第一篇：CRM战略的实施
CRM战略的实施
客户关系爱管理本质上是一个库部门、涵盖企业全局的战略系统，要成功地实施客户关系管理，必须具有战略的支持和系统的实施流程。只有这样，才能高效地管理客户关系，在为客户创造更大价值的同时实现企业绩效的提升。那么怎么样才能很好的实施CRM战略呢？我们这里根据我们酒店的具体情况，我们在实施的过程中需要做到这样几点：业务流程再造、组织机构从组、员工培训、CRM系统建设。
业务流程再造
伴随着CRM战略的实施，伴随着企业文化的变革，企业将逐步把“以客户为中心”落实到实处，逐步向客户为中心型企业迈进，以便更好地位客户创造和交付能够满足其独特需求的产品和服务。其中，对原有的业务流程进行再造往往不可避免。例如，尽管许多银行都声明“客户至上”或“以客户为中心”，但大多数企业至今都是围绕着产品而组建的，并未真正做到以客户为中心，客户根本无法以自己所偏好的方式便捷地从银行那里获得所需要的各类金融产品。因此，在CRM战略的实施过程中，业务流程再造扮演者举足轻重的角色。
业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是当代相当盛行的一种管理思想。业务流程再造强调以业务流程为改造对象，旨在企业战略目标的指引下，以客户需求为导向，从根本上重新思考企业的业务流程，并构建新的业务流程，以期在成本、质量、服务和速度等方面获得巨大的绩效改善。其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，建立全新的流程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度方面的戏剧性改善，以适应现在竞争激烈和多边的复杂环境。
业务流程再造的本质
流程再造是企业内、外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是企业为了更快、更好的满足顾客不断变化的需求。业务流程再造针对竞争环境和顾客需求的变化，对业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大指标上获得改善，并强调通过充分利用信息技术使企业的业绩取得提高。通常，企业进行再造是受企业战略的驱动，是基于对各种竞争要素评估的结果。影响企业经营的各种要素包括企业内部要素和外部要素两种：外部要素包括经济环境、文化因素、产业竞争、社会因素、技术革新以及客户需求等方面的影响，内部要素包括企业发展的历史沿革、企业以往变革的成果、企业文化、企业IT、资源等方面。
流程再造的本质主要是基于战略驱动实现以下方面的转变：管理子系统(风格、价值、测评指标等)，人力资源(岗位、技能、文化等)，信息技术，组织结构，协调机制等方面。这些子系统的变化是通过对企业流程(部门内、部门间以及组织间)深入细致的分析研究后决定的。流程转变的目标是为了使企业的产品和服务在成本、质量、顾客满意度和股东利益等各项指标上都得到极大的改善。这些组织变化的观点，使得流程再造不再是一个孤立的概念，而是一种持续改变流程的方法。图1是业务流程再造模型，显示了业务流程再造的内容框架。
酒店业务流程再造框架
（一）建立以流程为核心的协同工作平台
酒店作为传统的服务型企业，机构部门、工作人员、服务项目均较多且工作细致，各部门之间、工作人员之间信息交流大、协作性强，而简洁的服务流程与高效的服务效率是酒店业赢取客户满意度的重要目标。因此，针对酒店业信息流量大、协作性强的特点，在酒店进行业务流程再造、信息化建设的同时，引入酒店协同工作平台。通过“平台”来实现酒店内部信息资源的迅速、有效共享，使信息交流顺畅，从而各部门达到异地同步协同工作，提高服务工作效率；还可通过“平台”技术来整合酒店现有业务系统资源，避免由“信息孤岛”问题而带来的资源浪费。
传统的信息管理方式已经阻碍了酒店的发展，目前酒店在内部流程方面存在如下一些问题：酒店传统办公模式成分比较大，信息技术应用水平低，办公程序繁琐；日常事务处理生成的纸质文件以及业务公文等，在部门间、上下级间传送效率低，传输渠道不畅，且易出错；酒店内部文档缺乏统一的标准格式，导致信息资源共享利用率低；酒店内部缺少员工交流学习的平台与手段。
因此，建立一个基于多媒体技术、网络技术和通信技术的酒店协同工作平台，实现酒店前台与后台信息的统一管理，集成客房管理系统、前台收银系统、预订系统、客户关系管理、人力资源系统、财务系统等，建立以流程为核心的酒店内部信息平台、以客户为中心的外部商务平台。通过“平台”实现酒店内外部信息资源的共享与顺畅流通，达到部门间的高效协作与决策，利用酒店的集中管理和对人、才、物的全面管理，增强酒店的适应能力与市场竞争能力，使酒店的整体运作效率、服务质量、管理水平及领导决策能力得到大大提高。
（二）建立以客户为中心的酒店外部商务平台
1.电子商务平台。电子商务具有方便、快捷、成本低的优点，可以简化交易流程，缩短交易周期，为酒店和客人节省交易费用，同时，在Internet上，酒店可方便地与全世界的合作伙伴以及客户进行交流，不仅丰富了酒店可利用的外部资源，而且提高了酒店知名度，扩大了酒店客源。
酒店电子商务主要流程包括：在线订房流程、酒店门户网站、电子支付流程。
2.采购管理平台。目前，酒店在采购管理方面存在下面几个问题：采购定位不 准，采购过程没有以使用部门为核心来进行采购；没有对采购过程进行有效的监督与控制；对供应商管理不完善，采购过程不透明；采购部与供应商、使用部门都没有建立良好的信息沟通反馈机制。因此，基于上述问题，酒店采购管理平台的建立应从两方面入手：
从酒店外部入手，可对酒店采购供应商进行E化管理，加强对供应商的管理和考核，建立供应商数据库和评价方法，同时还应引入竞争机制，方便采购部及时了解市场动态。
从酒店内部入手，建立酒店的采购管理系统，以使用部门为中心来实施采购，减少采购过程中非增值的部分，利用采购系统加强对采购过程的监督与控制，随时保持与使用部门、供应商的沟通。
如再造后的内部采购流程为：在采购管理平台环境下，使用部门在平台上提出采购申请，申请信息发送给采购部门。采购申请审批过程中，管理人员通过平台按流程对申请进行审批，使用部门、采购部可通过平台跟踪审批的全过程。在采购过程中，使用部门可跟踪采购过程，随时了解采购情况。
3.营销服务平台。发展具有酒店特色的营销方式，建立酒店特色的营销服务平台，对提高顾客的忠诚度以及酒店的形象具有重要意义。基于信息技术的发展，酒店的营销服务平台主要包括：
建立完善的服务体系，主要指简单、方便的顾客咨询、投诉、反馈流程；开展网络营销，利用酒店自身的特色门户网站以及Web Hotel中间代理商来实现；内、外部营销整合，传统营销是外部营销，根据酒店服务的特殊性实施酒店的全员营销即内部营销，通过整合内、外部营销，可为酒店带来更大的经济效应。4.客户关系平台。以顾客为中心，这是酒店行业一直以来的服务宗旨，如何争取更多的顾客，留住老顾客也是酒店追求的目标。客户资源成了酒店在市场竞争经营至关重要的资源，目前酒店的客户信息管理存在如下问题：
客户信息存放的分散性和无序性。酒店订房、前台接待、市场营销等部门分别保存一些客户的资料信息，信息没能统一保存，没有得到共享，而且造成很多重复性记录。
对客户服务过程缺乏有效监督。酒店客户投诉通常无法得到及时有效的解决，客户投诉也一直都是酒店业完善服务过程的一个瓶颈环节。
因此，建立基于上述两个问题的酒店CRM平台，可实现对酒店全部客户资源的统一有序管理，并能对客户服务过程进行有效监督，从而使酒店向顾客提供更为优质、贴切、及时、到位的服务。
结论： 业务流程再造可实现信息技术与现代管理思想的融合，通过有效利用信息处理技术，减少信息传递的环节，删除不能使服务产生附加价值的岗位和流程，简化对顾客服务流程，让有关服务人员利用共享的信息，提高服务效率，进一步提高顾客的满意度。本文对酒店业务流程再造提出新思路，建立了两个适合酒店自身业务特点的管理平台，可使酒店在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。组织机构从组
Family Hotel大酒店 组织机构设置方案
为进一步理顺酒店管理体制，优化部门间协调沟通的渠道，从组织机构的设置上合理控制酒店用工数量，根据酒店实际运行状况，本着精简、效能的原则，拟定本组织机构设置方案。
一、酒店设“八部一室”，即：总经理办公室、前厅部、客房部、餐饮部、康体娱乐、公关销售部、工程维护部、人力资源部、财务部、保卫部。
二、酒店实行总经理领导下的“总监负责制”，总监级以上人员的分工详见组织机构重建文件。
三、部门主要职责：
1、总经理办公室：
①传达、贯彻、执行酒店的各项指示，按要求抓好检查、督办、反馈执行情况，做好有关方面的协调和上传下达工作；
②参与策划酒店内的各项重大活动，督促各部门执行酒店决策，跟办落实各项具体事宜，及时向酒店领导班子反馈信息；
③收集同行业信息和国家有关政策，参政议政，及时为酒店领导班子提供参考意见，起好参谋助手作用；
④负责起草酒店对内、对外的各类文件，并做好文件的传阅、归档工作； ⑤负责酒店内部各类会议的会务工作，并做好会议记录；
⑥按照国家旅游局颁布的各项标准、集团质监办下发的各项要求以及酒店自有的各类规章制度，全面负责酒店的质量检查和考核工作；奖勤罚懒，奖优罚劣；
⑦组织或参与酒店的各类检查，针对出现的问题提出整改要求，并跟进落实整改情况； ⑧负责受理各类内部投诉，并依据程序进行调查、处理及回复； ⑨负责酒店车辆的管理和采购工作。
2、前厅部：
①积极获取市场信息，统计客源资料，为酒店的经营提供依据，最大限度地提高客房出租率和客房营业收入；
②掌握特别团队、会议的动态，随时通知相关部门客房预订的走势；③建立客人帐户、对客人消费及时入帐入监督检查客人信用状况，处
理好各种帐务并及时办理结帐手续。
④加强与宾客的联系，做好对客销售、沟通、接待等工作，主动征求对酒店的意见、建议，及时改进工作，提高服务质量；
⑤控制客房状况，收集、加工、处理和传递有关经营信息。
⑥出具前厅部各类报表，提取重要数据并科学分析，为经营工作提供合理依据；
⑦建立健全并管理宾客历史档案；
⑧检查VIP抵店前接待准备工作，并关注VIP在店期间居停生活。
3、客房部：
①客房部是接待入住宾客的主要部门。其主要职能是为宾客提供安全、舒适、清洁、便利的居停环境和配套设施以及相关的服务。是一个具有策划、组织、指挥和协调功能的服务中心,其主要目的是以客户为主，尽可能满足客户的一切合理要求，争取做到最好；
②严格按照服务的规范、标准和程序进行服务；关注VIP贵宾房的清洁卫生和物品配备工作，并迎送贵宾抵达和离开，随时关注VIP贵宾住宿状况，检查VIP房、监控工程房或维修房施工进度、抽查客房及空房，巡查楼层公共后勤区域，保持房间布置、服务和清洁卫生符合标准；
③负责建立和完善客房各种物品、用品的消耗、管理、控制制度，严格控制日常用品的消耗，减少不必要的浪费。制定能源节约方案和定期维修方案；
④负责落实客房设施的维护保养、家具翻新、大清洁和除四害等工作安排；跟进客房的特别装修进度/质量。
4、餐饮部
①为宾客提供餐食、各式饮料、酒品，具有多项服务功能，不但为宾客提供宴会、酒会、自助餐、送餐等服务，同时要为宾客提供会议、展览等服务，具有很强的综合性、协作性和服务性，是酒店的重要窗口之一；
②负责对食品原材料进行采购、验收和储存的管理、控制和盘点工作，控制经营成本；
③负责对厨房出品、卫生安全进行科学管理，控制好食品标准、规格和食品安全；
④根据市场情况制定市场营销计划，调整饮食价格，参与新菜品的推出和价格的制定，组织做好餐饮促销推广工作，确保完成餐饮收入预算。
5、康体娱乐
制定管理体制、组织机构、并组织贯彻实施，以保证各项工作的顺利开展。负责核算本部门各项运营指标及成本计划，制定部门月重点工作事项及完成达标的情况做到及时检车及时更正等事宜。
制定市场动向、特显、发展趋势和竞争态势，分析经营管理状况，拟定经营方针、决策方案和预算目标，经审批后向部门下达计划指标，并组织和督导本部门贯彻实施。
制定管理目标，劳动分配等经营责任制度和管理方案。根据市场需求及变化情况和部门经营管理实际，分析存在问题。制定和审批场所重大接待活动、促销活动和特别重要客户的接待方案。
6、公关销售部：
①积极开展市场调研，根据目标市场的需要，设计酒店最佳产品组合，选择合适销售渠道，制定合理的价格策略，招徕、开拓客源市场，全面完成酒店下达的经营工作指标。
②负责做好酒店对外宣传工作，组织多种营业推广和促销活动；代表酒店接待重要客人，出席有关社交活动和同行组织的活动。
③为酒店对外宣传的窗口，提高酒店知名度，获得良好经济效益和社会效益，树立在公众心中良好形象。是酒店和外界客源联系的枢纽。负责编制年、季、月度市场销售、市场拓展、品牌形象推广，经领导批准后全面组织实施。
7、工程维护部：
①负责酒店设施设备的维修、保养，并确保水、气、电、暖、空调、电梯及所有设施设备正常运转。
②对设备、设施进行合理装置，择优选购，指导其他部门正确使用，精心维护，科学检修，并适时更新，保持设备完好，不断挖掘酒店的技术潜力，充分发挥设备效能，保证酒店的服务质量，保持酒店的硬件档次，维护酒店的形象。
③牵头组织全店的节能降耗工作。
8、人力资源部：
①认真贯彻执行国家劳动部门的有关方针、政策、法令和指标，组织制定人力资源计划。
②组织制定、修改、充实各项人事管理规章制度，做到管理规范化、科学化。③根据用工计划，制定调整组织机构、定员定编方案，组织人员招聘工作，负责员工的调入、招聘、辞退、调出的审核，并负责组织实施。
④按照有关政策，结合同行业标准和酒店实际制定酒店工资、奖金、劳保、福利标准，并负责工资、奖金、劳保福利、加班费及各种津贴的结算报表审核。
⑤为保障酒店经营,培训、开发合格人员，创建和谐、健康、体现企业文化的员工关系，改善员工的福利和工作环境，为酒店经营提供组织和人力保证；
⑥建立健全人事、劳动工资、福利、奖惩、考核、培训等项规章制度，并组织实施。
⑦加强与劳动保障有关政府部门的联系与沟通，为各部门提供人事政策法规方面的咨询和指导。
⑧负责酒店各类证照的保管和办理相关因公借用手续。⑨负责更衣室管理、员工伙食管理、员工后勤等工作。
9、财务部：
①建立酒店的会计核算体系，负责组织财务人员做好会计核算，向酒店经营决策者提供正确、及时、完整、真实的会计核算资料，以确保酒店资产保值、增值。定期进行经营分析报告给酒店领导提供决策依据；
②负责酒店各项经济指标的预算，做好资金的计划平衡和运用，合理掌握、控制成本和费用水平；控制酒店各个环节的财务收支情况，督导检查现金管理，加强外汇收支监督，杜绝套汇、贪污等违法乱纪行为，核订各类价格并负责实施，有效控制资金的使用；
③建立有效的物资采购与保管制度，负责酒店从采购、验收到仓库物流的控制，建立适合酒店的物资流程，核定各部门的物资消耗指标，提高物资利用率；
④负责与财政、税务、金融部门的联系，处理好与相关部门的关系，及时掌握财政、税务、金融及外汇动向；
⑤督促、检查酒店固定资产、低值易耗品、物料用品等财产的使用、保管情况，及时发现存在的问题，确保酒店财产物资的合理使用和安全管理。
10、保卫部：
①既是酒店的职能部门，也是公安机关在酒店安全防范工作的辅助力量。②保障宾客安全，维持酒店治安秩序，配合消防机关进行防火检查，确保酒店宾客和员工的生命、财产安全。
③督促检查安保规程和各项制度的落实，保障各消防设施用品的有效。
第二篇：建材行业实施CRM的战略意义
为什么建材行业需要客户关系管理解决方案
z 产品种类丰富，不能够及时总结每一种产品的销售情况。
z 无法统计丢单原因，影响销售质量和销售水平的提高。
z 不能及时统计出市场活动投入与产出，无法为市场分析提供数据，对公司在市场方面的策略部署造成困难。
z 销售人员分布在全国各地，对各自的工作没有详细记录，上级无法知晓项目进展，导致管理成本增加。
z 公司客户信息、开发商、承建商、经销商等信息分布在各区销售手中，查询与分享极为不便，遇到人员流动信息也会丢失。
z 大量的手工作业，同时各部门工作缺乏协调性，使整体流程效率较低。
z 大量的工程图片需要图形化管理。
我国建筑装饰材料市场的特点
建筑装饰材料生产商面临着激烈的竞争，单个项目的竞争过程持续数月。具体来说：建筑装饰材料生产商数量多。我国的初具规模的建筑装饰材料生产商有数万家，多数企业的目标市场相同。这就造成了僧多粥少的局面。众多企业抢破头去争夺一块市场，结果是每家企业拿到的市场份额都不大。企业利润微薄，则缺乏发展动力，无法进行技术创新、无法开始大规模市场推广、无法扩大生产。
产品同质化严重。建筑装饰材料行业的进入门槛不高，创业者筹集几百万甚至几十万就可以办厂，投入生产。由于大家的实力都差不多，且起点较低，造成了装饰材料生产商大多是产品导向的，即能生产什么，就生产什么。而不是先对市场进行调查、分析和研究，确定了目标客户之后，有针对性地采取产品差异化战略，凸显自己的特点，锁定特殊顾客群体。市场推广效果差。建筑装饰材料企业的市场推广方式比较单一，目标客户定位不准，效果比较差。大多数企业由于自身实力所限，只能到一些地方电视台、广播电台做广告，在高速公路旁租用数目有限的大牌，甚至在农户的房屋和院墙外打广告。有些企业还会聘请一些品牌代言人。但是这些代言人大部分是地方电视主持人、地方曲艺表演者、三流港台的过气明星。推广效果，可想而知。
客户规模较小，单笔订单额有限。大多数建筑装饰材料生产商由于自身实力有限，产品质量和市场认可度不高，所以只能获得一些小的订单，产品数量有限，订单额不高。个别企业更是只能瞄准农村市场，利用农户改造的机会，销售一些瓦片、石灰、石膏板等。要让企业得到快速发展，必须改变这种局面。
客户信息分散，容易流失。建筑装饰材料企业的销售人员大多依然采用“扫楼”、“扫街”的原始方式开展销售工作。客户的信息都保存在这些销售人员手里。销售人员流动性很大，且存在同一个销售人员同时销售几家不同厂商的产品的情况。在这样的背景下，企业很难得到客户信息。当销售人员粗心大意或者离职时，客户信息随之丢失。更重要的是，企业与该客户发展未来商业合作机会的希望也没有了。
项目跟踪过程不完整。鉴于建筑项目持续时间长的特点，建筑装饰材料的销售过程一般也比较长。有的项目，在开发商拿地之后，就要积极的跟进。因为在这个阶段，开发商可能已经有了该地块开发项目的初步构想，对于建筑的设计理念也基本形成。另外，建筑设计院对于建筑的最终设计也起到了关键性作用（因为开发商一定是在设计院提供的几套设计方案中进行选择的）。如果设计师在设计时没有考虑使用企业所生产的这类材料，那么销售人员就没有跟进的意义了。所以，如果销售人员对于项目信息收集不全面，各个部门不能有效配
合，在关键阶段及时切入和发力，就很难完整跟踪整个项目过程，达成订单。
新员工业务培训和指导效率低。新员工加入到企业之后，需要一定的适应过程。这是各行各业都普遍存在的现象。为了使新员工能够尽快地进入角色，适应公司的工作氛围，了解企业的业务运行，企业就需要为新员工提供相应的条件。指定老员工作为新员工的导师，言传身教，“传帮带”，是最常用的方式。但是如果企业能够首先给新员工提供一个资料库，在无人指导的情况下，能够知道自己该做什么、怎样做、什么时候做等信息，那么最终效果将是非常理想的。如果CRM系统能够提供上述功能，新员工就能借助系统提供的项目跟踪矩阵、工作提醒、计划安排等功能，在无人指导的情况下自助学习。结合传统方式，效果将非常好。
销售资源调配不合理。作为销售业务主管，除了亲自负责一些大项目、重点项目和难点项目之外，最主要的工作就是监督和指导下属销售人员开展销售业务，合理分配销售资源；在必要的时候，抓大放小，突出重点，力争拿下关键项目订单。这就面临一个关键问题。销售业务主管如何才能了解下属正在跟进的项目情况，跟进进度，关键人员及关系维护状况呢？很多企业要求销售人员，每日提交日报，每周提交周报，定期碰面，集中交流和总结。单纯依靠这样的做法有很多的弊端。如销售人员信息提交不及时，日报周报流于形式，交流总结遗漏要点，业务主管处理提交上来的信息耗时太多等。可谓效率低下，效果极差。销售数据不准确。很多建筑装饰材料生产商的销售数据收集工作，采用销售人员上报，销售助理汇总统计的方式。销售人员在上报数据时，大多是凭经验，拍脑袋。个别人为了能够给未来的销量预留空间，多报预计销售数字。这种谎报、瞒报的做法对于企业安排生产和做好销售预测、掌握市场情况、制定财务计划等非常不利。另外，销售助理在统计数据时难免出错，个别企业还有销售助理与销售人员相互扯皮、推卸责任的情况。
市场部无法获得第一手资料。市场部获取市场信息的方式无外乎以下两种：直接收集和外部购买。而外部购买的信息，往往需要同自己收集的信息进行交叉对比，相互参照，才能发挥实际作用。没有那家企业会完全相信购买得到的数据。并且，你能买到的数据，你的竞争对手同样能够买到。最终的绞力就体现在直接收集上。那么直接收集有哪些渠道呢？市场部举办市场活动、开展市场调查、业界人士访谈以及销售人员反馈。其中，销售人员的反馈往往包含最新鲜和最实际的信息。因为销售人员都是冲在销售的第一线，对于所销售产品的市场表现、客户反馈、竞品对比等信息有最直接、最真切的感受。但是，企业内部如果没有鼓励销售人员反馈信息的文化、奖励制度、考核指标、反馈渠道和发布平台，这些宝贵的信息只能烂在销售人员的肚子里。
实施CRM的收益
为了解决建筑材料生产商存在的上述问题，实施CRM系统是企业客户关系管理战略整体解决方案的一个重要的组成部分。
成功实施CRM项目，建立CRM系统之后，企业将得到如下的实惠：
q信息集成，权限统一
客户、项目等信息集中管理，数据录入、查询、共享变得非常方便，管理者也可以在更高的层面掌握业务运营情况。
q实现过程管理，及时监管与支持
销售人员可以在项目跟踪矩阵的引导下方便、及时、规范地录入项目信息，安排项目活动，分配销售资源，并进行自我总结；管理人员可以实时了解项目动态，给予支持与指导，统一规划销售活动，提高销售效率。
q简化报表工作，提高决策效率
系统实施之前，相关人员手工收集数据制作报表。系统实施之后，可以随时运行定制的系统报表，并可导出到电子表格或PDF文件中。有了强大的数据支持，公司的战略决策的制定就有了坚实的基础。
建筑装饰材料行业CRM解决方案组成项目信息管理
建筑装饰材料生产商要获得销售机会，首先要做的就是收集项目信息。收集项目信息有如下渠道：
扫街。这是最原始的方式。即销售人员按照自己所负责的销售区域，到街上去找刚刚开工的在建项目，或“道听途说”一些可能的工程项目，并记录下来。这个方式类似于地面部队的地毯式搜索。
媒体。随着人们对于房地产市场的关注度不断提高，越来越多的媒体会报道地块竞拍信息、项目上马信息。所以，盯紧这些媒体，就可以获得很多项目信息。不过这个渠道发布出来的项目，一般都是规模比较大的、预期销售金额比较高的。所以，中小规模的建筑装饰材料生产商没有实力单独吃下这么大的订单。可以考虑多家企业合作。对于一些实力较强的企业来说，会派专门的大客户部门（Key Account Department）执行跟进任务。
大客户部门。部分建筑装饰材料生产商设置了大客户部门，专门负责与一些规模较大的开发商、承包商建立紧密的合作关系和战略伙伴关系。一旦双方建立了良好的关系，大客户部就很有可能提前得知一些有关项目的信息。
设计院和设计师。大多数的建筑项目都需要由设计院的设计师为其提供建筑设计。一些设计院也有资格对项目设计评估和审核。如果与设计院建立了良好的关系，那么得到潜在项目信息的渠道就拓宽了。并且，从这个渠道活动的项目信息，通常质量都很高，建筑装饰材料生产商需要给予足够的重视。
经销商。建筑装饰材料生产商的能力有限，所以必须利用一切可以利用的资源。经销商就是其中之一。经销商通常有自己的销售队伍。所以，有效利用经销商的销售力量，就能够把网撒的更大，触角伸的更远。
通过各种渠道活动的项目信息，都必须录入到CRM系统中，以便指定相关人员开展项目跟进活动，或作为后续各项分析的基础数据。
潜在项目跟进管理
潜在项目可以理解为销售线索，Leads。
收集潜在项目信息的目的，就是为了进行项目跟进，最终达成订单。跟进潜在项目的主要工作是完善收集到的项目信息，获得清晰的项目拼图。在得到了更丰富的项目信息之后，就可以对项目的有效性、可能性进行评估。确认为值得继续投入销售力量的有效项目后，可把潜在项目转化为正式的待跟进项目。
转化为正式的待跟进项目后，在潜在项目跟进阶段所进行的工作和补充的信息记录也一并转化，保证项目跟进工作的连续性。
项目跟进管理
在正式的项目跟进阶段，项目跟踪矩阵将得到有效的使用。项目跟踪矩阵是由项目阶段和施工进度组成的二维矩阵图。在矩阵图中显示相关部门的工作人员已经完成的工作内容。用户也可以在这些位置上继续添加工作记录。在创建工作记录的时候，界面将显示工作提示。这些工作提示都是按照企业所总结的最佳实践内容提炼出来的，可以用于指导员工工作安排的简短信息。
相关工作人员通过项目跟进工作紧密连接在一起。各部门人员把同时跟进的项目作为共同的工作平台。各部门各司其职，各展所长，在项目主管的指导下，分工协作。类似于一支训练有素的部队，在沙场上并肩作战。这样的工作方式也充分体现了信息共享、团队协作的好处和便利。
利用CRM系统，销售人员可以随时将项目的最新进展录入到数据库中，更新联系人等相关信息，并且可以安排工作日程、汇报工作结果。销售业务主管只要登录CRM系统，就可以看到下属的工作进展情况，日程安排等。必要的时候，直接通过电子邮件或增加批注的方式，对下属的工作做出批示。另外，日报、周报、月报、工作总结等，可以按照预设的格式自动生成，甚至可以定期发送到相关人员的电子邮箱。方便快捷，一目了然。
订单管理
项目跟进顺利的话，企业将得到客户所下的订单。通常情况下，CRM系统只保留订单的简短信息。即只保留客户的购买历史记录和所购产品、数量、金额等主要信息。至于安排生产、计划送货、运输损耗等信息，则放在ERP系统中管理。
由订单所产生的应收账款或应付账款的管理，可视情况而定。可有CRM系统处理，也可由ERP系统或其他管理软件处理。
市场活动管理
市场活动的形式有很多种，包括市场调查、新产品发布会、产品介绍、技术研讨会、设计大赛、设计师外出采风等。
所有市场活动的计划、审批、执行结果、活动效果统计与分析等内容，都可以在CRM系统中体现。
开发商管理
开发商信息管理分为两个方面。
第一方面是开发商的基本信息，包括开发商的名称、所有权性质、规模等。第二方面是开发商的业务信息，包括开发商所开发的项目信息，由该开发商开发且生产商赢单的项目，开发商下单批次、数量、金额等。
记录这些信息的目的是，保持与开发商的紧密联系，通过开发商合作项目的信息，分析出开发商对生产商的利润贡献度、生产商的订单额在该开发商总采购额中所占份额等信息。进而发现生产商的最有价值客户，并优化和改进客户管理方式，提高利润和客户钱包份额。
承包商管理
承包商是建筑项目的具体施工单位。在一些项目中，承包商可以决定建筑项目所使用的材料或者可以影响开发商的决策。所以，维护好与承包商关系，充分利用承包商的话语权，对建筑材料生产商来说非常关键。
需要维护的承包商信息包括两部分：一部分时基本信息，另一部分是业务信息。业务信息包括该承包商所承建的项目信息，与生产商合作的项目信息等。
经销商管理
经销商帮助建筑材料生产商销售产品，也可以理解为生产商的客户。经销商的业务信息管理包括经销商的进、销、存信息，产品流向信息等。
在供应比较紧张的时候，生产商有必要对各经销商的进货量进行精细化管理，以实现利益最大化。
另外经销商参与的项目，包括经销商与生产商合作的项目也要做记录。生产商需要定期对经销商的绩效和表现进行评价，选择更好的经销商或给予特定的经销商一些产品培训、折扣等销售支持。而不符合要求的经销商要被取消资格。
经销商项目报备
上文提到，经销商有机会获得潜在项目的信息。为了确保生产商对经销商的区域化管理，就需要经销商主动向生厂商进行项目报备。在必要的时候，由生产商对潜在项目进行分配，并给予适当的指导和支持。
当然，很多生厂商还没有能力按照这样的方式对经销商进行管理。所以，这部分内容不是全部都适用的。
联系人管理
联系人包括上述的开发商、承包商、经销商企业里的接口人。建立联系人管理档案可以将这些联系人的信息进行集中化管理。防止由于生产商的人员流动、联系人信息丢失而造成的企业间关系链断裂。
设计师管理
设计师的管理是非常必要的。因为设计师既能比较早地了解到一些可能的项目信息，又能在个别项目中，通过设计方案影响客户的购买决策。
生产商对设计师的管理，需要记录设计师所主导或参与设计的项目，尤其需要记录哪些项目是生产商获得销售订单的项目。在适当的阶段和合法的前提下，可以考虑为设计师提供一定的报酬。
另外，企业也应该为设计师提供各种提高自身设计能力的机会，如采风、培训、参观等。同时，让设计师接受生产商产品的设计理念，认同企业文化，成为生产商的“鼓吹者”。
建材行业CRM系统的集成目前，国内大多数家具企业采用的是产供销一条龙的业务模式。部分机构设置比较健全的企业有自己的产品团队，负责产品创新、设计、研发、品牌管理，并进行产品试销、评估等工作；有工厂，负责按照订单或生产计划，生产加工产品，并运输到各地的分销中心（DC）；开设直营店，或发展分销商，销售产品。
很多企业已经实施了ERP或者SCM。在这样的情况下，将CRM系统与ERP系统已经SCM系统集成起来就非常必要了。三者的集成将构成企业信息建设一体化的重要举措。在三者的分工中，SCM通常用于加强供应链上下游企业间的合作，融合网络，统一资源，整合物流、资金流和信息流；ERP主要对内充分调动企业资源，提供企业内部流程的自动化程度，实现跨职能领域的信息集成；CRM则集中管理企业客户信息，建立统一的企业客户交互平台，重点突出销售管理、营销管理、客户服务与支持几个方面。
SCM与ERP之间的集成通过相互之间的采购、销售、库存和决策分析模块的集成实现，主要体现在客户订单、销售订单、预测数据和库存、分销、分销功能上。
ERP与CEM之间的集成通过客户信息管理、产品管理、工作人员管理、订单管理等模块的融合实现。
CRM与ERP、SCM之间的集成，必然能够同时满足客户、生产商、经销商、供应商的多方需求，极大提高企业对市场的快速响应能力，并帮助价值链上的所有企业降低库存、减少成本、加快资金周转率，最终为客户创造更大的价值，为企业提供更高的利润。
第三篇：案例——中小企业如何实施CRM
案例——中小企业如何实施CRM
在许多企业，CRM成了“换汤不换药”、“吃力不讨好”的复杂摆设，原因就在于实施了“软件->流程->组织-> 文化”这样一个流程。
回顾这么多年来的实践工作，我对CRM的理解有三点：CRM是一种获得客户、保留客户和将客户盈利率最大化的商业策略，人、流程和软件是促成这一目标的手段；CRM是掌握并利用客户信息，通过深化与客户之间的关系，为其量身定制相应的商业模式及营销策略，以满足客户个性化的需求；透过有效的顾客关系管理，可以与顾客建立更长久的双向关系，并获取客户忠诚。相对于新客户，忠诚客户每次买得更多，而且愿意买更高价位的商品，企业服务成本大大降低；忠诚顾客还会介绍并带来新顾客，降低了企业的推广费用。但是在中国，CRM实施的失败率超过70%。为什么会这样呢？
CRM失败率为什么这么高?
首先：在中国，CRM=软件。这是CRM实施的最大杀手。软件商教育企业：CRM软件可以减少大客户流失，CRM软件可以开拓新客户，CRM软件可以创造超值利润。只要买个软件回来，企业马上就能把问题解决得干干净净了，软件商也能轻轻松松赚到钱了，这还不简单吗？
但事实并非如此！很多CRM软件项目的实施只是给企业员工增加了形式上的负担，反而降低了工作效率。在发达国家，人们已经意识到了这个错误并开始懂得软件或技术只是整个CRM实施过程中的一小部分。但在中国，软件供应商仍然是市场上指导什么是CRM和如何实施CRM的主导力量。供应商和企业双方都想达到速成的效果，因此他们重复犯着幼稚低级的错误。当他们看到实施CRM的同行企业都“宣称”获得了成功时，有许多企业抱着攀比心态也为自己购买了CRM，毫不顾及企业真正需要的是什么，组织内部是否已为此作好了准备。蒙对了，是企业领导个人的英明;蒙错了，却要整个企业买单。
此外，软件商总爱鼓动企业先买软件。少则五六十万，多则几百万，也让一些中小企业心里没底，望而却步。觉得CRM是享受不起的“阳春白雪”。
其次：实施CRM的顺序不对。什么才是CRM实施的恰当顺序呢？1.必须改变“人”的思想，在企业内部建立以客户为中心的“文化”。人员培训可以加速这个基础的形成，就是我们常说的“洗脑”。2.对企业的“组织”结构进行适当的调整，让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。当然，这个环节可能会遇到很多内部的阻力。3.对内部和外部“流程”重新设计简化，去掉流程中没有增值的多余部分，同时制定企业标准化的服务规范和制度。4.围绕着“文化”、“组织”和“流程”选择你的“软件”、平台、技术。
中国目前的实际情况却是将上述步骤（文化->组织->流程->软件）颠倒过来，也就是说在最初的时候先购买软件，选择运行平台，然后在开始围绕着软件设计“流程”。对“人”进行培训使他们熟悉软件的界面和使用方法，最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。这样一来，CRM就成了“换汤不换药”、“吃力不讨好”的复杂摆设。
不用买软件，也可以开始做CRM
所以不要在企业做好准备之前急于购买CRM软件。不成为追随者的确很难，尤其当一些行业的竞争对手已经实施了CRM并获得很大成功时。但是，不要那么天真。许多时候真相并不是你所看到（或听到）的那样。即使你看到（或听到）的都是真的，你也要考虑自己的企业是否已经准备好实施CRM了。说总比做容易。很多企业匆匆购买和使用CRM，但是随之而来的却是失望。我这么说并不是叫你不要实施CRM。为什么不让你的企业先做好准备呢，如文化、组织、流程。做这些事的确要花许多时间，但对于你完成目标却大有裨益！再次强调，软件只能是好的思想、流程和人的行为习惯的固化。如果思想、流程、人的行为习惯本身有问题，软件实施后要么造成混乱，要么固化并加强这些错误。
CRM要通过市场营销和销售自动化发挥威力
客户关系管理只是企业客户服务部门的事吗？绝对不是！CRM只有通过市场营销和销售自动化才能发挥它的最大威力。市场——销售——服务三位一体，相互促进，才能达到业务倍增和利润倍增的效果。
CRM的核心是要提高客户满意度。而提高客户满意度的关键是：只关注你的目标客户，不是所有客户，必要时舍弃一部分客户。这就是市场营销里常说的“有所为，有所不为”。顾客关系管理的微观营销原则是:把目标指向最佳的顾客，并与这些顾客建立关系。哈佛商学院的研究表明：在一般情况下，只有45％的超市顾客是有价值的。有时，大量广告会带来一些不合适的顾客。选择最有价值的顾客需要具备关于顾客的知识，要得到顾客的知识需要一个顾客数据库。实际上是根据其客户数据库进行的“一对一营销”(one to one marketing)和“大规模定制”（Mass Customization）。
CRM对市场营销的策略制定、产品服务的定位及差异化至少会带来以下三个方面的好处：
1．从大众市场或广泛的区隔转变为窄化的区隔(甚至特定的个人)更加容易。
2．有利于从单一产品为导向的关键价值，转变为以顾客为导向且多面向的关键价值。
3．凭直觉进行的市场营销决策转变为精确的数据库决策，并能够持续实验、学习及改进。
CRM可以利用其客户数据库实现销售的自动化。通过客户生命周期的管理，实现单个客户利润的最大化。例如，IBM通过CRM自动提醒保修期过期的客户购买优惠的“续保服务”。Dell通过CRM通知其笔记本电脑客户在两年到期时更换笔记本电脑的电池。Amazon从客户数据库分析出读者对某一作者的偏好，在该作者又出新书时自动通知他的固定读者群。对于金额较大的企业和机关采购，从销售机会到客户订单是一个按阶段发展的过程，每一个阶段的升迁都需要一定的时间。CRM销售自动化系统通过有效导入销售规范，按阶段跟踪、管理销售机会，以及工作支持，显著提高了销售效率与成功率。
中小企业实施CRM，比大型企业更加容易获得投资回报
中小企业改革道路上的阻力相对较少。以我在大小国企、私企、外企的经验来看，无论是国内还是国外企业，只要它是个大型的企业，那么它的改革就会面临强大的阻力。CRM会带来组织内部一系列的改革，但是对于中小企业来说，尽管他们投入的资源不多，还是可以较快地调整策略。
中小企业容易从组织角度推进CRM。中小企业的高层在CRM实施上花费时间的可能性更大，且由于涉及的管理层级和人数较少，使观念和技术的转变更加容易，进而流程改革也能以简单得多的方式进行。
中小企业满足实施CRM的必要条件——客户数据的完整性。对于一个小公司来说，获得数据并将它输入数据库花不了多少时间。但对于一个巨型企业来说，如国内一些大型银行，有几千万或上亿的用户，这个工作将会花费他们几个月甚至几年的时间才可完成。
第四篇：国内商业银行实施CRM的条件
国内商业银行实施CRM的条件
一、导入CRM前需具备的基础条件已大致具备
客户关系管理源于美国，是美国企业界随着计算机、通讯技术、以及网络的应用而创造形成的一种管理理念和技术。尽管商业银行也是企业，但它毕竟是经营特殊商品（货币）的特殊企业，它的管理机制与运作模式和普通企业有很大差别，将源于一般企业的CRM管理理念与技术导入国内银行业，必须首先具备以下基本条件。
（一）以客户为中心的业务流程和组织架构初步形成我国商业银行经历了从以产品为中心、以市场为中心的发展过程，正在逐步过渡到以客户为中心。为此，各家商业银行均在加快内部改革步伐，通过管理创新、制度创新、产品创新来提高服务质量和管理水平，搭建以客户为中心的业务流程和组织架构。一是调整业务结构，从单一的以信贷业务为核心向以综合金融服务为核心转变；二是重组业务流程，按照以客户为中心的经营理念调整业务流程，简化客户申办手续，提高服务质量；三是改革内设机构，按照客户的属性划分职能机构，国内大部分商业银行的内设机构已基本与国外商业银行一致，主要有零售业务部、公司业务部、机构业务部等，分别针对不同类型的客户展开市场调研、产品营销、跟踪服务。以客户为中心的业务流程和组织架构已经初步形成。
（二）银行业务的信息化与网络化基本完成目前，银行的各种信息广泛而又零散地分布在银行的各种业务系统，如信贷业务系统、会计业务系统甚至稽核业务系统中，分别由不同的机构和不同层次的人员所掌握，因而具有极其分散的特点。要把这些分散的大量信息集中起来进行有机利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此银行业务的信息化与网络化是一个前提条件。要通过对现有各种互相分割、无法共享的系统如账务处理系统、信贷台帐系统、市场调查系统等进行有机整合，形成一个统一的信息化系统，可以通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化、标准化、系统化的信息。
信息技术的飞速发展深刻影响着商业银行的运作模式，国内支持CRM实施的技术条件基本具备。虽然我国银行业信息化建设业务起步较晚，在20世纪80年代后期才开始酝酿出现，但随着改革开放和国家信息化建设步伐的加快，我国银行信息化建设从无到有、从小到大、从单项业务到综合业务，已有较完整的前台业务处理系统。虽然我们尚缺乏强大的后台支持管理系统以支持中国商业银行实行全面管理集中、全面成本控制、全面风险防范、全面客户服务等，但支撑业务流程再造，实施客户关系管理的IT层面的基本条件已经具备。一是各大银行已经基本完成了新一代综合业务的投产，前台经营实现了业务综合化、手段电子化、核算标准化，数据质量得到了保证；二是数据大集中工程已近尾声，各行均在建立全国性的数据中心，实施数据大集中工程，为集约化经营与管理创造了条件；三是全国性的网络系统已经建立，数据的高速通讯与交换能力日益提高；四是科技队伍不断壮大，科技管理水平不断提高。
（三）构建数据仓库整合客户信息的能力已经具备
现阶段，国内大部分商业银行的数据要么以账户为核心，要么以产品为核心，是大量极其分散、相互分割的信息，这使得大量极具价值的信息被闲置、埋没和浪费，无法发挥其有效作用。银行通过数据仓库的构建，可以把这些以账户为核心或以产品为核心的数据按照统一的规则进行清洗、转换，充分地加以利用，形成以客户为核心、全面集成顾客信息的数据。目前，已有部分商业银行开始着手数据仓库的构建，并取得了一定的成功。如招商银行利用客户信用卡号全面集成客户信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商银行又推出了“一网通”，效果同样明显。工商银行也已启动数据仓库项目，并开始了个人客户关系管理（PCRM）与法人客户关系管理（CCRM）两个主题的系统研发与运用。这表明我国商业银行已
经具备了将信息技术运用于客户服务与产品创新的能力。
（四）多渠道的客户交互服务系统正在不断完善
据国外有关专家分析，通过各种不同形式提供的银行服务，其成本具有天壤之别。从目前国内的实际情况看，建立一种融传统柜台服务方式、电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况，又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的同时完成对客户的相关信息的收集、加工等目标，可谓一举多得。
自招商银行在国内首先推出网上银行，国内各家商业银行纷纷投产网上银行、电话银行、手机银行。这不仅丰富了银行产品的分销渠道，在结算、支付和查询等方面成为对传统银行的一种补充，而且建立了交互式的客户服务系统，并随着技术的提升与管理的成熟不断完善。为实施CRM战略打下了良好的基础。
总之，中国商业银行业已经认识到现实中实施CRM战略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建设，全面实现银行业务的信息化与网络化，构建数据仓库，为成功实施CRM做好基础性铺垫工作，并积极主动地开展CRM的实践。
二、CRM系统研发成功的条件与要求
要想使CRM实施成功，仅具备了实施CRM的基础条件还是不够的，它必须有一个CRM的信息系统软件支持，这个CRM系统的研发成功还必须在以下几方面予以关注。
（一）高层领导的支持
与传统业务系统不同，CRM是面向管理决策层应用的，必须有系统自身的最终用户——企业决策层的参与。CRM应用本身并不是业务流程的再现，而是基于数据分析的管理模式的体现。在这个层次上，CRM对于企业决策层的意义首先不是信息技术和产品上的，而是企业经营管理模式上的。总的来讲，成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者，他应该有足够的权威，其人选最好是行长助理或者更高一层的领导者。高层领导的主要作用体现在三个方面。首先，他是一个设计师，为CRM项目设定明确的目标，如提高存款市场占比20%、提高利润1%、减少费用支出1/
3、加快中间业务发展速度一倍等。其次，他是一个推动者，意识到目标的设定是从上到下的，然而达到这个目标则要从底层做起。他向项目团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间、财力和其他资源，接着努力为实施这种策略争取资金、人力等。最后，他是一个宣传员，要确保行内上下认识到实施这一工程对本行生存的重要性，并在项目出现问题时，应激励员工主动解决这个问题，而不是抱怨犹豫。
这样的一个高层领导对CRM的顺利实施至关重要。没有他的支持，前期的研究、规划也许会完成，会完成一些小流程的重新设计，可能会购买技术和设备，但银行出现有意义的改进的可能性很低。CRM更多地是关于营销、服务和管理的优化，而不仅仅是关于营销、服务和管理的自动化。当CRM涉及到跨业务部门的业务时，为了保证全行范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。
（二）专注于流程的优化
有一些CRM项目组一开始就把注意力放在技术上，这是一个错误。实际上，成功的CRM应用不仅仅是一个技术系统的应用，而且是一个全新的服务流程和客户关系管理理念的重塑，指望原有组织结构和服务体系不作任何变革，意图花钱购买一个CRM系统就可取得科学的客户关系管理效益，这是非常幼稚可笑的空想，巨额的投资只会落入“有去无回”的“黑洞”。因此，实施CRM的第一件事就是去研究银行现有的服务系统和市场营销机构，发现现有流程的问题，分析其原因，找出通过实施CRM后能得到改进的方法。
（三）极大地重视人的因素
CRM的实施离不开组织良好的团队。在具有了高层领导的支持以后，项目组应该在四个方
面有较强的能力。
一是企业业务流程的重组，因为CRM并不是使得在每个业务环节上都提高5%，而是使得在某几个环节上获得巨大的提高。这需要银行对其流程的关键部分自愿进行改造，这需要小组中有对银行现状不满意的人，他们会研究企业的流程为什么是这样的，并在合适的时间和合适的地方对流程进行改变。
二是系统的客户化，不论最终选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要的。作为一个新兴的市场，大部分CRM产品都应用了最新的技术。应该根据具体的工作流程对CRM工具进行修改，这对获得最终用户的接受是很关键的，它需要对系统的设计环境很熟悉的人加入CRM的实施团队。系统的集成化因素也很重要，特别对计划支持移动用户的商业银行更是如此。
三是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。四是实施CRM系统需要用户改变工作的方式，这需要实施小组具有改变管理方式的技能，它对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。
在项目规划时，业务流程重组的人的因素经常被忽视，并不是因为没有认识到人的重要性，而是因为对如何解决这个问题不甚明了。成功的CRM项目经常提到的策略是让用户参与，为了寻求用户对CRM项目的支持，一个半导体制造商在项目的早期就选定了项目首先实施的部门，并且所有的关键实施过程都邀请该部门的九个销售人员参加。这些现场销售员初步给出了他们所发现的当前销售和服务方式方面的问题，参加了与四个CRM软件商进行的半天会议，参与了与信息系统部门所进行的关于应用程序设计的联席会议，对系统的屏幕布局和流程图设计提出了自己的建议。这样，项目从始至终都有用户的参与，实际上成了用户负责的项目，他们对项目的成功承担着自己的责任。
从上面的例子中可以看出，重视业务流程重组中人的因素对项目的成功是很重要的，如果系统的最终用户对系统不持积极态度的话，那些有最新、最有力的技术支持的最合理的业务流程也可能会产生不理想的结果。
（四）分步实施
在项目规划时，具有三至五年的远景很重要，成功的CRM项目通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。毕其功于一役，给企业带来的冲击太大，往往欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个领域。例如，一家商业银行在实施CRM时，通过分析发现对个人客户的业务管理与客户分析是潜在回报最大的一个主题，就首先对个人用户开办的业务流程（sub-process）首先进行重组。这样只需几个月就能教会用户使用一个CRM的工具。通过使用新系统和改造后的流程，营销人员能在系统投入使用后的4个月内就大幅减化了用户办理业务的手续，提高服务质量与效率，仅此一项获得的储蓄存款的市场份额增长所产生的回报就已经超过了软硬件和客户化所花的费用。
（五）系统的整合系统各个部分的集成对CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。
实践证明，为了获得用户对项目的支持，CRM小组首先要解决终端用户问题，初始重点是营销、服务和管理流程所存在的问题。如果用户对计算机不熟悉，CRM项目小组首先要提高用户个人的效率，使用户对计算机和网络熟悉起来。CRM项目整合提高的过程中，关键在于准确地评估银行当前状况、所处位置，然后以此为出发点，一步一步地开始建设。
（六）重视咨询公司的作用
CRM项目作为一项大型的企业管理软件项目，实施难度大，由于国内企业在IT建设上
缺乏经验及业务人才，导致项目实施具备相当的风险性。成功的CRM项目实施离不开专业的咨询公司参与。有实力的咨询公司一般还拥有一套较为完善的项目实施方法论及经过常年建设的项目实施案例库与知识库，这些都是一般的企业所不具备的，是CRM项目成功实施的有力保证。咨询公司作为CRM厂商与应用企业之间的桥梁，不仅对厂商商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于CRM产品能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。另外，咨询顾问一般会站在第三方的立场，保持自身的公正性，在协助企业进行产品选型时本着公正与客观的原则，不会偏好与某一个厂商的产品，而是从企业实际需求的立场上完成。
CRM项目实施过程中，专业咨询顾问人员的主要工作内容一般包括：准确把握和描述企业应用需求；为企业制定合理的技术解决方案；辅助企业选择合适的应用软件；辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；组织用户培训；负责应用软件系统在企业进入正常运转；根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；负责系统正常运行后的运行审查等。
三、国外商业银行成功应用CRM的案例为国内商业银行导入CRM提供了有价值的参考经验
美洲银行的数据仓库型客户关系管理系统是美国银行业中开发比较成功的一种数据仓库型客户关系管理系统。美洲银行以美国西海岸为中心，拥有约2000家营业店铺和7000多台ATM，为 1100多万客户提供服务，每日业务处理量达1600万件以上, ATM的每日交易件数约为2600万件。美洲银行拥有北美最大的客户信息数据。1996年，美洲银行的信息技术投资达到13.8亿美元，同年的信息技术年经费达80亿美元。美洲银行的数据仓库型客户关系管理系统，分批发业务与零售业务两个体系。
（一）美洲银行数据仓库型客户信息管理系统的主要内容
美洲银行引进数据仓库型客户关系管理系统后，在数据处理上可以更低的成本、更综合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6个多小时、3制多美元的费用才能检索出的信息，现在只要几分钟时间和20多美元的费用就可以实现。同时，以前不容易实现的一些分析中事项也可以很有效地实现。如：在各客户的收益性分析中各顾客的交易成本的分析、ATM及柜台的平均交易成本，以及客户的交易次数等，现在利用数据仓库型客户关系管理系统可以很容易实现。
1997年,美洲银行在行内设置100多处数据仓库型客户关系管理系统的利用终端，1500多职员有权使用这些终端。这些有权使用数据仓库型客户关系管理系统的职员，每天平均检索3000件以上的信息，面向全行数千职员提出各种报告。
美洲银行数据仓库型客户关系管理系统的文件由5000个表及50000个栏目构成，由40多个子系统来供给源数据。系统可以在线提供13个月的时间序列数据。若需要以前的数据则通过复读磁盘记录可以恢复。
（二）美洲银行数据仓库型客户关系管理系统的开发应用
1996年,美洲银行开发出称之为Sale Net的应用软件并配置到各营业店铺。Sa1e Net是用Visual Basic开发的,具有10个画面采取对话形式检索的，目的在于选择销售Home Equity Loan顾客对象、分析顾客特性，以及可以及时反馈传输数据的软件系统。
美洲银行利用Sale Net更有效地选择了顾客。与导入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顾客发送邮件减少40%，反应率达97%，贷款成功率达21%，新贷款4500万美元。随着Sale Net的推广，1996年美洲银行面向个人融资总件数中，65%是借助数据仓库型客户关系管理系统挖掘分析的信息，通过电话直接推销而成功的。
随后，美洲银行逐渐向数据仓库型客户关系管理系统与电话银行相结合，向每天、甚至每时更新数据，深入发掘数据仓库型客户关系管理系统潜力的方向发展。
（三）美洲银行数据仓库型客户关系管理系统成功应用的原因
分析美洲银行的成功原因，主要有：
1、将数据仓库技术运用于CRM研发，不仅提高了系统的稳定性与时效性，而且提升了各类信息的综合利用率。数据仓库技术最大的优势就在于它的集成性、面向主题和数据挖掘能力，美洲银行的客户关系管理系统采用了数据仓库技术，使得系统的响应时间加快、成本费用下降、信息价值提高。
2、注重人的因素，全员的参与使全行上下均能聚焦客户服务。行内上千名员工成为系统的用户，每天查询大量的客户信息，有针对性地选择目标客户进行营销，大部分的成功案例均是借助数据仓库型客户关系管理系统挖掘分析的信息。这使得全行上下都认可以客户为中心的经营策略，接受CRM的理念与系统，并运用于实践，体会CRM所带来的效益。
3、分阶段实施，由一个主题应用开始逐步展开。对CRM实施采取分步实施，在确定了实施的业务内容与需要的信息来源后，按照零售与批发这种类型的客户分别开发系统，并在功能实现上逐步延伸，分阶段进行。
第五篇：企业实施CRM四大关键目标
企业实施CRM四大关键目标
管理必须结合该企业的实际情况，充分进行行业竞争、企业资源以及企业能力的分析与决策，在保证强化管理的情况下，树立科学发展观，运用企业管理软件CRM客户关系管理系统结合人力资源进行管理，合理安排企业各部结构和运用企业资源，从而使企业在市场竞争中赢得竞争优势，确保企业计划目标的实现，才能真正提高企业的管理水平。
一、实现企业经济效益的最大化
从企业角度来看，提高企业经济效益，有利提高市场竞争力；从社会经济的角度来看，提高企业经济效益，可以充分利用有效资源为社会创造出更多的财富，提高人们的物质生活水平；从国脚的角度来看，提高企业经济效益，可以增强综合国力，巩固发挥社会主义国家的公有制地位，体现出社会主义制度的优越性。因此，企业在管理上，要保证产品的质量和服务不变的基础上，尽可能的降低成本，提高经济效率。第一，采用先进的现代科学技术来武装企业，提高职员的科学文化水平和劳动技能，使企业呈增长型发展，渐渐由粗放型转变为集约型。第二，采用CRM现代管理方式，知客CRM客户管理系统提高企业经营管理水平，提高生产率，以最低的成本生产出最多的高质量产品。
二、提高生产经营管理水平
企业要抓好生产经营管理，必须做到“严、实、细”，主要体现在安全生产管理上，将职务落实到对应负责人，实行闭环管理。建立行之有效的各项安全管理制度，以制度管理促进生产管理，形成健全的监督约束体制和项目预算规划,参考中小企业如何进行CRM软件项目预算规划一文,此外，企业要加强对安全生产的预控，定期进行安全大检查，提高产品合格率，并且在检测过程中实行工作票附图制度，提高检测员的工作效率和安全性。将企业生产经营管理统一管理，有效控制生产部的不安全事件的发生，提高生产经营管理水平。
三、加强企业的文化建设管理
加强企业文化建设管理是企业的精神支柱，促进企业凝聚力，提高企业的竞争优势。企业的文化建设管理既包括企业典型仪式、管理制度、企业形象等思想和精神方面的内容，也包括人员心理、技能、企业自我成长等各种因素。因此，我们在企业管理中要特别加强人本与科技的同步发展，使企业管理软件真正发挥其作用，正确引导职员与企业发展同呼吸、共命运，发挥全体职员的主观能动性和创造性，为企业创造辉煌，实现职员收入与企业的双赢。
四、加强培训中层管理者的科学知识
在当今科学经济时代，科学知识的培训显得尤为重要，特别是提高管理层人员的综合管理能力知识层次的培训。开展“企业战略管理”“人力资源管理”“企业财经管理”“证券管理”等课程的培训，开拓管理人员的视野和知识
面，将培训知识掌握落实于实际中，为企业创造价值，获取利润。培养一支高素质的管理队伍，为企业发展提供推动力，提高企业的核心竞争力。
总之，面对激烈的市场竞争，只要坚持以科技的发展观，用先进的CRM企业管理系统提高企业管理水平，加强企业内外部管理，引导全体职员树立正确的价值观念，关心热爱企业，把自己前途命运与企业紧密相连，就能最大限度实现企业效益回报，提高企业的管理水平。
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