工的主人翁责任感，营造积极向上的工作氛围，增强队伍凝聚力，从而激发员工的工作积极性和创造性，促进企业的稳定发展。

呼叫中心现有员工42名，主要负责华北油田矿区宽带、电视、电话业务故障受理与咨询、114电话号码查询、百事通业务咨询及固定电话短信发送等工作。在长期工作实践中，他们对班组文化建设进行了不断探索，并形成了关于班组文化建设的思路。班组文化建设不仅仅着眼于班组文化环境、文化阵地、文体活动等文化建设的表象，更着眼于文化建设的实质，即班组管理及员工队伍素质的提升，形成了具有特色的班组文化建设成果。

学习文化建设

学习是提高员工队伍文化素质的重要途径，多形式、多渠道，更能激发员工的学习热情；学习文化是班组成员自觉的学习理念、学习精神的综合反应，是一种如何对待学习、如何进行学习的文化，是长期形成的。

随着通信业务的不断拓展，呼叫中心不断调整员工的知识结构，根据业务发展和用户需求，制订详细的年度学习计划，明确学习内容，她们总结出了“五个一”学习法并长期实施。每天学习一刻钟，熟悉多种业务的服务规范及标准、各种信息资料的完整掌握等；每周一次服务质量分析，分析典型服务案例，从业务技能、沟通技巧、服务质量等多个方面进行分析，按照制订计划、对策实施、效果检查、经验总结等步骤，遵循PDCA循环，把握服务细节，治理服务短板；每月一次理论指导，利用现场授课、网络及互动电视专家课堂、开研讨会、经验交流等方式提升窗口服务礼仪、通信多业务等理论知识，增加知识的厚度和宽度；每季度一次岗位练兵，在信息查询及故障诊断准确率上下功夫，确保业务准确率保持在99%以上；每年一次综合技能大比武，通过操作技能比拼、知识竞赛等方式，提升员工综合业务素质。规范化、制度化、常态化的学习机制，营造出“快乐学习、终身学习”的学习氛围，打造出了一支作风过硬、素质过硬、技术过硬的职工队伍。

服务文化建设

“服务文化是以服务价值观为核心，以创造客户满意、赢得客户忠诚、提升核心竞争力为目标，以形成共同的服务价值认知和行为规范为内容的文化”。呼叫中心多年来围绕通信服务特色，立足品牌建设，打造了别具特色的服务文化，促进了各项工作上水平、上台阶。她们一是总结出了适合于本岗位的“五心”工作法，即聆听用户用心、准确查号细心、解答问题耐心、帮助用户热心、排忧解难诚心，确保让用户满意，让领导放心；二是开通“绿色通道”，解决用户的疑难问题，传递大爱情怀。不管是病人急救、寻亲访友、失物招领，还是一封无法投递的信件，只要用户拨通114，她们就会竭尽全力给予帮助，件件能落实，事事有回音，扶危帮困在班内蔚然成风；三是定期开展“我是班长我负责”“人人都是质检员”活动，增强员工的责任意识；四是开展QC小组活动，强化质量意识，解决影响服务质量的难题；五是坚持用户回访制度，虚心听取用户的意见，并把用户建议当成整改目标，不断提升服务品质。呼叫中心用户满意率多年保持在99%以上。

和谐文化建设

和谐文化是以和谐为思想内涵、以文化为表现方式的一种文化，它融思想观念、理想信仰、行为规范为一体，和谐文化强调的是求同存异、团结友爱、和睦相处，具有弘扬正气、凝聚人心、沟通感情、增进融合等功能。建设班组和谐文化，有利于化解矛盾、凝聚人心，呼叫中心对和谐文化建设达成了共识。

呼叫中心员工日复一日重复着同样的动作，年复一年重复着同样的语言，枯燥的工作，难免产生烦躁情绪。她们付出最多的不是体力，而是情感，尤其是当遇到某些用户不耐烦地催促和怒气冲冲地谩骂时，会产生低落情绪，有时也会哭鼻子、抹眼泪。她们首先是坚持人性化管理，做好人文关怀和心理疏导，定期组织大家在一起交流思想、倾诉感情，道出你的委屈，大家给予理解；说出你的快乐，大家共同分享。二是定期组织文体活动，将发生在岗位上的小故事以诗歌、情景剧、快板等形式搬上舞台，多次在华北油田文化艺术节上演出，不仅展示了通信女工的风采，并且有效缓解了工作压力。三是组成多个爱心互助小组，解决大家的后顾之忧，休班时帮助同事接送孩子上、下学，检查作业等，大家称之为流动“小课桌”“小饭桌”。多年来，不管谁生病，都会得到集体的关心和问候；无论谁遇到困难，都会得到集体的帮助。2013年3月，一位员工生病，需要到外地医院做手术，家里无人照顾，爱心互助小组成员日夜陪伴在病床前，其他同事帮助照顾上小学的孩子，出院后，大家轮流帮她做饭、洗衣服，三个多月的时间，和在岗位上值班一样，有人陪护。团队的力量，让她渡过了难关。

班组文化建设不是一蹴而就的事情，也不是一劳永逸的事情，而是一个循序渐进、动态发展的过程，它受员工文化结构、综合素质的制约和影响，必须根据科学发展而发展、技术进步而进步，只有与时俱进、创新发展、不断丰富其内涵，才能保持其顽强的生命力和完整的个性特征，为企业的发展提供动力源泉。

（责任编辑：崔小花）

第二篇：班组安全文化建设的实践

班组安全文化建设的实践

安全系统工程理论告诉我们：有效预防各类事故的发生，实现企业安全生产，一是需要“技防”——安全技术保障；二是要求“管防”——安全管理防范；三是依靠“人防”——安全文化基础。企业是安全生产系统的机体，班组则是这一机体的细胞。班组的员工是安全生产的主体，班组长要带领员工去实现生产过程的安全。班组安全生产的最终目的是实现员工的生命安全，班组安全决定企业安全生产的命运，班组生产过程和作业过程的安全是一切安全生产工作的归宿。

班组安全文化建设的重要性

1.班组是安全生产之基

班组是安全生产的执行层。抓好班组安全文化建设，夯实安全生产基础，使事故预防的能力体现在基层，这是企业确立的长效安全生产的工作战略。

企业安全生产的最终归宿是员工，安全生产的目标是为了员工的生命安全和健康保障，而企业安全生产的实现最终要落实到现场单元作业，要依靠班组员工的安全作业和操作规范执行来实现。员工的安全素质决定着企业安全生产的命运，班组的安全生产状态决定着企业安全生产的效果，员工和班组是安全生产管理木桶理论的“最短板”。企业应该制定“夯实安全生产基础，注重班组安全建设，保障生产效益稳定发展”的安全文化建设战略目标，确立“依靠员工、面向岗位、重在班组、现场落实”的安全文化建设思路。班组安全文化是企业安全生产“三基”(基础、基层、基本)的根本。

生产班组是执行安全规程和各项规章制度的主体，是贯彻和实施各项安全要求和措施的实体，更是杜绝违章操作和重大人身伤亡事故的主体。因此，生产班组是安全生产的前沿阵地，班组长和班组成员是阵地上的组织员和战斗员。企业的各项工作都要通过班组去落实，上有千条线，班组一针穿。国家安全法规和政策的落实，安全规章制度和安全操作程序的执行，都要依靠和通过班组来实现。特别是现代企业，职业安全健康管理体系的运行，以及安全科学管理方法的普及应用和企业安全文化的建设，都必须落实到班组。反之，班组的安全生产各项措施不到位，规章和制度得不到执行，将是事故发生的土壤和温床。

2.班组是事故发生之源

通过对生产企业所发生大量事故资料统计分析，98％的事故发生在生产班组，其中80％以上事故的原因直接与班组人员有关。安全生产好坏是企业诸多工作的综合反映，是一项复杂的系统工程，只有领导的积极性和热情不行，只有部分职工的积极性和热情也不行，因为个别职工、个别工作环节上的缺陷和失误，就会破坏安全生产保障系统。由此可以说，班组是企业事故发生的根源，这种根源是通过班组员工的安全素质、岗位安全作业程序和现场的安全状态表现出来的。因此，安全文化建设的重心必须放在班组，功夫下在施工现场，措施落实在岗位和具体操作员工的每一个作业细节。通过班组安全文化建设，夯实安全生产基础，遏制事故发生的源头，这是企业安全生产保障的根本，也是落实安全生产监管重心下移的具体体现。

在企业的生产经营过程中，安全与生产会发生矛盾和冲突是客观的，能否处理好安全与生产的关系，关键在班组；安全生产工作标准的高低，质量的好坏，最终取决于班组；事故预防和事故应急的有效性，关键在于班组；尤其是当班组生产任务较重，当安全与效率、安全与速度、安全与成本发生矛盾时，如果班组长和员工“安全第一”的思想不牢固，安全意识不强，必然会出现“生产成为硬指标，安全变成软指标”的现象，进而出现“三违”的现象，从而加大了事故发生的可能性，增大了生产安全事故发生的风险。

生产单元(班组)是安全系统的基本细胞，只有细胞健康，肌体才能健康。生产过程中无数次事故教训表明，事故发生的主因是现场，是班组。因此，搞好安全生产，关键在班组。方法与实践

近年来，我国很多行业、企业开展了安全文化建设，而很多企业的安全文化建设主要是针对公司或企业整体层面的，缺乏针对班组现场的。其实，班组安全文化建设对企业的安全生产更重要、更有意义。多年来，我们与许多企业合作开展了班组安全文化建设的探索与研究工作，主要有以下几个方面。

实施“班组长素质工程”

目的是对班组长进行全方位、多角度的素质培训教育，更大程度地增加他们的安全科学知识，从而使班组安全生产工作一步一个脚印地向更高层次迈进，使班组成员的安全与健康得到保障，具体方法有：明确班组长的素质要求；规范班组长任用机制；确定班组长的安全职责；采取“教”“学”与“做”相结合的培训模式；实施有效的奖励机制；提高政治待遇和经济待遇等。

推行班组自律参与

目的是变他律为自律，变他责为自责，从而提高员工自我管理的意识及能力，具体做法为：一是开展“三群”(群策、群力、群管)，形成人人献计献策，人人遵章守纪，人人参与监督管理的工作氛围。二是开展“轮流当安全员”活动，人人参与监督、参与管理，在安全生产上发挥带头、引导作用；在作业过程中发挥监督职责，班前班后的现场检查等职责。三是实行“员工健康安全代表(HSE代表)”制职责和作用，承担班组安全监督员职责；代表班组员工反映员工HSE诉求；向上级提出合理化建议等。四是在班组开展员工“安全从我做起”自评活动。

施行员工亲情参与

目的是使员工对安全的态度从以前单纯的上级要求变成自己对安全的自身需要，具体做法是：将重要的岗位工作的员工家属任命担任名誉安全主任，采取罚款“送红包”制，对一般性“三违”给予批评教育、当场指正，不罚款；较严重的“三违”进行罚款，但罚款要采取给其妻子“送红包”的形式，进行“枕头风”教育，以取得家属的帮助；第二次“三违”加倍罚款，但罚款采取给其父母送“红包”的形式进行家庭严教；若再次“三违”，就属于屡教不改者，就要依法“吊销执照”，待岗培训，培训期间只发生活费。

推行班组名誉员工

目的是强化班组现场安全生产管理，加强公司管理人员与员工的沟通和参与度，提高管理人员的基层工作能力，具体做法是：在公司科级以上和部分主要科员中，选配人员派驻基层担当名誉员工，每年一轮换，这样能够调动名誉员工的积极性，发挥名誉员工的生产现场管理作用，改进、提升、加强班组生产现场的安全生产管理。

开发高危岗位“三法三卡”体系

目的是提升现场员工的安全素质，提高岗位员工安全知识和信息的有效性，使高危岗位员工在知识与技能、观念文化与行为文化两个方面掌握、了解和熟悉事故风险性质，以便在作业过程中有效控制和防范事故风险，具体做法是：采用表格和卡片方式，针对每一个高危作业岗位，分别设计有针对性的“三法三卡”，即：S法——岗位事故预防法，H法——岗位健康保障法，E法——岗位环境保护法；MS卡——岗位作业安全检查指导卡，HI卡——岗位危害因素信息卡，DI卡——岗位危险因素信息卡。通过编制、发行、学习、考核等过程，将“三法三卡”的内容外化于形，内化于脑，固化于行。

建立作业现场员工行为方式标准化

目的是实现现场人员作业状态标准化，具体做法为：一是推行操作标准化的“手指口述”，即现场操作的每一个细节，“手到、说到”；二是实行“6S管理”，即整理、整顿、清洁、规范、素养、安全；三是推行安全巡检“挂牌制”，防止员工误操作引发的事故，方式是操作工定期到现场按一定巡检路线进行安全检查，并在现场进行挂牌警示。

实施班组培训优化工程

目的是增强员工的学习兴趣，变“要我学习”为“我要学习”，具体做法为：制定不同层次的培训，包括班组长、安全员、员工、特种作业人员等培训，采取灵活多样的培训、教育方式；采取“理论技术加实物”培训，即在培训员工理论、技术的基础上，结合现场实物(设备、设施、工具、装备等)，对员工进行培训；开展“三结合”教育，即正面教育与反面教育相结合，单位教育与家庭教育相结合，事前预防教育与事故案例教育相结合；进行“班前五分钟”教育，即结合企业的HSE文化手册、岗位指导书、作业文件、应急预案、岗位“三法三卡”的内容，组织班组学习。进行“五单”示范教练法，即聘用有现场经验的人员对员工进行“单教、单学、单练、单考、单查”。

推行设备设施“操作确认制”

目的是防止由于误操作而发生事故，方法是：按照“想、看、动、查”的程序，即：想本岗位的操作程序、动作标准和安全操作规程；看人机结合面是否存在隐患和缺陷；按标准动作操作设备设施；查设备设施反馈的信息是否正确，对所操作的设备设施进行确认。推进作业现场健康条件标准化工程

目的是避免因环境污染或不良导致的各种疾病，防止职业病的发生，对于某些突发疾病能够采取及时、有效的现场救助，保证员工身体及心理健康，方法是：制定现场卫生洁净标准，配备具有卫生急救和基本心理健康方面知识的卫生人员(兼职或专职均可)和适量救护车辆、通讯系统。

实现班组安全管理系统化、科学化

目的是提高员工的整体素质、实现安全生产，具体做法为：开展班前“三讲”活动，即：讲上一班完成任务情况，对员工尤其是对优秀员工的表现要进行讲评；讲安全规程和应当注意的问题；讲清当班任务和具体要求。推行“六预行为”模式，即：预知、预想、预查、预警、预防、预备；实行动态管理，开展班组风险防范献计献策活动，即开展“每周风险防范献计献策活动”，通过交流和沟通，鼓励员工将一些自己亲历的、但不为人所知的未遂事故进行描述，必要时可编制成手册。开展伤害预知预警活动，即针对生产作业环境的特点和作业工艺的全过程，以其危险性为对象，以作业班组为基本组织形式而开展的一项安全教育和训练活动。

落实作业现场安全基准方案

目的是在客观因素无法避免的情况下，为生产提供必要的安全保障，具体方法是：制定明确、严格的安全作业基准，即制定生产和作业的“红色警戒线”——基准线；明确交叉作业、动态作业、变更作业的安全标准、操作尺度；对夜间、环境恶化等条件下的施工，规定工作规范等。

开展班组安全文化系列活动

目的是使员工树立正确的安全意识和掌握更多的安全知识，提高安全综合素质，充分调动员工参与安全文化活动的积极性，具体方法包括：组织安全竞赛活动，如安全技能、救援逃生技能、查隐患和提安全合理化建议竞赛等活动；开展“安全生产周(月)”活动；举办安全演讲比赛活动；举办安全文艺活动；开展安全亲情文化活动，可向员工亲属介绍厂情、工况和岗位知识，采取员工亲属座谈会、手机短信报平安、亲属缝制安全爱心鞋垫等形式，潜移默化地宣传安全文化；开展“安全明星岗”“青年安全示范岗”活动；开展“师徒结对子”活动；开展“警示日”活动等。

第三篇：班组文化建设的探索与实践

班组文化建设的探索与实践

乔司站于2013年开始班组文化建设，经过2014年和2015年的全面创建和推进，已经基本形成符合车站各班组实际、覆盖全面的班组文化建设体系。

一、班组文化建设现状

乔司站前身为沪杭线上的五等中间小站，二十世纪九十年代初为满足杭州地区日益增长的运输需要，在原小站所在地兴建一级三场规模的编组站，相关人员由南星桥和艮山门两站抽调，1996年5月开站，后在铁路生产力布局调整过程中，又与艮山门站合并，现辖南星桥、艮山门、杭州北、临平、笕桥、星桥、沈家塘、行宫塘、艮山门线路所和乔司运转、货检等11个车间（站），承担铁路沪杭、宣杭、浙赣、萧甬等线各方向运输任务。

受益于辖区内原沪杭、浙赣老线各车站深刻的人文影响，乔司站从建站之初即以浓厚的文化内涵闻名于原杭州铁路分局。经过车站历任领导和广大干部职工的共同努力，车站企业文化、安全文化、廉政文化和班组建设等各方面都已深入人心，为班组文化建设奠定了良好的群众基础和思想基础。

1．加强宣传，健全制度，营造了浓厚了文化氛围

在班组文化理念征集、宣传和安全寄语、家庭亲情照征集的基础上，2014年各党支部利用现有的会议室、活动室、橱、柜等空间资源，分别确定了班组文化建设活动室或有形化的综合展示点；对班组文化建设推进中的点点滴滴的工作及取得的成效进行了梳理归类，并采用一定的表现形式予以体现，如星桥站、临平站率先设计制作了安全寄语墙和亲情家园墙，使其他支部创新班组文化建设深受启发。今年，结合班组生产作业的不同特点，更新制作了室外安全宣传牌，我们根据实际为各支部统一制作了作为各支部班组文化建设有形化展示的班组文化核心理念宣传标语，班组文化学习园地，在班组各重要生产岗位醒目位臵进行了悬挂和张贴，在会议室、学习室或活动室等场所，布臵了形式迥异、各有特色的安全寄语墙和亲情家园墙，营造了浓厚的班组文化建设氛围。

2．以点带面，全面推进，基本达成了全覆盖目标

乔司站班组文化建设自2013年开始以来，我们结合车站班组建设的实际，尝试性地迈出了班组文化建设的第一步，基于行宫塘站多年积淀的人文关怀、安全理念、工作业绩及和谐共事的人际氛围，开展了班组文化示范样板点建设，提炼了安全理念，优化了生产环境，提升了职工素质，创新思路，设立了亲情墙，开辟了职工活动室、学习室，使行宫塘站的班组文化精粹，从无形转变为有形，打开了班组文化建设的思路。2014年，车站党委抓住契机，采用召开现场会形式，组织各车间（站）党支部书记到行宫塘站进行了实地观摩，并聆听了行宫塘站支部如何从理念选树、载体创新、文化渗透、服务中心等方面开展班组文化建设的经验交流发言，邀请路局党委宣传部宣传科科长顾补全围绕班组文化建设，从懂内涵、立足点、如何建等方面作了从理论到实践的专题培训，为各车间（站）支部推进班组文化建设提供了有效的借鉴和参考，明确了怎么去建、怎么创新的基本思路。今年，又紧扣规范化标准化主题，在全站9站3车间立足职工队伍、生产作业、工作环境等实际，深入推进班组文化建设，体现了各自的特色，基本实现了以点带面，全面推进的良好局面。

3．围绕中心，凝聚共识，初步形成了班组核心理念

2014年，按照车站党委制定的班组文化建设推进展开表的部署要求，各车间（站）党支部结合部门实际和运输生产的特点，以增强职工集体荣誉感和自控互控责任意识为重点，采用多种形式，在各班组中相继组织开展了安全理念的征集活动，并对征集到的班组文化理念进行反复提炼斟酌，多次召集班组职工进行讨论，征求修改意见，最终确定一个理念作为车间（站）班组文化的核心理念，在达到语言精炼，便于识记要求的同时，凸显了各自的班组特色，彰显了班组的整体风貌和形象。各支部结合对安全核心理念文字内涵的诠释，采用悬挂、张贴等形式，开展了广泛的宣传活动，促使职工从提理念、论理念、学理念、讲理念、用理念中，自我灌输安全理念，真正达到了班组文化理念入脑入心的效果，提升了职工的认知能力，使班组文化成为引导职工树立充分自觉、自重和自律的行为，实现职工自我管理的共识，为安全生产构筑起了一道坚固的思想屏障。

2015年，各党支部紧紧围绕安全这个中心，抓住春节走访慰问以及职工家庭、班组亲情集体活动等时机，在生产一线班组中全面开展了安全寄语征集和家庭亲情活动。采用父母、妻子或子女对职工安全叮嘱的形式，收集到了许多充满关心关爱，透着浓浓暖意的安全寄语，通过对征集到的安全寄语和家庭亲情照的把关筛选，为班组文化展示做好了前期的准备工作。结合安全寄语和家庭亲情照的征集，提高了职工家属对车站安全生产的关注度，让职工的家属和职工一样，都能抓住安全这个中心，共同参与到班组文化建设中来，扩大了班组文化建设的覆盖面，引导职工家属从思想上充分认识安全生产的重要性，树立安全就是效益的观念，通过班前安全叮嘱，进一步增强职工在本职岗位上遵守职业道德规范的自觉性，培养健康向上的生活方式，让职工知晓推崇什么，鼓励什么，反对什么，达到安全生产上工作同为、步调一致。

4．创新载体，加强交流，实现了班组文化建设的推陈出新

在推进班组文化建设的同时，我们十分重视并同步推进了新网络媒体在班组文化建设中的应用，着力发挥现有网络优势和新媒体的作用，扩大班组文化建设的影响力和渗透力。2014年，车站党委进一步加强了微信、电子书等新媒体的应用，举办了电子书应用的培训班，为各班组培育了新媒体应用方面的骨干力量，并结合路局党委要求，建立了党支部书记微信群，各党支部也结合自身条件和实际，分别建立了党员微信群、入党积极分子微信群及职工参与的微信群。2015年为适应日新月异的通讯技术发展，车站党委联合工会动员青年爱好者共同组建了新媒休创作室，通过电子媒体平台，为车站在党委与支部、支部与支部之间架起了一道空中桥梁，或采用图片，或以文字等形式进行了班组文化建设的交流，探讨在班组文化建设推进中的制约因素和存在的不足，通过互相交流，进一步开阔眼界，拓展思路，为班组文化建设的持续、健康推进助力。

二、体会与不足

回顾在班组文化示范点建设推进过程中，车站班组文化建设也存在一些不可忽视的问题，需要我们在下一步推进过程中不断地思考和改进。

一是对班组文化建设思想认识不统一。个别职工认为，抓班组文化建设是上级安排轰轰烈烈，领导会上宣传滔滔不绝，什么现实意义、重要性讲的都对。但是，班组作为一个生产单元，只要按照车间（站）安排的生产任务，保质保量保安全，按时完成就行了。班组文化建设是务虚，有没有都行，抓不抓都行，班组文化建设无法在职工中形成共鸣和合力，有的只是贴在墙上的哪些有形标语牌板、名言警句，没有落地生根。

二是对班组文化建设理解有偏差。个别职工认为，班组文化建设就是美化班组环境，开展宣传，搞搞文化活动，活跃职工的业余文化生活等等。这种认识把班组文化建设与班组安全生产和日常工作割裂开来，造成班组文化建设与班组生产活动两张皮，游离于中心工作之外，使班组文化成为叫人看的表面的视觉文化，或者与职工文化体育活动相混淆，认为就是活跃班组职工文化生活，没有真正认识班组文化的科学内涵，以及对于班组日常生产工作的重要作用。

三是班组文化建设形式方法单一。个别职工认为班组文化建设就是组织开展理论学习、搞好宣传教育等等。在日常工作中，没有与铁路企业的实际、与青年职工的思想实际相结合。这些认识和做法，与职工、尤其是青年职工活跃的思想形成鲜明的反差，他们认为这些东西和自己相去甚远，格格不入，都是传统的、老掉牙的形式，他们在思想上不认可，不接受，与己无关，使班组文化建设难见成效。四是班组文化建设自身特点不够鲜明。在挖掘、整理、提炼自身优秀东西上比较欠缺。往往是上面有什么要求，照着干就行了，花了很多精力，自身特点不够突出，在职工中没能激起共鸣，引不起反响。例如，学习班组文化建设的先进典型经验，不在别人的基础上推陈出新，创出自己的东西，缺乏自身的特点，没有新鲜感，职工群众不认可、不接受，成为昙花一现。

三、下一步工作措施

一是提高对班组文化建设的认识，克服思想上的误区。要形成独具特色的凝聚职工精神内涵和价值取向的班组理念，培育个人愿景，加强爱岗敬业，诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设；要制订和完善职工的行为规范，推行与传播班组文化，树立班组的良好形象。要从提高班组管理水平，培育高素质、高技能的职工队伍，提高对班组文化建设重要性的认识，克服思想上的误区，推进和加强班组文化建设。

二是体现生产一线班组特色，注重内涵品质。班组文化建设和企业文化建设一样，应具有鲜明的个性特点。个性特点就是品牌，就是关注点。是能够吸引大家积极参与、不断创新和发展的生命力文化。只有在群体意识和群体行为基础上创建的班组文化，才能让职工思想上重视、态度上端正、行为上积极、方法上有效、措施上得力，成为职工自己创建并享有的班组文化。

三是求得班组职工的认同，班组长带头践行。在班组文化建设中，班组长的示范和表率作用十分重要。班组长高度重视和积极参与，关系到班组文化建设能否顺利开展。班组长带头践行班组愿景和个人愿景，宣传和实践文化理念，激励和表扬班组内部自觉实践文化理念的人和事，渐渐地就会变成职工的实践和行动。使班组文化理念内化于心、外化于行。

四是不断实践与创新，增强班组文化的活力。创新是企业的生命。班组文化建设就要适应新的形势，不断创新形式、丰富内容。不仅在形式上要创新，内容上要创新，在建设基本标准上更要创新，要结合职工新需求，抓住职工的“心”，创新可以增强职工对班组文化建设的认同感，能激发职工在共同参与中增强班组文化建设的吸引力和生命力，真正形成能产生共鸣的班组文化。

五是职工积极参与和践行是班组文化深入开展的关键。任何一种管理形式和文化形式，如果没有群众的积极参与和实践，必然是短命的，不会长久。企业班组文化建设也一样，也要在职工认同的基础上，组织职工积极参与和实践，使大家充分享受文化带来的快乐，体味班组文化的丰富蕴涵，接受班组文化的熏陶，提高职工的接受品位，是实现职工快乐工作、快乐生活的重要组成部分。只有把职工参与班组文化建设变成常态，班组文化才能逐渐深入人心，成为推动班组乃至运输生产和各项工作的助推器。

第四篇：班组文化建设的实践与创新

班组文化建设的实践与创新

企业的兴衰在管理，管理的关键在班组。运营桐乡中心仓库始终把班组文化建设作为“为家立身、为企立业、为国立本”文化的基础，着力培养班组的亲和力、凝聚力和创造力，使班组建设实现飞跃。

传统班组文化建设分析

把企业班组建设作为企业管理的特色之一。立足于“优质高效、追求卓越”的企业精神，永不满足，从不停步。在面对新的形势挑战下对全企班组建设和管理进行了诊断分析，发现班组管理受传统文化与地域文化影响较重，班组管理模式与新形势的要求极不相适应。

主要体现为以下六个模式：

一是“情感型”管理模式。班长对职工施以小恩小惠，如给张三多加点奖金，李四多喝几场酒，让职工感到人情在、工作补。

二是“资格型”管理模式。一般情况下班长是老职工，职工大都是徒弟，中国传统文化中有“一日为师，终身为父”之说，有的班组靠这种纽带关系进行管理。

三是“生产队长型”管理模式。有的班长没有经过系统的理论培训，往往是“生产队长式”的工作方法，吆吆喝喝再加上一定的奖罚进行管理。

四是“平庸继承型”管理模式。管理措施是过去的翻版，“换汤不换药”，年复一年都是老样子。五是“水浒兄弟型”管理模式。管理往往“义”字当头，“一损俱损、一荣俱荣”，没有什么原则可言，围着小圈子利益打转转。

六是“被动应付型”管理模式。一切靠上级文件来管理，没有文件就无所适从，不知工作如何下手。

尽管这些传统班组管理模式，有的在一定时期和一定条件下，起过积极而有效的作用，但就今天新的形势而言，这些模式凸显出诸多弊端：一是容易造成“盲目”性。工作中

没有章法和详细的计划，眉毛胡子一把抓，看上去轰轰烈烈、忙忙碌碌，实际上效率不高。二是容易出现“阵雨”性。工作靠突击，靠一腔热情去处理，缺乏持久性、系统性、科

学合理性。三是容易引发“人海”性。仍然固守“人多力量大”的惯性思维，缺乏创新与提高效率的工作思路。四是容易形成“单一”性。工作方式单一，缺乏系统思考、触类旁

通和整体联系。五是容易产生“表面”性。存在表面文章现象，沿用“雨过地皮湿”的工作方法，管理水平得不到实质性提高。

通过这样仔细的分析现状之后，该企确定了班组建设必须立足新形势，由“经济人”向“文化人”转变，由“刚性制约”向“柔情激励”转变，由制度管理向文化管理转变的新思路。

今天，该企的班组建设已经走向一个崭新的阶段：思维理念、管理制度和具体模式都发生了深刻的变化。经过十多年的实践和探索，不仅奠定了坚实的管理基础，而且形成了特色鲜明的“一亮两强三过硬”和“三全两制一关怀”的班组文化。

现代班组文化建设探索

班组是企业的细胞。在一个创新、创造时代来临时，传统的班组管理模式，已无法适应新形势的要求，必须导入新的管理理念，推行新的管理手段，通过文化塑造，再造班组

建设管理模式。该企就是基于这种认识，开始了为期十多年的持续不断的班组文化建设实践和创新。

1.建立学习型班组，夯实各项管理基础。该企始终把创建学习型组织，作为班组建设的主要载体，界

定了班组创建学习型组织的方式方法，规定了每周“学习日”集中学习，倡导“工作学习化、学习工作化”。

每年都要制定学习目标和教育培训计划，按照以考促培、以培促学的原则，大力开展专家讲座、“我来讲一课”和技术比武，实施每个职工家庭拥有1台微机、2份报纸和300本书籍

工程，全企有半数以上职工参加业务培训或接受第二第三学历教育，被专家评价为学习型企业。学习意识的增强和职工素质的提高，有效地夯实了班组各项管理。

在安全管理方面，落实安全生产责任制，深入开展创建“无违章企业”活动，实施职业安全体系国际标准认证，始终倡导“安全是职工基本福利”理念，推行状态检修和设备

点检制，以“零违章”确保“零事故”，实现了安全生产的可控、在控，截至2004年11月31日，安全生产达到7周年，创出全国百万以上火力发电企安全生产历史最高纪录。

在创新管理方面，重点培植班组创新文化，制定并实施了《创新激励机制实施办法》，从“管理制度、分配机制、科技进步和企业文化”四个方面开展创新活动，每半年评比

一次，最高奖可达数万元。自活动开展以来，每年班组申报创新成果200多项，获奖成果50余项，创效上千万元。

在质量管理方面，实了现班组管理群众性和程序化。群众性即全员参与，全面普及；程序化即全过程实施，实现闭环管理和持续改进。

在成本管理方面，将成本控制纳入班组经济责任制管理，对一般材料、费用采用“倒逼”成本控制法，实行“定工”、“定料”、“定额”、“定期”方式承包。该企拿出15%的月度奖作为小指标竞赛使用，使机组处于最佳经济状态运行。

2.采用契约化管理，规范工作标准。该企将契约管理引入班组文化建设，从组织建制、生产经营和绩效激励等流程入手，大胆探索和实践班组建设新方式，切实提升了班组的现代化、人性化和规范化水平。

1)依法治班：该企在多年的班组建设实践中，逐步建立健全了一整套极具可操作性的班组规章制度，分为7大类23项，这些制度的特点是：科学规范、简约实用和系统全面。

2)以责为天：该企按照程序化、责任制的现代管理原则，分别制定了班组管理办法和安全生产、经营指标责任和材料成本等14项班组承包办法，规定相互的责权利，约定践行的量质期，决定班组的丰欠盈亏，使班组管理达到了契约管理的要求。

3)贯标认证：自2001年以来，该企以班组为重点，进行了ISO9001质量标准、OMSH18001职业安全与卫生、BS7799信息安全和ISO14001环境标准等4项国际标准认证，使得班组管

理体制更加规范，机制不断更新，班组管理水平有了新飞跃。

3.倡导“双赢”理念，促进职工企业共同发展。该企一直在职工中开展“愿景”教育和倡导“双赢”理念，努力创造一个实现各方利益的“共赢”平台，构筑企业与职工共同

发展的环境和空间。该企提出“培训是职工最大的福利”，每年定期选派四分之一的优秀班组长参加各类专业技术强化短训班，外聘高校教授举办工商管理、市场营销和企业文化

等培训班。同时，推行培训、考核一体化动态管理机制，已有60多人受到上浮一级岗位工资或10%月度奖金的奖励，42人因技能考核未过关被下浮一级岗位工资。目前，该企1537名

技术岗位人员中，已有1385人取得了技能鉴定合格证书，取证率达90.1%。该企采取与院校联合办学的方式，先后举办大专班5届、中专班6届。3年来已有27名员工取得大学本科及

以上毕业证书，331名员工取得专科毕业证书，734名员工取得中专毕业证书，74名职工获得研究生结业证书。该企还对班组实行“一考双评”激励措施，一考即“三级检查二级考

核”制；双评即评比“十佳”班组和优秀班组。对职工实施“一推双聘”绩效考核评价激励措施，一推即推行职工岗位动态管理，每年转岗率不低于5%；双聘即聘任高技能操作能

手和拔尖专业人才。自实施该制度两年来，全企已有1300多名职工变动了工作岗位，63名职工被聘为高技能操作能手，晋升了1～2级岗位工资，28名职工具备了拔尖专业技术人才

资格。目前，各类高级管理人才、工人技师、高级技师、优秀班组长、各类创新能手等人才总量占到总人数的26%，职工在实现企业目标的同时体现了个人价值。

4.展开建设家庭活动，大力培养团队精神。

1）培育家园文化理念。该企在班组大力开展“我爱我家、我爱家人、共建我家”的“家”文化活动，引导职工牢固确立企业就是我的家、我家就在班组里和家人般的亲和、家

庭般的负责、家园般的关切的理念，使职工对企业、对班组始终有着“家”的感觉和“爱”的氛围，以企为家、爱企如家、修身齐家成为普遍共识。

2）提升家人文化素质。该企制订了“扁”、“形”、“简”、“实”、“家”、“小”等八大文化活动方案，利用图文并茂的形式，全方位倡导讲文明、讲道德、讲科学、讲

礼貌之风，深入实施“科教、文体、法律、道德、礼仪、卫生”进班组，引导激励职工立足班组大家庭共建企业大家园。

3）营造家庭文化氛围。该企开展了职工同日生日照、班组全家福、建立家庭档案、职工文化节、家庭趣味运动会等活动，制定各具特色的“班组精神”，悬挂在班组的明显处，作为团队的精神支柱；各班组给每名职工统一制作了座右铭，摆放在每个成员的办公桌上，作为本人工作的标准或承诺，以警示、激励自己更好的发挥团队精神，使“家”的概

念延伸到班组、企业和国家。

4）塑造家族英雄群体。该企总结提炼出了反映班组文化、企业精神的《企业文化故事》、《企业英模人物》、《企业大事记》、《企业创新创效成果》和《企业文化手册》等，被中央电视台、《光明日报》、《工人日报》等数十家新闻媒体进行了专题报道，成为山东省首批企业文化示范单位，并被推荐为中国企业文化示范单位。

5.实行差异管理，激发职工发展愿望。班组是个“小天地”，个体之间存在着差异。比如职工年龄差异、技术差异和文化差异等，这些差异最终表现在工作效率上。承认这种

差异，就必须采取针对性管理措施，利用差异制造和谐，促进职工在不断提升自身素质中推动生产效率的提高。

1)实行工作差异管理。在班组采取学习对比找差异、建立机制分差异、强化培训补差异和竞争上岗促差异等管理方法，实行工时工效记分计奖日考勤制度，使每个职工月度收

入分配按工作质量拉开差距。同时，通过竞争择优的方式，推选班组技术员、培训员、安全员、质检员、宣传员和环境卫生员等“六大员”，进一步促进责权利的对等。

2)实行岗位等级管理。在班组推行职工ABCD排序评价等级管理制度，用德、能、勤、绩、学5大项12子因素综合评价职工的素质。对排名在前10%的职工，将给予一次性奖励，对末位5%的职工予以扣罚奖金或转岗降级，切实做到以技能论岗位，以岗位论职责，以职责论工作，以工作论贡献，以贡献论报酬。

3)实行先进文化管理。班组采取一帮一结对红、建立职工文化档案、轮流当一天技术员和每月评选班组一星和班组共建“十个一”等活动方法，激励班组形成尊敬师长、尊重

技术、尊重知识、尊重岗位等级差别、扬长补短的风尚，涌现出众多的劳动模范、创新状元、技术能手等各类人才。

6.实施民主管理，将各项工作落到实处。

1)打造员工参政平台。该企在企业层面建立并完善了全心全意依靠职工群众办企业工作标准、职工代表大会实施细则、民主评议企业领导干部实施办法、企业平等协商、集体

合同实施细则和企领导包保班组实施办法等制度；在班组层面制定并认真抓好职工参政议政职代会提案制度、民主接待日班组议题征集制度、班组民主生活会制度、班组职工代表

巡视监督制度和企业大事职工询问制度的贯彻落实，构筑起职工参与班组、车间和企业管理的多层平台。在这些平台上，各级领导与职工在思想上可以促膝交谈，工作上可以平等

交流，管理上可以民主协商，生活上可以休闲同乐，成为全国模范职工之家。

2)铺设员工议政通道。该企充分利用现代化的MIS信息系统，开通了职工信箱。职工及家属可通过进班组、到岗位、入家庭的微机网络，打开窗口说亮话，直接提出生产经营、工作生活的各方面意见与建议。仅2002年就收到合理化建议上万条，创直接经济效益1700多万元。

3)建立常态民主机制。该企在企事企情上对班组做到了五个一律公开，即工程项目一律公开招投标；车间奖金收入一律公开分配；班组事务一律公开管理；企业重大事项一律

经班组讨论和职代会审议表决；人力资源一律公开招聘使用。近三年来，企业技改、楼房建设等工程总造价五六亿元，都实行了招投标，没有发生任何腐败行为。

第五篇：班组文化建设的实践与思考

班组文化建设的实践与思考

班组是企业管理的基础，是企业活力的源泉，是完成企业生产经营各项任务的执行团队。班组文化是班组成员在企业经营管理实践中所形成的共同价值观和行为规范，是企业文化建设的组成部分，是推进企业文化建设的重要抓手。加强班组文化建设，对于提高企业管理水平，提升团队凝聚力，增强员工责任感、使命感和归属感，充分调动员工的主动性、积极性和创造性，促进企业生存和发展，具有重要的推动作 用。

坚持以科学发展观为指导，以公司生产经营为中心，以提升企业核心竞争力为根本，以推进公司企业文化建设为主线，通过一系列班组文化建设活动，夯实企业管理基础，提高员工综合素质，关注员工成长和发展，营造关心人、理解人、尊重人的文化气氛，把班组建设成为爱岗位、讲责任、懂经营、会管理、优服务的先进团队，成为推进改革、严格 管理、加快发展的基础和保障。

一、开展班组文化建设是公司企业文化建设的深入和发展，也是深化和践行公司文化理念的载体和平台。要通过班组文化建设进一步丰富和创新公司文化理念，使之在新的历 史条件下有新的提升和发展。

二、坚持“以人为本，固本强基”原则。要牢固树立以人为本、铸魂育人思想，通过班组文化建设坚定员工信心，统一员工思想，提高岗位技能，激发班组活力，筑牢管理基础，实现文化管理与班组管理的统一。以建设“学习型班组”为载体，班组员工要树立“工作学习化，学习工作化”的理念，定期组织员工学文化、学技术，开展读书活动，交流工 作经验和读书体会，提高员工技能和文化素质，促进员工成长进步。

三、坚持“贴近实际，务求实效”原则。要贴近员工、贴近班组、贴近供暖工作实际，围绕班组中心工作和薄弱环节，找准班组文化建设的切入点，建立与班组相适应的文化 建设模式，用工作成效检验文化建设成果。践行公司“严格管理精细化，规范管理科学化，创新管理全员化”管理理念，向员工灌输“严、细、实、新”的管理要求，养成严格要求、细心操作、求真务实、锐意创新的工作作风，提升班组的管理水平。

四、坚持“典型示范，以点带面”原则。要做好试点工作，注意发现和选树班组文化建设先进典型，总结活动中的好经验、好做法，并上升为理性认识，典型示范，以点带面，为在公司全面开展班组文化建设打下基础。建设环境整洁、秩序优良、形象良好的班组环境。生产环境要设施设备整洁，料具摆放定位，安全提示醒目;工作环境要无杂物，无障碍，无隐患，无污染;生活环境要窗明几净，清洁干净，卫生优良;个人要仪表端庄，衣着整齐，穿戴合体，树立良好的形象。