浅论企业管理创新的作用及途径

第一篇：浅论企业管理创新的作用及途径

浅论企业管理创新的作用及途径

2013年05月23日 09:45 来源：《经济师》2012年第7期 作者：何平字号

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摘要：管理创新是企业适应外部环境变化、实现企业发展愿景的内在需要。对管理创新进行清晰地界定和理性的思考，全面分析管理创新的作用，探索实践管理创新的方式方法，对于指导企业有意识地开展管理创新活动，提升企业竞争力具有十分重要的作用。

关键词：企业管理，创新，经济效益，途径

管理创新是企业的内在属性，对于一个不断在市场竞争中磨砺、不断谋求发展的企业而言，适时、适当地开展管理创新，既显得十分必要，也显得十分自然。很难想象，在残酷、激烈的市场竞争中，哪一个企业在管理上固步自封而能够存活下来。必须同时认识到，管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，因此，有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导企业科学地开展管理创新。

一、管理创新的界定

管理创新是指企业把新的管理要素或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动，管理创新不是简单的引进，也不是要去独创，创新只能是两者的结合，也就是将学到的管理理论结合自己实际情况进行实践，这是一个知识的运用过程，这个过程甚至比学习还更重要，要花费更多的精力和心思。到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。笔者认为，对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平。更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

二、企业管理创新的作用

企业管理创新是对企业的变革和改进.帮助企业提升核心竞争力，在激烈的商场竞争中，在企业的生存和发展过程中有重大作用。

1.提高企业经济效益。管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映，如资金周转速度加快，资源消耗系数减少，劳动生产率提高等，但最终还要在经济效益指标上有所体现。提高企业经济效益分为两个方面，一是提高目前的效益，一是提高未来的效益，即企业的长远发展。管理诸多方面的创新，有的是提高前者，如生产组织优化创新，有的是提高后者，如战略创新与安排，无论是提高当前的经济效益还是未来的效益，都是在增强企业的实力和竞争力。

2.助力企业长远发展。企业发展必须依靠两个轮子，一个是技术，一个是管理。长期以来，由于市场驱动和体制转换的要求，企业一般比较重视规模扩张、技术进步和推进改革，对依靠管理进步提高企业核心竞争力重视不够。加之管理效益也需要通过技术、产品、服务等体现出来，管理水平的提升一般需要长时间积累，不像技术引进和装备建设那样能够短期见效，这些都使人们常常忽视管理。实践证明，“企业一年成功靠促销，十年成功靠产品，百年成功则靠管理”。只有切实加强管理，才能逐渐培育出企业核心竞争力，才能确保企业长盛不衰。

企业管理有序化、高度化是企业稳定与发展的重要因素。因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。管理创新对稳定企业、推动企业发展的作用体现在许多方面，只从管理层级制这一创新来看，用来管理企业的层级制.超越了工作于其间的个人或集团的限制。当一名总经理退休、升职或调离时，另一个人已做好准备，并已接受职位的培训，因而人员虽有进出，其机构和职能却保持不变，这不仅使管理层本身稳定下来，也使企业发展的支撑架构稳定下来，这将有效地帮助企业长远的发展。

3.强化企业核心竞争力。管理创新是强化企业核心竞争能力的重要手段。企业核心竞争能力的产生、维持和拓展，是一个系统的组织过程，它涉及技术、管理、制度等多方面的因素，而不是某一种因素简单作用的结果。尽管人们对企业核心竞争能力的含义和表现各持己见，但是在企业核心竞争能力的来源上，都持同样观点：创新是关键。笔者认为，有利于提升企业核心竞争力的创新，主要包括三个方面：技术创新、管理创新和制度创新。这三个方面是相互依存、相互渗透、相互发展的。正是它们的有机结合，才能不断提升企业核心竞争力，使企业获得持久的竞争优势。从技术创造、技术开发，到技术学习、技术积累，再到技术扩散，也就是整个技术创新过程，都离不开管理。离开了管理，技术创新也就失去了生存的土壤。管理可以将技术和生产技能转变为企业快速适应变化的能力。由于技术日益复杂，市场竞争越来越激烈.要求管理不断变革、创新。

企业核心竞争力的强化，更离不开管理创新。管理创新的目的，是使管理过程顺畅、高效，创造一种有利于提升企业核心竞争力的环境氛围。人是社会生产力发展的决定因素，是企业核心竞争力的创造者和维护者。管理创新必须以依靠人、激励人、发展人为基础，否则，企业核心竞争力就不会得到强化。

4.形成企业家阶层。创新的直接成果之一就是形成企业家阶层。这一阶层的产生，一方面使企业的管理掌握于专家的手中从而提高了企业资源的配置效率。另一方面使企业的所有权与管理权发生分离，推动企业更健康地发展。企业家的形成对企业的发展有很大作用，对企业家而言，企业的存续对其职业有至关重要的作用，因而必然关心创新，关心管理创新，因此，企业家们往往成为重要的管理创新的主体。

三、企业增强管理创新能力的途径

1.管理创新与技术创新、制度创新结合。管理创新、技术创新与制度创新是企业创新的三个重要支点。三者各有侧重、相互依存、相互促进，共同提升企业核心能力。其中，技术创新是核心，管理创新是基础，制度创新是保障。解放思想，转变观念，建立符合社会主义市场经济规律的运行机制和制度体系，激发企业及员工的积极性和创造力，是技术和管理创新的源泉和动力。企业的技术引进、技术改造和技术开发，必须相应调整内部管理制度和管理方式，以适应新技术发展的要求，并保证先进技术有效发挥作用。同时，企业管理水平的提高，也会不断推进企业技术进步。

2.管理思想引进学习与自主创新统一。从许多管理成功的企业来看，优秀企业和企业家普遍具有开阔的胸怀，能够虚心接受古今中外的优秀管理思想和智慧，为我所用，妥善处理引进、学习与自主创新的关系。在引进方面，既吸收和借鉴西方发达国家企业管理的成功经验，又立足本国、本企业的实际情况，在创新中予以运用。在继承方面，既重视中国五千年的宝贵历史文化遗产，从传统文化中不断挖掘合理的、依然富有生命力的管理智慧和理念，又注意这些文化遗产的时代局限性，做到在扬弃中吸收应用；同时，高度重视中国共产党革命和建设积累的“红色管理”经验，使其在新形势下发扬光大，有效促进企业管理进步。

3.企业管理层推动与群众性创新活动结合。企业主要领导人，是管理创新的倡导者和第一推动力。凡是企业管理创新进步快的企业，无不是“管理层”高度重视，大力推动。在评选出的历届管理创新成果中，几乎都是企业主要领导为主创人。管理层或许对于某一个具体的管理方法运用并不十分专业，但是对于本企业所面临的紧迫管理挑战有着深刻的理解，对于将要进行的管理变革有着坚强的决心，这些都是管理创新活动得以顺利推进的保证。而企业的普通员工则是企业管理创新活动的源泉和践行者，处于管理的前沿和基层，对企业管理的薄弱环节和不完善之处深有体会。因此，发挥普通员工的创新积极性和能动性对推进企业管理创新具有重要作用。事实上，仅仅依靠少数的管理者，很难使企业持续保持管理创新的动力，也很难全方位地在企业内部开展管理创新，必须充分调动、发挥全部员工的创新热情和聪明智慧。现代人力资源管理理论认为，仅靠单纯的行政命令无法最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力远远超过企业的期望，同时员工同样能够进行自我管理。对企业的高层管理者而言，所需要做得就是把创新的权利真正赋予每一位员工，给予员工持续的创新支持，充分发挥员工的创新自主性。因此，应在企业内部建立非常完善的群众性创新推进制度体系和奖励机制，以取得管理创新的成效。

4.企业实践与“产学研”相结合.积极探索产学研合作的新机制和新模式，充分激发企业、高校院所和科技人员积极性，大力推进优质科技资源向企业集聚。一是加强创新工作体系建设。拓展科研机构、院校等开展“企业行”的专项产学研对接活动，深入推进“校企联盟”行动，组织重点优势学科团队与企业强强联合，开展战略规划、人才培养、技术开发、成果转化等合作。二是支持共建研发机构。推进创新型企业联合有技术优势的科教单位，支持共建一批企业研究院、重点实验室和工程中心等，推动科技型企业建设院士工作站、研究生工作站、博士后工作站等，吸引更多高层次人才服务企业。以企业实践为主，大学、教育科研机构积极参与的“产学研”新型推动体系，顺应了市场经济大潮，遵循了市场经济条件下推动企业管理创新工作。

总之，企业管理创新应是一项包括管理思维、管理行为和管理效果三大内容的复杂系统工程。其中，管理思维是前提，管理行为是主体，管理效果是标志。这三项内容各具特色又相互呼应，紧密联系，形成有机体系共同作用于整个管理创新过程，管理创新的全部活动和整个过程，最终的落脚点都要放在企业的持续发展。

参考文献：

1.张京成.中国创意产业发展报告(2007)[R].北京：中国经济出版社，2007

2.黄苇町主编.增强自主创新能力努力建设创新型国家.北京：红旗出版社，2006

3.陆道生等编著.中小企业的创新与发展.上海：上海人民出版社，2002.

第二篇：企业管理创新的现实途径

企业管理创新的现实途径

■ 国家经贸委 邓志雄 刘德恒 冯春 宋和乾

01-10-15 上午 10:08:1

2随着“十五”计划“信息化带动工业化”思想的提出，信息化在国民经济中的地位更加突出。而随着中国加入WTO，信息技术将是中国企业在国际竞争环境中得以生存并获得发展的有力武器。美国20世纪90年代的一份报告显示，信息化带动工业化有三种途径：信息产业、信息技术改造传统产业、信息技术改善企业管理，这三者对GDP的贡献的比例是8∶12∶13，与前两者相比，第三种途径投入小，见效快。中国的实际情况也基本类似，由此可见，企业信息化将是国家“以信息化带动工业化”策略的一个极为重要的部分！但是目前国内的企业信息化建设的情况却并不乐观，和先进的国家相比，我们还有很大的差距，一份对国内5075户企业的抽样调查显示，只有14.1%的企业已经或正在实施ERP。

作为大型企业的国家主管部门，国家经贸委一直在不遗余力地推动企业信息化工作，那么在新的形势下，国家经贸委如何看待目前信息化建设的方向、策略以及存在的一些问题？自从中央提出“以信息化带动工业化”的战略以来，经贸委在企业信息化方面做了很多工作，先后现场考察了30多个软件公司在13个省区市的近50个用户企业的信息化建设情况，获得丰富的第一手资料。在此基础上，国家经贸委撰写了一份促进我国企业信息化建设的调研报告上报给国务院，国务院对此非常重视。同时，经过认真总结，长期深入企业实际的经贸委综合司邓志雄副司长等同志，以学者的眼光，把考察的心得进行了综合和提升，简练为企业管理信息化abc，较为广泛、深入地反映和概括出我国企业管理信息化的现状、问题、对策和方向。另外，国家经贸委近期推出了一批企业财务管理软件应用的典型案例，并准备向更多企业推广。

以上所有材料从理论和实践两方面构成了我国企业信息化的鲜活画卷。为了让更多的企业用户、应用软件厂商、企业信息化有关主管部门、业内专家学者等相关人士了解这些材料，互相学习，进一步推动我国企业信息化建设，本报将与经贸委合作开辟“企业管理信息化典型案例”栏目，将上述材料进行精采精编，分期分批刊登，并请相关领导和专家点评。相信企业可以从中获得许多启示！

如何以信息化带动工业化？怎样以信息技术改善企业管理？这是新世纪经贸战线工作中带有紧迫性的战略课题。国家经贸委为此对国内外30多个软件公司在13个省区市的近50个用户企业进行了现场调查。

企业管理信息化成为

优势企业抢占的制高点

随着企业管理信息化的市场需求迅速扩大，国内各类管理软件公司也迅猛发展。

将IT技术应用于企业管理，西方国家走过了一条漫长的道路。从20世纪60年代的物料需求计划（MRP），到七八十年代的制造资源计划（MRPⅡ），再到90年代的企业资源计划（ERP）以及供应链管理（SCM）和客户关系管理（CRM），它们花了将近40年的时间。到目前为止，世界500强的企业中80%都建立了管理信息系统，使用了统一的管理软件。可以说，企业管理信息化已彻底改变了企业特别是跨国公司的管理方式，极大地提升了它们的市场适应能力和竞争能力，成为各国企业参与国际竞争的必备利器。

自90年代以来，我国部分优势企业也纷纷引入国外ERP的理念和思想，针对企业生产经营中存在的资金散乱、周转缓慢、信息失真、监控滞后等薄弱环节，在积极利用现代信息技术，建立信息网络系统，使企业信息流、资金流、物流、工作流集成和综合，实现资源的优化配置等方面，做了大量探索和实践，并取得了积极的成效，涌现出了一批企业管理信息化的优秀典型。其中，既有行业性的中石油、中石化集团从上到下即时穿透查询的统一财务管理信息系统;又有区域性母子集团的蛇口工业区有限公司在资金预算、结算、监控上实现财务业务一体化的企业管理信息系统；既有山东东阿阿胶集团、河北沧州化工集团等流程型的ERP系统；又有南京轻工机械厂、江淮汽车公司等离散型的ERP系统；还有上海申银万国证券公司、北京城乡商贸集团、广州医药公司等金融、流通类企业的管理信息系统；既有如江南造船、洛阳轴承、长安汽车、新疆特变公司等不少应用国内管理软件取得良好成效的老国有企业，也有如海尔、联想、华为、完达山、三菱电梯、红桃K集团等利用国外软件不断提升管理水平的新兴企业。另据中国企业家调查系统2000年8月～10月对5075户企业的抽样调查，已有14.1%的企业已经或正在实施ERP系统。这些企业通过实施管理信息化，优化了管理流程，规范了管理程序，细化了管理对象，强化了管理力度，实现了资金的集中管理和有效监控，减少了决策的盲目性，大大提高了企业管理的效率和水平，一般都能使劳动生产率提高10%～30%，库存降低30％～60％，流动资金周转速度提高了60%～200%，新产品开发周期缩短70％，报表周期缩短90%以上。

随着企业管理信息化的市场需求迅速扩大，国内各类管理软件公司也迅猛发展。2000年，国产通用企业管理软件销售额达25亿元，已连续六年递增40%以上，销售收入超过1000万元的管理软件公司已有40多家。国内拥有自主知识产权的管理软件正日益走向成熟，其管理功能已能实现企业内部的物流、资金流、信息流与工作流的集成与综合，并开始对供应链和客户关系进行管理;在管理深度上已越过按台件、部件、零件核算成本阶段，进入按工序核算和控制成本的新时期，并由事后核算转入事前预算和即期监控。用友、金蝶、安易、浪潮、新中大等传统财务软件正迅速转型为综合性管理软件。金思维、利玛、和佳等ERP软件的模块功能正在迅速追赶国际先进软件的水平。珠海远光、华夏新达、浪潮、利玛等软件公司还分别在电力、化工、石油、汽车等行业形成了颇具特色的系统解决方案。

企业管理信息化亟待解决的问题

由于阻力大、难点多，实施过程充满艰辛，在不少企业取得成功的同时，也有一些企业走了弯路。

实施企业管理信息化是一场深刻的企业管理革命，不可避免地涉及到观念、机构、流程、机制、习惯的改变和企业内部各种利益的调整。由于阻力大、难点多，实施过程充满艰辛，在不少企业取得成功的同时，也有一些企业走了弯路，而更多的企业则尚在观望，害怕风险，裹足不前。总体上看，我国的企业管理信息化还存在以下亟待研究解决的问题。

1．缺乏引导和培训。什么是管理信息化？它在我国实施以信息化带动工业化的跨越式发展战略中有何地位？它对全面深化企业管理有何作用？它对企业改革和观念更新有何要求？它对企业竞争力有何影响？它对企业效益有何贡献？企业、政府、社会在企业管理信息化过程中各自应承担什么角色？发挥什么作用？未通过广泛的培训和宣传教育解决好这些基础性的认识问题，是大多数企业尚未自觉走上管理信息化道路的主要原因。

2．缺少规则和规范。由于我国目前尚无企业管理软件测评的国家标准，没有软件公司的资质认证制度，缺少专业的企业管理信息化咨询队伍，没有实施企业管理信息化工程的合同规范、监理制度和监理机构，使许多企业在推行管理信息化时，存在着不知道该选什么软件、该与谁合作、合作是否经济有效、相关风险如何处置等判断难题，这也是不少企业在管理信息化门槛上犹豫徘徊的重要原因。

3．缺乏整体规划。有相当一部分企业负责人对实施企业管理信息化的正确途径不甚了解，缺乏对企业信息网络的长远规划和统一安排，把计算机的点状或线状应用看做管理信息化，不懂得信息越集成越有效的道理，对企业自我开发方式的起点低、进步慢、IT人才流失严重等问题认识不足，造成信息孤岛，形成信息不能共享。这是一些企业管理信息化收效不大甚至误入歧途的普遍原因。

4．资源配置不足。从调查的情况看，多数政府主管部门对企业管理信息化的认识已明显滞后于企业管理创新的探索与实践，更缺乏必要的引导和支持，多数刚刚实现脱困的国有企业对管理信息化工程的必备资源常常投入不足，再加上软件公司间的低价恶性竞争，不少企业的管理信息化项目或因资金紧张开不了头，或只能低水平展开，有的甚至

中途草率收场，使资源配置和人才素质都满足不了管理信息系统的起码要求。这是导致此项工作低效或失败的重要原因。

大力推进企业管理信息化

工作的几点建议

我们在新世纪头十年里来狠抓企业管理信息化，抓的就是企业的神经系统。

1．统一认识，理清思路。管理信息化是新时期企业管理创新的基本方式，是加强企业监管、促进企业发展的有效手段，是中国企业加快结构调整、参与国际竞争的锐利武器。因此，它是新时期经贸工作的好帮手。三年脱困后，国企怎么抓？进入新世纪，管理抓什么？首先就应抓企业管理信息化。这既有利于强化对国有企业的监管，更有利于提高大型企业集团的核心竞争能力。如果说五六十年代我们抓企业生产建设，是解决有与无、多与少的问题，抓的是企业的运动系统——工作流;七八十年代抓现场、抓质量，是解决好与差、快与慢的问题，抓的是企业的消化系统——物流;90年代抓财务、抓成本，是解决资源利用效率和效益问题，抓的是企业的循环系统——资金流;那么，我们在新世纪头十年里来狠抓企业管理信息化，抓的就是企业的神经系统——信息流，要解决的是及时发现市场，有效配置资源的问题。通过抓好企业管理信息化，实现管理创新，就能再造企业的神经系统、改善企业的血液系统、优化企业的消化系统、强化企业的运动系统，全面深化细化企业管理，提升企业竞争能力。

我们认为以信息化带动工业化的途径有三: 一是发展信息产业;二是以信息技术改造传统产业;三是用信息技术改善企业管理，实现企业管理信息化。按美国90年代的情况分析，三者对GDP的贡献约为8∶12∶13。与前两种途径相比，第三种途径的投入小、见效快，解决的问题更多，可以迅速缩小我国企业管理水平与发达国家跨国公司管理水平之间的差距。实践证明，企业管理信息化是实现以信息化带动工业化的重要途径，财务管理信息化是实现企业管理信息化的最佳切入口。随着加入WTO，中国将迅速成为世界制造链上的一个重要的中心环节，企业面临全球化的市场竞争，而目前我国企业管理水平大大落后，仅流动资产周转速度都只有美、日发达国家平均水平的1/6。因此，加紧改变落后的企业管理方式，尽快提高企业管理水平，就显得尤为重要而紧迫。现在，国产软件已经具备支撑我国工业企业管理信息化所需要的功能，所有要进一步谋求发展的企业都应把企业管理信息化工作作为头等大事来抓紧抓好。对于有困难暂无条件全面实施管理信息化的国有大中型企业，也应在做好统一规划的前提下，首先从财务管理信息化入手，逐步推进企业管理信息化工作，切实用计算机和网络技术强化预算、结算和监管等各个环节，有效提高资本的周转速度和保值增值能力。

应该对软件成熟度认证、管理咨询、工程监理、项目验收认证及网络安全运行等方面作出必要的政策和法律规范。

2．制订政策，规范发展。去年的国发（2000）18号文件，在软件行业中反响很大，它从软件供应角度给出了鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策。为了适应企业管理信息化快速发展的需要，还需国家从软件消费角度相应出台扶持企业应用信息技术的产业政策，如《关于推进企业管理信息化工作的指导意见》等。其政策目标是要使我国的大多数大中型企业在“十五”期间基本实现企业管理信息化。为此，要从计划、投融资、教育培训、成果推广等各方面作出具体的政策规定，使企业管理信息化工程能优先列入国家支持项目计划，取得财政资助和融资便利，获得税收优惠，占有人才资源。例如，允许新建项目资金概算中包含管理信息化投资；同意将企业管理信息化工程纳入企业技改重点项目并给予财政贴息;对项目中设备投资允许加速折旧，最短可为2年;对项目投入中的设备和软件购置费用中所含增值税允许抵扣;将企业管理信息化水平作为新上市公司的考察条件和已上市公司的改造要求，支持上市公司通过配股融资实施企业管理信息化项目;在国家财政预算中专项安排对各类企业组织相关培训的费用;引导并支持高等院校、科研机构等部门加快培养计算机信息技术和企业管理的复合型人才等等。与此同时，还要对与企业管理信息化相关的软件成熟度认证、管理咨询、工程监理、项目验收认证及网络安全运行等方面作出必要的政策和法律规范。

首先要对各级政府主持经济工作的领导和国企经营者全面进行强制培训，解决好“一把手工程”问题。

3．树立典型，加快推广。通过实地调研，按照典型软件从成功的企业应用中选择产生的原则，我们已选取到十多个软件及其典型用户。这些典型在企业管理信息化过程中摸索出了很好的经验，取得了较好的效果，已经可以作为全国性的典型予以推广。在制订好《关于推进企业管理信息化工作的指导意见》等政策后，即可择机从这些企业中挑选1～2户，及时召开现场会，以全面启动我国企业管理信息化工程。为扩大影响，在会前、会后的相当一段时间内应组织媒体广泛报道企业管理信息化的成果，宣传政府对于企业管理信息化工作的方针政策。为确保成效，在会后应组织好各种各类的培训。首先要对各级政府主持经济工作的领导和国企经营者全面进行强制培训，解决好“一把手工程”问题;其次是分别对政府相关工作人员和企业中基层人员进行培训，并建立健全全员培训体系和考核制度;第三，要做好对咨询、监理机构的培育和行业协会的培训，解决好这方面的短腿问题。

为有效推进信息化建设，各级政府特别是经贸工作系统应组织专门力量组织好企业管理信息化的规范、推广和评价工作；各行业协会应在企业管理信息化工作中充分发挥桥梁纽带作用，分行业做好相关规划、培训、推广、总结、交流和协调工作；作为国家监管重点的163户中央管理企业、520户重点企业和1100家上市公司应作为强行推进企业管理信息化的首选对象，尽快从财务管理信息化入手，争取在5～8年内基本实现企业管理信息化。

第三篇：企业文化的作用及建设途径

 企业文化的作用及建设途径

被喻为经营之神的松下幸之助谈到自己对企业的管理时，曾有过这样一段话：“当员工100人，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，协调各方，相互配合，努力工作；当员工10000人时，我必须站在员工后面，以虔诚之心祈祷他们万众一心，众志成城。”企业规模较小时，企业管理者亲力亲为就行了；到中等规模时，用严格的制度、强硬的手段就可以使企业正常运行；当企业规模庞大时，就要祈求员工万众一心，自发拼搏。这种力量来自于管理者的魅力，来自于一种思想影响力。而这种精神力量，就是优秀的企业文化。

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一、企业文化的作用

我们知道，企业是人性化的组织，而人性化的实质是体现多样性和差异性。因此，在企业这样的人群集体里要驱动、召引个体成员齐思一律地沿着一个方向进发，最基本也得有两套措施：一是“格式化”——即以制度、计划、纲领、文件等约束之；二是“同使命”——即以自发一致的使命感导向之。这两种手法一刚一柔，从管理学上讲，二者都不可或缺。但从组织发展的角度来看，后者确是更高的层次，故而难度系数大一些。其作用主要有以下几个方面：

1、引导作用。任何一个企业文化都以概括企业精神，富有哲理性的语言暗示企业的目标与方向，成为其行为准则的组成部分。也就是说，企业文化能够在企业具体的历史环境及条件下将人们的事业心化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。因此，即使当企业发展道路上出现一些险阻，内化在职工心目中的企业精神和发展目标丝毫也不会动摇。

2、凝聚作用。企业文化的形成使得企业员工有了共同的价值观，增加了相互间的共同语言和信任，使大家在较好的文化氛围中相互交流和沟通，减少各种摩擦和矛盾，使企业上下左右的关系较为密切、和谐，各种活动更加协调，个人工作也比较心情舒畅。

3、约束作用。企业文化对员工行为具有无形的约束力。它虽然不是明文规定的硬性要求，但它以潜移默化的方式，形成一种群体道德和行为准则以后，某种违背企业文化的言行一经出现，就会受到群体舆论和感情压力的无形约束，同时使员工产生自控意识，达到内在的自我约束。

4、激励作用。“霍桑试验”表明，生产效率的高低还会受到工人的工作态度和积极性等社会因素的影响。而企业文化力求把职工的生活和工作统一起来，使之成为职工所愿意、所喜欢从事的工作。员工把企业的兴衰与自己的命运紧紧相连，有一种发自内心的愿望要把工作做好。拥有这种“家气氛”的企业文化将激励员工更加努力的工作。

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5、辐射功能。企业文化比较集中地体现了企业的基本宗旨、经营哲学和行为准则。企业员工在社会上的每一次言行，向社会大众展示着本企业成果的管理风格、良好的经营状态和积极的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响。

二、企业文化的建设

1、企业家对企业文化建设的影响。企业文化深受企业开创者的性格和人生经历的影响。比尔•盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软公司的文化特点也是富于进取创新，敢于冒险，在用人上面也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。在微软，大家的共识是，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。而IBM公司其创始人托马斯•沃森几乎为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衫、条纹领带、禁止喝酒。因而IBM公司企业文化表现为稳健与保守。

2、企业文化的塑造要反映行业特征。企业主要属于哪个行业，那么该行业特征应反映在企业文化中。对制造业，强调“个人向上的资质”，即以个人为本，自我实现；对一般服务业，强调“对顾客的服务”，对传媒业、金融业，强调“对社会的服务”。

3、吸收国内外优秀文化。国内外知名企业均具有自己的文化模式，并形成一些流行概念。调查表明，使用较多的概念有和谐、诚实、敬业、信用、服务、责任等。就我国的企业来说，我们必须吸收本土的文化精髓：海尔集团的CEO张瑞敏就认为，海尔的成功离不开自己内在儒家思想的影响。我们应该把中国几千年来的传统文化结合西方现代管理理论，形成中国自己独特的企业文化。

4、企业文化的形成需要一个长期的过程。企业文化形成非短时之功。企业中的人，有着不一样的家庭成长背景，受教育程度和认知水平也不同，面对问题的能力和思维方式也不尽相同，所以需要长时间潜移默化，渗透到心灵深处，才能成为企业员工的共同行为规范和共同意志。

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三、如何发挥企业文化的作用

1、企业文化的教育化。自从企业文化引起人们重视以来，人们花了大量的时间和精力去研究怎样建设企业文化，但是当企业文化构建之后，却将其遗忘在效益、利润的背后。要将企业文化植根于员工的脑海里，必须对员工进行长期、深入的企业文化教育和培训，让每位员工从深层次上理解企业文化的内涵，从而形成共同的价值观，以增强企业内部的凝聚力和整合力。

2、企业文化的制度化。企业文化的贯彻和实施，要有相应的制度作为保障。企业制度保障企业文化的传播，两者相辅相成。企业制度是硬约束，企业文化是软约束，只有将两者软硬有机结合，企业员工才能在双重的监督下，积极努力为企业出谋划策。

3、企业文化的奖惩化。企业文化作用的发挥不仅仅需要教育的感化，制度的约束，更需要奖励和惩罚去引导和加强。奖惩制度是将企业文化植根于企业员工心目中的一种有效手段。

我们要建立起适合自身文化背景和世界环境的企业文化，巧妙地运用企业文化来保障自己的组织个性鲜明，把全体职工凝聚在一起，不断进取，成为长寿企业文化就是产品。

人们一般地将企业文化划分为三个层次，第一层次是器质性文化（功能、效用、质量、价值、工艺等构成及其调整控制），第二个层次是制度性文化（规章、制度、体制、机制等），第三个层次是理念性文化（价值观、行为准则等），其关系为，第一个层次构成企业文化基础，第三个层次是企业文化的上层建筑，第二个层次是第一和第三两个层次的连接与具体体现。

无须进一步说明，即可知企业惟有在三个层次的文化相互协调，配合支持时，企业能力才能最大化和最有效化，否则，互相冲突、互相制约、互相干扰、互相抵消，则企业能力势必极大削弱，发挥和效用亦势必大打折扣。

例如，企业经营的产品性质为“长寿型”产品，其要害要素是“质量——成本”，对应的细分市场是“从众者”和“保守者”，这两个方面所内含的文化特质是“稳定”、“有序”、“规范”、“无差错”等等，假如此时企业奉行主体文化是“市场文化”，实行“计件工资”，“佣金”等治理，必然使企业产品、市场富含诸多不确定因素，将极大限制和约束企业能力的有效作用。此时，企业同样只有两个选择，一是调整产品（或功能化，或概念化），二是修正文化。

3文化的组织作用

有效的企业组织，总是将市场特征（海洋状况）和产品特征（舟船性能）熟悉和运用自如。而运作无效（或失败的企业组织，却是要么对市场熟悉不清，要么对产品熟悉不清，要么不能把握其特点予以协调运用。水能载舟，亦能覆舟；舟能越洋，亦可能翻于阴沟。舟与水均是客观存在，要害是御舟之法与御舟之人。

市场是开放的客观存在，它一般地不以某个具体的局部存在而不同，真正独家的产品也不多，更多的是一些类似的乃至相同的产品在同一个市场里竞争，结果却完全不同：有的大获成功，有的沦为平凡，更多的则是壮志未酬身先死，常使英雄泪沾巾。

客观条件的相似或相同却总是会产生不甚相同或完全不同的客观结果，缘何？主观使然也！

导致不同或完全不同的客观结果

出现的主观里，方法（包括技能和知识等）多同质。在市场竞争中，成败更多寓于一些微小，但却可能是很要害的方面（如同足球禁区的机会能否转化为得分，或取决于抢点的灵动，或取决于千分之一的抢先，或……就这么一点点的不同，就会产生完全的不同），而导致在这些微小但可能很要害的环节出现时将有微小但可能很要害的正确反应产生，这就是“素质”决定的，“机会永远为预备着的人存在”。所以说“态度决定一切”确实有着普遍的道理。

不同的价值观，不同的行为准则，不同的目标导向，不同的控制，不同的态度，不同的性格，不同的工作氛围在相同的条件出现时，必然会产生虽然微小却很要害的不同反应，从而生出完全不同的效果。

文化于组织的作用是广泛而深刻的，它既对组织能力的形成（资源配置）起着要害的作用，也对组织能力的发挥（资源运用）起着要害性的作用，同时对组织面对环境变化和刺激的反应起着要害的作用

第四篇：企业管理创新

“企业管理创新”活动成果报告书

一、单位名称：柴源林场

二、课题名称：强化定额管理降低燃料消耗

三、课题负责人：桑绍林

郭昌军

四、课题参与人：李风鸣

王顺山

赵松岭

王贺彬

王风权

蒋春江

五、起止时间：2018年1月全12月

六、解决的问题，拟采取的措施：

解决了油脂燃料过高的问题，重新对设备进行了油脂燃料的标定

七、取得的效益：节省油脂燃料费用近万元。

柴源林场2018年增收节支完成情况的报

企管科：

2018年是阿尔山森工公司改革的攻坚一年，也是柴源林场顺应改革趋势，积极寻找、开拓林下资源发展之路，开辟致富门径的一年，同时，我们在资源节流、避免浪费能源资源上也毫不懈怠，取很了定的成效。

一、封车节油，今年我单位封车二台，节约油脂燃料大约万元

二、林场检查站锅炉以山上的腐朽木代替燃煤，节约费用0.3元

三、职工创收：1.5万元。

以上就是我场今年的增收节支工作完成情况，今后，我们还将加大这方面的工作力度，拓宽思路，群策群力，为实现宝贵的生态资源价值最大化而努力！

柴源林场

第五篇：企业管理创新

企业管理创新

摘要：伴随着互联网时代的到来和信息技术、通信技术的迅速发展,信息高速公路将遍及世界的每一个角落,人类已经进入了信息社会。面对激烈的市场竞争,企业必须把握市场行情信息、科技发展信息、竞争对手信息、科学管理信息,同时要进行管理创新,打破原有思维模式的束缚,实现企业的发展目标。关键词：信息社会 管理创新 制度核心竞争力

正文：

自20世纪70年代末期以来,一个以信息的收集、加工、存储、传输、接收和显示为主的信息与通信技术产业开始在发达的工业化国家兴起,并迅速在全球范围内扩散,正在彻底地改变人类基本的生产和生活方式。西方有学者将人类社会的这种新的发展形态称为所谓的后工业化社会,又称为信息社会。在信息社会中,各种新事物、新观念、新思路、新理论层出不穷,使人们感到应接不暇。在经济环境瞬息万变、管理技术日新月异的今天,全世界的企业都面临着前所未有的挑战。因此,企业必须寻找对策,适时进行管理创新。

一、企业管理观念创新

管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想,体现为企业的思维方式,是企业进行管理创新的灵魂,企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展,就必须首先在管理观念上不断创新。而要更新观念,管理者必须打破现有的心智模式的束缚,有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练,并通过综合现有的知识、管理技术等,改进和突破原有的管理理论和方法。

1、“信息至上”观念。

人类社会已经进入了信息时代,全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中,企业要不停地与外界环境交流信息如:科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。

2、“能本管理”观念。

信息时代的到来,迫使企业具备“以快应变”的能力,以最快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下,集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变,从物本管理过度到人本管理,进而深化为以人的能力为核心的管理,更确切地说就是能本管理。在信息时代,知识、信息、智力成为企业竞争力的核心因素,人作为知识的载体,作为知识的创造者和技术的运用者,其智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分,并远远高于非人力资本的贡献率,企业间竞争的实质就是高素质、高创新能力的人才的竞争。英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们:企业惟一持久的竞争优势或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。因而,企业的管理核心也应该演化为培养人的学习能力、发挥人才的创造性,侧重于人的智力和创新能力开发的管理,走向人本管理的高级阶段。

3、从重视经济性转向重视企业伦理。

在工业经济社会,企业的惟一目标就是追求利润的最大化,因而许多企业对社会财富贪得无厌地攫取,不惜损害社会公众利益,破坏生态环境,竭泽而渔地掠夺自然资源,甚至为了一己私利,损害所有者、生产者或消费者的权益。而在信息社会中人们的价值观念、生产和消费方式都发生了重大变化,企业特别是大公司对社会生活方式、道德伦理价值观念的发展变化越来越具有直接的影响,人们要求企业行为更符合社会道德伦理,这使得企业必须从社会伦理准则来认识和规范自身行为,以重视社会责任的形象来赢得人们的赞赏。一是要把企业看成准公共机构,不仅追求利润,而且对保持社会公平做出实质性的贡献。二是作为担负企业经营责任的经营者,除了追求个人私利,还应对出资者的财产负责,保证生产者收入增加、福利改善。三是个体私利的最大化要与整体的社会责任相一致。总之,必须把个人价值与经济效益、社会责任结合在一起。

二、企业经营管理方式创新

1、企业经营管理的信息化。

信息化是企业管理创新的基础,企业必须切实加强信息化建设。由于信息化能提高其应变能力,可以进一步融合企业的各种资源,使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用,大大提高生产经营效率。随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高,企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享,与外部尤其是与消费者更直接和密切的联系等将大大提高企业的创新能力。因此,企业必须切实加强信息化建设。

2、注重柔性与和谐管理。

柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式,在人们心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变成人们自觉的行动。它的本质是在以知识工作者为本的管理过程中体现出来的和谐、融洽、合作、灵活敏捷任性等特征。自我改善的柔性管理以严格管理规范为基础,以高素质的员工队伍为条件,以员工自我管理为主体,通过一种顺势而人性化的管理来强化管理的应变能力。它是以理性的管理思维,超越了传统的硬性规范管理模式,把刚性管理制度的强制实施发展成为员工自觉的行为要求和弹性的约束准则;把被动的事后惩罚转变为事前预防性的相互监督;把围绕生产的管理结构调整为以市场为中心的灵活应变的弹性管理机构;把员工在企业中的自我价值的实现与企业的发展目标相融合。和谐管理指使组织系统达到内外协调、调和、融洽、谐和的管理。和谐理论是建立在系统理论与系统分析的框架之上的。要实现企业内部环境与外部环境之间的和谐,首先,提高产品质量是调试企业与客户、市场和消费者之间关系和谐的重要方面。中国台湾体育用品巨豪、光男企业股份有限公司董事长罗光男在讲述自己在调试企业内外部环境和谐方面的经验时说:高质量的产品是实现主动调试客户,使自己与客户能在利益一致的基础上达到和谐的最根本条件。其次,在和谐管理中还必须处理好“和”与“争”的关系。市场经济是竞争的经济,没有竞争力的企业必然要被淘汰,“和”与“争”是事物相辅相成的两个方面,必须正确对待,不可偏废。

3、组织运作的虚拟化。

时代变迁对企业提出了新的要求:打破原有的地域界限,绕过原有的部门层次,与外部组织频繁地进行资源的交流和互补,以群体和协作优势赢得竞争的主动地位;企业的决策不再停留在对内部资源的考虑上,而是借用企业外部的力量,将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起虚拟运行,以提高企业的竞争力,这是信息时代企业组织运作的一个发展趋势虚拟运作的类型主要有:人员虚拟、功能虚拟和企业虚拟。

4、营销方式网络化。

企业在传统营销中,一般分销渠道相对较长且信息反馈较慢,企业与消费者不能做到“一对一营销”,造成费用高,服务跟不上等问题。Internet提供了良好的信息交流和技术条件,使企业的合作竞争战略和虚拟化运作模式能得以实施,使企业能与顾客建立起更为直接的联系。企业通过建立网络营销系统,可以根据消费者个性化需求,实现个性化生产和服务,扩展企业的生存空间,企业不仅从网上获取大量的需求信息,依靠网络进行预测和决策,而且许多交易行为在网上进行,可以大大降低交易成本。因此,企业必须参加网上经营的新战场。

三、企业管理制度创新

管理制度是受企业制度亦即企业财产制度决定的一整套管理行为规范,包括企业领导制度、经济责任制及内部管理制度。在信息社会中,市场信息复杂多变,人类知识日益膨胀。企业要根据管理的基本原则,结合企业自身的特点,对企业原有的一些内部制度进行创新,以适应企业在信息多变的环境中生存发展的需求。

1、要对原有的建立在精细分工基础上的已不适应市场竞争需要的一些管理制度、企业业务流程设计方面的制度、系统化管理方面的制度和议事决策方面的制度进行创新。

2、信息管理制度的创新是企业信息化的必然要求,企业必须加快制定和完善相关的信息管理制度。

3、通过建立学习型组织,通过员工学习和组织学习的相互促进,不断提高企业职工接受教育的能力,提高企业的整体科学文化素质,最大限度地发挥员工的潜能。

4、开辟企业与信息群或信息系统的新的有效的联系方式和途径,建立一种紧密的,渗透式的合作关系。尤其是要提高企业对信息的依赖和开发利用的意识及能力,提高企业对信息作出反映的灵敏程度。在信息社会中,企业对新信息的反映程度和利用率是企业具有活力的重要标志。

5、在及时、全面掌握市场信息的基础上,要着重培养企业的创新意识和创造能力。在信息社会的竞争中,企业的竞争能力最终表现为创新意识的强弱和创造能力的大小。对于获得的信息必须充分的消化、吸收、为我所用,面对市场信息适时调整企业战略,大胆地进行管理创新。

6、引进竞争机制,完善分配制度。建立员工的竞争体制,营造竞争环境,帮助员工树立自主自强、顽强拼搏、竞争进取的敬业精神和思想观念。要改进分配方式,从按生产要素分配转向按知识分配,体现多劳多得与竞争有机结合起来,运用分配制度激励人学习,用竞争的办法来调节收益分配制度,从而调动职工的积极性,加快学习型组织的建设进程。

四、企业核心竞争力创新

关于核心竞争力的定义,理论界还没有一个统一的界定,但大多数的研究者都同意,核心竞争力是一组知识和技能的集合,是企业在长期的生产经营过程中积累起来的参与市场竞争的能力。企业管理创新是以信息和技术为基础而构成的企业内外的成长协调系统,其目标应该紧紧围绕企业核心竞争力的提高而进行。培育和提高企业的核心竞争力是一个不断积累、不断学习的过程,是一项复杂的系统工程,其途径主要有以下三种:

1、企业自己培养获得核心竞争力

企业通过发现、挖掘、整合自身的知识和技能,并将其培养成企业的核心竞争力。主要有演化法和孵化法。(1)演化法。指经营者选定一个目标,由全体员工在原有工作岗位上一起努力,设法在合理的期限内建立特定的核心能力。这涉及多种组织活动的事实和调整。(2)孵化法。指企业专门抽调人员,组成独立于其他部门的内部小组,负责在2年~3年内建立核心能力。这种方法的优势在于营造一种培育的环境,在这种环境下让核心能力成长起来。

2、通过知识联盟获得核心能力

知识联盟是企业间战略联盟的一种形式,它以学习和创造知识作为联盟的中心目标。一个组织只有具有比竞争对手学习得更快更好的能力,才能保持竞争优势和立于不败之地。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力,有助于两个公司的专业能力优势互补,进而创造一个新的交叉知识。知识联盟可以帮助公司扩展和改善其基本能力,有助于从战略上更新核心竞争力或创建新的核心竞争力。世界上一些大的跨国公司,以其特定的行业正在结成联盟以得到像技术这样关键领域中的外部专门知识。制药业和软件业就属于那些带头从其他行业借用技术以提升其自身竞争力的行业。其通过与Human Genome Sciences公司的合作,SKB公司极大地扩展了其研制新药的能力。

3、通过企业兼并获得企业的核心竞争力

企业兼并是企业扩大规模、快速加入其他竞争领域的一种有效途径。从理论上说,竞争力是不能移植的。但是通过兼并收购,企业把外界拥有关键技术的企业并入企业内部,经过资产重组和企业结构调整,可以将被兼并企业的技术专长整合成企业自身的专长和核心能力。20世纪90年代的“活鱼吃休克鱼,快鱼吃慢鱼”的竞争方式已经转变成21世纪的“大鱼吃大鱼,活鱼吃活鱼”的竞争方式。如美国的惠普公司并购康柏公司、英国葛兰素威廉公司并购史克必成公司和美国通用电器公司并购霍尼韦尔就是三个非常典型的例子。通过并购和重组能极大地提高这些公司的市场竞争力,也将迅速改变全球化市场竞争与合作的格局。

五、结语

企业管理创新是一项复杂的系统工程,是现代企业面对信息技术的迅猛发展和国际市场的激烈竞争求生存求发展的根本途径。市场引导企业,而市场信息是千变万化、非常活跃的,企业要适应市场并谋求领先,就必须根据瞬息万变的信息,不断调整,创新管理。因此,管理创新是信息时代企业发展的永恒主题,没有管理创新,企业就难于发展。

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