公立医院如何成功实施HRP(一、立项篇)

第一篇：公立医院如何成功实施HRP(一、立项篇)

公立医院如何成功实施HRP（一、立项篇）

作者：唐睿青（2015-04于上海）

前言：我在IT与医疗行业工作近20年，从实施企业的ERP项目到医院的ERP项目，觉得我们国内的公立医院相对而言是一个比较特殊的领域，目前在ERP方面也属于起步阶段。我非常想找到一些朋友能够交流和分享，因此写这篇文章来抛砖引玉，愿与大家分享更多自己的经验体会。

医院要实施HRP，先得搞清楚HRP是咋回事。HRP这个称呼是从2005年起开始流传起来的，是以企业ERP的模式对医院的运营管理进行优化和提高，无论是企业的ERP，还是医院行业的HRP，其核心就是一个字——钱，医院行业称为人财物管理系统，实质就是管理好钱，你看，这个有钱就有人，有钱就有设备房屋，管好钱花对钱就能赚更多钱，HRP就是以成本管理为核心，研究如何让花费的每一分钱都发挥最大作用的系统。

我们国内的医院主要都是公立医院，虽然这些医院也是在运营在收钱，不过跟企业大不相同。医院的主要目的可不是赚钱，因为在赚钱和治病救人这两者之间存在着矛盾，医者仁心，中西方的医生都是一样的，中医可见孙思邈之《大医精诚》，西医可见《希波克拉底誓言》，皆誓愿为救死扶伤而竭尽全力。所以在医院里跟企业里的文化不太一样，公立医院如果多赚钱了实际上可以理解为加重了病人的经济负担，这可能让很多贫困的人无力得到治疗。但是医院也不能不赚钱，医生需要更好的待遇，医院需要更好的设备，这些都要投入，不能都依靠国家补贴。

所以在公立医院实施HRP跟在商业企业实施ERP完全不同，最大的分歧就在于目标，商业企业是追求效益的，不赚钱对不起投资人，还不如不办企业。公立医院是治病救人的，如果以赚钱为目的那就违背了宗旨。

那么医院要不要上HRP？回答是肯定的，当然要。

现代医院的经营规模越来越大，一线甚至二线城市的三甲医院年收入都基本达到数亿至数十亿，船越开越大已经升级为巨舰，规模很大，但驾驭的手段和工具却很落后。如果你问一家大型汽车企业，生产某一部汽车要多少零件和成本，他们一定有非常精确的数据。如果你问一家大型医院，动某一个手术要多少医疗物资和成本，目前为止我看没有一家医院有精确的数据。如果医疗成本可以被搞清楚，那么医院就可以给出更合理的医疗费用，既不会让病人感觉价格太贵，也不会让医院亏损破产，即使亏损赔钱也得明明白白。现在正推进“医药分离”“医生多点执业”等等新医改政策，如果能把医院实际的运营成本都搞清楚，有数据有依据，该涨价还是该降价那就更有说服力，作出改变也会更有把握。你看中国的汽油价格不论涨了还是跌了，大家永远都是骂价格不合理，为什么呢，因为成本不透明呗。

实施HRP，不仅可以帮助医院理清内部的人财物情况，而且还是一个提升自身管理水平的良机，通过对医院整体价值链的优化，调整和清理那些多余的或不健康的环节，建立规范化标准化的运营体系，不仅可以加强医院的目标控制能力，精细化医院的运营管理，还可以促进充分利用医疗资源，更有效地实现医院治病救人的使命。

医院要成功实施HRP，第一步是要确定目标，也就是说知道自己要做什么。

这看起来很简单，但很多医院在考虑上HRP的时候，往往并没有想清楚要完成什么目标，或者说目标设定不清晰。为什么会有这样的现象呢?

一，医院的情况比企业复杂得多。当前公立医院的管理者背负着医疗、科研、教学等多项重任，医院的管理又非常复杂，相关的政府管理部门非常多，譬如收费价格需要物价部门批准，要采购大型医疗设备需要找卫计委申请，领导干部的任命由组织部门决定，机构和人员的准入需由卫生部门批准，而医院的人员编制由人事部门确定，类似这样的各方面管理部门还有不少。如果以常规的企业模式去套用医院的运营管理是肯定不行的，医院管理者面临千头万绪的问题和受到各种限制，制定医院的发展目标和计划确实是一个相当艰巨的任务。在目标还不大明确的情况下，医院需要一个优秀的顾问团队来协助和引导医院管理者确定目标。要确定做什么的这个目标，应该有一个大前提，这个前提就是超越于HRP项目之上，需要深入调研医院所处的内外部环境、价值链构成、所拥有的资源、整体的战略规划等来制定。医院管理者应当根据实际情况确定在一定时间阶段内需要完成的任务目标，需要确定准备投入的资源，而HRP项目实际上是支持与实现这个目标的重要手段和工具之一。

二，医院管理者对于信息系统的习惯性理解。常见的情况是医院管理者并不太了解HRP的作用和意义，譬如通常理解为人财物的管理系统，所以即使决定要上HRP，也往往把HRP当作常规的IT项目，认为只要上系统了就可以管好，就可以发挥作用。这可能跟长期以来医院更加重视医疗医技的信息化有关。现在基本上绝大多数医院都有HIS/LIS/PACS/EMR等等各种医疗服务支持系统，这些工具都是为医生和患者服务的，帮助医生获得更可靠的病患数据，提高医疗服务质量，所以主要需要考虑医生和医疗的需求；但是HRP跟以往的这些系统完全不同，它的服务对象是医院的运营管理者，是考虑如何最大化利用资源，用最优的成本实现最大的价值，是在医院运营的战略层面上提供数据支持和方向指引，在医院运营的执行层面上通过精细化流程实现管理和控制。这是为管理者设计的工具，医院管理者自身如果不关心不参与，那工具怎么可能顺手好用呢？这其中需要一个重要的翻译器，就是把HRP系统的IT语言，翻译成为医院管理者可以理解的语言，通常而言医院的信息中心主任或是既精通医院业务又精通IT技术的资深顾问，可以扮演这样的翻译和传声器，使医院管理者更好地理解HRP系统的意义，改变原来的习惯性理解。

三，有没有发挥主观能动性。我在过去的项目中常会遇到这种情况，某医院说要上HRP，当跟医院的领导开会交流目标时，我征询医院领导的意见时，有的回答是：你是顾问啊，要做成什么样你得给我们建议和方案。或者回答说：那个某某医院是什么样的，我们也要做到那样。面对这样的答复，我需要解释下，第一：在您自己的医院里，您就是掌舵人，船怎么开自己肯定清楚，我们外来的和尚起到的作用就是协助你开得更好更快，可不能帮你掌舵啊。第二：在行业中，确实存在一些标杆医院或标杆项目，大家去参观时觉得很好，回来后就要立项准备学习和赶超，但有句老话：冰冻三尺非一日之寒，人家花了多大力气，投入多少时间和资源也是需要注意的。HRP项目涉及到业务流程的重整和再造，涉及到医院的各级部门配合，不同医院的运营管理有不同的背景环境、管理文化等实际情况，如果说可以做成跟别的医院一样那肯定是不负责任的，每家医院的组织架构、管理文化、业务内容、信息化水平等等都不可能和别人家的一模一样，如果说我们要拿出一个方案来，那也必须首先是建立在对医院进行深入的调研基础上，其次是由医院的管理层共同参与的一起研究推敲提出的目标和方案，没有医院管理层的积极参与那是玩不转的。

目标不是口号，必须是非常明确的、可度量的、可实现的，必须是由结果驱动的且具有时间性，有的医院说我们的目标就是成为世界一流的名院，那么怎么样才算是世界一流呢，到什么时候成为世界一流呢，这就需要有一系列的目标、指标和实现它们的时间。当我们搞清楚自己医院企望实现的目标时，考虑HRP项目的目标就自然浮出水面。医院管理层应该明确以下三个问题：实施HRP项目的目的是什么？在什么时间内完成？投入多少资源？ 前面我说过HRP项目的核心是钱，所以根据医院的不同情况，可以制定不同的阶段性目标。从我个人的建议来说，HRP可以涉及的范围很大，但如果医院本身的组织机构、业务流程管理都还不完善，建议第一阶段先从基础开始，梳理和优化流程，搞清楚医院有多少人、多少设备和多少的物资情况，搞清楚每笔钱是怎么花的，完善岗位职责，通过系统进行流程固化，逐步实现人财物的精细化管理。

医院要成功实施HRP，第二步就是要设计方案，也就是说怎么来实现目标。

要实现HRP目标，就如同我们要带领部落从一个已经无法发展的地区要迁徙到更好发展的新大陆，目的地我们已经确定好了，然而要迁徙我们得准备足够的”粮草和工具“（资源），还得克服各种困难和风险（有些人不愿意怎么办、身体太弱怎么办、水土不服怎么办、气候突变怎么办），根据实际情况合理的安排方案步骤，才能到达目的地。

我们要意识到实施HRP是对医院运营管理的一次变革，通常变革方案有两种，循序渐进分阶段完成，或者是全面开花跨越式来实现。这两种方案各有优劣，取决于目标的设定、自身的规模以及基础和资源。采取循序渐进的做法对组织的压力比较小，以地域或功能领域来划分，通过局部的改变来逐步实现整体的改变，但是这也意味着项目周期会很长，要保留各种旧系统相当长的时间，开发和集成的端口会超多，短期成本投入小，长期成本比较大。采取全面开花的做法，一次性投入成本较大，项目整体周期相对缩短而功能范围会相对全面，见效大但对组织的压力也比较大，考虑全局的改变必然关系到更多利益相关部门和人员，遇到的问题和阻力大大增加，项目的风险较高。

我们在考虑方案的时候，首先需要对目标实现的可行性进行分析，目标实现的可行性受到各种限制。

1、要考虑预算的限制，可以申请到的预算总是有限的。通常可见的项目预算分为三块：硬件、软件和实施费用。硬件部分简单些，主要由系统规模决定。软件则取决于软件产品品牌、用户数量决定的版权费用。实施费用涉及到产品及功能需求范围、聘请的实施团队等，功能需求范围大定制化程度高实施成本就高，实施团队的公司品牌和团队经验，影响到费用成本高低。不可见却也要考虑的预算如应当考虑内部团队的激励奖金、团队建设费用、内部培训及会议费用等。

2、要考虑时间的限制，项目目标必须在确定的时间内完成。时间越长，投入的资源就越多，风险越大。其中最大的风险主要是人的因素，例如说一个项目的时间太长，万一期间负责该项目的一把手调离了，新的领导并不了解这个项目，那么项目有可能就被中止或重新制定目标和方向。或者项目组中的项目经理和关键用户离开了，那么项目的进展同样会遇到巨大困难。我们需要将项目的阶段性时间控制在安全的范围，通常在一个独立法人组织中6~12个月的项目实施周期是可以接受的，时间太长的话变数越大。我们知道没有完美的系统，在HRP项目过程中我们通常会建立一个持续优化和改变的流程计划，使得大家不要过多地停滞于细节，而将时间专注于实现核心目标。

3、要考虑人员配置的限制。整个项目团队包括医院内部团队、外部实施团队、第三方系统配合团队，其中医院内部团队最重要。医院可以安排多少人配合（全职或主要工作职责）？考虑到医院的人员编制是难以快速调整的，在方案设计时就要考虑其可行性，有没有足够的人力资源来配合完成项目，是非常重要的一点。我们在项目中经常会碰到某些科室抱怨没有人，无力配合项目，该提交的数据无法准时提交，提交的数据又匆忙马虎错误率较高，即使领导三令五申，仍然经常性拖延任务进度，导致整体项目的延迟，其他那些进度准时的部门就会受到影响，扩散到影响整个项目组的效率和积极性。

4、要考虑原有信息系统的改造。在项目实施时，我们需要考虑涉及到的各个系统情况，包括医院内部有没有足够的IT基础设施，系统对接的需求和难度等。如果对原有的信息系统需要提出更高的要求，如要求全面运用无线技术、条码或RFID、升级改造原有的HIS等其他相关系统、院区之间的专线、互联网连接、移动设备应用、数据安全与存储等，必须调查这些涉及的信息系统的实际情况，评估这些升级改造的投入和时间。

还有其他各种客观条件的限制，我们通过综合分析来确定具体的实施范围和实施方案。从目前公立医院的现状来看，大型医院分阶段实施的可能性较大。通常可以考虑从大的范围人财物资源管理来划分，相对而言财务和物资管理的联系比较紧密，人力资源跟其他资源的关系较弱，所以可以分阶段实现。如果医院规模较小，组织效率也比较高，我们可以考虑全面实施，但在纵深方面也要考虑控制范围逐步实现。举例来说，如果要实现全面成本管理，那么研究成本的组成，我们可以发现成本是由多方面元素组成的，就医疗服务的成本而言就涉及到医疗人员成本、药品器械与耗材、场地和设备等等，精细化程度要求越高，越要求数据的深度和广度，项目的工作量也就越大，一线的压力也越大，周期也势必会越长。我们需要根据实际情况控制好项目的范围，稳中求胜为佳。

当我们确定了方案，整个项目的立项工作基本上完成，我们需要检查和确认实施方案与策略，进行最终的确认。然后走审批流程，如果预算批下来了，准备启动项目吧－－（下一篇：启动准备）

第二篇：成功篇

采珍珠的人必须潜入深海

垂钓的人必须耐心的等待

雕刻石像的人必须精工细琢

站岗的人还在日夜徘徊

就像你

成功就是坚持的漫漫长路

成功就是跨过的道道障碍

成功就是脑中掠过的期待

成功就是用胸口撞过的彩带

因为你说：

如果期盼彩虹，那就应该习惯承受风雨

第三篇：公立医院综合改革实施计划（模版）

公立医院综合改革实施计划

为推进我县公立医院综合改革工作，进一步加快全县医药卫生体制改革步伐，根据国家卫生计生委等五部委《关于印发推进县级公立医院综合改革意见的通知》和**省卫生计生委等五部门《关于印发﹤**省推进县级公立医院综合改革实施意见﹥的通知》精神和省、市医改工作要求，结合我县实际，制订本实施方案。坚持公立医院的公益性质，明确县级医院功能定位，强化县域医疗

一、指导思想

深入贯彻落实党的十八届三中全会精神，坚持“保基本、强基层、建机制”的基本原则，坚持公立医院的公益性质，明确县级医院功能定位，强化县域医疗资源规划布局、改革公立医院补偿机制和运行机制、完善医疗服务体系、健全

监管机制为重点，推进体制机制创新，调动医务人员积极性，提高公立医院运行效率，逐步改善县级医院的装备设施和医疗环境，控制医药费用，提高服务质量和工作效率，为广大人民群众提供优质便利的医疗服务。

二、工作目标

按照“布局合理、规模适当、结构优化、功能完善”的原则，以人人享有基本医疗卫生服务为目标，围绕政事分开、管办分开、营利性和非营利性分开的改革要求，以破除“以药补医”机制为关键环节，以改革补偿机制和落实医院自主经营管理为切入点，统筹推进管理体制、补偿机制、采购机制、人事分配、价格机制、医保支付制度、监管机制、提升服务能力等综合改革，强化政府在规划、政策、投入等方面的责任，建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续的县级医院运行机制。加强以人才、技术、重点专科为核心的能力建设，统筹县域医疗卫生体系发展，力争2015年底县域

内就诊率提高到90%左右，基本实现小病不出乡镇、大病不出县。

三、主要任务

（一）建立现代医院管理体制及运行机制

1．建立和完善法人治理结构。加快推进政府职能转变，积极探索管办分开的有效形式。合理界定政府和公立医院在人事、资产、财务等方面的责权关系，建立决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制，推进县级公立医院去行政化，逐步取消县级公立医院行政级别，落实县级公立医院独立法人地位和自主经营管理权,强化具体经营管理职能和责任。完善公立医院院长选拔任用制度，强化院长任期目标管理，建立问责机制。完善院长激励和约束机制，严禁将院长收入与医院的经济收入直接挂钩。加强院长管理能力培训，探索建立院长任职资格管理制度。

2．合理配置医疗资源。继续推进县级公立医院建设，确保县人民医院和

中医医院二级甲等医院水平。采取有效措施，鼓励县级公立医院使用国产设备和器械。积极引导医疗机构开展成本相对较低、疗效相对较好的中医药诊疗服务。严格控制县级公立医院床位规模和建设标准，严禁举债建设和举债购置大型医用设备。

3．优化内部运行管理。健全医院内部决策执行机制。完善以安全、质量和效率为中心的管理制度，加强成本核算，建立健全成本责任制度，强化成本控制意识。严格执行医院财务会计制度，探索实行总会计师制。健全财务分析和报告制度，对医院经济运行和财务活动实施会计监督，加强经济运行分析与监测、国有资产管理等工作。健全内部控制制度，建立健全医院财务审计和医院院长经济责任审计制度。实施院务公开，发挥职工代表大会的作用，加强民主决策，推进民主管理。

4．规范医疗服务行为。完善公立医院用药管理、处方审核制度，加强抗

菌药物临床应用管理，促进合理用药，保障临床用药安全、经济、有效。鼓励探索医药分开的多种形式。加强临床路径和诊疗规范管理，严格控制高值医用耗材的不合理使用，加大对异常、高额医疗费用的预警和分析。加强医疗行风建设，促进依法执业、廉洁行医。强化问责制，严肃查处工作严重不负责任或失职渎职行为。

（二）改革补偿机制。

1．破除以药补医，完善补偿机制。县级公立医院取消药品加成，所有药品（中药饮片暂除外）实行零差率销售，医院补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助三个渠道改为服务收费和政府补助两个渠道。医院取消药品加成减少的合理收入，80%左右通过合理调整医疗技术服务价格弥补，10%通过增加政府投入、10%通过医院加强核算、节约运行成本内部消化等方式解决。充分发挥医疗保险补偿作用，医保基金通过购买服务对医院提供的基本医疗服务予以

及时补偿，缩小医保基金政策内报销比例与实际报销比例的差距。

2．理顺医疗服务价格。按照“总量控制、结构调整、有升有降、逐步到位”的原则，体现医务人员技术劳务价值，综合考虑取消药品加成、医保支付能力、群众就医负担以及经济社会发展水平等因素合理调整价格，逐步理顺医疗服务比价关系。县物价局、县卫生局负责制订出台县级公立医院医药价格调整实施方案，方案报市物价局同意后实施。方案要合理提高诊疗、手术、护理、床位和中医服务等项目价格，降低药品和高值医用耗材价格，降低大型医用设备检查价格。鼓励医院通过提供优质服务获得合理收入。已贷款或集资购买的大型设备原则上由政府回购，回购有困难的限期降低价格，具体办法根据国家有关规定另行制定。价格调整政策与医保支付政策相互衔接。

3．落实政府投入责任。县财政对县级公立医院基本建设和大型设备购

置、重点专科发展、人才培养、符合国家规定的离退休人员费用、政策性亏损、承担公共卫生任务和紧急救治、救灾、支援基层等公共服务经费给予专项补助，并落实对中医的投入倾斜政策。对因药品零差率销售减少的合理收入按10%给予补助。将县级医院发展建设投入纳入预算予以保障。

（三）完善药品供应保障制度。

1．改革药品集中采购办法。组建县药品采购结算管理中心，由县卫生局负责管理。县级公立医院使用的药品全部由药品采购结算管理中心通过省医药集中采购平台进行统一采购、统一配送、统一结算。坚持质量优先、价格合理原则，采取量价挂钩、双信封制、招采合一的省级集中招标采购模式，逐步实现基本药物与非基本药物采购机制相衔接。县级公立医院要优先配备使用基本药物和常用低价非基本药物，基本药物配备率不低于基本药物目录种类的80%，基本药物销售额不低于药品总销

售额的30%。坚持公开透明、公平竞争，推进高值医用耗材网上阳光采购，县级公立医院和高值医用耗材生产经营企业必须通过省医药集中采购平台开展网上交易。在保证质量的前提下，鼓励采购国产高值医用耗材。

2．保障药品供应。药品配送由中标企业委托药品经营企业配送或直接配送。县药品采购结算管理中心制订具体付款流程和办法，对药品货款结算进行有效监管，保障药品货款付款及时。建立全国统一的药品采购供应信息系统，逐步完善低价、短缺药品的供应保障机制。加强药品储存管理，改善药品储存保管条件，防止贮藏不当影响药品质量，保证人民群众用药安全有效。

3．建立严格的诚信记录和市场清退制度。县卫生局要加强药品集中采购及配送工作的监督管理，建立不良记录。对采购中提供虚假证明文件，蓄意抬高价格或恶意压低价格，中标后拒不签订合同，供应质量不达标药品，未按合同

规定及时配送供货的，一律记录在案并进行处理；对向采购机构、县级公立医院和个人进行贿赂或变相贿赂的单位和个人，要依法惩处。

（四）改革医保支付制度。

1．深化支付方式改革。县人力资源社会保障、卫生计生、财政等部门负责制订出台基本医保支付方式改革意见和具体办法。在开展医保付费总额控制的同时，加快推进按病种、按人头、按服务单元付费等为主的付费方式改革。加快实现支付方式由后付制向预付制的转变，并逐步覆盖县级公立医院诊疗的所有病种。严格临床路径管理，保证医疗服务质量。科学合理确定付费标准，建立医疗保险经办机构和定点医疗机构之间谈判协商机制和风险分担机制。医保经办机构要根据协议约定按时足额结算并拨付资金。

2．加强医保对医疗服务的监管。充分发挥各类医疗保险对医疗服务行为和费用的调控引导与监督制约作用。利

用信息化手段，逐步健全医保对医务人员用药、检查等医疗服务行为的监督。加强对基本医保目录外药品使用率、使用量和销售金额居前列药品（高值耗材）、药占比、次均费用、参保人员负担水平、住院率、平均住院日、复诊率、人次人头比、转诊转院率、手术和择期手术率等指标的监控，并实行定期通报制度。

（五）改革人事、分配制度。

1．合理核定编制。编委办要根据省制定的医疗卫生事业单位机构编制标准，科学合理核定县级公立医院人员编制总量，并进行动态调整。县级公立医院人员编制中，专业技术人员所占比例不得低于80%。

2．改革人事制度。充分落实县级公立医院用人自主权，新进人员实行公开招聘。优化人员结构，按标准合理配置医师、护士、药师和技术人员、管理人员以及必要的后勤保障人员。全面推行聘用制度和岗位管理制度，在单位编

制限额及其结构比例内，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，实行定编定岗，变身份管理为岗位管理，建立能进能出、能上能下的灵活用人机制。结合实际妥善安置未聘人员。完善县级公立医院职工参加社会保险制度，为促进人才合理流动创造条件。探索建立职业年金制度，进一步提高医务人员退休后的养老待遇水平。

3．建立适应行业特点的薪酬制度。根据国家的统一部署，结合医疗行业特点，建立公立医院薪酬制度，完善收入分配激励约束机制。根据绩效考核结果，做到多劳多得、优绩优酬、同工同酬，重点向临床一线、关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距。严禁给医务人员设定创收指标，严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩。

4．建立科学的绩效评价机制。县卫生计生、财政、人力资源社会保障等部门制订县级公立医院具体绩效考核办

法，将医院的公益性质、运行效率、群众满意度等作为考核的重要指标，考核结果与院长任免、奖惩和财政补助、医保支付、工资水平等挂钩。建立以社会效益、工作效率为核心的人员绩效考核制度，把医务人员提供服务的数量、质量、技术难度和患者满意度等作为重要指标。

（六）提升服务能力。

1、加快县级医院标准化建设步伐。加强县级医院房屋基础设施建设，加快县人民医院新住院大楼建设，改善县级公立医院办医条件，积极创造条件，早日实现县妇幼保健院整体搬迁，建设成为二级妇幼保健院。加强发热门诊、肠道病门诊、产科、儿科、病理、重症监护、血液透析、新生儿等重点专科建设。

2．加强人才队伍建设。建立适应行业特点的人才培养制度，落实住院医师规范化培养计划，到2020年新进入县级公立医院的医生必须经过住院医师规范化培训。县人力资源和社会保障部门

要研究制定引进经住院医师规范化培训合格的医师和医学类研究生到县级公立医院就业的优惠政策；健全继续教育制度，鼓励在职人员参加在职继续教育；落实县级医院医师到上级医院进修学习制度，每年选拔业务骨干到上级医院进修学习，提高业务能力。

3、提高中医药服务能力。充分发挥中医“简便验廉”的特点和优势，加大对中医医院的投入扶持力度，突出专科和特色科室建设，积极打造以县中医医院为龙头的中医服务平台，切实增强县级公立医院中医服务能力。

4．推进信息化建设。按照国家统一规划和标准，加快推进县级医药卫生信息资源整合，逐步实现医疗服务、公共卫生、计划生育、医疗保障、药品供应保障和综合管理系统的互联互通、信息共享。加快县级公立医院信息化建设，着重规范医院诊疗行为和提高医务人员绩效考核管理能力。依托县级公立医院，建立面向基层医疗卫生机构的远程会诊

系统，同时与承担对口支援任务的城市三级医院建立远程会诊网络，开展纵向技术合作，方便群众就医，提高综合服务能力。强化信息系统运行安全，保护群众隐私。

（七）强化医疗服务监管。

1．严格行业管理。卫生行政部门要完善机构、人员、技术、设备的准入和退出机制。依法加强县级公立医院医疗质量安全、费用控制、财务运行等监管，严格控制医药费用不合理过快增长。做好医疗费用增长情况的监测与控制，加强对高额医疗费用、抗菌药物、贵重药品以及高值医用耗材使用等的回溯检查力度，及时查处为追求经济利益的不合理用药、用材和检查检验等行为。

2．发挥社会监督和行业自律作用。推进医院信息公开，定期公开财务状况、绩效考核、质量安全、事业单位法人报告等信息。建立完善医务人员管理信息系统和考核档案，记录医务人员各项基本信息、考核结果以及违规情

况等。建立社会监督评价体系，充分听取社会各方面意见。改革完善医疗质量、技术、安全和服务评估认证制度。探索建立第三方评价机制，全面、客观地评价医疗质量、服务态度、行风建设等。

3．促进医患关系和谐。强化医务人员人文素质教育，进一步加强医德医风建设，进一步优化医疗流程，推广优质护理服务，加强医患沟通，完善患者投诉处理机制，改善服务态度和质量，切实提高医疗服务水平加强舆论宣传和引导，营造全社会尊医重卫的良好氛围。加强医疗纠纷调处，推进第三方调解机制建设，推行医疗责任保险，保障医患双方的合法权益。依法维护正常的医疗服务秩序，严厉打击伤害医务人员和“医闹”等违法犯罪行为。积极发展医疗责任保险和医疗意外保险，探索建立医疗风险共担机制。

4、加强上下联动。鼓励县级公立医院与上级医院建立长期稳定的对口协作关系，通过上级医院在医院管理、人

员培训、技术交流、危重病人远程会诊等方面的帮扶，提高县级公立医院的管理水平和服务能力。开展县级公立医院对口支援乡镇卫生院工作，提高基层医疗机构的服务能力，促进基层首诊、分级医疗、双向转诊医疗服务新模式的形成。

四、实施步骤

宣传启动（20***年12月底前）。成立组织机构，在全县范围内加强宣传，统一思想，营造氛围，全面启动改革工作。

（二）调查摸底，完成测算（2015年**月底前）。认真做好县级公立医院基本情况及运行状况的调查摸底，对其资产、床位、编制、人员进行核实和登记，详细掌握医院医改前的医疗服务、绩效考核、收支负债及药品收入等情况，按照《**省发改委关于进一步推进县级公立医院医药价格改革的实施意见》文件精神，在准确掌握、科学参照上一年药品差价的基础上，对医疗服务价格调整

幅度进行科学测算，根据测算结果拟定宁远县公立医院医药价格调整方案报县政府审核，3月底由县人民政府报市物价局审批。

（三）出台政策（2015年月）。根据医院价格测算情况，出台公立医院改革价格调整方案和医保支付政策，研究制定公立医院改革实施方案和各项配套方案。

（四）组织实施。各有关部门根据县级公立医院综合改革的工作要求，明确分工，落实责任，从2015年月1日起县级公立医院全面实行药品零差价销售，落实财政投入、人事分配制度改革等配套改革，同时不定期组织召开公立医院改革工作会议，分析存在的问题并着力解决。

（五）完善总结（2015年12月）。全面总结我县公立医院综合改革工作，总结成功的经验，剖析存在的问题，进一步完善改革政策及措施，稳步推进县级公立医院综合改革。

五、组织机构和部门职责

县政府成立县级公立医院综合改革工作领导小组，由县长任组长，常务副县长，分管卫生的副县长、人大副主任、政协副主席任副组长，政府办、宣传部、发改委、编委办、卫生、人力资源和社会保障、财政、物价、药监、监察、审计等部门负责人为成员，统筹协调、指导县级公立医院综合改革工作。领导小组下设办公室，卫生局局长兼任办公室主任。县级公立医院改革领导小组办公室（简称医改办）是代表县政府行使公立医院改革、管理职责的常设办事机构，具体承担公立医院改革中相关事项的协调处理工作，做好公立医院改革试点工作相关信息的搜集、汇总、传递，督促、检查公立医院改革实施方案的落实执行情况，把握正确舆论导向，向新闻媒体通报、交流公立医院改革试点工作进展情况。领导小组各主要部门职责是：

政府办：负责县级公立医院综合改

革的统筹协调和督查工作。

宣传部：做好舆论引导、宣传报道等工作，为公立医院改革营造良好的舆论氛围和社会环境。

发改委：把公立医院的发展列入全县经济和社会发展规划，做好公立医院基本建设项目的储备，根据需要安排医院的基础设施建设项目并争取中央及省级专项资金的投资；负责通过各种渠道为公立医院配备医疗设备，加强硬件建设。

编委办：负责按改革的有关政策，对县级公立医院人员进行核岗、定编，建立符合当前和今后一段时期卫生事业发展的编制体系。

卫生局：负责制定县级公立医疗机构设置规划及公立医院改革实施方案的具体实施，制定新农合相关政策调整措施，积极探索政事分开、管办分开、医药分开、营利性与非营利性分开的途径和方式，推进公立医院改革工作。

人力资源和社会保障局：完善公立

医院用人机制，落实卫生人才引进、人员晋升、聘用考核、人员招考等相关配套制度，指导岗位设置和绩效工资分配，负责城镇职工、城镇居民医保相关政策调整和支付方式改革。

财政局：负责县级公立医院财政补偿政策制定及债务化解机制建立，确保县级公立医院综合改革财政投入足额到位，监督县级公立医院财务收支运行情况，加强县级公立医院分配激励、财务会计制度改革的监督管理。

物价局：负责监管县级公立医院医疗服务价格和大、中型医疗设备检查项目收费标准的制定，负责县级公立医疗服务价格和药品价格的监管工作。

县药监局：负责药品质量安全监管，保证药品的安全使用。

县监察局：负责县级公立医院改革全过程中医改专项经费、医疗器械、药品和耗材采购的监管。

县审计局：负责对政府投入的各项资金、医院财务和债务情况进行审计，确保各项资金合理使用，提出财务管理的合理建立，确保改革顺利进行。

六、工作要求

（一）统一思想，明确任务。推进公立医院改革工作对于保障和改善民生、促进人民群众公平享有医疗卫生服务具有重大意义。各部门各单位要认真学习县级公立医院改革的指导意见精神，切实增强责任感和紧迫感，进一步统一思想，明确改革的原则目标，全面宣传动员，细化夯实任务，有序高效推进改革工作。

（二）围绕方案，大胆改革。在推进公立医院改革过程中，在遵循改革基本原则的前提下，要勇于创新，大胆实践，敢于解决改革中存在的各种困难和问题，确保按期完成各项改革任务。

（三）加大宣传，营造氛围。各部门要加强信息交流沟通，注重新闻宣传，为县级公立医院改革营造良好氛围和舆论环境。同时要加强对医务人员的宣传动员工作，让广大医务人员充分认识公

立医院改革的重大意义和改革面临的重大机遇，理解改革，拥护改革，投身改革。

（四）强化督导，务求实效。各部门要根据各自承担的工作任务，经常性地深入公立医院对工作开展情况进行督促指导，认真评估考核，做到“事前有计划、执行有监管、效果有评估”，确保医改取得实效。县医改办要加强督促检查，及时协调解决医改过程中出现的困难和问题，并总结好的经验和做法。医改过程中遇到的重大问题，要及时向县政府汇报。

第四篇：城区人民医院实施公立医院改革情况汇报

城区人民医院公立医院改革情况汇报

城区人民医院是城区县级公立医院改革的实施单位。今年以来，我院在区委、区政府的正确领导和主管部门的大力支持下，按照上级各级部门的要求，围绕改革目标，就公立医院改革做了如下工作：

一、成立本单位医改领导小组，明确医改目标

成立了由院长任组长的城区人民医院公立医院改革领导小组，认真学习掌握各级医改政策，明确公立医院改革的指导思想、基本原则和总体目标，确保公立医院切实履行公共服务职能，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。

二、人事分配制度改革情况

1、我院前身为阳泉钢铁有限公司医院，2004年7月移交城区政府，编制人数为85人，正科级单位。现在在职人员57人，另聘临时工9人。

2、岗位聘用制度建立情况。根据阳人社职字63号文件《关于重新核准全市医疗卫生事业单位专业技术岗位结构比例标准的通知》要求，正在进行岗位设置的相关工作，将于年底之前完成岗位聘用和备案工作。

3、根据我院实际，制定了《城区人民医院绩效考核和工资分配方案》。我院医务人员收入待遇由基层医疗机构改革前的人均元，提高到现在的人均元。收入水平与我区其他事业单位平均工资。

三、补偿机制改革情况

1、今年9月底取消药品加成，实行药品零差率销售。根据取消药品加成的10月1日—25日统计数据分析：减少收入22425.45元，通过“五升两降”仅能补偿18.72%（4198.96元）。

取消药品加成前药品收入为149503.03元，取消药品加成后为127077.58元。取消药品加成前后收入相差22425.45元。

2、通过调整服务价格，即实施“五升两降”前后比较：

（1）五升：手术、治疗、护理、诊查上调13%前为31512.81元，床位费上调36%前为4454元。调整服务价格后手术、治疗、护理、诊查费为35609.48元，床位费上调后为6057.44元。“五升”前后收入相差5700.11元。

（2）两降：化验、检查下调10%前为15011.50元，后为13510.35元。前后收入相差1501.15元。

3、根据我院实际，经过反复测算论证，测算出我院3种单病种付费标准，三种单病种收费标准及取消药品加成调整后的收费标准已上报发改等部门。

4、城区政府对我院履行出资责任情况。

第五篇：医院2011年公立医院改革方案实施总结

医院2011年公立医院改革方案实施

上 半 年 总 结

半年来在县委县政府的正确领导下，按照卫生局党委的重要工作布署，以科学发展观为统领，坚持深化公立医院改革、强化管理，建人民满意医院，为人民健康服务的宗旨，以质量立院、医德兴院为根本。完善机制、规范行为、真抓实干，很好的完成了我院2011年上半年公立医院改革的各项发展目标和工作任务，主要成绩表现为：

2010年总收入为1.2亿元，门诊接诊量21万人次，出院患者2.79万人次。2011年上半年业务总收入0.78亿元，比去年同期增长25%；门诊接诊量为12万人次，比去年同期增长20%；出院患者1.57万人次，比去年增长12%。

一、加强医院管理，提高服务能力。

1、从一月份开始试运行成本核算管理（二级核算管理）。体现了多劳多得的分配原则，极大的调动了全院职工的积极性。

2、今年初正式运行“行政科室的精细化管理”，成立了专项领导小组，每月按标准对行政科室检查两次，各行政科室分别制定了工作标准，装订成册，按照指定条文逐一打分，与绩效工资挂钩。行政科室的工作有了明显的进步。

3、强化医院安全教育，统筹了医疗风险互助基金，医疗

1事故的发生率明显降低。

4、提高辅助科室能力，从2011年1月份到现在共购入大、中型设备13台套，医技检查和诊断能力有了大幅度提高，购进的设备有：进口彩色多普勒超声仪一台，十二导联多功能心电机一台，电子胃镜一套（进口），进口尿分析仪一台，细菌培养检定仪一套，电化学发光全自动免疫分析系统（进口），自动血流变检测仪一台，进口快速病理仪一台，胃镜、肠镜洗消系统一套，多功能监护仪24台，口腔科综合治疗椅4台，血透机（进口）14台，水处理系统一套、自动配药系统一台，进口除颤机一台，总投资超过900万元人民币。

5、改善医院条件和环境，为便民提供良好的服务，从今年1月份开始我们共进行医院二次电源的安装（100万）；血透室房屋的改造（20万）；腔境科、口腔科的改造（15万）；一楼大厅便民药店配套设施（5万），挂号、收款、农合报销结算、辅检科室、叫号系统（20万）等5项建设，总投资达到160万元。

6、开展新的项目，提高技术能力：扩大恢复了血透室的功能，达标已通省市的验收。开展了疼痛门诊和无痛胃肠镜及无痛人流技术。与上级医院吉大一院、吉大二院、吉大三院科室之间建立联合，提升医院的技术能力。一年多来共请吉大一院教授来我院手术600余台次。便于医生工作需要，每人发放《中国国家处方集》一套、《工作手册》一本、《防灾与突发公共卫生事件应急管理手册》一本、《抗生素应用原则手册》一本。

二、为公立医院改革打好基础

1、推进临床路径管理试点工作，我院现选择15个病种（除口腔科以外，每科一种）。

2、优质服务流程，合理安排患者就诊流程减少就诊等待时间，我院已实行辅检科室叫号系统，逐步建立门诊医生工作站。

3、推行“优质护理服务示范工程”，我院选择泌尿外科、神经外科、医保和妇科4个疗区启动优质护理示范工程。

4、实行同级医疗机构检查检验结果互认，避免重复检查减轻患者负担。

5、坚持合理用药合理检查、合理收费、合理治疗，促进临床抗菌药物的合理使用。将临床抗菌药物合理使用纳入医院医疗质量考核指标。

6、继续实行“无假日医院”。实行无假日门诊、无假日检查、无假日手术。

7、为实现医药分开，降低药价，方便群众，我院成立便民、惠民药房，口服药进行托管，达到了“同城同价，与零售药店持平，低于基药价格，确保药品质量”的四项承诺。

8、组织专业化医师，深入农村开展地方病、常见病、多

发病为主的健康关爱，健康宣教活动。

9、加大对口支援力度，我院对巴吉垒卫生院、榛柴卫生院、柴岗卫生院、三盛玉卫生院进行免收进修费，无偿支援三盛玉卫生院一台上海500毫安X光机。

三、医院的服务能力有所提升，科学化管理程度大大加强

1、临床技术

可开展高血压脑出血微创钻孔引流术、心脏修补、食道癌根治、支气管镜、前列腺电切术、小切口全髋关节置换术、椎弓根内固定术、外科微创手术治疗、妇产科微创手术治疗等。心血管内科开设CCU病房、血液透析室，呼吸内科血浆置换治疗有机磷中毒，神经内科脑血栓综合治疗法等技术获长春科技进步奖。我院是吉大学、长春医高专科学校教学医院；1998年被确定为吉林省高等医学院校教学基地，承担着少内医学院校及全县卫生技术人员的实习、进修的培训任务；2011年我院被确定为全科医生教学培训基地，现已经接受全科医生进生培训。

2、农村合作医疗及扶贫救助

我院农村合作医疗可承担医保病人出院报销、低保、五保、优抚人员就医的即时结算救助及优惠，农村孕产妇的救助，采取了网络直报，接受了国家卫生部的信息监测。上半年我们完成新农合报销10494人，报销金额1826万元，救

助无主患者、特困职工和残疾人54人次，救助金额2.7万元。救助低保户、五保户，优抚对象326人，救助金额2.4万元。救助农村孕产妇841人，救助金额25.2万元。

3、信息化建设日趋完善

基础信息控制系统His的建立和应用已经成熟，去年又新建立了检验科控制系统（lis），进行了医生工作站系统的硬件建设。今年9月份前将建立影像科PACS系统的建设和工作站系统的软件建设，使我院信息化管理的四大主要系统全部建立，科学化管理程度将明显提高。

总之，医院在经营管理上牢固树立以医疗为中心，以质量为灵魂，以服务为保证的思想，围绕医院建设和发展的主题，抓住构建和谐的主线，瞄准让人民满意这一目标，努力提高医疗、护理质量、管理质量和服务质量。切实把创一流服务、一流技术、一流环境、一流设备、一流管理落到实处，把厚德精诚、创新、致远的精神落到实处，以此提高两个效益的实现，推动医院建设和发展实现新的突破，为医改和晋级三级医院打下良好的基础。