管理哲学第五讲 人本管理

第一篇：管理哲学第五讲 人本管理

第五讲

人本管理

企业是由人组成的，企业不仅是一个物质生产实体，也是一个由有情感有意志有思想有目标有追求的个体人构成的灵性共同体。人既有情感、意志、毅力、兴趣、情绪，又有思想、理念、理想、信念。从一定意义上说，管理企业就是管理人。而所谓管理人，就是激发职工的积极性，使职工的潜力都发挥出来。要想使职工的潜力都发挥出来，就得让职工心情舒畅，高兴。如何让职工心情舒畅，高兴，这里就有一个管理思想和管理方法的问题。

一、何谓人本管理

管理中的“人本主义”是针对“资本主义”提出的。

“资本主义”以资本为中心，以资本积累和扩大再生产为谋取更多剩余价值的最主要手段。“人本主义”，以人为本，认为人对企业的贡献比物力资本更为重要。

企业管理模式经历了从经验管理——科学管理——行为管理——人本管理几个阶段。管理思想、方法、模式的衍变和发展：

1.经验管理

18世纪的管理是传统的经验管理，重管理者自己的感受感觉，不考虑别人的感受，带有专制主义色彩。2.科学管理

19世纪出现了美国的“泰罗制”和“福特制”，这两种管理的主题，是追求更多的产量，创造更大的市场。科学管理实行分工管理、分工作业、定量作业管理、标准化管理、流水线式生产组织管理和差别计件工资制，的确提高了劳动生产率。但缺点是把人假设为“经济人”，片面强调金钱的刺激作用，忽视人的社会要求，遭到工人越来越强的反对。

3.行为管理

到20世纪30年代，管理理论又进入到梅奥的“协调型”企业管理阶段，梅奥的“人际关系学说”给行为科学奠定了基础。行为科学体现的是一种管理哲学，它以感情逻辑和“社会人”思想，以及强调人际关系和人的多层次需要满足的重要性，取代了“泰罗制”“福特制”的效率逻辑，把人看作“社会人”，有其科学性一面，但它离开一定的社会具体关系宣扬抽象的人性论，离开现实的经济文化条件抽象谈人的价值，是不实际的。二次大战后，管理理论进到现代化科学管理阶段，主张综合运用电子计算机、运筹学和系统论的方法，并结合行为科学的应用，把企业看成是由人和物组成的完整系统，梅奥看到了发展生产力中的人和物两个要素，即劳动者和机器设备原料。看到了人支配物，劳动者支配机器设备原料。强调实行综合管理，这是管理上的又一进步。4.人本管理

（1）背景：20世纪80年代起，随着企业规模不断扩大，跨国公司不断发展，企业内部的向心力和凝聚力出现问题，需要塑造一种文化氛围来解决，这就是我们常讲的企业文化管理模式。科技发展，全球性问题出现，价值观的更新，需要以更高的视野认识企业的使命；人的尊严和价值问题深入人心，职工的参与、民主、平等问题突出；职工的友善、自我实现心理增强。中心问题是人的个性、创造和自由。在企业管理中，企业文化比以往“经济人”、“社会人”的思想更重视了人的主动性和创造性。

（2）含义：以人为本的管理，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。

企业人本管理的本质是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。人本管理要做到尊重人、信任人、理解人、为了人、激发人，企业给员工提供发展的空间。

人本管理强调企业员工的人格，强调人的主体性，提倡人的价值，把个人价值的实现和企业与生活的需要协调统一起来。人本管理是以人为核心，充分发挥人的主观能动作用和创造精神的管理方式，是企业管理的最高境界。

在企业步入市场经济的大环境下，实施人本管理，深受越来越多的企业所推崇。实践证明，凡是重视人本管理的企业，企业就充满生机和活力；反之，就处于呆板和沉寂状态。

传统管理与人本管理的区别： 1.人是工具VS人是目的；

2.企业总体利益实现下的个人利益满足VS个人自我价值实现最终促成企业总体目标实现；

3.“管”与“被管”对立 VS相互尊重，并肩奋斗。

二、现代企业人本管理的核心 把企业中的人当作人本身来看待，而不是仅仅将他们看作一种生产要素或资源。

以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意。

人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。

著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。国内外的“人本”哲学理念： 中国传统哲学的人本思想 现代西方哲学的人本主义

三、人本管理的基本要素

1.员工；2.管理环境；3.文化背景；4.价值观

人本管理的五个层次：情感管理，民主管理，自主管理，人才管理，文化管理。

四、人本管理的基本内容

（一）人的管理第一

为什么“人的管理是第一位的？”

1.人是企业生产要素中唯一“活”的要素； 2.人的能动性是企业生产力发展的关键； 3.企业人敬业与否与企业成败休戚相关。

盖洛普公司通过调查发现了一个惊人的数据：因员工不敬业和毁业给美国带来3000亿美元（占GDP的3.7596）的损失、给日本带来20万亿日元（2000亿美元）的损失、给新加坡带来54亿新元的损失。

（二）以激励为主要形式

为什么“以激励为主要形式？” 1.“约束人”不如“激励人”；

2.转变“何以用人” 为“何以待人”。奖惩机制不仅是对人性中“趋利避害”的利用，更要让个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。（自我实现）

财务指标等“硬”数据是滞后指标，往往无力挽回企业的损失；

“软”数据如敬业员工的比例、忠实客户的增长率、品牌忠实度、企业文化则是前瞻性指标。

全球最受人仰慕的公司之一惠普公司，以对人的重视、尊重和信任而闻名于世：

1.灵活的上班时间：惠普员工可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，体现了对员工的充分信任。

2.开放实验室备用品库：存放电气和机械零件的地方全天不上锁，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还被鼓励拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西。

3.容忍个人的不同需要：许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。惠普却始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。

4.公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”：这是一项很有胆识的决策。1970年经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括公司高层在内，一律减薪20%，减少工作时数20%。结果，惠普公司保证了全员就业。

人本管理为惠普带来了业绩和声誉的双丰收！

反例：

某公司的管理是以“罚”代“法”。这样一来搞得人人自危，把员工的热情罚凉了，把人心罚散了。尽管以高薪引来一流人才，但由于与公司的管理文化不相融，一波一波人进来，一波一波人又走了。这样不断重复的恶性循环，公司付出的是高成本的人力资源代价。

诊断：不注意顺应尊重心理，不着力营造轻松和谐的工作氛围，不充分信任和尊重员工，企业的凝聚力和吸引力就消失了。

（三）建立和谐的人际关系 怎样建立和谐的人际关系? 1.明确人际关系的重要性。人际关系影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。2.实行人本管理，达成组织成员之间的目标一致性，实现组织成员之间的目标相容性，达成和谐、友善、融 洽的人际关系；

3.营造令人舒心愉快的工作条件和环境。完备的工作室、研究试验室、资金、辅助人员等；必要的交通和通讯补助；良好的卫生保健、渡假待遇等。

4.发挥文化整合功能，培育和塑造企业人的责任伦理和文化特质。

（四）积极开发人力资源

1.人力资源开发是组织和个人发展的过程；

企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。因此，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。

2.开发人力资源的重点是提高人的能力（智力和素质），核心是开发人的潜能。

怎样开发人力资源？——知人，用人，选人，留人与育人。

首先，知人

马斯洛的人的需要层次理论：从低到高——生理的需要，安全的需要，爱的需要，尊重的需要，自我实现的需要。

人性三方面：一是人的自然属性，二是人的社会属性，三是人的精神属性。

尊重人的个性特征和气质差异 姜太公的识人之术（八观）： 一曰：问之以言，以观其详。二曰：究之以辞，以观其变。三曰：与之间谋，以观其诚。四曰：明白显问，以观其德。五曰：使之以财，以观其廉。六曰：试之以色，以观其贞。七曰：告之以难，以观其勇。八曰：醉之以酒，以观其态。

其次，用人之道

① 用人所长、扬长避短。② “金无足赤，人无完人”。③ 疑人不用，用人不疑。④ 人尽其材，才尽其用。

用人三层次：利用，使用，重用

利用、重用，是两翼，使用是主体。

“使用”重在制度和体制建设，具有科学性或共性、规律性。

两翼重在“艺术、胆略和监督。”没有规律可言，是一种创造性、灵活性的用人方式。再次，选人

选用人才的标准：任人唯贤还是任人唯亲？ 选用人才的制度：公示与竞争

选人两种渠道及其优劣：内升制与外骋制 “外聘制”的优劣：

优点：第一、被聘干部具有“外来优势”；

第二、有利于平息和缓和内部竞争者间的紧张关系。

第三、能够为组织带来新鲜空气（管理方法与经验）。

局限性：第一、外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础。

第二、外骋的人才可能“名”不符实。

第三、外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。

由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易地外聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。

“内部提升”的优劣：

优点：1.利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。2.有利于吸引外部人才。

3.有利于保证选聘工作的正确性。4.有利于使被聘者迅速展开工作。弊端：1.引起同事的不满。

2.可能造成“近亲繁殖”的现象。

3.选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力? 最后，育人与留人之道

管理即培训：人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

留住人才：事业留人、情感留人、待遇留人。

事业留人：培养铸就人才的成就感、事业心、历史责任心，建立企业和个人共同发展、荣辱与共的良好环境。情感留人：融洽的人际关系、良好的企业文化环境，建康的精神生活、民主平等的政治氛氛围，公平竞争、团结互助的道德理念是重要保证。

待遇留人：待遇水平是相对的。

案例：刘俊卿的用人之道 讨论题：

①运用你所学的知识，谈谈刘俊卿的用人之道主要表现在哪些方面? ②你认为刘俊卿对刘俊平的提升是“利用”?还是“使用”或“重用”？

（五）培育和发挥团队精神

1.使明确合理的经营目标成为员工的共识。分解目标，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。

2.增强领导者自身的影响力。一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。

3.建立系统科学的管理制度。制度能使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。

4.良好的沟通和协调。能交流理解才能目标一致。

5.强化激励，形成利益共同体。有效的物质激励体系，对形成荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体是有帮助的。

6.引导全体员工参与管理。使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。（民主管理使员工自我提高）

第六讲 塑造形象与企业品牌战略

一、企业经营管理的内容和形式的统一

任何事物都是内容和形式的统一体，内容决定形式，形式对内容具有反作用。这要求我们重视内容，不搞形式主义；同时重视形式，反对形式虚无主义。企业的经营管理也是内容和形式的统一。企业管理中既要重视企业发展决策、企业资本运营、产品质量和服务、企业文化、人力管理和团队建设等企业活动的实际内容，同时也需要关注这些企业活动采取什么样的实现形式会更增添效果。企业活动的形式研究绝不是可有可无，相反，形式的合理选取对彰显内容非常重要。千方百计塑造形象，实施企业品牌战略，对现代企业的成功具有举足轻重的意义。

企业是内容和形式的统一体。企业活动的内容如决策，需要有科学民主的决策形式与之配合；资本的运营，需要快速有效地形式与之配合；产品的质量和服务，也得不断创新其形式才能满足消费者的需要，还要通过广告扩大其知名度；企业文化更需要适合的载体；企业管理理念必须通过科学的管理模式来实现。

企业是内在品质与外在形象的统一。企业家的任务就在于：不断研究其内容，改造其内容，丰富、完善和发展其内容；并不断根据其内容及内容变化的要求，选择和创造符合其内容的好形式，不断求得企业经营管理内容 和形式的统一、协调和一致，从内容和形式两方面确立品牌意识，树立品牌形象。

二、打造企业的内在优秀品质

1.坚持产品内容和形式的有机统一，打造精品

产品中的精品首先是质量过硬，内容实在。真材实料，功能优良。其次是形式美观，结构合理，样式齐备，便捷方便。

产品的形式即样式、外部结构以及包装不是随意设计的，要根据产品的材料、用途、功能、质量等来设计，要做到既美观又简单、方便、实用和节约低耗。不能离开产品的内容单纯追求华丽的外观样式和包装，产品的功能、质量不好，再好的外观形式也无济于事。因此，应当防止不顾质量的形式主义，这种做法既损害销费者的利益，又会影响企业的声誉、信用、形象，对企业的发展大为不利。

同样的产品，外观样式不同，包装不同，其魅力和影响力就不同，好的合适的外观和包装，能增加产品对顾客的吸引力和影响力，调动顾客的购买欲望。所以，企业管理人员和科技人员应注意产品形式的研究，在保证产品功能、质量的前提下，去改造、创新产品的形式，反对不讲产品形式的形式虚无主义。

案例：海尔打开国内市场和世界市场的过程——

2.坚持经营管理内容和形式的有机统一，科学管理

企业管理者应有一种务实求效的精神和作风，把工作着重点放在研究、改造经营管理工作的内容上，并在注重工作内容的基础上去选择工作的好形式。

企业经营管理的内容是重点。经营决策、管理理念等决定着企业的兴衰。不能单纯地追求华而不实的工作形式。同时反对那种民主欠缺的专制决策，反对那种生动欠缺，只讲命令和服从的管理方式。只讲原则性，没有同舟共济的感觉，没有人情味，下属和员工就会整天处于压抑和紧张的气氛之中。所以既要讲求经营管理的内容和实效，又要做到经营科学合理，管理形式灵活多样，生动活泼。

3.坚持企业所有制内容和形式的有机统一，灵活多样

企业所有制的内容指企业的所有权、分配权和主导地位。目前主要有国有企业，中外合资、合作企业，外商独资企业、合伙企业，个人企业等。他们都采取的是有限责任公司或有限股份公司的形式。

经过股份制改造的国有、私有和混合所有制企业，增强了活力，提高了竞争力，创造出更高的经济效益，企业总体实力和整体素质明显提高。

4.加强企业伦理建设，为企业品牌战略保驾护航

企业伦理精神是企业文化的重要内容，诚信经营是企业立命之本。采取系统、有效的伦理监督方案，保障企业生产精品，提供优质服务，承担社会责任，合法经营的同时，创造更好的经济效益。

三、塑造企业的外部良好形象

企业形象是企业的招牌，是企业成功的必要条件。良好的企业形象是靠企业内在的优秀品质来支撑的，但同时，也离不开企业外在形象的塑造，离不开广告宣传。

1.拓宽广告宣传渠道，扩大企业影响

与企业内在优秀品质一致的外在形象塑造十分重要，要大力搞好广告宣传，宣传企业的产品，使之家喻户晓，扩大其市场知名度；同时宣传企业家，宣传企业员工形象，（丰田精神：关心，娱乐，主人翁，对员工管理既严格又亲切，使人才发挥最大作用）扩大企业知名度。

要不断拓宽企业的宣传渠道：电视、电台、产品发布会、商品博览会、网上发布、直销宣传等。

裁员也柔情

奥飞策略——从玩具到动漫

2.突出广告宣传特色，永远适应市场

宝马：成功者的形象。宝马在价值和购买者方面的定位特色：优异的质量，完善的服务，高价政策，直销方式。宝马公司利用直销活动将宝马的信息传达给顾客，并对顾客作出一定的承诺，与顾客建立一定的关系。通过宝马国际杯和宝马汽车鉴赏巡礼来缩小与消费者的距离，达到沟通的目的。

“尊贵、年轻、活力”——品牌形象。宝马车的购买者更多的是行业新锐、演艺界人士、富家子弟和活力、激情、心态比较年轻、喜欢自己开车的成功人士。3.加强广告成本管理，提高广告实效 史玉柱：“十差广告”_广告成本控制 4.品牌是最好的广告 肯德基快餐 米其林轮胎

第七讲

企业文化战略

一、从哲学高度阐释企业文化

文化即人化，文明。在生存之上，更高的追求——善与美

1.文化是物质基础上的超越和创造：

①文化以物质为根基；

②文化是灵性的，可以对物进行反观和反思，可以激发人的智慧，重组物的要素，超越物的局限，创造，出新。

企业文化管理是把企业作为灵性来看待的。“企业人”、“企业公民”

2.企业文化战略的哲学理念：

企业文化战略必须有物质载体，通过载体体现；

同时大力发挥人的能动性，突出人的追求，激励人的精神，挖掘人的智慧和潜力，依靠人的自律和自我完善。3.企业文化包含哪些内容 ①企业精神

如人，有其精神特质，儒者？强者？ 企业，也有其精神追求：

“未知世界的开拓者”——索尼

“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感恩报德”

——松下“七精神” +“饥饿精神”

②价值观念 即企业行为的价值定位

“赚钱第一”？ “赚钱唯一”？

盛田昭夫的价值观——索尼的知名度和品牌更重要 松下：为企业的定位是促进社会繁荣

③行为模式——做事情的方式（员工呈现出的言行规范），员工的言行即企业文化的物质载体 “范跑跑”

“那只是广告呀！”

海尔的“星级服务战略”

仪态言行出色的人员总是被更多地注意——应聘和交往中不可忽略细节 4.广义的企业文化与侠义的企业文化

广义的企业文化：企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和。狭义的企业文化：以企业价值观为核心的企业意识形态。

二、从哲学高度概括企业文化的特性

1.务实

追求直接经济结果（文化载体的性质决定的）

2.求变

资源优化组合、资金高效运作、产品服务不断创新

3.集体性

团队一致

4.社会性

与社会文化有共同性且互动

企业文化既有社会性（合作与竞争、长期准则和目标）；又有独立性、个性（内部和谐、鼓励个人积极创新）。

三、现代企业文化管理的特征

企业管理三阶段：经验管理、科学管理、文化管理 现代企业文化兴起于日本经济的崛起和美国人的反思 现代企业文化管理的五大特征：

1.速度文化 人才、新产品、服务的时效观念 2.学习文化

对员工培训以应对知识更新

3.创新文化

企业活动的每一个环节都要不断创新 4.虚拟文化

知识产权、专利、广告宣传等无形资产

5.融合文化

要求融合多元文化，合作共享——“竞合”

优势互补的资源重组，双赢，多赢 如在大项目的分解招标中，只有善于“竞合”的企业才能中标做大

四、为什么要建设企业文化？（重要作用）1.企业文化对企业兴衰起越来越显著的作用

企业文化是一种凝聚力、一种激励力、一种约束力、一种导向力、一种纽带力、一种辐射力

2.企业文化与经营活动和管理创新紧密相连

企业文化是一个企业长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。

3.企业结盟取胜、实施双赢战略需要“文化沟通”和“双赢思维”

4.通过企业文化可以彰显企业个性

“济世养生”“泡制虽繁必不敢省人工，品味虽贵比不敢减物力。”——同仁堂 “装点人生，服务社会”——雅戈尔

“燃烧自己，温暖他人”——大连燃料总公司 5.企业文化对企业人格的塑造作用 价值观是企业文化的基石，“人企合一” 资料：成功企业的企业文化战略

①“养生”“济世”同仁堂

②“敬业报国，追求卓越”——“海尔真诚到永远” ③恩威：“心存无为行如水” ④杉杉：品牌文化与文化营销

五、企业文化管理战略的实质

“将企业经营理念和价值观体现在企业管理制度中，体现在经营实践中，体现在员工的行为方式中，由此构成一个良好的组织气氛，影响员工的工作积极性和凝聚力，以文化的力量推动企业的进一步发展。”

1.价值观是企业文化的核心

价值观渗透于企业经营管理的各个环节，支配着从企业家到员工的思想和行为。

①培育员工的认同感

②自律（道德力量的调节）

2.制度建设是保障

有制度才能有序地管理，有序的管理在于分工明确—— 企业高层管理人员：把握大局 中层管理人员：鼓励和教授 基层人员：抓好目标的推进和落实

3.培养企业家

企业家是企业文化的第一设计者，是建设企业文化的关键

六、企业文化战略的实施

建设企业文化首先要确定企业精神文化的建设目标，即首先确定我们企业的“企业精神、企业目标、经营理念”等内容，然后将这些内容细化为企业的物质文化、行为文化和制度文化，通过企业VI（Visual Identity，视觉识别）设计、组织结构、管理制度、员工行为规范等得到体现。

1.确定企业文化目标并将其细化

比如，A企业精神是“创造奉献”，其内涵细化为：

①通过研发产品填补国内空白，使企业获得利润的同时实现可持续发展，造福社会。

②企业获得利润的同时，不忘投入资金改造公司的内外环境（包括办公环境、员工薪资福利等硬环境，还包 括个人发展机会、自我实现的机会等软环境），为员工自我价值的实现搭建平台、创造机会。

③员工在获得丰厚薪资福利的同时，不忘努力工作、创造性的挖掘个人潜能为企业奉献。

这三个方面的内涵体现在物质层面就是：企业生产质优价廉的产品，获得利润为员工提供优厚的薪资福利。

体现在制度层面就是：建立高效的管理体制、公平公正的分配机制、合理的用人机制等促进企业和员工的发展：

体现在行为层面就是，合法经营、以人为本、无私奉献。2.从制度层面建设企业文化

通过讨论统一思想后，对现有制度（如质量管理体系、人事制度、财务制度等）进行修订使其更加合理、促进公司和个人发展； 对目前缺失的制度（如员工行为规范、部门管理规定、信息沟通的机制等），责成相关部门按照企业精神文化建设目标的要求组织建立。

3.从物质层面建设企业文化

通过企业产品标识、生产环境、建筑、产品包装以及便签纸、PPT、文件夹、档案袋等传达企业精神文化的内涵，使产品拥有更高的知名度和美誉度，提升产品的品牌价值。

4.从行为层面建设企业文化

使企业中的每一位员工的行动都时时刻刻体现企业的价值理念，把企业价值理念细化为员工的行为规范，通过创办企业内刊、员工生日活动、发挥党团组织的力量、树立典型人物、传播优秀事迹等让这些理念深入人心，变被动接受为主动实施，在我们的企业内部形成一种关心与分享、信任与沟通、合作与效率、勤勉与专注共存的和谐氛围。

第二篇：第五讲 客户关系管理

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第五讲 客户关系管理

第一节

本讲主要内容：

1、客户关系管理的意义。

2、客户关系管理的基本策略与方法。

最终我们要说明：我们要比较务实地理解当今主客关系变化中所起主要作用的因素和变量，熟悉在商战中所采用的客户关系管理的基本策略、理论原则和方法。但这些方法是不能够照搬的，我们要根据自己公司的情况，和自己所所处的市场地位，从客户的实际情况，对手情况，以及竞争状况，进行选择和运用。

一、客户关系管理的意义。

1、客户是企业最重要的市场资源。

资源

2、客户关系是企业最重要的市场关系。

3、市场经济是一种关系经济

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客户是我们企业活动的中心。

市场是由顾客组成的，顺顾客者昌，逆顾客者亡。

3、市场关系与关系营销。

市场经济是分工经济，客户是有限的。

开拓新客户成本 >> 维护老客户的成本

失去老客户的间接损失有形象的损失、客户资源流失、信誉损失，以及相关商业机密和技术机密的流失等等。

二、客户关系管理的基本策略与方法

1、牢固树立“客户为本”的经营理念。

（1）客户是企业的衣食父母。

（2）客户是企业的“摇钱树”。

（3）客户是“上帝”，客户至上。

（4）客户永远是“对”的。

即使客户错了，我们也要主动引导帮助客户纠正错误，从这个意义上讲，客户永远是对的。

（5）全心全意为客户服务。

（6）市场经济是民主经济——客主经济——客户是真正的老板。（而计划经济则是

“官主经济”）

市场占有率与市场覆盖率有一定的关系，都和企业的营销能力密切相关的。

2、培养客户忠诚的“惠顾”精神。

（1）信任是客户忠诚的基石。

爱企业、爱客户、爱商品的忠诚感情。

（2）偏好是客户惠顾的前提。

包括商品偏好、服务偏好、文化偏好，或者是品牌偏好、企业的偏好等。

企业是在买一种产品，也是在卖一种精神和文化。

（3）“惠顾客情”是一种无声的情感纽带，长久地维系客户关系。

（4）“不怕贼偷，就怕贼惦记“——不怕客不买，就怕客不来。

（5）关系是一种缘分——地缘、族缘、血缘、业缘、亲缘„„

（6）关系是一种情分——人情、友情、亲情、商情、爱情、感情、恩情——重情营

销。（情商）

（7）培养客户的惠顾精神，包括：

企业精神

商业文化

消费文化与理念

品牌文化与怀旧营销

百年老店与百年老客

企业传递给客户的是一种思想文化和精神，价值取向的认同感、归属感、自豪感、怀旧感。

企业在帮助客户造梦，使客户通过购买产品圆梦，实现关系营销。

第二节

3、建立客户组织。

建立客户组织可以维系客户关系，减少客户流失，降低营销成本。

（1）客户组织化是客户固定化的有效策略——组织化是一种制度化、经常化、规范

化。

建立客户组织根据产品特征，客户特征，购买、使用、服务特征等对客户进行分类、分群、分级，进行组织。

（2）俱乐部制、会员制——消费共同体

消费合作社是共同消费，批量销售，降低销售成本和营销费用，让利客户，买卖双方互惠互利。

（3）钟会与花椿会（日本）

会员优先获取产品信息、优惠打折、优先获取产品信息，收到公司特别优待。另外会员身份也是一种特殊社会地位的象征。

（4）用户协会。

（5）利用其他关系和媒介建立客户组织。

利用已有的中介组织、专业团体、工会组织、民间团体、社会组织等，可以精神建立这些客户组织的成本费用，都是非常有效的客户组织方法。但要注意灵活运用，不能照搬。

4、开展客户教育。

（1）为什么要开展客户教育？

消费者无知——市场经济中，市场既是桥梁，也是鸿沟，存在生产与消费的矛盾。

消费盲

市场分工、市场关系与市场隔阂

市场信息与市场知识不对称

开展客户教育不但是有效的维系客户关系的策略，也是一种非常好的促销手段。先卖知识，后卖产品；先开脑袋，后看钱袋。

知识经济是学习的经济、教育的经济。

（2）怎样开展客户教育。

广告教育

公关教育

消费学校

用户讲座

客户培训

5、实行客户购买信用制度。

（1）客户信用是一种客户关系。

（2）客户购买信用与客户信用审察

客户信用是有风险的，建立客户信用要考虑安全问题，保证能够收回。

（3）客户购买信用制度的主要形式：

赊销——对信用良好的客户。

铺货——对经销商、零售商，增强其经销信心。

分期付款——通过银行进行。

记帐式服务——对特殊良好信用的顾客。

（4）客户购买信用受理

信用营销和租赁营销是一种超前营销、化整为零的营销、部分营销、使用权营销，包含有融资信贷的因素。使人们通过负债的方式来购买、经营、消费、投资。

6、建立客户投诉制度。

（1）为什么要建立客户投诉制度？

维系客户关系

建立有效的市场创新源

（2）认真对待每一位客户投诉

（3）建立客户投诉处理机构——专用电话、信箱、人员等。

（4）建立客户投诉处理程序——要有合理的流程记录、内部处理流程等。

（5）及时回复并总结每一位客户投诉

（6）区分善意投诉与恶意投诉，防止不正当竞争。

第三节

7、建立客户档案。

（1）建立客户档案的意义。

传统营销——记忆式营销

现代营销——记录式营销

客户的流动、营销人员的流动、市场变化加快，需要加强客户管理、信息管理、客户情报管理，实现信息共享，提高工作效率。

（2）客户档案的内容——任何与客户相关的资料、公司基本资料。

（3）客户档案的形式。

卡式——顾客资料档案卡

簿式——客户资料记录簿

袋式——客户资料档案袋

客户管理系统软件——比较先进的方法

采用哪种方法，要根据实际情况，因人而异，灵活运用。

（4）客户档案管理与客户资源共享。

客户档案应该是公司的财产，通过客户档案实现资源共享，人走客不走。

（5）商业机密与客户档案管理。

8、开展客户外交活动。

（1）关系营销、客户关系与客户外交。

（2）客户外交的主要形式：

派出客户经理——实行重点客户管理，是大客户营销的一个基本做法。向客户传播公司文化理念，传递公司产品信息，进行客户沟通、处理客户危机、教育帮助客户，处理公司与客户日常联系。

参观访问——定期和不定期的访问、互访。发展友谊，增进关系。

招待客户——招待会、见面会、联谊会等，可以有效地稳定客户关系。重大节日、庆典活动——实现良好沟通。

9、提供优良的客户服务。

（1）为什么要提供客户服务

必要的产品要素

有效的促销手段

合理的利润来源——不但要卖产品，还要卖服务。

产品成本包括购置成本和使用成本。

（2）客户服务与服务营销

客户服务与服务营销是相辅相成的，服务已经成为一个重要的利润来源，要为客户提供及时、优良、全面的服务。

（3）服务创新与市场创新

10、优惠常顾客。

（1）优惠常顾客的意义

准顾客、顾客、常顾客、过客、老顾客、常客

减少客户流失

培养客户忠诚度

减少促销费用，让利于客户，互惠互利，共同发展。

不要剥削顾客太厉害。

（2）常用的优惠方法

优折让

回扣

赠送

优惠卡——国航俱乐部

其他方法，如特种服务、信息服务、新产品服务等

（3）惠、让利与价格欺诈

11、开展客户合作。

（1）为什么要开展客户合作？

客户是市场创新源

减少市场创新阻力

减少交易成本

是一种战略营销，建立一种战略伙伴关系。

（2）客户合作的发展状况

合作、竞争又合作，以合作为主的态势。因为市场竞争范围在不断扩大，竞争对手也在不断变化。

（3）客户合作的发展趋势

资本外化

客户内化

挽留客户、固定客户的策略。

总结：

一、客户关系管理的意义。

二、客户关系管理的基本策略与方法。

第三篇：人本管理

大纲

一、人本管理的基本理论

1、概念

2、特点

3、优缺点

二、人本管理的理论模式

三、人本管理的四个阶段

四、如何实施人本管理

正文

一、人本管理的基本理论

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理是文化管理运作和实践的核心，它要求理解人，尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。作为一种现代管理方式，相对于传统的管理方式而言，它是一种根本性的跨越，是更高层次的管理方式。

人本管理的产生，是与组织生产方式的变化密不可分。在当代，组织的发展已经不再是生产规模的简单扩大，组织的竞争力突出地体现在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要载体是人。人是最积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发挥得如何，直接关系到组织生产经营效率的大小和经济效益的高低。

2、特点

人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。具体收有以下四点：

3、优缺点

人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。

它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

二、人本管理的理论模式

人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。

（1）主客体目标协调：作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。

（2）激励：即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。

（3）权变领导：即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。

（4）管理即培训：人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造环境：在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。

（6）文化整合：指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。

（7）生活质量管理法：就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。

（8）完成社会角色：是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。

三、人本管理的四个阶段

以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。企业管理有四种基本模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理，命令式管理和传统式管理是集权式管理，而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段：

1、控制型参与管理

控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。

2、授权型参与管理

在授权型参与管理阶段，员工被赋予小量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。

3、自主型参与管理

员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。

4、团队型参与管理

团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其也人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。

四、如何实施人本管理

企业实施人本管理大致可以从三个层面入手：一是生活上关心员工，体贴员工，把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。但其不足之处在于忽略了对员工个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。它强调集体利益至上、奉献和服从。二是把人才作为企业发展的重要资本，唯才是举，任人唯贤。但它对不是人才的普通员工则较少关注，员工有利用价值，肯为我所用，就给他优厚的报酬和礼遇，反之，则表现为冷漠加打压。三是以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有第三层次的以人为本才是真正意义上的以人为本。它不但囊括了所有员工而且上升到了精神自由的高级阶段。具体要做到一些四点：

1、尊重、信任人

尊重个人的人格、劳动及一切权益——知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权等。它可以通过各种具体的管理手段、形式体现出来。例如英国马狮零售公司始终坚持对人的尊重和关心。该公司认为“福利”就是关心员工个人的需要和健康。照顾员工是目的、福利是手段、出发点是人的关系。只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才能与公司产生共鸣，企业才能发展。美国的彼得斯和奥斯汀在《追求卓越的热情》一书中所提出的企业管理三原则：①面向市场，不仅用经济学的观点看待市场，而且强调市场首先是顾客、用户，是有血有感情的人。②不断创新，不仅在技术上，而且也包括管理方面，允许内部竞争和失败。③信任和尊重职工，以人为核心，人的因素第一，这中间始终贯彻了“以人为本”的思想，当企业正视这些问题时，企业就会出现新的活力，企业内部才会和谐一致，企业竞争力也就由此产生。

2、“开发”人

在尊重人关心人的同时，企业还要注重对人素质的提高，加强培训和人才开发，尤其对管理人员不仅要求一定的文化素质和知识水平，还要有良好的心理素质。美国通用汽车公司制定的经理晋升考试制度，其考试并非来自经济学典籍，而是莎士比亚作品中的一部，试题则是我们常说的读后感，道理很简单，该公司认为连一部世人皆知的文艺作品中的区区人物心理尚不得领会的人，又如何去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？日本松下电器以“训练和职工发展”七字为方针来训练具有高度生产力与技能的工人，曾有一段时期由于受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，利润降低，但公司并没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。通过训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。很多大公司的职员都必须通过培训才能上岗，人的质量决定产品质量或服务质量，从而决定着企业的命运。

3、施行最大激励手段

企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

4、建立“自由”的环境文化

企业文化，从某种意义上讲，就是企业的价值观，企业的信念，是企业的灵魂。一个没有“灵魂”的企业，是不可能获得持久发展的。事实上，企业文化也应该体现“以人为本”的理念。美国英特尔公司形成了一种自由的企业文化，人人都可以就公司的问题和发展提出个人的看法。

第四篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工业大学人力资源管理专业

班级：人力1302 姓名：郭欣

学号：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人为本的管理模式。人本管理是以人为中心的管理活动，依靠人力资源，开发人的潜能，尊重信任公司职员，在管理中将科学精神与人文精神和谐统一起来。企业管理分为对于人，物，信息的管理。而企业社会影响力的形成，在于利用人，对物和信息进行管理，从而达到最终的目的。人本管理始于需求，终于绩效，以制度作为保障。世界五百强企业惠普公司，在其管理领域中践行人本管理的宗旨，真心实意的把员工当作人来关怀，信任人，职工一经聘任，绝不轻易的辞退。同时，惠普公司注重人员的培训，重视职工福利，提倡职工创新。

关键词：人本管理，惠普，需求，制度，绩效

正文：关于人本管理的定义，百度给出解释，所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。而著名专家高贤峰则给出解释，人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。两者均强调突出人，或者说突出人性。而更准确的来说，人本管理，即所谓在管理过程中基于人的需求，终于人所创造的绩效。满足需求是人本管理的出发点。根据人性本恶的特点，我们不难发现，在组织中工作的员工都是在满足自身需求。从生理，安全，社交，尊重到自我实现，虽然每个阶段的需求不同，但是工作的过程始终是在满足需求。因此，人本管理作为组织中的一种管理模式，同样是从员工需求出发。通过对不同阶层员工需求的分析，从而制定基于人性的管理理论。需求产生动机，动机引发行为，行为导致最终目标的实现。因此，我认为，人本管理是根据需求所产生的管理机制。完善的制度是人本管理的重要保障。《论语》中说道：“上好礼，则民莫不敢敬；上好情，则民莫不敢不用情”。具体解释为，如果上司喜好“礼”，那么下属没有不遵从的；上司喜欢用情，则下属没有不用情的。此处所说的“礼”，便是制度。制度最终目标在于约束员工，激发员工自主的为了组织的目标为努力，激发员工积极向上的态度。

人本管理的机制分为六个模块。第一，包括物质动力和精神动力的动力机制；第二，包括竞争压力和目标责任压力的压力机制。压力的形成动力的主要来源，适当的压力就像适当的冲突一样，可以提高组织绩效，为最终绩效考核创造优势条件。第三，包括制度规范和伦理道德规范的约束机制。约束机制在于告诉我们不能做什么，道德伦理规范则在于告诉我们应该做什么。第四，包括法律保护和社会保护的保障机制。前者保护员工的法律权益不受侵犯，后者保障员工的生活。第五，包括企业和员工双向选择的选择机制。员工选择合适的企业，企业选择适合的员工，志同道合是个人目标与组织目标一致性的重要保障，即缩小夹角。第六，包括人际关系和工作环境的环境影响机制。根据公式B=f（P，E）可以得出，除了员工自身的个性特征，员工所处的环境对于行为的影响也是至关重要的。完整制度的建立是员工需求满足的保障，也是绩效考核的标准。

惠普公司为了留住人才，从招聘这一环节就制定了严谨的制度。依据惠普一经聘用便不会轻易辞退的理念，需要对于聘用者进行严格的审核。同时，该公司重视员工的培训，上到总经理，下到操作工人，都要进行系统严格的培训，培训人员是由惠普公司资助，但不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。惠普公司在制定制度的过程中，更注视新的管理理念与管理制度的实施。例如，惠普员工培训办法中第三章，第四项，第一条总监及以上人员培训中提出，总监及以上人员需要建立与实施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知识管理，人性化管理，目标管理，开放式管理等，旨在为员工创造公平合理的，开放人性化的条件。惠普公司充分的意识到，完善制度的建立对于人本管理具有重要作用。

绩效考核是人本管理的核心。管理的最终目的是组织目标的实现，因此，衡量管理适合与否的标准在于目标实现的程度，分配到组织中的个体，即员工绩效的考核。首先应该明确，绩效并不等同于薪酬。绩效的考核目的在于分析问题，改善绩效。人本管理即以人为中心的管理理论，突出人在管理中的地位。以人为核心，结合环境，文化及价值观，综合促进企业或组织目标的实现。惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战，可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。车库法则的核心就是创新，惠普认为只有客户需要的产品和服务才能走出车库。惠普绩效管理中员工目标的制定由员工亲身参与制定，因此在绩效考核之出就有人本管理的理念注入。没有绩效的考核就谈不上对于管理成功与否的评价，因此绩效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最终目标。

综上所诉，我认为，人本管理作为组织管理理论中重要的管理方法，其根本始终是绩效的考核。人本管理作为以需求为引导，为开始，以制度为保障手段，终于绩效考核的重要管理理论。通过发挥人的重要性，对物和信息进行综合管理，从而创造企业利润，最终实现企业对于社会的影响，对于社会的回报。惠普公司作为人本管理的重要实践企业，以其成功的管理证明，人本管理对于企业的重要性。

第五篇：人本管理学习心得

打破常规，发现优势

《人本管理》培训学习心得

何为管理？字面解释观点[管事和理人]。部门管理者主要责任是帮助员工获得自知之明,创造条件让他们扬长避短,最大限度地发挥他们的潜能,而不是和过去一样寻找他们的不足。

《人本管理》就是懂得发挥雇员的优势，发挥雇员的优势，首先是打破一切常规，我们强调的不是要打破所有的常规，而是要打破那些不能充分发挥人的优势、不能最优化发挥人的效率的所有常规。

比如像“铁杵磨成针”，并不是一个最优化的过程，最优化的过程应该是把铁直接做成针，或者把铁直接做成铁杵，而不要先把铁做成铁杵，然后再把它磨成针。任何一个企业都要追求效益，追求生产的最佳配置。在生产过程中，把铁杵磨成针显然不是一种最佳配置。我们不排斥这个寓言所要表达的道理，比如“持之以恒”也是盖洛普支持的一个观点，但是我们所讲的“持之以恒”绝不是这种表现。如果你本来没有这种优势，但你却一再地坚持和不放弃，希望将你的弱势变成优势，那我们建议你一定要打破这条常规，因为这是不可能的，代价也是巨大的。

人本管理创始者盖洛普建议，铁杵继续当好铁杵，在自己的岗位上争创一流，同时去买一根针来缝衣服。同样，让兔子去跑，让鸭子去游泳！制造业时代的利润主要来自于机器、厂房、生产过程本身，服务创造的价值几乎为零，这一阶段主要是全面质量管理；

网络经济时代的利润主要来自于技术，服务所创造的利润只占20%，这一阶段的管理主要是流程重组和再造；

知识经济时代的赢利点则主要是服务，销售额是通过员工、客户来创造的，占80%以上，优秀的人才就是企业的最宝贵的财富。人本管理时代也从此开始。

惠普生物网络总监谈到在知识经济时代应以员工的优势为核心进行管理，这种管理强调员工的愉悦和身心健康，真正让工作变成一种快活的、愉悦的过程。员工感到工作愉快，帮助员工将他的工作建立在他的优势上。这样一来员工会做得很好，良好的结果会更加强化他的干劲，他也会越干越愉快。这种以人为本的管理不但有益于身心健康，同时也将使工作效率大大提高。体现人的价值、体现对人的尊重，我想这将是知识经济时代的一个重要特点。因为人本身是这个时代创造价值的最重要的生产力。

惠普生物网络部 刘虎

2015年10月