第一篇：服务领域客户关系管理的运作机制
作者：邬金涛 甘碧群
内容提要：为客户创造可感知的价值并不断增值，是客户关系管理的精髓和出发点。也只有这样，才能真正留住顾客。服务领域由于面对着庞大、复杂的消费群体，正确、有效地与客户保持关系(特别是给企业创造丰厚利润的长期关系)存在一定的困难。本文希望通过对理论和现实的初步考察，为实践提供一些有益的参考。
通过建立个性化的关系纽带来保持顾客的营销方式，其实并不是什么十分新鲜的事物。可以说大工业时代以前的商业运营基本上沿用这种后来被称之为“关系营销”的模式。那时，人们的交易空间狭窄，交易内容简单，交易的频率和数量较少，所以彼此间建立真诚、紧密的个人关系几乎成为了一种习惯。大工业时代的到来冲淡了人们的关系纽带。突然喷涌出来的大量需求使得大工厂、大公司埋头于生产与供应，无心理会个别消费者的需求；人们活动空间扩大，交易内容变得复杂起来，彼此建立、维持固定的关系十分困难。只有一些小公司、小作坊依然沿用着原有的“关系运营”模式，这种模式成为他们在大工业浪潮中对抗工业巨人的有力武器。
然而，随着技术的发展，企业规模已经不再是竞争优势的主要源泉；消费者的地位也逐渐抬升，现实迫使大公司开始向小公司学习。
一、市场格局发生巨变，保持客户成为企业竞争的焦点
与大工业时代相比，21世纪的市场格局发生了根本的逆转。
1．买方市场基本出现
这种市场格局对市场竞争产生了极其深远的影响：竞争的主要表现从买方之间的竞争，转向卖方之间和买方与卖方之间的竞争。
在卖方市场格局中，由于产品／服务的相对稀缺，消费的焦点放在了产品／服务的数量上，生产成为卖方的第一要务；由于受到生产力的约束，在与卖方的较量中，买方的市场势力微弱。同时，买方之间为争夺产品／服务的较量远烈于卖方之间为争夺顾客的较量。
随着生产力的发展，物质逐渐丰富起来，同一种需求可以由多种产品／服务来满足，选择权的拥有和扩大使得消费的焦点转向了产品／服务的质量，买方的市场地位逐步抬升，买方与卖方之间的公开竞争也开始变得激烈起来。同时，买方的个性化需求也随着其市场地位的提高而逐步膨胀，卖方之间为争夺顾客和市场份额的较量愈演愈烈。
2．潜在市场开发难度增大
在美国西部淘金热的时代，面对的是广袤无垠的“处女地”。起初，淘金者很容易就发掘出一座规模不小的金矿。随着越来越多的淘金者的加入，在当时的技术条件下，能够挖掘的金矿已基本曝光，淘金者很难再寻找出新的大金矿，毕竟矿产资源是有限的。
同样，一定技术水平下的顾客资源也是稀缺的。现在已经不可能像大工业时代那样，非常轻松地寻找并进入到大片未开发的市场需求。卖方之间的激烈竞争使得潜在市场开发难度增大，而且多数已开发的市场已处在了饱和的状态，所以彼此之间争夺现有客户资源成为了竞争的一个重点。
因此，摆在企业面前的一个客观事实是：重视、保持现有顾客成为企业生存和发展的关键。
二、服务成为保持客户的重要战略或手段
传统的营销组合工具在保持客户方面已经显得有些力不从心，服务的提供的服务质量的提高成为保持客户的有力武器。围绕客户保持这个焦点，当前营销领域出现了一些新特点。
1．工业企业和服务企业之间的界限逐渐变得模糊
服务对于制造商微不足道的时代已经一去不复返了，服务成为顾客消费的一个主要组成部分(christiangronroos，1997)。为了留住顾客，许多工业企业开始重视服务。这些服务包括送货上门、产品和设备的安装与保养、顾客培训以及投诉处理等等。有些传统意义上的制造商甚至推行服务先导的发展战略，开始向服务型的企业转变。ibm在20世纪80年代末的收入约有85％来自硬件销售，而现在，它的收入1／3来自诸如管理咨询、为客户打理信息技术资产、提供新的软件系统等服务项目。在不到5年的时间里，这家当初人人都以为只卖大型机的企业变成了当今世界最大的服务机构之一。
2．服务同质化趋势明显
服务的导入不仅没有缓解竞争的压力，相反由于竞争领域的扩大(服务成为竞争的新战场)，使得竞争更加激烈。由于服务的无形性，使得顾客对服务的期望出现普遍化延伸。一方面，竞争对手的服务创新会提升顾客的服务期望，顾客希望立即得到相同甚至是更好的服务；另一方面，导致顾客期望增长的并非只有直接竞争对手，还包括所有那些顾客有购买体验的地方。如果有一个行业提供了某种服务，顾客接着就会希望其他行业也能这么做：那些经常坐飞机的顾客会把他们对服务的期望带到四面八方；如果顾客在进餐时不必排队等候，他们就会希望在旅馆及市场链的其他环节也能得到相同的服务。
顾客期望普遍化延伸的结果是服务同质化趋势明显，服务创新难度加大。服务的提供不仅没有成为企业保持客户的良方，相反如何在服务领域里保持客户、培养企业的核心竞争力，成为了急需研究的重要课题。
三、服务领域客户关系管理实践误区
根据我们对通讯、金融等行业的实地调查了解，感觉现实的服务领域在客户关系管理方面存在着许多重大误区(也是急需解决的几个问题)。
1．把crm软件等同于crm
一些企业以为开发、安装了crm系统软件，就实现了对顾客进行客户化、关系化的管理，对关系营销的精髓存在严重误解。
2．crm信息系统与营销策划脱节
由于crm系统内客户信息的不真实、不健全或信息编制的不科学，导致策划人员无法从中发掘客户价值，也不知道客户到底需要什么服务，只能穷于价格战或坐等市场的变化。
3．缺乏商业化的理念
多数企业在实行客户关系管理运作的过程中，忽视了商业化的理念，即成本一效益的理念。这表现在：(1)不估算客户的价值；(2)“最惠户待遇”普遍化，在提供服务时不严格区分客户；(3)扭曲个性化服务，尽可能地为客户提供其所需的所有服务，包括本职服务以外的需求；(4)姑息“刁蛮”客户的不正当要求。这些行为不仅增加了企业的运作成本，也损坏了忠诚客户、大客户和内部员工的利益，损坏了企业的形象。
4．crm与erp的脱节
组织架构和业务流程都没有适应客户关系管理的要求：各职能部门依然分立；服务接触界面不完善，后台支撑不到位；服务质量控制缺失。
5．内部营销的忽视
集中体现在对客户经理的选拔、培训、激励和约束机制不健全，企业无法建立起服务客户的企业文化。
考察的结果让我们觉得，对服务领域客户关系管理进行系统思考，挖掘客户关系管理运作的关键环节，探索各个环节之间的内在联系，并把他们纳入到一个科学的逻辑体系中，已经成为刻不容缓的重要课题。
四、关系营销的概念
从20世纪80年代开始，理论界开始研究这些问题：关系营销是什么?为什么需要关系营销?
1983年，美国学者theodorelevitt的一篇被誉为关系营销领域里程碑式的文章《afterthesaleisover》，拉开了工业市场关系营销研究的帷幕。在这篇文章里，levitt教授指出，“买卖双方的关系很少在一笔交易结束后终止，相反，交易结束后，这种关系得到加强，并影响买方决定下一次购买时的选择”。“重点应该怎样从推销转移到保证顾客在销售结束后持续地感到满意”。这篇文章在推销观念盛行的时期提出“仅仅做一名优秀的推销员是不够的，发展持久的关系才是公司最重要的一项资产”这样的观念，给后继者带来非常深远的影响。
同一时期，美国学者leonardl．berry将关系营销的概念引入服务的范畴，并对关系营销进行了初步的界定：关系营销就是吸引、保持以及加强客户关系。市场营销的观念是，吸引新顾客仅仅是营销过程的第一步。巩固关系、把一般顾客转化成忠实顾客、像对待客户一样为顾客提供服务，这些都是市场营销。
其后，芬兰学者克里斯汀·格罗鲁斯(christian．gronroos)在berry教授定义的基础上，对关系营销作出了一个更全面的界定。他认为，关系营销是建立、维持、加强、商业化顾客关系(不一定一直都是长期的关系)，以保证各参与方的目标得以满足，这要通过相互交换和履行承诺来实现，彼此的信赖相当重要。对一个服务提供者来说，建立关系意味着给予承诺；维持关系意味着履行承诺；加强关系意味着在先前承诺履行的基础上给予新的承诺；商业化关系意味着从长期来看，交易的成本—利润比是正相关的。
商业化概念的提出，使得关系营销的内涵变得丰富起来，它为关系营销实际运作的研究指明了方向。
五、关系营销的运作模式
在将关系营销理念转化为可操作的模型的过程中，欧洲的学者们做出了许多开创性的研究。
1991年，英国cranfield管理学院的adrianpayne教授提出了关系营销六大市场模型，将所有影响企业与顾客之间关系的因素归入顾客市场(customermarkets)，内部市场(internalmarkets)，推荐市场(referralmarkets)，影响市场(influencemarkets)，招聘市场(recruitmentmarkets)，供应市场(suppliermarkets)，企业在与顾客打交道时，要注意其他市场的作用，必须保证六个市场高度协调统一，因为这六个市场是成功的客户关系的舞台(见图1)。
payne教授提倡依托六大市场模型制定关系营销计划，它包括顾客发展计划、供应商发展计划、内部市场计划、影响计划、推荐计划、招聘计划，这些计划都为实现整体的客户保持目标而努力(见图2)。
payne教授还提出了关系阶梯模型，为企业建立、推进客户关系指明了方向。潜在顾客(prospect)——顾客(customer)——客户(client)——支持者(support)——宣传者(advocate)——伙伴(partner)。可以说，payne教授所做的开创性研究为关系营销的实际运作铺平了道路。尽管他提出的模型还仅仅停留在宏观战略的层面，还只是观念向战略的一种初始过渡。
1993年，在payne教授研究的基础上，cranfield管理学院的moiraclark，helenpeck，adrianpayne和martinchristopher根据gluck(1980)商业体系(thebusinesssystem)和porter(1985)价值链(thevaluechain)的思想，又提出了关系管理链的模式，进一步将关系营销理念推向可操作的层面。整个关系管理链的核心观念是：在价值链上自始至终创造和维持互惠互利的优越关系，最终实现客户价值的增加。
具体来说，首先，它将六大市场简化为内部和外部两大市场，关系链的管理是在两大市场协调运作的框架下进行的，而关系链管理也必须保证内部市场与外部市场不断融合；同时，内部市场与外部市场的分类，将员工的满意度提高到了非常重要的地位。
在两大市场整合计划的支撑下，整个关系链管理流程分为五个步骤：
(1)确定价值内涵。企业首先需要明确的，是顾客需要企业提供哪些价值以及企业能够为顾客提供哪些价值。解决这两个问题，需要企业对顾客、企业自身以及竞争者有比较深入的研究。
在服务领域里，为了明确顾客的价值内涵，企业需要做的工作包括：
一是确定关键的服务要素。首先，企业需要明确顾客如何衡量服务与4p之间的重要性：相对于4p而言，他们赋予服务的权重是多大?其次，顾客对服务单个要素的重要性又做如何评价?
二是测量服务偏好。运用替换技术(tradeoff)测量出顾客对服务中每个元素的偏好程度。
三是竞争标杆测量。明确顾客如何评价公司和竞争者在重要服务要素方面的表现。
(2)细分、目标和定位。在对顾客、公司和竞争者分析的基础上，可以按照顾客的价值需求对顾客进行归类；对每个群体进行盈利性分析；完善顾客档案，为不同的群体确定不同的关系战略和服务战略。
(3)确定运作和交付系统。明确了顾客价值需求和公司的发展战略后，接下来就是如何以最小的成本将优质的服务交付给顾客，实现顾客价值最大化。达到这一目的的途径是：大规模定制化、服务交付的细分、与供应商的伙伴关系、流程改造与提升。
(4)对已交付的价值进行分析、评价。服务交付之后，企业需要对已交付的价值做一番分析和评价，大致估算出顾客所获取的净价值(=服务价值servicevalue+产品价值productvalue+人员价值peoplevalue+形象价值imagevalue－货币价格monetaryprice－时间成本timecost－精力成本energycost－体力成本psychologicalcost)。
(5)控制与反馈。监控整个服务流程，研究员工的满意度和顾客的满意度，作为以后战略制定的基础。
moiraclark等人按照管理的一般流程(分析、计划、执行、控制)对关系价值链的运作做了一个比较清晰的描述，基本勾勒出关系营销实践运用的框架(见图3)。
但是，moiraclark等人提出的模式有些地方还存在着逻辑混乱、遗漏和重复的弊病。比如，数据库营销的内容应该归在运作体系中，而不是细分与定位的部分，缺少关系营销策略(尤其是关系定价)的内容；第四步的内容实际上也是顾客满意度研究的范畴。
基于这些问题，payne教授1995年再次谈及关系管理链时，对它进行了重新规整：
(1)在模型中明确提出了顾客价值链的概念，避免了以前将服务与其他4p过分分割的狭隘视角，因为顾客的价值是靠服务与其他营销工具一起创造而得的，而不单单只是服务的功劳。
(2)强调以顾客价值为细分基础而不仅仅是服务偏好。
(3)将对已交付的价值进行的分析归入评价和反馈部分，使得流程更清晰、简单。
(4)payne教授也提到了企业需要将客户关系管理制度化的问题，其中一个非常重要的话题就是“关系经理”的出现以及对他们的授权、激励与监督。这个话题的出现，表明关系营销的运作研究已经直接锲入企业的微观层面，开始与企业在具体运作中出现的问题直接结合起来(见图4)。
另外，evertgummesson，martinchristopher，davidballantyne等人也在关系营销运作模式方面作出了开创性的研究。其中，evertgummesson将关系分为五大类30种，并设想了一个虚拟的组织，这个组织依托关系而生存。从实体上来看，它可能非常小，但从关系网来看，它非常大。evertgummesson认为这种组织是以后发展的趋势。
六、分支研究的相关情况
还有大量关于内部营销和流程再造方面的文献。
七、进一步的研究方向
我们觉得可以在payne教授关系管理链的框架下，进行深入的、策略化的研究。
服务领域客户关系管理运作机制研究的主要命题是：企业(尤其是服务型的企业)怎样通过服务的提供来保持客户。这个命题的深入必然包括以下几个内容：(1)了解客户的价值链，包括顾客的价值偏好和期望。(2)开发让客户感觉有价值的服务内容。(3)以最小的成本将这些服务“有质量”地传递给客户。(4)将以上的行为程式化，持续为客户提供有价值的服务。(5)监控以上进程的运作与变化。其中，客户价值管理和客户服务进程管理是研究的重点内容，也是希望有所突破的地方。
参考文献：
邬金涛：“关系营销的商业化”，《国际商业技术》，2002年第1期，26—28页。
(美)philipkotler著：《营销管理》第8版，上海人民出版社，1997年版。
(英)阿德里安·佩恩等编著：《关系营销——形成和保持竞争优势》，中信出版社，2002年版。
(加)杰姆·g·巴诺斯著：《客户关系管理成功奥秘——感知客户》，机械工业出版社，2002年版。
(美)瓦拉瑞尔·a·泽丝曼尔玛丽·j·比特纳著：《服务营销》机械工业出版社，2002年版。
克里斯蒂·格鲁诺斯著：《服务市场管理》，复旦大学出版社，1998年版。
(美)詹姆斯·科塔达等著：《网络时代的管理——ibm和其他公司是如何成功的》，三联书店，2001年版。
第二篇：服务领域客户关系管理的运作机制
内容提要：为客户创造可感知的价值并不断增值，是客户关系管理的精髓和出发点。也只有这样，才能真正留住顾客。服务领域由于面对着庞大、复杂的消费群体，正确、有效地与客户保持关系(特别是给企业创造丰厚利润的长期关系)存在一定的困难。本文希望通过对理论和现实的初步考察，为实践提供一些有益的参考。
通过建立个性化的关系纽带来保持顾客的营销方式，其实并不是什么十分新鲜的事物。可以说大工业时代以前的商业运营基本上沿用这种后来被称之为“关系营销”的模式。那时，人们的交易空间狭窄，交易内容简单，交易的频率和数量较少，所以彼此间建立真诚、紧密的个人关系几乎成为了一种习惯。大工业时代的到来冲淡了人们的关系纽带。突然喷涌出来的大量需求使得大工厂、大公司埋头于生产与供应，无心理会个别消费者的需求；人们活动空间扩大，交易内容变得复杂起来，彼此建立、维持固定的关系十分困难。只有一些小公司、小作坊依然沿用着原有的“关系运营”模式，这种模式成为他们在大工业浪潮中对抗工业巨人的有力武器。
然而，随着技术的发展，企业规模已经不再是竞争优势的主要源泉；消费者的地位也逐渐抬升，现实迫使大公司开始向小公司学习。
一、市场格局发生巨变，保持客户成为企业竞争的焦点
与大工业时代相比，21世纪的市场格局发生了根本的逆转。
1．买方市场基本出现
这种市场格局对市场竞争产生了极其深远的影响：竞争的主要表现从买方之间的竞争，转向卖方之间和买方与卖方之间的竞争。
在卖方市场格局中，由于产品／服务的相对稀缺，消费的焦点放在了产品／服务的数量上，生产成为卖方的第一要务；由于受到生产力的约束，在与卖方的较量中，买方的市场势力微弱。同时，买方之间为争夺产品／服务的较量远烈于卖方之间为争夺顾客的较量。
随着生产力的发展，物质逐渐丰富起来，同一种需求可以由多种产品／服务来满足，选择权的拥有和扩大使得消费的焦点转向了产品／服务的质量，买方的市场地位逐步抬升，买方与卖方之间的公开竞争也开始变得激烈起来。同时，买方的个性化需求也随着其市场地位的提高而逐步膨胀，卖方之间为争夺顾客和市场份额的较量愈演愈烈。
2．潜在市场开发难度增大
在美国西部淘金热的时代，面对的是广袤无垠的“处女地”。起初，淘金者很容易就发掘出一座规模不小的金矿。随着越来越多的淘金者的加入，在当时的技术条件下，能够挖掘的金矿已基本曝光，淘金者很难再寻找出新的大金矿，毕竟矿产资源是有限的。
同样，一定技术水平下的顾客资源也是稀缺的。现在已经不可能像大工业时代那样，非常轻松地寻找并进入到大片未开发的市场需求。卖方之间的激烈竞争使得潜在市场开发难度增大，而且多数已开发的市场已处在了饱和的状态，所以彼此之间争夺现有客户资源成为了竞争的一个重点。
因此，摆在企业面前的一个客观事实是：重视、保持现有顾客成为企业生存和发展的关键。
二、服务成为保持客户的重要战略或手段
传统的营销组合工具在保持客户方面已经显得有些力不从心，服务的提供的服务质量的提高成为保持客户的有力武器。围绕客户保持这个焦点，当前营销领域出现了一些新特点。
1．工业企业和服务企业之间的界限逐渐变得模糊
服务对于制造商微不足道的时代已经一去不复返了，服务成为顾客消费的一个主要组成部分(Christian Gronroos，1997)。为了留住顾客，许多工业企业开始重视服务。这些服务包括送货上门、产品和设备的安装与保养、顾客培训以及投诉处理等等。有些传统意义上的制造商甚至推行服务先导的发展战略，开始向服务型的企业转变。IBM在20世纪80年代末的收入约有85％来自硬件销售，而现在，它的收入1／3来自诸如管理咨询、为客户打理信息技术资产、提供新的软件系统等服务项目。在不到5年的时间里，这家当初人人都以为只卖大型机的企业变成了当今世界最大的服务机构之一。
2．服务同质化趋势明显
服务的导入不仅没有缓解竞争的压力，相反由于竞争领域的扩大(服务成为竞争的新战场)，使得竞争更加激烈。由于服务的无形性，使得顾客对服务的期望出现普遍化延伸。一方面，竞争对手的服务创新会提升顾客的服务期望，顾客希望立即得到相同甚至是更好的服务；另一方面，导致顾客期望增长的并非只有直接竞争对手，还包括所有那些顾客有购买体验的地方。如果有一个行业提供了某种服务，顾客接着就会希望其他行业也能这么做：那些经常坐飞机的顾客会把他们对服务的期望带到四面八方；如果顾客在进餐时不必排队等候，他们就会希望在旅馆及市场链的其他环节也能得到相同的服务。
顾客期望普遍化延伸的结果是服务同质化趋势明显，服务创新难度加大。服务的提供不仅没有成为企业保持客户的良方，相反如何在服务领域里保持客户、培养企业的核心竞争力，成为了急需研究的重要课题。
三、服务领域客户关系管理实践误区
根据我们对通讯、金融等行业的实地调查了解，感觉现实的服务领域在客户关系管理方面存在着许多重大误区(也是急需解决的几个问题)。
1．把CRM软件等同于CRM
一些企业以为开发、安装了CRM系统软件，就实现了对顾客进行客户化、关系化的管理，对关系营销的精髓存在严重误解。
2．CRM信息系统与营销策划脱节
由于CRM系统内客户信息的不真实、不健全或信息编制的不科学，导致策划人员无法从中发掘客户价值，也不知道客户到底需要什么服务，只能穷于价格战或坐等市场的变化。
3．缺乏商业化的理念
多数企业在实行客户关系管理运作的过程中，忽视了商业化的理念，即成本一效益的理念。这表现在：(1)不估算客户的价值；(2)“最惠户待遇”普遍化，在提供服务时不严格区分客户；(3)扭曲个性化服务，尽可能地为客户提供其所需的所有服务，包括本职服务以外的需求；(4)姑息“刁蛮”客户的不正当要求。这些行为不仅增加了企业的运作成本，也损坏了忠诚客户、大客户和内部员工的利益，损坏了企业的形象。
4．CRM与ERp的脱节
组织架构和业务流程都没有适应客户关系管理的要求：各职能部门依然分立；服务接触界面不完善，后台支撑不到位；服务质量控制缺失。
5．内部营销的忽视
集中体现在对客户经理的选拔、培训、激励和约束机制不健全，企业无法建立起服务客户的企业文化。
考察的结果让我们觉得，对服务领域客户关系管理进行系统思考，挖掘客户关系管理运作的关键环节，探索各个环节之间的内在联系，并把他们纳入到一个科学的逻辑体系中，已经成为刻不容缓的重要课题。
四、关系营销的概念
从20世纪80年代开始，理论界开始研究这些问题：关系营销是什么?为什么需要关系营销?
1983年，美国学者Theodore Levitt的一篇被誉为关系营销领域里程碑式的文章《AFTER THE SALE IS OVER》，拉开了工业市场关系营销研究的帷幕。在这篇文章里，Levitt教授指出，“买卖双方的关系很少在一笔交易结束后终止，相反，交易结束后，这种关系得到加强，并影响买方决定下一次购买时的选择”。“重点应该怎样从推销转移到保证顾客在销售结束后持续地感到满意”。这篇文章在推销观念盛行的时期提出“仅仅做一名优秀的推销员是不够的，发展持久的关系才是公司最重要的一项资产”这样的观念，给后继者带来非常深远的影响。
同一时期，美国学者Leonard L．Berry将关系营销的概念引入服务的范畴，并对关系营销进行了初步的界定：关系营销就是吸引、保持以及加强客户关系。市场营销的观念是，吸引新顾客仅仅是营销过程的第一步。巩固关系、把一般顾客转化成忠实顾客、像对待客户一样为顾客提供服务，这些都是市场营销。
其后，芬兰学者克里斯汀·格罗鲁斯(Christian．Gronroos)在Berry教授定义的基础上，对关系营销作出了一个更全面的界定。他认为，关系营销是建立、维持、加强、商业化顾客关系(不一定一直都是长期的关系)，以保证各参与方的目标得以满足，这要通过相互交换和履行承诺来实现，彼此的信赖相当重要。对一个服务提供者来说，建立关系意味着给予承诺；维持关系意味着履行承诺；加强关系意味着在先前承诺履行的基础上给予新的承诺；商业化关系意味着从长期来看，交易的成本—利润比是正相关的。
商业化概念的提出，使得关系营销的内涵变得丰富起来，它为关系营销实际运作的研究指明了方向。
五、关系营销的运作模式
在将关系营销理念转化为可操作的模型的过程中，欧洲的学者们做出了许多开创性的研究。
1991年，英国Cranfield管理学院的Adrian payne教授提出了关系营销六大市场模型，将所有影响企业与顾客之间关系的因素归入顾客市场(Customer markets)，内部市场(Internal markets)，推荐市场(Referral markets)，影响市场(Influence markets)，招聘市场(Recruitment markets)，供应市场(Supplier markets)，企业在与顾客打交道时，要注意其他市场的作用，必须保证六个市场高度协调统一，因为这六个市场是成功的客户关系的舞台。
payne教授提倡依托六大市场模型制定关系营销计划，它包括顾客发展计划、供应商发展计划、内部市场计划、影响计划、推荐计划、招聘计划，这些计划都为实现整体的客户保持目标而努力。
payne教授还提出了关系阶梯模型，为企业建立、推进客户关系指明了方向。潜在顾客(prospect)——顾客(Customer)——客户(Client)——支持者(Support)——宣传者(Advocate)——伙伴(partner)。可以说，payne教授所做的开创性研究为关系营销的实际运作铺平了道路。尽管他提出的模型还仅仅停留在宏观战略的层面，还只是观念向战略的一种初始过渡。
1993年，在payne教授研究的基础上，Cranfield管理学院的Moira Clark，Helen peck，Adrian payne和Martin Christopher根据Gluck(1980)商业体系(the business system)和porter(1985)价值链(the value chain)的思想，又提出了关系管理链的模式，进一步将关系营销理念推向可操作的层面。整个关系管理链的核心观念是：在价值链上自始至终创造和维持互惠互利的优越关系，最终实现客户价值的增加。
具体来说，首先，它将六大市场简化为内部和外部两大市场，关系链的管理是在两大市场协调运作的框架下进行的，而关系链管理也必须保证内部市场与外部市场不断融合；同时，内部市场与外部市场的分类，将员工的满意度提高到了非常重要的地位。
在两大市场整合计划的支撑下，整个关系链管理流程分为五个步骤：
(1)确定价值内涵。企业首先需要明确的，是顾客需要企业提供哪些价值以及企业能够为顾客提供哪些价值。解决这两个问题，需要企业对顾客、企业自身以及竞争者有比较深入的研究。
在服务领域里，为了明确顾客的价值内涵，企业需要做的工作包括：
一是确定关键的服务要素。首先，企业需要明确顾客如何衡量服务与4p之间的重要性：相对于4p而言，他们赋予服务的权重是多大?其次，顾客对服务单个要素的重要性又做如何评价?
二是测量服务偏好。运用替换技术(Trade off)测量出顾客对服务中每个元素的偏好程度。
三是竞争标杆测量。明确顾客如何评价公司和竞争者在重要服务要素方面的表现。
(2)细分、目标和定位。在对顾客、公司和竞争者分析的基础上，可以按照顾客的价值需求对顾客进行归类；对每个群体进行盈利性分析；完善顾客档案，为不同的群体确定不同的关系战略和服务战略。
(3)确定运作和交付系统。明确了顾客价值需求和公司的发展战略后，接下来就是如何以最小的成本将优质的服务交付给顾客，实现顾客价值最大化。达到这一目的的途径是：大规模定制化、服务交付的细分、与供应商的伙伴关系、流程改造与提升。
(4)对已交付的价值进行分析、评价。服务交付之后，企业需要对已交付的价值做一番分析和评价，大致估算出顾客所获取的净价值(=服务价值service value+产品价值product value+人员价值people value+形象价值image value－货币价格 monetary price－时间成本time cost－精力成本energy cost－体力成本psychological cost)。
(5)控制与反馈。监控整个服务流程，研究员工的满意度和顾客的满意度，作为以后战略制定的基础。
Moira Clark等人按照管理的一般流程(分析、计划、执行、控制)对关系价值链的运作做了一个比较清晰的描述，基本勾勒出关系营销实践运用的框架。
但是，Moira Clark等人提出的模式有些地方还存在着逻辑混乱、遗漏和重复的弊病。比如，数据库营销的内容应该归在运作体系中，而不是细分与定位的部分，缺少关系营销策略(尤其是关系定价)的内容；第四步的内容实际上也是顾客满意度研究的范畴。
基于这些问题，payne教授1995年再次谈及关系管理链时，对它进行了重新规整：
(1)在模型中明确提出了顾客价值链的概念，避免了以前将服务与其他4p过分分割的狭隘视角，因为顾客的价值是靠服务与其他营销工具一起创造而得的，而不单单只是服务的功劳。
(2)强调以顾客价值为细分基础而不仅仅是服务偏好。
(3)将对已交付的价值进行的分析归入评价和反馈部分，使得流程更清晰、简单。
(4)payne教授也提到了企业需要将客户关系管理制度化的问题，其中一个非常重要的话题就是“关系经理”的出现以及对他们的授权、激励与监督。这个话题的出现，表明关系营销的运作研究已经直接锲入企业的微观层面，开始与企业在具体运作中出现的问题直接结合起来。
另外，Evert Gummesson，Martin Christopher，David Ballantyne等人也在关系营销运作模式方面作出了开创性的研究。其中，Evert Gummesson将关系分为五大类30种，并设想了一个虚拟的组织，这个组织依托关系而生存。从实体上来看，它可能非常小，但从关系网来看，它非常大。Evert Gummesson认为这种组织是以后发展的趋势。
六、分支研究的相关情况
在各成体系的、分散的研究中，还是有很多值得借鉴的成果。如：James W．Cortada(1999)等人提出的持续的顾客价值管理流程；patricia B．Seybold(2000)、Valarie A．Zeithaml(1996)等人从财务的角度计算顾客价值的方法；Barbara Bund Jackson(1985)和Nigel Campbell(1990)从战略的角度对关系的分类，Leonard L．Berry(1985)和payne(1999)基于客户服务的市场战略细分的研究；Leonard L．Berry(1983)提出的五种关系营销策略，David E．Bowen(1992)、Jane pickard(1993)、Leonard A．Schlesinger(1991)在服务授权方面的研究；G．Lynn Shostack(1985)和Valarie A．Zeithaml(1996)对服务接触界面的研究。
还有大量关于内部营销和流程再造方面的文献。
七、进一步的研究方向
我们觉得可以在payne教授关系管理链的框架下，进行深入的、策略化的研究。
服务领域客户关系管理运作机制研究的主要命题是：企业(尤其是服务型的企业)怎样通过服务的提供来保持客户。这个命题的深入必然包括以下几个内容：(1)了解客户的价值链，包括顾客的价值偏好和期望。(2)开发让客户感觉有价值的服务内容。(3)以最小的成本将这些服务“有质量”地传递给客户。(4)将以上的行为程式化，持续为客户提供有价值的服务。(5)监控以上进程的运作与变化。其中，客户价值管理和客户服务进程管理是研究的重点内容，也是希望有所突破的地方。
参考文献
Adrian payne，Martin Christopher，Moira Clark，Helen peck(1995)Relationship Marketing For Competitive Advantage，Butterworth-Heinemann．
邬金涛：“关系营销的商业化”，《国际商业技术》，2002年第1期，26—28页。
(美)philip Kotler著：《营销管理》第8版，上海人民出版社，19(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)97年版。
(英)阿德里安·佩恩等编著：《关系营销——形成和保持竞争优势》，中信出版社，2002年版。
(加)杰姆·G·巴诺斯著：《客户关系管理成功奥秘——感知客户》，机械工业出版社，2002年版。
(美)瓦拉瑞尔·A·泽丝曼尔玛丽·J·比特纳著：《服务营销》机械工业出版社，2002年版。
克里斯蒂·格鲁诺斯著：《服务市场管理》，复旦大学出版社，1998年版。
(美)詹姆斯·科塔达等著：《网络时代的管理——IBM和其他公司是如何成功的》，三联书店，2001年版。
第三篇：物流服务运作管理复习题
物流服务运作管理复习题
第一章 绪论
1，物流服务包含3个方面的基本要素：
能提供顾客需要的产品或服务；
能在顾客期望的时间内将产品或服务传递到顾客手中；
所提供的产品或服务的质量符合顾客的期望。
2收物流。
3，在制造型企业的物流服务的5个信息管理。
4，在制造型企业的物流服务运作中，还要区分关键性物流服务活动和支持性物流服务活动。5，6
7，精益物流的基本原则
以顾客需求为中心，从顾客角度研究什么创造价值；
按价值流来确定活动和步骤；
创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动；
及时创造仅仅由顾客拉动的价值；
不断消除浪费，追求完美。
第二章 物流服务运作模式
1，物流服务运作模式指物流服务活动的组织形式或物流需求的满足方式，第三方物流和第四方物流、物流联盟。
2，在物流外包流行的现在，仍然有许多企业选择自营物流模式，且运营效果较好。请简述什么情况下选择自营物流比较合适？
企业拥有覆盖面很广的代理商、分销商或连锁店，且企业业务集中在其覆盖范围内；企业的产品比较单一，业务集中区的网络资源丰富且企业的物流管理能力强；企业规模较大、资金雄厚且物流量大。
3，第三方物流的运作模式有哪些？
有资产型的：综合物流模式、功能物流模式、集中物流模式；
非资产型的：综合代理模式、功能代理模式、缝隙物流模式。
4，第三方物流存在哪些不足？
技术不足，核心能力在操作层次，缺乏战略技术；
缺乏协调能力，特别是多个第三方物流服务于一家时；
注重局部效率，缺乏供应链观点；
缺乏高技术、高素质的人才队伍。
5，第四方物流的运作模式主要包括3式。
6，物流运作模式的选择，Ballou二维决策方法。
第三章 物流服务战略
2，物流服务战略的功能要素包括两个方面：即物流系统的结构要素和物流服务运作的管理要素。
3，物流服务战略的结构要素包括：服务交付系统、设施选址、设施布局和能力规划。5
6，物流服务战略的目标
物流服务战略有三个主要目标：降低成本、减少资本占用和改进物流服务水平。物流服务战略需要在三个目标之间取得平衡，并不断采用新的技术与管理方法，实现更高层次的平衡。
7，物流服务战略需要明确4策和运输战略决策。
8，物流服务战略决策的指导原则有哪些？
总成本最小化、物流服务目标差异化、延迟策略、合并和标准化
9，简述物流服务战略决策延迟化策略的适用情形。
延迟化策略包含时间延迟策略和形态延迟策略。
时间延迟策略适用于：产品单位价值高的、有众多分拨仓库的或者产品销量波动大的企业。
形态延迟策略适用于：模块通用程度高、产品有具体形态和具体参数、产品单位价值高、定制后产品的体积或重量增加、寿命周期短、销售量波动大、提前期短且可靠、价格竞争且有多个市场多个客户。
第四章 物流服务人员管理
1，前台物流服务人员的主要职责和技能要求
主要职责：沟通、了解客户需要以及变化，并及时传达到后台服务人员。
技能要求：沟通、物流基本技能
2，后台物流服务人员的主要职责和技能要求
主要职责：接受前台信息、依据客户要求，运用其专业技能，完成各个环节的物流活动。技能要求：物流专业技能
第五章 基于产品特征的物流服务运作
2，简述快速消费品的行业特征以及对物流服务的要求。
快速消费品：价低、消耗快、量大（对地区讲）、频繁重复购买、小单位包装、注重包装、品牌以及大众化的影响（口碑）、产品同质化高、替代性强，如：日化、食品饮料、非处方药等。
成本敏感性（追求低成本运作）、量大稳定（鼓励批量）、周期短（快速响应---配送）、价低与替代性强（网点分布多或送货上门等高水平服务）。
3，简述工业品的行业特征以及对物流服务的要求。
工业品：多指生产资料；
特性：派生性、弹性小连续性、规模经济性、地域性；
对物流服务的要求：需求预测、库存管理、运输管理三大主题。
4，简述不同生命周期阶段的产品对物流服务运作的要求。
导入期：注重产品的可得性，要求快速响应系统
成长期：注重计划性、合理性，更好的物流设计、总成本最小化、提升竞争力
成熟期：市场饱和、竞争格局定型、程度加剧，注重可得性、增值服务，可考虑外包、联盟等措施
衰退期：产品更新换代，价格战，利润低，物流资源转移到其他产品、服务上，减少转移成本。
5，简述包装对储存的影响
包装强度---堆码，尺寸---库容，标记---信息，包装弥补库管条件不足。
第六章 物流服务的时间管理
1，世纪---TBC。
2，导致时间管理必要性和重要性的原因
产品寿命周期缩短
需求多样性
需求的变异性
3，订单周期：指客户提出订货、购买或服务要求（发出订单）到收到所订购的产品或服务所经过的时间，一般由订单传输时间、订单处理和配货时间、额外补充存活时间、交付时间等组成。
4，订单处理的先后次序可能会影响到所有订单的处理速度，也可能影响到较重要订单的处理速度。这里可借鉴优先权法则：（计算题）
(1)先收到，先处理。
(2)处理时间最短。
(3)预先确定顺序号。
(4)优先处理订货量较小、相对简单的订单。
(5)优先处理承诺交货日期最早的订单。
(6)优先处理距约定交货日期最近的订单。
5，改善订单的处理速度方法有哪些？
a)订单处理的先后顺序：先到先处理、交货期最早优先、处理时间最短优先等 b)并行处理
c)提升订单处理准确率
d)订单批处理
e)分批处理
f)合并运输7，提前期的时间压缩目标
a)减少物流运作中非增值的环节，b)减少物流服务中非增值的活动，c)提高服务的时间响应性，d)提高基于时间的竞争力。
8，时间窗：广义的---从顾客订单开始到顾客的物流需求得到满足为止的时间跨度。
狭义的---需求的货物或服务到达约定的地点至货品装卸处理完毕的时间长度。
9，时间-短的提前期。
10，计算题：P150---例6-
3第七章 物流服务成本管理
1，物流成本（Logistics Cost）：是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物
化劳动的货币表现。具体的说，它是产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。
2，物流成本的影响因素
1)产品因素：种类、易损性、特殊搬运要求、价值密度和可替代性等
2)物流活动环节：原则是中间环节尽可能减少,在中间环节停留的时间也要尽可能少,每次运输距离尽可能短，而运输队速度尽可能提高。
3)物流环节的多少,经历时间的长短将直接影响着物流成本的大小.4)服务水平：物流服务越来越成为企业创造持久竞争优势的有效手段，更好的物流服
务会增加收入，但同时也会提高物流成本。
5)核算方式：我国尚未建立起企业物流成本核算的标准。
6)空间因素：选址问题，运输成本与物流节点设施成本权衡
7)管理成本：管理水平、人才素质
4，显性成本：主要指企业在生产过程中购买或租用所有生产要素的实际支出，如仓库租金、运输费、包装费、人员工资、管理费用、应缴税金、设备折旧等。
5，隐性成本：主要指由于物流运作不畅导致的库存费用增加所形成的资金利息成本、库存资金占用的机会成本和市场反应慢的损失、管理不善造成的货物损失成本。
6，作业成本法：是以作业为间接成本归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到成本对象上去的间接费用分配方法。
第八章 服务质量管理
2务与预期服务的比较进行定义。
3意度为核心。
4，预期服务主要受到公众口碑、个人需要和过去经历的影响。
5，一般而言，服务质量的范畴包括5 6，简述服务质量缺口模型中的5个缺口。
缺口1：顾客期望与管理者感知之间的差距；
缺口2：管理者感知与服务质量标准的差距；
缺口3：服务质量标准与服务实际交付的差距；
缺口4：实际交付与外部沟通的差距；
缺口5：顾客服务预期与服务感知之间的差距。
7，在提供无形服务、重点与人相关的行业中，满足更高层次的需求对于顾客的消费行为具有更大的影响力，应用SQ-NEED测评法的效果优于SERVQUAL方法。
8顾客法。
9障时，经济补偿与迅速采取措施能较好地化解不满；而当发生过程型故障时，口头致歉和积极回应顾客则能更高效地提升服务评价。
第九章 物流服务质量管理
1，物流服务质量与一般服务质量的区别
a)物流服务活动的对象具有一定质量标准的实体；
b)物流服务活动过程中，存在空间距离。
c)传统的观点注重服务结果、顾客末端感受；
d)现代观点注重过程质量和客户关系。
2，绩效—重要性矩阵
3，成本-时间矩阵
第十章 物流服务基准化
1，基准化（或叫标杆管理）：是一项系统的、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助企业改善经营绩效的信息。
2基准化。
3，物流系统全方位基准化5务。
第十一章 物流服务的收益管理
1，收益管理：是企业在对消费行为的理解与不确定环境预测的基础上，通过选择能力、价格和时机等决策，有效分配资源，从而管理需求以实现收益最大化。
2，收益管理决策主要涵盖哪三类问题？
1)商业结构：销售形式、市场分割、产品组合。商业结构一旦确定很少变更。
2)数量决策：订单的接受与拒绝、数量、资源分配
3)价格决策：价格高低、差异化、动态定价
3，成功应用收益管理的行业具有哪些共同特征？
1)产品或服务具有易逝性或不可储存性
2)能力相对固定；
3)需求可以按不同市场分类；
4)需求波动性大；
5)边际销售成本低
4，收益管理系统一般包括：
1)需求预测
2)定价
3)超量预售
4)存量分配
实际应用中还需加入季节性管理、团队管理
第四篇：客户关系管理
客户关系管理在连锁零售业中的
应用研究
班级:连锁经营管理
姓名：陈珍 学号：55012114
摘要：连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。
现在，连锁零售企业之间的竞争主力之一就是客户资源的竞争，那么，如何在竞争中提高客户的满意度和忠诚度，获得更多的客户青睐是问题的关键。因此，连锁零售业实施客户关系管理系统仍然很有研究价值。
关键词：连锁零售、客户关系管理、销售管理、服务管理、客户的细分、客户满意度
一·概述
客户关系管理：企业利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户。
二·现状分析
以餐饮行列为例，在餐饮行业，餐饮的连锁经营强调标准化、规范化和规模化，统一管理、统一经营、统一操作、统一服务标准和统一配送，实现快速增长和大规模复制。然而，这是中餐文化的一个悲哀，因为餐饮连锁越来越趋向于快餐文化，也越来越远离CRM的核心，体现的更多的是快餐文化所带来的自动流水线、机械复制、可计量化。因此，如何在餐饮连锁的标准化和CRM的个性化的矛盾之间寻找一个平衡点，这就是餐饮连锁的客户运营模式的核心。
三·客户关系管理的优势极其重要性
客户服务主要是用于快速及时的获得问题客户的信息及客户历史问题记录等，这样可以有针对性并且高效的为客户解决问题，提高客户满意度，提升企业形象。主要功能包括客户反馈、解决方案、满意度调查等功能。应用客户反馈中的自动升级功能，可让管理者第一时间得到超期未解决的客户请求，解决方案功能使全公司所有员工都可以立刻提交给客户最为满意的答案，而满意度调查功能又可以使最高层的管理者随时获知本公司客户服务的真实水平。有些客户关系管理软件还会集成呼叫中心系统，这样可以缩短客户服务人员的响应时间，对提高客户服务水平也起到了很好的作用。
在餐饮行列中，客户运营模式强调的是以客户细分来重组餐饮企业的运营管理，当然并非一定要餐饮连锁放弃规模化的发展。餐饮企业可以在当前的市场竞争面前，一方面加快扩张速度，通过扩大经营规模、降低采购成本和运营成本，与其他餐饮企业正面交锋，在同类产品经营上以价格战应对价格战；另一方面，以客户为中心实施“客户中心战略”，将传统的门店经营转变为以客户为中心的运营模式，通过提供更多更好的服务和经营高端产品和服务来保持领先地位。
客户关系管理的重要性体现在一下两个方面：
（1）CRM能提高业务运作效率，降低成本，提高企业经营水平。一方面，通过对客户信息资源的整合，在公司内部不同部门之间达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务。另一方面，客户的价值是不同的。企业80%的利润来自于20%的价值客户，已是众所周知的实践真理。客户关系管理通过对客户价值的量化评估，能够帮助企业找 到价值客户，将更多的关注投向价值客户，提高企业的经营水平。
（2）CRM有利于挖掘客户的潜在价值，提高客户忠诚度，进而拓展销售市场。
很多客户流失是因为供应商对他们的关怀和重视不够。对于客户来说，供应商提供的竞争性价格和高质量的产品绝对是很关键的，但客户更看中的是供应商对他们的关怀和重视程度。供应商对客户的关怀程度可以在很多业务操作细节体现出来。通过客户关系管理，企业可以挖掘客户的潜在价值，提高客户忠诚度，掌握更多的业务机会。
四·客户关系管理在连锁经营中的实例分析
—— 7-11连锁店的启示
7-11连锁门店一直在坚持客户细分的原则，即使都在都市圈内，其售卖的商品和服务构成也不一样，因为每个地点的客户细分不同。例如，在办公商圈附近，便当、三明治等商品必须备齐。一般来说，由于该地区的女性顾客较多，所以每份便当的份量不能太多。此外，由于顾客大多集中在午休时段前来购买，所以这个时段的供应量必须非常充足。而车站附近则以上班族、学生消费者居多，因此货架上必须摆放大量年轻族群喜爱的商品。例如，进货的面包品种模拟办公商圈多样化，或是增加零食、甜点、饮料等商品。早上光顾的上班族或学生顾客，由于赶时间，只会购买视线所及的商品。此时，有必要多花工夫来陈列商品，使商品能主动吸引顾客的视线。有一家7-11的冷藏柜原本是隔成七层，摆放杯型甜点及手工点心等食品。当店方将货架从七层改为六层，业绩立即呈现成长。减少一个陈列层，陈列空间虽然变少，但是业绩反上升。这是因为目标客户可以把商品看得很清楚，选购时不会有压迫感。
有的7-11店甚至在一天之内，四次更动陈列方式。早上、中午、傍晚到晚上、深夜各一次。该店一天四次改变商品陈列的结构，当然是因为顾客群在一天之内会有四次变化。
早上的顾客群是上班族及高中生，中午的顾客群是以上班族女性为主的年轻女性，傍晚到晚上的顾客群则是下班的上班族或放学的学生，深夜的顾客则是加班之后要回家的上班族及打完游戏之后要回家的夜归人。
虽然是一样的招牌，但却是不一样的7-11，这就是7-11连锁的客户运营核心。
五·客户关系管理技巧
在餐饮企业中实行客户关系管理，需要了解一下目前的餐饮行业客户关系管理模式。
1.餐饮行业客户关系管理模式之树立顾客成本的概念，真正实现企业的价值。
顾客成本是指顾客在进餐过程中的各种费用和付出，包括了金钱、时间、精力等等。而要培养忠诚的顾客或使顾客满意，最有效的方法就是尽量降低顾客自身所支付的成本。而要做到这一点，首先就需要对顾客的关键需求进行评估，然后开始改变餐厅的作业流程，设法消除进餐过程中影响最大的顾客成本。
2.餐饮行业客户关系管理模式之要彻底的了解顾客。
清晰的识别顾客对于餐饮企业来说是非常重要的，因为顾客的需求能够推动餐饮企业经营活动的开展。这些经营活动往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动，通过建立了以顾客为中心的经营活动模式，就营造出了一个致力于顾客的，唯一的服务企业的形象。因此，顾客是餐饮企业最宝贵的资源，企业必须像管理其他资源一样对顾客进行管理，做到像了解自己产品一样了解顾客。
3.餐饮行业客户关系管理模式之树立内部顾客也是上帝的思想。
顾客的消费行为很大程度上是一个在消费过程中寻求尊重的过程，而员工在经营过程中的参与程度和积极性，就影响着顾客的满意度。曾有资料表明员工的满意度和企业利润之间的关系是非常密切的，因为利润的增长主要来自于顾客忠诚度的刺激，忠诚是顾客满意最直接的结果，满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响，而价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的。因此，与外部顾客一样，内部顾客的愿望也应该被充分分析，并在餐饮经营活动中满足这些愿望。
4.餐饮行业客户关系管理模式之重视餐饮现场管理。
餐饮企业通过现场管理能够了解客户的各种需求，掌握第一手的资料，包括客户的饮食习惯，客户的消费方式，客户的个性等等，通过这些信息的反馈，有利于餐饮企业有针
结束语
在目前日趋激烈的竞争环境下，客户关系管理虽然仅仅是 连锁经营管理 的一个子集，但是它把客户放在了核心位置，这是符合 新经济 的 批量定制 的特点的。通过实施ECRM，连锁企业更了解现存和潜在客户、能够准确及时地判断竞争对手的行为、能够追赶得上日新月异的信息技术，尤其要求企业的内部管理能够适应这些变化。如果一个企业可以很好地吸收ECRM理念，会看到在利润、客户忠诚度和客户满意度等多方面的提高，客户关系管理已经成为连锁零售企业提升核心竞争力的有力武器，通过实施客户关系管理，将改变企业市场定位不准确、目标客户不明确等方面的不足，通过个性化人性化的服务提高客户的满意度跟忠诚度，从而在与外资企业竞争中保持优势。
参考文献：
1)保罗·格林伯格 实时的客户关系管理．王敏，刘祥亚译．北京：机械工业出版社，2002
2)费雷德里克·莱希赫尔德．忠诚的价值．常玉田译 北京：华夏出版社，2001 3)杰姆·G·巴诺斯．客户关系管理成功奥秘．刘祥亚等译 北京：机械工业出版社，2002 4)叶开，《中国CRM最佳实务》、《圈住客户》
第五篇：客户关系管理
客户关系管理的功能可以归纳为三个方面：市场营销中的客户关系管理、销售过程中的客户关系管理、客户服务过程中的客户关系管理，以下简称为市场营销、销售、客户服务。
一、市场营销
市场营销流程图客户关系管理系统在市场营销过程中，可有效帮助市场人员分析现有的目标客户群体，如主要客户群体集中在哪个行业、哪个职业、哪个年龄层次、哪个地域等等，从而帮助市场人员进行精确的市场投放。客户关系管理也有效分析每一次市场活动的投入产出比，根据与市场活动相关联的回款记录及举行市场活动的报销单据做计算，就可以统计出所有市场活动的效果报表。
二、销售
客户获得流程图销售是客户关系管理系统中的主要组成部分，主要包括潜在客户、客户、联系人、业务机会、订单、回款单、报表统计图等模块。业务员通过记录沟通内容、建立日程安排、查询预约提醒、快速浏览客户数据有效缩短了工作时间，而大额业务提醒、销售漏斗分析、业绩指标统计、业务阶段划分等功能又可以有效帮助管理人员提高整个公司的成单率、缩短销售周期，从而实现最大效益的业务增长。
三、客户服务
业务获得流程图客户服务主要是用于快速及时的获得问题客户的信息及客户历史问题记录等，这样可以有针对性并且高效的为客户解决问题，提高客户满意度，提升企业形象。主要功能包括客户反馈、解决方案、满意度调查等功能。应用客户反馈中的自动升级功能，可让管理者第一时间得到超期未解决的客户请求，解决方案功能使全公司所有员工都可以立刻提交给客户最为满意的答案，而满意度调查功能又可以使最高层的管理者随时获知本公司客户服务的真实水平。有些客户关系管理软件还会集成呼叫中心系统，这样可以缩短客户服务人员的响应时间，对提高客户服务水平也起到了很好的作用。客户服务流程图现在市面上很多的客户关系管理软件都会有很多其它功能，比如办公管理、行政管理、进销存等等，但是这些系统只是为使用者更加方便而产生的，其实与真正的客户关系管理没有任何的关系。
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