2016年房地产并购中的策略与潜规则

第一篇：2016年房地产并购中的策略与潜规则

2016年·房地产并购中的策略与潜规则！

房地产并购?通过并购来整合资源、扩大规模似乎成了国内知名地产开发商的共识；但并购是柄双刃剑，利用得当如虎添翼，反之则后患无穷。为了厘清我们的并购思路，对美国和香港房地产企业的并购案例进行分析将有助于我们下一步工作！房地产并购?第一部分:美国房地产企业并购策略美国主导并购活动的企业是谁？ 它们有充足的资本支持

这十大开发商合计有21亿美元现金储备，现金加信用额度达89亿美元基于收购方-产生的并购原因 基于被收购方-产生的并购原因 哪些企业最有可能成为被收购对象？ Lennar公司的并购事件 Lennar的并购策略分析 KB公司的并购事件 KB的并购策略分析

美国房地产住宅企业并购策略总结

为何看重土地储备？

1、美国土地的稀缺和政府的土地政策限制。在Texas，需要12个月时间来获取土地许可，10年前只需要1个月；在加州有美国最严格的土地限制存在，土地许可需要3年时间，比10年前增加1倍时间。

2、土地是地产企业的核心资源各住宅商的存货开发周期

第二部分:香港房地产企业并购策略香港房地产市场集中度 新鸿基地产并购策略地产开发、物业投资、酒店、建筑、金融、证券、保险、数码科技、运输、基建、物流 九巴的两处车厂预计利润

恒基地产并购策略地产开发、物业投资、项目管理、建筑、物业管理、投资公司、煤气、运输、信息科技、酒店 长实并购策略地产开发、物业投资、物业管理、港口、零售、制造业、电讯科技、基建、互联网、媒体广告、多媒体、运输、能源、电力

新世界并购策略物业开发、物业投资、酒店、港口、基建、服务、电讯

香港房地产企业并购策略总结 美国和香港房地产企业并购策略比较

第三部分:国内房地产企业并购策略我们为何要去并购其他企业我们当前面临的外部并购环境我们如何选择目标企业 几种类型目标企业选择比较

第四部分:国内房地产企业并购要点并购支付手段探讨 换股和现金支付手段的比较如何选择合适的支付手段通俗来说，何时用现金支付，何时用股票支付，需要考虑以下三方面因素：

具体来说，涉及收购方举债能力、现金流情况、公司控制权、收购方股价水平、目标公司对支付方式的偏好、收购规模、融资成本、税收因素、法律规范、信息不对称等

现金收购的融资来源

特殊的收购方式——杠杆收购 杠杆收购的操作步骤 杠杆收购的具体运用方式 杠杆收购的适用范围和条件 杠杆收购的风险

我们采用杠杆收购方式的可行性分析第五部分:企业并购需要明确的问题

一、兼并还是收购

二、目标企业的性质

三、目标企业的地点

四、资金来源、集团与子公司之间的分工合作

五、控股权还是控制权收购

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第二篇：企业并购中的文化整合策略

企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50%，并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。当前许多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。

一、文化整合的意义

所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为“文化整合”.企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致“埃克森办公系统”项目失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

上述事实充分说明，文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。要避免“集而不团”的现象，使企业兼并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。

二、文化整合的原则

在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的并购必须遵循文化整合的原则。

1.文化先行原则。“资源整合、文化先行”.文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范问题，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生“文化休克”现象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持“文化整合在先，资源整合在后”的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。

2.高标准高起点原则。企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高起点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高起点高标准塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山联合重组为上海宝钢集团公司，该公司在强势推进宝钢股份先进管理模式上，通过对下属企业文化的深入剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。即学习借鉴国际上先进的管理理念和方法;以宝钢股份制现代管理为载体弘扬宝钢先进文化;建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显提高，经济实力显著增强。

3.求同存异原则。企业并购中产生的跨文化问题，涉及企业并购的战略问题。纵向并购战略往往面对的是跨地域、跨民族、跨国度文化，横向并购战略则主要面对的是跨行业文化问题。应根据企业的并购战略，分析具体情况，采取不同的文化整合策略。对于横向并购战略，尤其是并购后处于强强文化状态下，并购双方对各自原有文化持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

4.因循渐进原则。企业有形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务，因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着，它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在，文化具有相对的稳定性和滞后性。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一项长期的任务来抓，要坚持因循渐进的原则、逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

5.充分沟通原则。文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向企业员工作好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境、掌握他们的文化脉搏。在沟通时应采用多种沟通手段，如标语、报纸、广播、电视等进行文化传播，使被兼并企业的员工了解文化观念，避免误会、减少冲突。当然，对文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行。攀枝花钢铁集团在并购成都无缝钢管厂的过程中，尊重被兼并企业的文化，坚持攀钢文化统一性，将文化渗透到被兼并企业之中去，将攀钢的日报、电台延伸到被兼并企业之中，并派遣攀钢文化宣传团到被兼并企业之中去，宣传攀钢文化，推广攀钢文化的核心内容和行为规范;通过干部的交换流动，将攀钢文化辐射、渗透到被兼并企业。因循渐进，通过这些措施，最终完成了文化的整合问题，使企业并购十分成功。

6.以人为本的原则。最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的原则。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上，这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予被兼并企业员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助被并购企业实现转型。

三、企业文化整合的实施

1.成立文化整合小组。企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根据企业并购的战略，首先要判断跨文化的属性，属于何种文化交遇的类型，以便选择适宜的整合策略。一般而言，实施横向并购战略的企业主要面对的是跨行业文化问题。由于各行业的生产方式不同、交易方式不同、出产产品属性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。实施纵向并购战略则主要面对的是垮地域、跨民族、跨国籍文化冲突，根据文化交遇的情况，一般可采取上述的文化输出式、互渗式、吸纳式、重组式策略，对企业文化进行有效的整合。并购战略不同、所处文化交遇情况不同，就应选择不同的文化整合策略。

3.建立文化沟通机制。在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

4.制定稳定人力资源的政策。并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。

5.建立文化整合反馈机制。人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程。文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程，为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行

有效的监控，随时发现问题，及时纠正文化偏差，找出阻碍文化传播与形成的问题，使文化整合顺利进行。

第三篇：房地产并购资产转让OR股权转让

房地产并购资产转让OR股权转让

◆ 案情介绍：

◎2011年7月28日，合肥招标投标中心、合肥市产权交易中心发布公告，受中国房地产开发合肥有限公司（下称中房公司）委托，公开转让其持有的中国房地产开发合肥置业有限公司（下称目标公司）100％股权。

◎2011年8月28日，海亮地产控股集团有限公司（下称海亮地产）通过投标最终以9.6亿的价格竞买成功。

◎2011年9月8日，海亮地产与中房公司签订《产权转让合同》，其中约定： 第一条“转让标的”：

中房公司持有的目标公司100％股权。该股权对应的资产、负债及相关情况详见《评估报告》。第五条“转让标的交割事项”：

（一）......评估基准日起至本次转让标的工商变更登记之日止期间，转让目标公司正常生产经营中发生的经营损益均由海亮地产承担或享有。具体数额由双方在转让标的工商变更登记之日起10日内，共同委托会计师事务所以会计师事务所出具的《审计报告》为基础、以转让标的工商变更登记之日为截止日进行审计。

（三）不在审计报告、资产评估报告和期间审计报告范围内以及审计报告、资产评估报告和期间审计报告未披露的转让目标公司资产、负债由转让方中房公司享有或承担。

◎2011年11月15日，目标公司股权变更登记至海亮地产名下。

◎2012年1月9日，中房公司和海亮地产共同委托会计师事务所进行期间审计，委托事项为：评估基准日至产权转让标的工商变更登记之日止期间，对目标公司正常生产经营中发生的经营损益进行审计。

◆ 裁判要旨： 1.关于《产权转让合同》的性质是股权转让合同还是资产转让合同问题

股权转让合同，一般是指公司股东将其享有的股权转让他人，他人支付价款并取得公司的股东地位的合同。

资产转让合同，通常是指资产所有人将标的物的所有权转让他人，他人支付价款并取得标的物所有权的合同。

本案中，双方所签合同的名称虽然为《产权转让合同》，但从交易主体和合同内容看，中房公司系将其持有的目标公司100％股权转让给海亮地产，海亮地产支付相应价款并取得股东地位。

从履行情况看，中房公司已将其股权变更登记至海亮地产名下。

虽然合同中约定了资产交割问题，但此仅是新旧股东之间对目标公司资产的交接，资产的所有权仍然属于目标公司。

因此，《产权转让合同》符合股权转让合同的一般特征，其性质应为股权转让合同。2.关于中房公司是否已经履行了合同义务问题

中房公司不仅要把与股权相对应的目标公司资产移交给海亮地产，同时交付的资产要符合其在合同中的承诺，即中房公司对其移交的资产负有瑕疵担保责任。

海亮地产提交的证据证实，由于中房公司未能披露或不实披露目标公司房地产开发项目的多项资产及负债，海亮地产为此向政府及他人额外支付了多项款项，包括补缴土地出让金、应政府要求建设基础配套设施、向业主赔偿逾期交房违约金等各项款项8000余万。

中房公司辩称关于目标公司股权转让信息的披露方式还应包括政府公开的信息（如：政府已对社会公开其中一开发项目配套公路的修建信息）。但双方在合同中约定，审计报告、评估报告、期间评估报告及转让期间的公告为信息披露的载体和范围，而未提及政府公开的信息，在此情况下，若将政府公开的信息也作为信息披露的范围，则将显著加重了海亮地产的责任，不符合公平原则，故中房公司该项主张缺乏法律和合同依据。

中房合肥公司还称，海亮地产公司所主张的相关项目损失情况，已在期间审计报告中披露，依约应由海亮地产公司承担相应的损失。期间审计报告形成于《产权转让合同》签订之后，且根据约定期间审计报告的功能是对《评估报告》所确认的评估基准日至工商变更登记日期间正常生产经营损益情况的审计，不涉及对评估基准日之前《评估报告》中未披露的信息的补充披露。

期间审计报告在“特别事项说明”中虽对中房公司《评估报告》中披露不实事项进行了说明，但该事项均发生在评估基准日之前，不属于目标公司在约定期间正常生产经营所发生的损益；加之，该事项涉及财产价值数额巨大，如果在《评估报告》中予以披露，将会对股权转让价格的商定产生举足轻重的影响。

因此，期间审计报告不涉及对评估报告未披露的信息进行补充披露，中房公司认为期间审计报告对海亮地产所主张的事项进行了披露，不符合合同约定和诚实信用原则。

中房公司未能全面履行信息披露义务，构成违约，应承担相应的违约责任。

第四篇：企业并购关键策略文化整合

并购策略与文化整合

关键词：

持人：

对外经贸大学教授、原惠普（中国）首席知识官 高建华

嘉 宾：

科龙集团董事、副总裁 严友松

小天鹅集团副总裁 徐 源 南京斯威特集团董事长 严晓群

和君创业咨询公司董事长 王明夫

万盟投资管理公司董事长 王 巍 引言：

这是一场进程完全出乎我们意料的论坛。我们没有想到几位或中或洋、或产或研等不同背景与经验的并购专家，不仅在具体运作方式上各有千秋，而且在诸如“文化整合是不是并购要害”等基本并购理念上也存在巨大差异！而“各执一词”不恰好是处于转折与多变中的中国现状在并购领域的必然反映吗？

为了读者便于理解，我们在编辑时冒昧地将嘉宾们的发言按辩论思路强行冠以了正反方的帽子，仅供参考。至于孰是孰非，恐怕眼下只能见仁见智吧。〖并购中，存在文化整合吗？〗 高建华（正方）：企业的兼并整合实际上是三个阶段，第一个阶段是决策，就是我想兼并谁，兼并的目的是什么，它能对我这个企业起到什么样的作用？第二个阶段是把两个企业合并起来，这个合并的过程，中间可能要得到政府、投资者、股东、员工等各个利益方的认同。第三个阶段，就是今天我们讨论的话题，整合兼并完了，双方签字了，但是如何把两家公司真正地合在一起？前两个阶段是在高层做工作，第三个阶段就变得非常具体。我们也知道，整合最困难的是文化整合，那么各位嘉宾理解的文化整合都涉及哪些内容？ 严友松（正方）：大家知道，格林科尔并购了科龙，然后又并购了美菱、吉诺尔。科龙的冰箱业跟海尔不相上下，占市场很大的规模，从技术研发实力到生产系统的控制，应该都是不错的。美菱稍微弱一点。三个不同企业的整合，文化的冲突也就有不同的重点。民营企业的文化是少花钱，多办事。顾雏军有一个很好的背景，他是硕士，在国外做过访问学者；在企业做过，在资本市场也做过，他有一个全球一体化的眼光。他自己的梦想是想把中国家电业做一个大的整合，让世界家电进入一个中国制造的时代，他一定是要做强做大的。在这种情况下，兼并国有企业像美菱，实际上企业文化上有很多的冲突。比如：国有企业里有很多围着不同的领导转的小圈子，它不是企业利益最大化，而是局部利益、小集团利益最大化，整体是没法协调的。那么像科龙这样快速扩张的企业，如果价值观不同，一定不行。所以，兼并中必须要整合，肯定要做文化整合。徐源（正方）：我原来是国有企业的，我给国内几个国有企业做过兼并，也在长春的中外合作的企业做过，我受公司委托参与了全部过程的工作。我体会：什么是文化？它是看不见、摸不着的，但却是完全可以领悟的。第一个就是管理风格，第二个是思维方式，第三个是价值观。

王巍（反方）：我个人感觉并购跟谈恋爱差不多，一回事。谈恋爱有很多经济计算，人力、双方的家里条件、个人的气质、文化教养。一旦处理不好，他都说感情不合。并购呢，经济计算到最后，可能定价不合理，可能是人事安排没搞好，或者技术走错方向，但是你把它总结下来，都属于企业文化磨合不好。如何处理文化整合？这就像谈如何使两个人结婚之后保持感情一样，有很多变化。我个人感觉在讨论企业整合的问题时，不要太多把它归结为文化，还要做更具体的分析。

王明夫（反方）：我自己一直做兼并，我个人感觉：文化整合的说法是错误的。我们有产业整合、价值链整合、资源整合，但是文化本身是不能整合的，它只能融合。并购过程中，根本不存在企业文化整合的问题，存在的是文化应该怎样重新塑造和变革，它是一个改良和再生的概念。并购重组里面，企业文化是很关键的，关系到成功失败，但它不是整合，而是文化的变革、转型。〖并购整合的核心是文化吗？〗

王巍（反方）：我觉得一谈文化就比较痛苦，并购就是商业行为，文化是后面的事情。我觉得我们台上的企业家都是做好人，不管做了什么事情，都想在道德上说得通，文化上如何如何。在我们整个从事并购中，人人都想做好人，不想做坏人。其实在商业里不存在道德，并购是在破坏状态，就是要改变，改变就要得罪很多人。包括科龙，一开始就被媒体判断为坏人。但企业家首先应把并购回归到商业行为，回归到资本形态。

王明夫（反方）：我从金融出身，中国并购市场真正活跃的是金融性并购。它多是收购和控股。在这种情况下你会发现文化的冲突不是很严重。你总不能用金融公司文化去同化产业文化吧！你是善于做资本运作的企业，你把做种子行业的公司给收了，你去改变农民文化？那肯定是不行的。中国十来年，在并购领域最活跃和大手笔的是什么人呢？不是做实业家的人，而是做金融的资本家。他们面对并购里的文化问题有点儿不大一样。刚才王巍讲得很对，应回归商业本质。

我想补充的是，我感觉企业之间因为并购文化冲突所导致的管理局面的复杂程度，并不高于没有文化冲突的企业的管理复杂程度。两个企业走到一块儿就会因为文化冲突造成门派，那么是不是单一企业就没有门派？那个复杂程度其实是一样的。所以在这个意义上讲，所谓文化冲突造成的影响估计有点儿过高了。无论什么企业都一样复杂。你一个很小的企业，内部的人际关系也很复杂，你搞大一个企业，也就那么复杂。所以对于文化冲突问题，尤其一个企业家，做老板的人，不要太纠缠于员工的心态冲突上了，跳出那些麻烦的事，回到商业本质上去。否则那没完没了，天天都会有矛盾。

高建华（正方）：一个企业里面有很多冲突，但是在一个企业里，大家也就接受了。而外来一个企业，心理上就不那么容易接受了。

第五篇：读《三国》《水浒》,看职场潜规

读《三国》《水浒》，看职场潜规

文学是人学，是典型化了的社会生活写照，社会百态、忠奸恶善，一应俱全，下面采撷几朵花絮以飨读者。

一，好员工要学会适时跳槽。员工一定要对公司忠诚吗？这是最大的谬误，例如林冲，作为全国最大的公司——朝廷，已经丝毫没有留林冲的意思了，跳槽是他唯一正确的选择。

二，选老板比选公司重要。请诸葛亮出山前有三大公司可选：曹操、孙权、刘备。刘备连个地盘也没有，实力最差，公司风雨飘摇，诸葛亮看重了老板的忠诚，三顾之恩感动了他，跟刘备干，才华得到最大发挥，公司也由小变大，正所谓“良禽择木而栖，贤将择主而事”。

三，利用一切关系人脉资源是成功的捷径。庞统因貌丑，被孙权摒弃，投奔了刘皇叔，刘备也以貌取人只给了他一个小小的县令，一呆几年的光阴，幸好张飞发现了这个人才，后来见到刘备才拿出诸葛亮的推荐信，早干嘛去了！这么好的资源不用，光靠自己行吗？“好风凭借力——送我上浮云”。

四，老板不一定总为公司的利益着想。宋江作为梁山在位最长的老板，他最关心的是自己能坐更高的位子，以便为自己捞取更多的社会关系，因此，梁山集团及各位职员的利益，只是宋江实现自己利益的跳板与棋子，梁山接受招安成为必然。

五，后院起火永远是公司倒闭的一大根源。武大郎作为烧饼铺的老板，虽然生意微小，但能养家活命，无奈金莲红杏出墙，导致武大郎卿卿小命也没了。六，世袭制家族企业不会长久。刘备的儿子阿斗，扶不起来，孙家也是一代不如一代，曹家也被司马家族所取代，“家富不过三代”，选贤明的人接班才能保证公司兴旺发达。

七，健商比情商、智商更重要。“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，如同一块木炭未燃烧就熄灭了，周郎雄姿英发，足智多谋，不假天年，吕蒙后起之秀，令人刮目相待，去是个病秧子。看人家司马懿，靠死了曹操、曹丕、曹睿三代人，谁活得长久，天下就是谁的了。

读《三国》《水浒》，看职场潜规则，不禁感慨万千。