企业经营管理的思考（共5篇）

第一篇：企业经营管理的思考

企业经营管理的思考

日常工作中，由于要辅导各种不同类型的企业改善自己的经营管理体系（包括其人力资源管理体系）及体系运营效果，常常会积累很多读书、工作、思考心得，并且发表在微博上。现将与企业经营管理有关的一些微观察、微思考汇总整理如下，希望对各位正在经营企业、管理企业、或者正在创办企业的朋友有所帮助。

一、关于行业趋势分析、战略规划、企业管理模式、管理体系的构建

1.【从趋势中寻找和把握未来】复星集团副董事长、CEO梁信军日前提醒，要看到2019年，当劳动力的就业需求不再成为压力的时候，政府是完全能够容忍GDP的增长下降一些的，所以在城市化跟固定资产投资这一块，从2013年、2014年开始还有几年的好时光，但真正的挑战是在2017、2019年之后，会有持续的中速甚至是中低速发展。——俗话说，“不谋万世者，不足谋一时”。从未来的人口趋势以及由此导致的政策趋势的变化看，那些与城市化和固定资产投资有关行业中的企业和配套商，应该考虑提前谋划自己的未来。

2.【思考中国制造业的未来】在日前的“2012清华管理全球论坛”上，钱颖一教授提到了过去二百年中，人类经历的三次工业革命的特征：第一次工业革命是机械化，第二次工业革命是规模化；第三次工业革命则是深度全球化背景下的“个性化”。无独有偶，前不久，瑞银经济学家、咨询师乔治•马格努斯也撰文指出，即使中国在快速成型制造方面可以与发达经济体相媲美，外国公司花费成本远距离地输入原材料和部件、输出产品的做法已经不再具有其合理性了。因此，深圳的装配线、供应链、规模经济将过时；硅谷的专业技术、研发与生产的整合，以及重视营销、销售和价值创造的做法将成为主流。——所有这些，都是我们实业界，特别是制造业界的企业家朋友和管理者同仁们不得不深入思考和密切关注的问题。

3.【通往基业长青之路的五道“管理雄关”】1.行业选择。不是说非要挤破头进入大家纷纷涌入的所谓新兴行业，而是要进入有足够的市场需求和成长性，同时又与自己的核心能力相匹配的行业；2.竞争战略。能不能基于自己的企业个性特征和优势，找到比竞争对手更好的“满足客户需求”的业务模式；3.运营管理体系。能否最高效地把自己企业的资源转换和价值创造过程组织和协同起来。4.企业文化。在金钱和物质之外，为自己的组织注入使命、意义和价值追求，让内在追求成为最大的激励因子和组织凝聚力之源。5.让追求卓越成为企业的“基因”。在企业中，“卓越是一个不断变化的动态的过程”已经成为一种不证自明的“公理”，而且，在日常的企业运营中，每个层级、每个职能的业务活动都在围绕市场变化和需求进行不断的改进和创新。

4.【新时期企业面临的三大管理挑战】日前，《世界经理人》杂志公布了其“中国企业面临的最大管理挑战”的调查结果。这一调查旨在揭示过去三十年（1980-2010）来企业面临的管理挑战的变迁。调查结果显示：人力资源管理、企业战略、组织架构成为最近20年中企业面临的最重要的管理挑战。这一调查结果和我自己过去十多年来的管理实践与观察高度吻合。在这个竞争环境和游戏规则的变化日新月异的时代里，企业对外部环境必须保持比以往任何时候更加高度的敏感（战略），并能够尽快地动员和组织企业的资源来有效应对这种变化（组织）。

而在这种快速捕捉并适应外部环境的过程中，“人才”成为决定企业成败至关重要的因素。这其中包括了人才的获取、开发、培养、使用和激励。

二、企业的日常运营与管理

1.【与总裁共享：构筑成功的四大基石】近来和很多清华总裁班的学员交流企业运营管控、公司治理和企业人力资源管理的话题。发现大家都在迫切地寻求经济中低速增长条件下的“成功之道”。想起了李嘉诚先生10年前在汕头大学为EMBA学生演讲时的一句忠告，与所有有志于通过企业为社会创造价值的企业家共勉。李嘉诚先生说，成功没有绝对方程式，但失败都有定律：减低一切失败的因素就是成功的基石。以下四点可以增强克服困难的决心和承担风险的能力：①遵守法律及企业守则；②严守足够流动资金；③维持溢利；④重视人才的凝聚和培训。

2.【优秀的管理就是要战胜人性中蒙昧的东西】最近两个多月来，在跟踪辅导一个上市集团公司的集团运营管控项目。在对其旗下众多子公司的跟踪、调研、访谈中，在对其所涉及的若干行业的标杆企业的研究中，有个感觉日益强烈。那就是，真正管理卓越的企业，一定是有效管理了人性中蒙昧的东西。比如，当自己的企业经营如日中天的时候，能够不被眼前的成绩蒙住双眼，能够看到顶峰之后是衰退、能够清醒地认识到决定成功的因素中，其实“形势比人强”，从而及早布局下一波发展动力的培养；比如，当当年的功臣渐渐老去时，能够看到企业的发展需要新生的力量，从而把人才梯队的开发和培养始终放在心上，并落实在行动中；比如，即使身为高管，当自己的精力、心态、眼界不能跟上企业发展的需要是，能够自觉把担子交给年轻人（最好是建立这样的制度机制），并对他们“扶上马送一程”……只有这样的企业，才有可能基业长青。

3.【诺奖得主眼中的期权激励】博弈论发展史上的核心人物，诺贝尔经济学奖得主罗伯特•奥曼教授认为，“一切悲剧都源于不当激励”。他举例说，股票期权是无价值的，除非股票上涨。如果股价一直不变，那么支付股票期权又有什么激励作用呢？所谓激励，就是你希望股票价格能涨，为此必须采取一些冒险行动，做出一些高风险的投资。股票可能涨，也可能跌。如果股价涨，你可以兑现股票期权，如果跌，你也不在乎，因为你什么都没失去。所以股票期权是鼓励你去做不负责任的冒险。

4.【好企业要学会建立促进员工进步的动力机制】今天和项目组在客户指定的签约酒店吃饭，突然发现，已经吃了一个多月的酒店菜品质量有了明显改善、服务态度也好多了。细问之下才知道：酒店新换了老板，厨师和服务员都有压力了。其实，一个负责任的管理者，首要的责任就是为社会培养合格的职业人（这其实也是培养员工的职场生存能力），为此，就需要建立一个能够促进员工不断进步的管理机制，并时时检讨和改进它的有效性。

5.【迈向卓越企业：别忘了对自己的外包服务进行管理】今天，因为查询一个订单，拨打了国航知音的客服电话。发现它们把自己知音商城的客服外包给了一个叫做“大诚若谷”的第三方外包机构。而拨打这家机构的电话时，却发现，连续半个小时都是“坐席忙，请耐心等待”。而这家“大诚若谷”还承揽了不少国内其它大型企业的客服业务。我在想，当这些公司把自己的一部分服务“外包”给“专业”的第三方机构时，它们是否会对自己外包服务的质量进行检查、评价和管理呢？如果没有对外包机构进行有效管理（看上去国航似乎就没有），那么，外包就只会降低自己的客户满意度。

要通过外部塑造企业的核心竞争力、铸就卓越企业，外包服务千万不能“一包了之”。

6.【企业并购，勿忘关注“代理人”问题】在这次的中华英才网大规模裁员中，一个吊诡的现象是：为了获取丰厚离职补偿，大家争相渴望“被裁员”。而更为值得关注的是引发员工不满的公司总监级别以上的高管近乎集体“自裁”（自己把自己裁掉）。为公司治理中的“代理人”问题做了一个生动的注脚。由此需要引发企业所有者关注的一个问题是：所有的人都是天生具有“自利”倾向的。当你收购一家企业、聘用职业经理人或者委托原企业管理者管理企业的时候，有没有考虑好如何构建一个有效的机制来解决“代理人问题”？

7.【管控宜防本末倒置】在辅导企业构建起运营管控体系和相关规章制度时，常常发现“重管控、轻业务”的喧宾夺主、本末倒置的现象。比如，构建员工行为守则，请律师起草只能满足合法的底线，但是未必能够有效实现按照企业战略、理念、价值观来塑造员工行为的管理目的；比如，建立企业内控体系，请审计师事务所起草，可以实现风险点的识别和管

北京人才市场 北京找工作

理，但是却未必能够同时实现业务和管理流程的最优化；比如，刚刚闹出裁员**的中华英才网，虽然港籍CEO把风控体系建得很完善，但业务开拓却一落千丈，落得个出售走人的结果。事实上，作为企业来讲，无论你想建立什么样的管控体系或制度，请千万记得，管控与合规只是“守成”，业务的科学、合理、高效运转才能让企业“成长与进步”。

8.【真正的好企业】一位辛勤创业十余年并在事业上小有所成的好友分享了一篇题为《就做最好的小公司》的文章，并说自己因此还“兴奋地睡不着”。我在读罢文章后答复说，的确，规模、利润、股东回报，这些看上去很有道理、很有诱惑力的东西，其实都不是好企业的本质特征。一家真正的好企业，一定是充满健康和活力，并因为自己的健康和活力而有能力持续地为自己的目标客户提供更好价值的企业。即便将来因为正常生长的原因，企业做大了，但“做大”依然不是我们刻意追求的东西，它只是一种自然成长的结果。而且，即便真的到了企业已经做大的那一天，我们也要学着通过不同的组织管理和运营方式“把大企业做小”，毕竟，健康和活力，才是企业最重要的成长基因。

三、创业企业管理

1.【成功创业的两条经验法则】1.核心创业团队之间的价值观冲突来得越早越好。冲突越早，越有助于大家在“比较单纯”的时候就能深刻地认识更真实的彼此，能够在更早的时候建立起良性的机制和规则，避免后来不必要的大震荡，既伤了感情，又伤了客户、员工和公司本身。2.除了核心商业机密，创业时期，关于公司经营发展的信息（特别是正面信息）越及时、越充分地与员工分享越好。这样，大家都能及时看到未来的希望在哪里。如果创始人光忙着前面冲锋陷阵，而忘了后方员工的焦灼、期盼、犹豫、狐疑，可能最后会发现：订单拿下来了，核心员工却流失了。

2.【创业的辩证法】今天看到一位非常优秀的经理人总结自己曾经失败的创业经历时的心得，其中有句话总结得非常好，与所有正在创业或立志创业的朋友共享之。她说，“创业需要激情，但是需要理智来保护激情。”的确，只有在理智的平衡与约束下，让才能让一个又一个的胜利来巩固和保护自己的创业激情。

四、他山之石：优秀CEO的建议与心得

1.【可口可乐CEO对年轻企业家的建议】可口可乐首席执行官穆泰康（MuhtarKent）认为，优秀的年轻企业家必须拥有几乎永不满足的好奇心和每天学习新知识的渴望；能够在世界上任何一个地方轻松自如地工作；要能用简明的语言写和说，少用PowerPoint幻灯片；要对其他人和其他文化真正感兴趣，并总是渴望坐下来与他人共餐。

特别对那些刚刚开始从商的人们——永远不应独自吃饭。建立并巩固长久的关系非常重要。

2.【国航CEO的管理秘诀】入选INSEAD学院2012年「全球杰出CEO排行榜」的国航前CEO李家祥这样谈论他的“管理秘诀”：1.摸透自身特性。每一个企业都有其独特性，所以要让企业盈利首先要摸透自身情况。管理一个企业却不清楚企业的核心业绩、核心成员、核心部门，就像管理军队却不知道我情和敌情，就没有方向。2.做实企业内涵。做企业，最核心的是要把内涵做实在。内涵听起来很虚，其实最根本的就是员工，所以管理好员工才能管理好企业，才能让企业盈利。3.明确发展思路。思路有三个方面，第一知道眼前干什么，第二知道长远干什么，第三知道重点干什么。

3.【亚马逊CEO：只执着于两件事】在亚马逊CEO贝索斯看来，亚马逊的虽然也会关注竞争对手，但是并不把与其它人竞争作为自己获取能量的方式。亚马逊只会执着于两件事：1.专注于顾客，长期思考，低头做事，要坚持，有耐心，即使在遭到指责时。2.关注人才的选择。寻找并珍惜喜欢亚马逊这种探索心态的人。让员工每天想到的都是如何从顾客的角度进行创新，而且还能从中找到乐趣。

作者：程建岗

第二篇：企业经营管理

企业经营管理简述

通过多年在企业工作的经历，不断学习和总结，以我个人的理解，简单的阐述对一个企业几个重要环节的管理思维及性质定义，如有不符之处，请多包涵！以下十点，也可以作为一个企业崛起的十个阶段性步骤来解读！

一、企业基础平台的搭建

1、经营平台

企业经营平台简单的理解就是企业法人为了把自己的爱好或理想转化为现实而搭建的一个“舞台”。所以企业法人是企业经营平台的唯一最终经营决策者。搭建经营平台必须具备的要素有：a、经营项目；b、运作资金；c、操作人员；d、消费群体。这些要素也就是搭建企业经营平台的基础，经营质量取决于企业经营者的高度与水平，但经营者不一定必须是法人，可以是通过法人授权的另一个人或一个团体。经营平台根据对四项要素的分析和计算后所作出的决定，作为企业发展的方向，起指导作用。属于战略型、理论性产物。效益则是相互协同努力的结果。

2、管理平台

在经营平台搭建后，以企业战略目标为中心，为了有效的组织、计划和协调各环节有序运作、实施，并监督其执行效率，进而达到战略目标实现的目的，企业的管理应充分考虑企业的规模、经营性质、资源状况，制定相应的组织管理层级，尽量做到扁平化，提高决策效率。一定要遵循“量体裁衣”的原则，紧扣企业发展战略，体现“经营为龙头、生产为中心、技术创新为基础、管理为保障”的治企方针。锁定企业发展战略与经营目标，进行不断的升级改造，提升企业竞争力，推动企业

战略的顺利进行。企业管理就是企业战略目标实现过程的组织与控制。

二、制定宏观战略目标

一个企业的规划，要有压倒同行业其他企业的雄心和引导市场的魄力，更要以团队建设与协作为基础，制定企业宏观的经营目标，树立企业操作人员的信心！并切合实际的对目标进行分解，促进各部门管理水平的提升和企业的健康发展。企业的宏观战略会有所战略投入，但收益必须在经营目标上得到体现。经营目标要根据市场需求数据、消费者满意状况、市场竞争势态等信息输入为分析依据；结合企业实际水平制定分步实施计划。

三、明确企业短期发展规划

根据企业宏观战略目标，必须系统的制定企业短期的发展规划，其

目的在于使企业整体步调一致，各部门能更紧密的团结协作，内容分解为：

1、组织机构及行政管理规划（组织机构图、管理权限与责任、人资计划、KPI）

2、营销规划（年计划、月分解、营销策略与促销方案、达成率分析）

3、产品开发与更新计划（客户满意度分析、开发方案、更新计划、技术与工艺保证）

4、产能提升计划（设备运转率、设备更新、生产效率、员工培训、物料管理）

5、品质标准与提升计划（体系规范、质量保证、验厂记录、抱怨记录、提升计划）

6、外协、采购控制与改善计划（周期控制、成本控制、渠道拓展）

7、物流控制计划（ERP、产能分析、库存率、库存周期）

8、成本控制及资金储备计划（制造费用、销售费用、折旧费、其它开资、资金周转率）

规划内容可以根据发展需要有所侧重，以最直接有效为标准。但必

须要有可用于统计的数据，有进度表可以核查执行效率。

四、经营理念推动品牌形象、营销策略催生消费群体

一个品牌的树立与一个企业的经营理念息息相关。一个企业或者项

目，其商业目的就是盈利！但企业的形象必须是以服务为基础的。为了尽快让社会了解我们的宗旨，我们就应该要有自己的企业经营理念，而且这一理念必须是社会认可和尊崇的。通过宣传和企业自身的行为来推动广大消费者对企业的认识，并逐步信任，最终给予肯定。同时也是对统一企业内部思想，坚定信念，自我约束规范的一种企业精神，一种文化。实现这一目标，必须做好以下步骤和经过这些历程：

1、经营理念的形成2、市场定位、产品定位

3、经营理念的体现与营销策略

4、消费热与品牌形象

五、销售及服务带动企业管理完善

在当今的市场，企业的销售与服务是不可分割的。有些企业，一味

觉得内部的管理不够完善，影响了企业的正常销售！而加大管理投入，盲目的追求管理精细化，而不重视通过服务得到的信息反馈分析，根据分析结果来改善管理流程，寻找解决问题的方案和技巧，造成企业管理组织臃肿。

企业的“经营理念为宗旨、战略为中心、销售为龙头”，在整个经营过程中，内部管理要做的事，就是紧跟龙头起舞。出现以上现象的企业，一方面是无宗旨、中心，只有眼前利益计算；二是龙头龙身脱节，信息流通闭塞，无数据、无分析；三是抓不住完善要点，相互推诿，无法执行。要知道我们完善管理的意义，不只是与其它企业比规模，更重要的是比管理技巧，比让客户满意的程度与速度。

六、企业管理的系统性与模块化

为了避免龙头龙身脱节现象的出现，企业管理就必须具有系统性，系统分部必须直接有效；杜绝相互推诿，实行模块化。分解为“经营、生产、工艺技术质量、行政管理、资产成本管理”等五大功能模块，模块的职能与目标要明确。整个系统内部的信息流通要顺畅、及时。

七、品质保证与制造成本控制

品质管控的目的之一是避免不合格品的流出，之二是降低企业的制

造成本。运用QC七大手法等能快速查找出问题所在，但得不到有效的控制方法，就会影响产品品质的稳定性，也就得不到质量保证。根据企业战略的产品定位，制定合理的质量控制标准，并延伸至全面质量管理，要有把一切可能影响质量的因素，消灭在萌芽状态，包括协助配套厂商的质量管控水平的提升。以达到质量保证的目的。在排除技术问题存在的前提下，产前质量部的工作性质是质量保证能力，是降低制造成本指数；产中质量部的工作性质是质量控制能力，是控制制造成本指数；产后质量部工作性质是质量补救能力，是增加制造成本指数。质量部的工作重点是质量保证，使产中、产后的质量事故为零。

八、企业规模化

从字面意思来理解就是有规范的模块化建设，大模块内有多个小模

块，大项目内有多个小项目的建设。这是战略目标扩张的一种体现，是前战略顺利实施推进的结果。也是以经营理念为基础，在经营思路及战略布局上做出的调整。规模化企业在运作方式上侧重于战略思维，注重整个产业链的发展，消除了对制造企业的局限性。具体要做好以下三步工作：

1、规模化企业的实现；

2、规模化企业的运作；

3、企业规模化的利与弊分析。

九、企业规模控制及宏观战略实现

在企业实现规模化以后的管理工作，必须加强战略规划部门建设，以战略核心为中心，重点项目和附属项目主次分明，对偏离或背离战略核心的呆滞或烂尾项目，不可犹豫不决，应快速去除处理，严禁在风险评估不允许的情况下实施救助，规模越大，就必须更加严谨。按照战略规划意图，必须定期核查进度，并及时加以修正。在内部管理上，努力寻求技术突破，作为宏观战略强有力的支撑点之一。

十、技术突破与品牌经营

制造型企业的核心是技术，领先的技术和品牌永远是相互支持的。

品牌的经营离不开技术的不断革新和创造。

第三篇：关于企业经营管理问题的几点思考

关于现代企业经营管理问题的几点思考

陈 群

2006年8月11日

从现在社会特点和构成看，企业组织应当说是社会的重要组成成分，或者从经济学的角度看，是经济社会组织细泡。因此，企业组织无论在整个社会或某一国家和地区都扮演着绝对角色，不仅对国家或地区的经济、政治、科技起着根本性的影响，而且对于促进文明社会进步发挥着重要作用。因此，对于企业的研究与探索具有特别重要的意义。结合我国经济社会发展现状，从广义的经营管理而言，笔者认为无论是何种体制的、何种行业的、何种规模的企业组织，拟实现其生存、发展、获利（在实现自身利益的同时，为社会做出贡献）的根本目的，都离不开对以下四个问题的考察和思考。

一、关于企业体制问题

企业体制问题是与社会体制分不开的。按照马克思历史唯物论方法可将社会划分为私有制和公有制两种形式。我国是社会主义国家，其社会体制理应体现为生产资料全民所有制，企业体制形态已经体现为公有制形式为主。但是，建国以来的实践证明，这种形式虽然能够创造财富，促进社会进步，但比较而言其效率和效能是低下的。实际上，自凯恩斯以来，经济学理论已呈现趋同，直至发展为以萨缪尔森、斯蒂格里茨为代表的现代主流经济学派。这种理论的核心是国家宏观调控下的市场经济理论，主要是遵循市场经济规律，在国家宏观调控的条件下，实现个体需求和社会资源的协调发展，追求社会总福利最大化。改革开放以来，国家实际上已认识到这一历史发展进程。提出了建立以公有制为主，多种所有制形式并存的市场经济体制的总体构想。实际上，某种社会体制或组织形式是否先进，是否合理并不在于是否符合某一个体或集团的某种观念意识，而在于这种体制或形式是否符合经济和社会发展规律，是推进还是阻碍文明社会进步。结合国家的发展与竞争，国家制度的建立是否符合经济、社会和人性规律，也是关乎国家或民族兴衰的关键，应当说国与国的竞争，在于国家制度的理性程度。

从经济发展划分阶段看，我国经济正处于起飞前的准备阶段。如何确立适于该阶段的企业体制，唯一的答案应当是遵循该阶段的基本经济特征：“个体利益、意思自治、自由贸易、等价有偿”。随着市场经济发展和加入WTO，我国目前在经济法领域不断调整和完善，但应当说企业组织法律制度还相当不够统一和规范，呈现出全民所有制、集体所有制、公司制、个人独资、合伙和中外合资合作多部法律规制，原则、规则、概念不相一致，甚至抵触，造成平等主体失衡、运行混乱；特别是对国有独资企业给予了较多的优待，应当说是制约规范市场机制运行的重要障碍。法律的设置应当以维护社会公平为最高宗旨，不应当以牺牲公正公平为代价维护某一社会阶层或集团的利益，不管是国家或社会团体只要进入民事领域就应当以民事主体的形式存在，遵循民事基本原则。这是宪法精神，也是世贸组织的基本原则。我们不否认国家在整个国民经济领域的宏观作用，也赞同国家以国有资本设立国有企业。但应当分别不同情况进行特别处置。国家认为需要绝对控制的国民经济命脉领域，应当建立特别的国有资本企业，但条件是退出市场经济领域，不作为市场主体参与市场竞争；国家认为非国民经济命脉领域

1但仍需要进入（国家意志、利益驱动）的自由市场领域，应当建立国有基金（非国有资产管理委员会），并在与政府部门截然分开的情况下，投资创设企业，以平等民事主体形式参与市场竞争。否则像目前的状态国有企业仍以国家为背景，参与市场竞争，既是“裁判员”，又是“运动员”，市场就难以实现其公正公平的本来面目。实际上我国市场经济发展至今仍然存在着其自身难以解决的问题，国有资本的直接参与不能不说是其重要原因之一。

从民商法体系健全的国家看，企业组织形式大概有四种：一是个人独资企业；二是合伙企业；三是有限责任公司；四是股份制公司。这四种企业生产资料占有形式基本是私有制的，虽然股份制体现为公众性质，但股份分解为个体仍体现为私有制性质。这是符合现代社会经济运行规律的。从我国今后经济发展的趋势看，企业组织形态亦无外乎是这四种发展形式，这是为我国今后生产关系调整趋势所决定的，特别是受全球经济一体化影响，任何力量欲摆脱这种趋势都是十分困难的。

二、关于企业战略问题

企业战略是关乎企业生死存亡的方向性问题。从企业管理理论演进看，经过科学管理、人本管理，进入到战略管理历程。九十年代美国企业异军突起和日本企业全面滑坡，其玄机在于战略。韩国的“大宇”倒闭、中国的“德隆”破灭在于战略；“沃尔玛”荣登世界500强宝顶，“蒙牛”居为国内乳制品业首位品牌在于战略。可以说在全球经济一体化的市场环境下，“战略”已成为企业生存、发展的关键。从企业战略的层级划分上看，企业战略分为公司战略、基本战略和职能战略。公司战略也称总体发展战略，包括增长态势战略、一体化战略、产品—市场战略、合作战略、优势维持战略等五种类型战略；基本战略又称经营战略或事业层战略，包括成本领先战略、差异化战略和集中经营战略；职能战略主要是围绕上述战略开展的具体运营战略，对上述战略起支撑和促进作用。任何企业或处于不同发展阶段的企业都可以单独或综合施用上述战略。但关键是怎样选用和保持。无论是大型、小型，无论是新建还是持续的企业组织，都面临着战略的抉择或调整。笔者认为无论是战略的抉择和调整都必须充分的进行PEST、SWOT和五因素分析。通过PEST分析，能够掌握国家经济和法律政策、社会供求状况、技术发展状况。比如，从国际能源状况看呈趋紧趋势，各国均实施战略能源调控政策。经长期的技术探索，目前甲醇深加工技术找到了产业化二甲醚的途径，为煤化工产业打开了新的前景。通过SWOT分析，能够客观的认清企业的优势、劣势，看到外部的机会与威胁。通过五因素分析可以清楚地掌握行业内的状况。因此，一个正确的战略选择必须基于上述方法的分析，否则就要犯方向错误，后果不堪设想。

关于战略管理，当前有两种时髦的说法。一是核心能力理论；二是价值链理论。其实这两种说法已为上述三种层次战略所包纳。核心能力理论属于维持优势战略，其核心是“组织中积累性学识”，包括核心技术（专利）、管理模式、企业文化、渠道、资源等，其特征是珍贵、异质、不可仿、不可替等。比如微软的系统软件技术、麦当劳的管理模式、松下的企业文化都具有代表性。但在这些因素中具有强烈黯默性的因素还是管理模式和企业文化。据说很多企业到“海尔”学习OEC模式，但几乎没有一家企业能够完全学得到。实际上是根本学不到的，因为这种模式已渗透到每个员工的潜意识中，是长期磨练的结果。价值链理论已发展成为供应链理论。属于合作战略的演化。该理论提出的沿着一条价值链向上整合资源、向下整合渠道的方法是非常值得注意的。例如山东的一家企业整合山

东省医药配送渠道的做法、安徽鸡王向上整合种鸡向下整合高价位渠道的做法都值得深入研究。

另外，目前关于红海战略、蓝海战略的说法，笔者认为从一个较长时期看是不存在的，因为任何一个领域都存在着五种因素的影响，即便现在看是蓝海，经过五种力量的均衡影响也会变成红海，这是经济学供求规律作用的必然结果。实际上该作者也承认实现蓝海战略的唯一方法是成本领先和差异化的契合。

三、关于企业营销问题

随着生产力发展，社会形态呈现出起飞前准备、起飞、追求生活质量和福利社会四个阶段。营销观念亦呈现为后向（以生产为导向）、横向（以推销为手段）、前向（以需求为导向）、社会生态平衡（以社会长远、根本利益为导向）四个阶段。从营销手段上看，在后两个阶段出现了4Ps、4Cs、4Rs。对于4Ps虽然理论界研究得很深，企业界也做了大量实践，但在现代营销活动中仍不失为一种有效的组合方式。特别是在渠道方面，人们已清醒地认识到渠道的整合作用，作为供应链的末端，其整合制造和研发的能力足以改变传统的百货商态夕阳产业的地位。沃尔玛就是淋漓地演绎这一特征，实现了其商业大鳄的梦想。哈尔滨中央商城对厂商即时返款仅有30%，足见其霸气。TCL为了摆脱渠道的欺压，拟筹划自己的渠道“幸福树”。因此说，传统的营销方法仍有相当的回旋余地。

4Cs提出了顾客、成本、便利、沟通四个要素。与4Ps相比较，可以看到他更抓住了需求的特点。以客户为中心要求商家必须站在客户的角度考虑问题，研究顾客的心理，满足顾客的需求。从人性的角度分析，应当具有自私、贪婪、虚荣、懒惰、恐惧等显著特征。上乘的营销策略应当这些特征以予遵循。比如对于自私应当承认，对于贪婪应当利用，对于虚荣应当满足，对于懒惰应当帮助，对于恐惧应当消除（手段是专业化）。我们应当在充分研究和了解人性的特征和需求的基础上才能做到满足顾客。关于成本，主要是指顾客的成本，这与4Ps的价格是截然不同的，因为这是站在顾客的角度考虑问题的，这里的成本不仅包括顾客的支付价格，还包括顾客的时间、体力、精力、智力等。企业营销的竞争应当在这种附加上下更大功夫。关于便利，实际上是能否超前满足顾客的需求。香港一个五星级酒店没有设置触摸屏导示图，而是设置了传统的纸制导示册，其目的是为了满足顾客携带需求。麦当劳的“八字方针”，其中就有“快捷”。关于沟通，最简单的就是建立顾客档案。一家认证公司服务认证厂家2005年达130余家，但这家机构非但没有将这些客户确立为资源，就连客户档案也没有建立，今年由于主力销售人员“跳槽”，客户损失一半以上。

4Rs提出了关联、关系、反应、回报四要素。在定位上整体上升为社会生态平衡理念。关于关联，主要是与顾客建立关联。在竞争性市场中，顾客具有动态性。顾客忠诚度是变化的，他们随时会转移到其他企业。要提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系。关于反应，主要是提高市场反应速度。在今天相互影响的市场中，对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速做出反应，满足顾客的需求。据说“沃尔玛”60%的管理改进来源于顾客意见。在处理企业危机问题上，反应速度似乎尤为重要，美国的“泰诺”给我们作了正面的示范；相反，我国的“三株”、“农夫山泉”、“光明乳业”为我们提供了反面教材。关于关系，主要是指关系营销。在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建

立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成用户，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。关于回报，不仅是企业自身的投入回报，还包括对社会的回报。应当说，4Rs理论有四大优势：一是其最大特点以竞争为导向，在新的层次上概括了营销的新框架。二是体现并落实了关系营销的思想。通过关联、关系和反应，提出了如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利益的具体操作方式。三是反应机制为互动与双赢、建立关联提供了基础和保证，同时也延伸和升华了便利性。四是回报兼容了成本和多赢两方面的内容。当然，4Rs同任何理论一样，也有其不足和缺陷。如与顾客建立关联、关系，需要实力基础或某些特殊条件，并不是任何企业可以轻易做到的。

四、关于企业激励机制问题。

激励机制就是企业各种激励措施的总和。建立激励机制的目的，就是要弄清员工在怎样的条件下，会更加愿意按时来工作，会更加愿意留在工作岗位上，会工作得更加有效率，从而设置激励组合，激发和调动员工的积极性、主动性和创造性，在满足员工自身的需要同时，实现组织目标。由此也可以判定激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。西方经济学家认为，人力资源是使土地、劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。激励是人力资源管理的核心内容，对于企业经营至关重要。但是，员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。

建立激励机制的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序、有效的管理。心理学研究表明：人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。在任何时候，一个人的行为动机总是由其全部需要结构中最重要、最强烈的需要所支配的。建立激励机制首先要考虑人的需求，特别是员工的优势需要。建立激励机制的长远目标是使组织行为目标与员工行为目标更趋一致。从表面上来说，建立激励机制是为了调动员工的积极性，但其最终目的是为了实现组织的总目标。那么，做为一个优秀的企业应当如何建立激励机制呢？

一是针对性不同的员工需求，制定不同的激励措施。需求层次理论表明：人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现五大类，人们总是在满足了低一级需要的基础上才去追求更高一级的需要，人在每一时期都有一种需要占主导地位，成为强烈需要，而其它需要则处于从属地位。运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效。

二是以经济利益为核心、建立科学公平的薪酬体系。公平理论告诉我们，人们的工作动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受制于与他人进行社会比较和与自己历史比较。如果当他发现情况发生变化时，就会产生不平衡感，影响工作效率。因此，建立公平的激励机制是影响员工行为动机的关键。因此，企业需要实行以岗定薪，同岗同酬机制。做到以岗定薪，同岗同酬，易岗易薪。要减少工资中固定部分，加大浮动部分，把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资，加大岗位工

资中效益工资所占的比重。这会使各岗位人员的薪酬依据企业效益和岗位员工的实际贡献进行公平地分配，从而建立员工薪资公平分配的框架。企业要做到公平地确定不同人员的薪酬。因为不同岗位人员对企业的贡献是不同的，必须用拉开档次的方法，拉开各层次人员的收入，才能对不同的人员起到激励的作用。另外，就是实行员工持股计划。可针对不同的对象设置不同的持股形式。既可以把员工现在的工作绩效与企业的长远利益紧密相吊，又可以激励员工努力做好现有的工作，吸引和留住人才。

三是建立科学的员工考核评价体系。对人性的分析表明，偷懒是“经济人”的天性。如果人在一定时期内没有新的外界刺激，人们不可能激奋起来。就企业而言，员工在一个岗位上工作一段时间后很容易会养成隋性，所以必须有一种考核机制来约束、控制其行为，以使其保持旺盛的工作激情。建立科学的考核体系首先要做好岗位设计及考核指标的设定，通过周期性跟踪考核，确定岗位绩效评价，判断员工称职与否。考评结果可以作为职工进行晋升、聘任、减员增效、奖惩及调整工资待遇的依据。这样就能够激发每一位员工的潜能，使企业充满生机和活力。现代绩效考核可采取直线制、360维度、平衡积分卡等多种方法。

四是利用竞争手段，激活企业用人机制。根据强化理论原理，只有不断改变员工的环境刺激因素，才能达到增强、减弱或消失某种行为的目的。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。通过引进岗位竞争机制，不断改变员工安于现状的心理，给员工以工作压力，激发员工的工作积极性，提升员工成就感和责任感。在这一点上“沙丁鱼的故事”给我们很大启示。

五是进行职业生涯设计，留住人才，吸引人才。目前我国的中小企业在人才开发问题上存在一定程度的短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发机制，将使企业人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。企业没有知识的储备与更新，最终将无法摆脱被市场淘汰的命运。怎样才能保持企业知识得到不断地更新？必须走员工职业生涯设计之路，实施“雄心工程”。要针对员工的个人特长和职业发展意愿，帮助员工进行职业生涯设计。同时要进行人力资本投资，做好人才培养，为员工提供提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。这是保持企业的知识资源更新，挖掘员工潜能，增强企业整体竞争优势的有效途径。

六是物质与精神兼顾，实行全面激励。双因素理论认为，激发动机的因素有两类，一类叫保健因素，一类叫激励因素。激励因素主要是指与工作内容相联系的因素。比如：奖金、股票期权等短期或长期激励、社会责任、事业成就、职位晋升以及公司对个人的表彰等等。保健因素则是指与工作环境相关的因素。比如，对工作的满意度、提供培训的机会、公司文化、工作环境以及向职工提供参与企业决策机会等等。要调动员工的积极性，必须注意激励因素的利用，使员工不致产生不满情绪，不断激发他们的工作热情。同时，还要利用好保健因素，不断创造良好的工作环境和宽松的工作氛围，满足员工基本需求。不可使保健因素发挥负作用，导致员工积极性的滑落。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，企业在制定激励政策时，要兼顾员工两个方面的需求，使员工不断受到鼓励并成长，在工作中发挥更大的潜能。

第四篇：企业经营管理建立税务会计的思考

企业经营管理建立税务会计的思考

摘要：税收制度与会计制度的博弈加大了两者的差异。财务会计与税务会计在保持差异的同时，应当积极地进行协调，不仅有利于财务会计理论与实践的发展和成熟，而且也有利于降低税收遵从成本。

关键词：税务会计 财务会计 协调

一 税务会计相关概念介绍

税务会计是在社会经济发展到一定阶段即文化、教育的普及和提高，生产规模的扩大，生产力的进步，社会成熟到能够把征税、纳税看作是社会自我施加的约束的时候，再加上人们日渐增长的对货币资金时间价值的重视发展起来的一种专业会计。

二 企业实行税务会计的必要性

（一）是促进企业增强法律意识，降低纳税风险的重要措施

企业纳税人应该做守法人、文明人、精明人，在履行纳税义务的同时，也要充分享受纳税人的权利，如有权申请减税、免税、退税；有权请求税务机关解答有关纳税问题；有权对税务处罚要求举行听证；有权向上一级税务机关提出复议；对上一级税务机关的复议决定不服时，有权向人民法院起诉；对税务人员营私舞弊的行为，有权进行检举或控告；有权在税收规定容许的前提之下综合权衡各种投资方案、经营方案与纳税方案，使其形成最佳组合，即进行税务筹划，从而达到既合法纳税，又可达到税收负担最低化、降低纳税风险，实现利润最大化或每股收益最大化的目的。

（二）是强化管理意识和维护利益的有效途径

从维护自身利益出发，采取避重就轻、避虚就实等策略进行合理避税。熟知税务会计，实行税务会计是在法律基础之上进行避税，减少税收负担的基础，所以企业有必要在内部进行税务会计知识的教育，实行一定的政策来鼓励它的发展。

三 税务会计与财务会计差异对经营活动的影响及其在实务中的运用

第一，也是最重要的一点，二者的目标不同。财务会计是按照会计准则核算企业的财务成果，并为企业利益相关人(包括银行、债权人、潜在投资者)提供真实相关的信息，便于他们投资决策。而税务会计则是按照税法来核算企业的收人、成本、利润和所得税的会计核算系统，其目的是保证国家税收的充分实现，调节经济和公平税负，为国家税务部门和经营管理者提供有用信息。

第二，二者核算的依据不同。财务会计核算的依据是企业会计制度和会计准则，而税务会计核算的依据是国家税法及相关的法律和法规细则等。

第三，核算基础、处理依据不同。税收法规与会计准则之间存在不少差别，其中最主要的差别在于收益实现的时间和费用的可扣减性上。

第四，计算损益的程序不同。税收法规中包括了修正一般收益概念的社会福利、公共政策和权益条款，强调应税所得与会计所得的不同。当财务会计的核算结果与税务会计不一致时，财务会计的核算应服从与税务会计的核算，使之符合税法的要求。

四 企业税务会计和财务会计的协调

（一）税务会计和财务会计给公司带来的弊端

1.引发财务信用危机

税法对会计信息有着天然的制约、保护和监督的功能。企业少报盈利, 就会被界定为偷逃税,承担相应的法律责任;而企业虚增利润就得多交所得税。但是随着税法与会计准则(制 1

度)各自的改革调整与完善, 两者间的政策差异日益扩大, 并弱化了税法对会计信息质量的保护和监督, 从而导致财务丑闻接连不断的出现, 进而引发财务信用危机。

2.导致纳税及征税成本增大

税会差异的扩大带来会计信息的复杂化, 增大了纳税人的成本。企业会计人员进行会计核算与纳税申报时, 会计核算应当根据会计准则和会计制度中的规定进行处理, 而纳税申报时要根据税收法律、法规中规定的税收政策要求处理, 由于存在政策差异, 对存在的差异处理成为一件难度较大的工作。

（二）税务会计和财务会计的协调

为了达到协调的目的，企业应该能够做到：

1.培养人才，提高员工能力。工作是由人来完成的，因此企业应树立正确的纳税观念,选拔符合税务机关和企业要求的人员担任税务会计,并为其提供培训、调研机会,保证税务会计质量的不断提高。

2、遵守法律。企业税务会计所反映的企业的税务活动是否合法、正确的标准只能是国家税法。因此，在企业税务会计工作中，必须严格执行税法中有关计税依据与会计处理的规定，这些规定涉及到账簿、凭证、会计基础、会计、计算单位和申报制度，特别是涉及到资产会计处理，这方面的规定更加详细。

3、灵活操作。一是指企业在进行税务会计活动中，对于那些与企业纳税关系相对重要的会计事项，应分别核算、分项反映，力求准确；而对于那些与企业纳税关系相对次要或无关的会计事项，在不影响纳税资料真实性的情况下，则可适当简化或省略。二是指核算与监督相结合。

4、寻找适度税负。税务会计的一项重要目标就是为企业管理人员、投资者及债权人提供准确的纳税资料和信息，以促进企业生产发展，提高经济效益。对此，企业的税务会计人员应深刻理解现行税收规定的有关精神，在符合或不违反的前提下，进行税收筹划。

5.另外，从细节来讲，为了全面、完整地做好税务工作,可根据企业业务量的大小设专人或兼职的办法进行管理。具体地讲, 如按产品的不同税率与产品名称, 分别设置销售明细账户,便于企业计税和税务检查，按税种和税目等分别设置应交税金和专项应交款明细账户，管理印花税票的购人、领用、结存业务, 定期将领用的数额计入费用成本，填制有关的应缴税费和上缴税费的记录凭证，编制各种税种、税目的纳税申报表和有关会计报表，管理税务文件、资料等档案，草拟税务问题的申请复议或向法院提出的起诉书，提出纳税情况分析, 供企业领导人参考。

结束语

总之，税务会计的实施对企业来说是大势所趋，而在我国的市场环境下，财务会计和税务会计分离也是必然的，因此在实施过程中公司应该能够根据实际情况尽量的将其进行协调，在遵守法律的基础之上来减少税负。

参考文献

【1】 试论税收法规与会计涉税业务差异的协调，李春燕，科学论坛，2008/3

【2】 试述税务会计与财务会计的协调发展模式，刘丽杰，财政金融，2008/2

【3】 设立我国企业税务会计探析，杨小燕，内蒙古电大学刊，2007/4

【4】 试论企业税务会计的应用，张丽敏，中国集体经济，2007/6

第五篇：企业经营管理方案

企业的定位：

在目前市场经济竞争十分激烈的环境下，一个新创办的新型企业对自身的内涵及条件应充分地了解，为使企业在今后的发展壮大中避免失误，少走弯路，企业在开办初期就应有正确的定位，制定好相关策略，落实好措施。一些成功发展史的经验研究证明，一半企业是在诞生后的头三年内被淘汰。为了使企业能够长期生存，稳定发展，立于不败之地，企业制定长远的发展思路是十分必要的。

一：企业根据自身的条件及经济实力，定位在董事长的领导下，总经理负责制。以商贸为主，多元化经营并举；自我累积，滚动发展；自我约束，规避风险；立足本地，面向全国与世界接轨的具有开拓创新精神；具有制约与激励机制相结合的现代股份制企业。

二：商贸为主，多元化经营策略

企业根据目前的经济实力及人才等诸多因素创办初期经营一些有把握的，没有风险的短、平、快有经济效益的贸易活动，对企业既定一些效益基础，挂靠国有控股企业，规避风险，建立使企业长期有效益的商贸基地，细水长流，使企业发展壮大有坚强的经济后盾和源动力。例如：与石化企业，有色冶炼企业，大型钢铁企业直接挂钩发展业务等。

三：企业的发展思路

企业的稳定发展，初步设想分为三步走：

a、用1~2年时间建立现代化股份制企业的管理模式，使企业初具规模。经营规模有较大发展，争创利润在100~200万元左右，办公条件、人员素质、机构设置、制度化管理初具现代化。企业内部制度与监督措施相制约，员工的福利待遇与经济效益相挂钩的分配激励机制。领导高层管理人员做到责、权、利既统一又制约，企业风险终身的规范化管理。

B、在企业稳定发展的基础上，企业开拓创新一些新的领域，为企业第二步战略发展壮大增加活力。我们提倡开拓创新精神，是有计划、有程序、有市场，不是盲目的创新开拓，是经过充分市场调研基础上有规范、有风险防范意识的开拓创新精神。

C、在一、二步站略的基础上，企业有了长足的发展，有一定的经济实力，创办一些高科技含量的实体，使企业具有科、工、贸、研相结合的现代化企业。

企业的经营管理：

成功的企业=市场+人才+管理。因此，一个清晰的有领导能力的企业家都清楚的认识到，企业管理对一个企业的发展壮大，创办成功与否是一个决定的因素。要管理好一个企业的发展壮大，创办成功与否是一个决定的因素。要管理好一个企业，也是对一个企业管理人员综合素质的考验。在竞争激烈的市场形势下，为使新生企业的员工都有危机感，企业有一套行之有效的规范化管理模式，能有效地防范风险与失误的产生。

经营管理模式：

企业经营什么？怎么经营？是商贸企业开始运转时的关健，因此，企业对市场的分析，市场的开拓，经验与政策的运用等捕捉好切入点。股份制企业是在董事会领导下的总经理负责制，并与责、权、利，企业的风险与个人效益相结合的管理模式。在经营方面做到制度与措施相结合，每一项业务的开展，做好详细调研报告，内容：市场分析——项目开发——市场开拓

——风险的防范——经验政策等诸多因素和环节规范化管理。

市

场 调 研

市场分析 资金额度 资金周转时间 风险防范措施 责任人 资金回笼情况

审核人

财务管理：

市场的竞争实质是管理的竞争。俗话说：“管理出效益。”一个企业的稳定发展，注重企业的财务管理是企业成熟的必然趋势。因此企业管理要强化财会的意识，提高企业管理层财务知识，学好财务知识是做好财务管理的前提。其次公司就不断完善财务管理制度，制度不完善，公司的经营无从谈起。财务管理制度化有助于企业提高市场的竞争力；有助于及时解决企业经营过程中存在的诸多问题。财务管理重点的关健是将制度措施运行起来，而重中之重是执行、控制、反馈。

制度包括：经营计划与资金管理制度

财务负责人工作责任制度

财务控制制度

投资筹资管理制度

会计管理制度

相应处罚规定

以上这些制度，企业在今后的运行中逐步制定及规范化，由财务部门具体落实实施。

规范费用管理：

企业要保持长久稳定的发展，除了开展稷极有效地经营业务处，制定好一个费用开支标准，是费用管理的良好开端，企业应该在控制费用上多动脑筋，尽可能的削减日常开支，少花一块钱，多增一元钱的利润。在做到支出控制下，逐步提高企业制定增加收入利润的战略。国内差旅费用开支标准一览表

项目

职务

乘坐交通工具范围 地 址 住宿标准 第 人 每 天

伙 食 市内交通

董事长

总经理级 飞机软卧、硬卧 北京、特区、其它

150

100

50

特殊情况董事长、总

高级员工 硬卧、其它交通工具 北京、特区、其它 130

40经理审批

员工 硬卧、其它交通工具 北京、特区、其它 100

60

30

本省内出差补助40元，本市内出租四一律不报销，其它情况根据实际条件制定措施。企业在今后的长期业务开展中为了使责、权、利，既结合又制约，规避风险，企业制定一个审批权限制度势在必行。

资

产 权 限 审 批 表

工作事项 资金额度 审核 核准 审批

贷款支付 50万元以上 财务部 董事长 董事长

5万元以上 财务部

总经理 董事长

5万元以下 财务部 付总经理 总经理

业务接待费用 500元以上 财务部 总经理 董事长

500元以下 财务部

付总经理 总经理

其它

利润的分配：

创办企业的艰辛是众所周之的，企业内部既有公平的竞争机制相应分配也是至关重要的。制定效益分配激励企业所有人员，提高增创效益的热情。

分配方案：

根据企业实际情况制定，董事会确定进行实施。

风险的防范及措施：

由于目前激励的市场竞争中，人为因素的增多，造成市场不规范现象，企业为了防患未然，避免失误给企业造成的风险，企业对风险影响要有一套制度及措施。

在企业的业务开展中，资金的投向除前面提到的审批权限规定外，凡动用到资金，一律与个人利益相挂钩。50万元以下造成风险的个人跟踪负责，方法为：（根据公司自身制定）。

综上所示，制度措施及要求，这是企业管理的一种手段，并非企业的目的，为使企业增创效益，保持健康稳定，规范化管理，使企业发展、壮大才是我们真的最终目标