中国移动渠道策略的几点建议

第一篇：中国移动渠道策略的几点建议

营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。是规划中的重中之重。它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。

新形势下，给中国移动渠道策略的几点建议

新形势下背景分析：

1、在电信产品同质化的今天，渠道成为差异化竞争优势的载体，可以说，谁掌控了渠道谁就赢得了市场!

2、渠道的规模效应非常明显。近年来，实体渠道的大规模扩张有力支撑了客户规模、运营收入的稳步提升。从全国各运营商近年竞争情况来看，客户市场占有率与渠道的比率保持一致和趋同!

3、不对称性管制的影响：基础设施共享：基站铁塔等基础设施的共享使竞争对手有更多的资源投入对渠道的争夺。携号转网必将导致我们面临客户流失的压力,需要在渠道方面开展更强有力的客户维系。优质社会渠道成为争夺焦点。渠道功能从市场拓展为中心向兼顾存量市场巩固和维系转变。

4、人工成本问题突出：中移动在各个省份大量建立乡镇分支机构和区域营销代理中心，这样一来，自有营业厅的人工成本增加非常大。很多自办营业厅不仅不能自付盈亏，而且在人员上占去很多编制。人工成本骤然增加。有部分省份在乡镇营销中心部分，从原来的每个乡镇成立一个营销中心，到现在进行相应合并。人员统筹和调整的必要性尤其体现在一些效益较差的自营渠道厅，人力资源成本亟待优化。

5、新电信社会渠道从无到有，这样一来新联通社会渠道进一步扩大，我公司社会渠道规模优势依然存在，但成为重点抢夺对象，优势面临挑战，潜藏着优势削弱的风险。预期在社会渠道的未来走向中，新电信、新联通将采取加大资源投入和成本开支来抢夺我优质渠道.同时,中联通和中电信在社会渠道双方共同倾注资源,继续延承合作方式与移动竞争，来缩小渠道差距。

6、三家运营商，对于客户的争夺最终将转化为优质社会渠道的争夺。联通会在在局部地区进行核心渠道的抢夺。电信必然会在市场上展开强势的渠道争夺。将主要依靠进攻移动的社会渠道以获取市场份额

根据对于渠道方面的分析，给予中移动渠道策略方面的建议：

1、自有渠道规划上上，做好成本控制和效益提升工作。最主要的是对于在一些乡镇设立的自办营业厅，如果长期不能盈利的，这类渠道做好“渠道的转租”工作。这在湖北省部分地区就已经采取。亏损的自有渠道转化成合作营业厅 的形式。核心网点的店面位置仍由移动公司来占领和把控。经营单位可以由原来的已经退休的移动老员工或者一些核心代理商来承租。移动公司对于合作营业厅的销售和服务进行严格控制。设定标准;

2、自办渠道的战略转型：自办渠道由原来的单纯做好规范服务中解脱出来，自办渠道在新形势下，服务压力要进行相应的减压，而在销售方面需要提升。要实现以销售服务双重战略的转型。同时不管在人员的绩效管理还是在营业厅的营销氛围布置上，都可以采取“销售绩效”成分的绩效考核机制。引入竞争态势。以便增加自有渠道的新客户获取和营销能力;

3、社会渠道上：对于优质渠道的拓展和掌控;强化区域化管理的推进，加强农村渠道的建设与完善，做好渠道管理系统的信息化支撑，强调各渠道发展的协同与互补，本着适应竞争、强化掌控、巩固优势的原则，采取合适渠道、合适客户、合适产品的渠道协同策略，优化全业务竞争格局下的新渠道体系。打造一体化渠道协同运营模式。

4、社会渠道策略上：提升农村渠道的一线覆盖率，实现低成本扩张。后期再采取规范渠道。低成本扩张，可以借助，boss系统权限的开放，农村业务办理的便捷性等方面进行强力支撑;

5、酬金池策略：部分占有率相当高的区域，可以采取酬金池运作模式，强化渠道的核心客户的维系能力，牢牢掌控区域市场。同时，通过加大核心渠道的捆绑力度，来把握优势;

6、电子渠道：发挥电子渠道的主流渠道作用，发挥电子渠道在全业务运营下的优势作用。不管是在互联网上的门户网站上，还是在线下，电子渠道业务办理机上，可以借鉴银行ATM的演进模式，同时探索农村电子渠道的低规模扩张来实现;

7、直销渠道：中移动可以通过和核心零售商、卖场等合作，例如，国美、苏宁等大量的共享渠道来实现客户需求的无缝覆盖。尤其在全业务运营形势下，中移动还可以通过和sp、cp等渠道合作，来加大3G终端和业务的推广。从而占领制高点。

8、渠道经理等一线人员队伍建设上：提升一线渠道经理等人员的营销意识，辅导代理商拓展渠道意识和能力。加强能力培养，可以通过借助外部力量来加大培训和学习力度，提升能力。

总体来说：中移动可以坚持防守、进攻并进的渠道策略，有效抵御渠道竞争风险，奠定未来竞争优势。依托渠道运营监控系统实现渠道集中化管理，提高综合运营管理水平.防守策略上：

(1)重点提升自营渠道效能

(2)深化社会渠道分级分层管理体系，优化酬金规则,掌控优质核心渠道

(3)拓展直销渠道营销服务能力

(4)倾斜资源巩固维系大型手机卖场和全网性合作伙伴，如苏宁、国美.进攻策略：

(5)实施片区化营销管理，构建新优势

(6)建立区域化管理模式,提前构建社区渠道

(7)大力基于精细化分析下，提升农村渠道的全方位覆盖。

第二篇：中国移动社会渠道管理系列建议三

中国移动社会渠道管理系列建议三：不能应用城市的营销方式开拓农村市场

标签： 渠道 中国移动 社会渠道 农村消费特点 渠道策略 2009-05-27 00:02 不能应用城市的营销方式开拓农村市场

-------农村市场开拓的3板斧

庄永任

厦门希尔企业管理咨询有限公司 高级咨询顾问

渠道研究团队负责人

中国移动99年分营以来，通过10年的经营发展，城市市场的客户数趋于饱和，移动通信客户普及率也非常高，在这样的背景下，企业需要高速增加新用户数，只有开拓农村市场，而其是深耕农村市场，中国移动农村市场的深耕类似于中国电网农村市场的开拓，中国电网也是首先在城市进行铺设电网，然后销售电力给城市居民，随着城市居民都用上了电，中国电网开始向农村市场铺设电网，并销售电力给农村居民，中国移动也是先在城市架设网络，发展城市用户，然后在农村架设网络，发证农村居民；目前中国电网几乎铺设到任何一个角落，当然这中间需要一定的时间进行，中国移动农村市场的开发也是网络先行，然后是开拓市场；

中国移动从2006年开始进行农村市场的开拓，经过的3年的市场开拓，也取得了一定的效果，但为什么成效不明显，然道是整体战略有问题？笔者认为主要是“我们习惯性的用城市的营销方式来进行农村市场的营销”，举个例子，一个城市市场我们可以看成一个整体，然后进行渠道网点的布局，城市居民会自己到店面内进行消费；同时城市的居民也会经常流动，如果在一个网点享受的服务不好，会选择其他的网点，但我们再看看农村市场，例如一个县有12个乡镇，A乡镇的客户一定不会到B乡镇进行消费，A乡镇的居民只会在A乡镇消费或到县城消费，不会因为B乡镇有自办营业厅就到B乡镇消费，因为A乡镇就是一个整体，所以我们不能把一个县当成一个整体进行营销，我们也不能只看整个县网点分布图或数量，而应当把每一个乡镇看成一个独立的市场进行运营和营销，当然还有一个原因就是中国市场的每一个乡镇之间也是有差别的，更要把每一个乡镇单独对待，单独进行营销；

笔者纵观中国移动进行农村市场开拓的历程，总结了中国移动农村市场开拓的3板斧：

 第一板斧：农村市场关系营销

中国移动农村市场居民比较相信政府，对政府的可信度比较高，这和城市市场有区别，在进行农村市场开拓过程中，需要把握好政府关系，把握好政府关系后，可以迅速借助政府的影响力，提升中国移动在农村居民心中的影响力，同时也可以开拓农村市场；

中国移动农村市场的居民消费能力比较低，消费相对较高的就是政府、乡镇企业部门，而且在乡镇市场，人与人之间的关系显得更为重要，如果要提升农村市场的普及率，很大一块就是提升政府、乡镇企业使用中国移动的产品；

中国农村市场的政府、乡镇企业是比较大的企业集团，如果要进行集团客户业务的营销，更是需要进行关系营销。 第二板斧：农村市场渠道开拓

中国广大的农村市场，地广人稀，管理幅度大，如果只是依靠几名员工进行管理，难度相当大，有的地区走访1个乡镇，路途时间就需要花去半天的时间，更不用说还要进行市场开拓了，所以农村市场开拓一定需要借助广大的社会渠道；

乡镇一级的社会渠道可以重点发展比较大的专营店，通过专营店向下辐射农村网点，通过管理乡镇一级的专营店，管理农村网点；这一点可以借鉴“可口可乐”的渠道管理模式，我们可以发现无论在多么偏远的农村，都能看到可口可乐产品的身影，这样的渠道开拓，真的是值得称道；

通过农村渠道开拓，能更好的服务于广大的农村移动客户，农村移动客户分布比较广，也比较散，需要借助这些渠道进行服务。 第三板斧：农村市场宣传营销

无论是借助政府关系，还是进行农村市场渠道开拓，我离不开农村市场的宣传营销，农村市场地域广阔，农村居民文化水平比较低，所以在农村进行宣传品牌、营销政策，不能像城市一样，挂一些横幅、海报就能解决，农村市场更适合喇叭宣传、直销员直接介绍、村委会直接介绍的方式进行宣传，即“口对口”营销；

农村市场除了宣传有别于城市宣传方式外，在营销活动设置、营销礼品设置方面也是要因地制宜，有些地方的农村市场营销的礼品设置的就是“活的耕牛”，效果非常不错，农村居民非常喜欢，还有的地方通过卡片进行优惠政策的营销，效果也是不错，还有一些地方在进行农村市场手机终端营销时，使用的终端是“山寨版”的手机，很受农村居民的欢迎；总之一点，要用适用于农村市场客户的消费特点的营销方式。

如果能应用好以上三板斧进行农村市场开拓，一定会取到事半功倍的效果。以上仅是笔者针对中国移动目前农村市场开拓的一些感受。

评论摘录：

对于笔者认为主要是“我们习惯性的用城市的营销方式来进行农村市场的营销”，以及对现有“渠道网点的布局”的描述，我不苟同！

关于农村渠道的策略，我所在公司贯彻了多年，也已经建立了清晰的渠道体系，那就是“三直”模式，即“自有营业厅的直管，签约社会渠道的直控，便利渠道的直销”。其中对乡镇自有营业厅的规模、定位、职能、考核也相当明确，社会渠道分层分级管理也已经良好落地，不同层级的社会渠道对应着不同业务承载、不同的激励措施等等。另外，对于农村渠道的管理体系，则融合在县公司区域管理体系，渠道人员向谁负责、有哪些KPI、日常哪些报表都是比较清晰的，各自区域（农村几个乡镇的合并）当有的不同渠道渠道在每月的会议会专门讨论时间。

案例：在2004年6月始，我在某县分公司任经理（现在已离开），该县公司有16个乡镇加一个开发区（分为224个行政村和县城18个社区），人口62万。05年开始抓农村渠道建设与管理体系，有渠道“覆盖率、占有率”要求和落实“业务、客户”贴近双原则。到2006年，我们就已经建立遍布乡镇的自有营业厅18家、社会签约渠道97家、村便利店230多家，还有更多的村级代理人，做到“一村一店、一村一人”...功能层级清晰的乡村渠道。上面我也讲到不仅仅是乡村渠道建设，还建立区域营业部的管理模式（采用直线管理、曲线考核）．．．

对于移动公司（我们这里），当前最值得沉下去的是：如何面对电信在乡镇（包括区域中心镇）支局管理体系下先发落地和既有资源，使我们移动公司成为区域市场的领先者。

不好意思！

第三篇：农产品渠道策略

关于农产品渠道现状与发展对策研究

班级：41102学号：201004102024姓名：周佳论文摘要：农产品的营销渠道问题已经成为阻碍农产品市场繁荣与健康发展的最重要的原因。首先分析了我国农产品营销渠道的现状，然后指出了当前农产品渠道存在的主要问题，最后提出了建设农产品渠道的对策建议，希望对我国的农产品市场发展有所帮助。论文关键词：农产品；渠道；对策农产品营销渠道现状

经过二十多年的改革开放和市场化进程的不断推进，我国农产品流通领域的市场化程度已经达到比较高的水平。目前，我国农产品营销渠道呈现出以下一些主要特点。

农产品批发市场成为农产品流通的主渠道。覆盖了所有的大、中、小城市和农产品集中产区，基本形成了以城乡集贸市场、农产品批发市场为主导的农产品营销渠道体系，构筑了贯通全国城乡的农产品流通大动脉。目前大、中、小城市消费的生鲜农产品80%-90%是通过批发市场提供的。农产品批发市场的大力发展，对于搞活农产品流通、增加农民收入、满足城镇居民农产品消费需求发挥着积极作用。

农产品超市脱颖而出，对城市集贸市场造成一定冲击。超市作为一种现代新型营销业态在近几年开始涉足农产品销售领域，成为农产品营销渠道体系里的新成员，与传统的集贸市场在零售终端展开了激烈竞争。目前国内的大型超市遍布郊区、乡镇，以连锁方式经营生鲜农产品，其农产品的销售量和市场份额近两年来大幅上升，发展势头迅猛，对原有农贸市场的经营业绩产生了极大的冲击，传统农贸市场“唯我独尊”的销售地位正倍受挤压。另一方面，各个地方政府也都在大力推行“农改超”工程，打造高效安全的农产品营销网络，使之与城市经济社会发展相适应。

农产品营销中介发展活跃，各种农产品购销主体：个体户、专业户、联合体不断发展壮大。依托这些活跃在城乡各地的农产品营销中介组织，使得一家一户的小规模生产和大市场实现了对接，改变过去产销脱节的尴尬局面，有效地缓解了农产品卖难的问题。随着农产品市场的活跃，各省市都相继出现了一批批农产品运销大户和农产品大王，他们的出现带动了上游生产基地的发育壮大，带领农民走向市场，帮助农民致富，对地区农业发展起到了一定的积极作用。农产品营销渠道存在的主要问题

（1）渠道层次过多，环节过长。我国农产品的主要流通形式是以多层中间商销售为主的营销渠道。以蔬菜流通为例，生产者（菜农）——产地中间商——市场批发商——市场中间商——零售商——消费者，从生产者到达消费者要经过多个环节。即使是目前的生鲜超市，大多数也只是市场中间商与零售商的合二为一，并没有有效地减少流通环节。多层次的渠道模式带来的直接后果是交易成本过高，每个环节的参与者都必须获取相应的利润；流通时间过长，而农产品具有保鲜时间短、易腐变质的特征，时间越长损耗越大，使得交易成本进一步扩大，农产品流通范围受限。多层次的渠道模式也阻碍了信息的流通，从需求市场反馈回的信息无法快速有效地到达生产者，生产者在缺乏信息或信息被扭曲的情况下盲目进行生产，造成了资源极大的浪费。

（2）渠道组织过于分散。生产者、中间商、零售商无一不是参与者众，缺乏组织和规模。从生产者方面来看，小农户、小规模的小生产方式与现有大市场的矛盾日益突出，使得农产品生产者成为整个营销渠道中最弱势的群体，缺乏讨价还价的能力，成为价格的被动接受者，生产者权益得不到保护，同时也没有太大的积极性用于提高农产品的质量。从中间商方面来看，职能单

一、组织分散，基本上没有形成大规模的企业集团。整个中间商层面的现

状是:产地中间商、市场批发商、市场中间商为数众多充斥市场，成分复杂，大多数完全缺乏现代企业的营销管理，对上不关心农产品的质量，对下不关心消费市场需求信息的反馈，使得农产品质量和资源配置失去市场控制。从零售商方面来看，分散化的零售点是符合消费者便利购买农产品的实际情况的，关键是如何解决零售终端的分散与经营规模化、服务规范化的问题。

（3）渠道交易活动传统，缺乏创新。从交易方式看，大多数农产品交易仍沿用传统的现货交易，即买主现场看货，实物交易，增加了物流负担和农产品储运损耗，限制了农产品交易的时间和地域范围，使得交易效率低下。现代交易手段如网上交易、拍卖交易、期货交易方式所占份额仍有待大力提高。从交易对象看，不仅深加工、高附加值的农产品成交量份额很低，就连关系到所有家庭膳食的只需初加工的净菜产品的消费也未普及。保守估计，农产品垃圾要占到家庭生活垃圾的2/3左右，于是每天大量初始形态的农产品运入城市，与此同时又有大量农产品生活垃圾从城市运出，造成巨大的资源浪费。而在西方国家，只有加工好的农产品才可运入城市直接使用，节省了不少城市资源以及职业女性的家务时间。3 农产品营销渠道建设的对策建议

（1）各级政府部门应大力培育各类农产品营销主体，提高农民的组织化程度。当前，要解决我国农产品“小生产与大市场的矛盾”，就必须大力培育各类具有竞争力的农产品营销主体。各级政府部门应该做好以下几项工作：一是各级立法机关应尽快制定与完善相应的法律法规，为各类农产品营销主体的生长与发育提供法律保障；二是各级政府部门应在财税、金融等方面对农产品营销主体的成立、运作等给予优惠政策和大力支持；三是政府部门应在市场信息、法律咨询、价格协调、纠纷调解、工商登记等方面为农产品营销主体有效运作提供良好的服务；四是应加强市场基础设施建设，完善市场体系。如建立农产品市场的信息发布、质量安全检测、电子结算制度等基础设施，为农产品营销主体的成长与发育提供保障；五是各级、各地政府部门间应加强合作，打破所有制界限和行政区划，以主导农产品为纽带，大力发展农民

（2）对现有的农产品批发市场与集贸市场进行拓展升级，以提高流通效率。

改造升级原有的渠道组织，提高流通效率。主要是要对当前农产品流通的主要载体——农产品批发市场和集贸市场进行拓展升级，具体措施有：对农产品批发市场和集贸市场的建设和发展进行统一规划；加强批发市场和集贸市场组织软硬件建设，完善市场服务功能，扩大批发市场辐射范围，实现规模经营；批发市场在交易方式、管理模式、服务功能等方面要进行完善和发展，提高流通效率；集贸市场的发展则要继续推进超市化改造，改变过去集贸市场“脏、乱、差”和“食品安全无保障”的状况，促进农产品营销渠道的规范化。

（3）优化农产品营销渠道结构，提升营销渠道绩效。

针对我国农产品营销渠道结构存在渠道环节多、流通链条过长等问题，必须对农产品营销渠道结构进行优化。一方面，可以通过渠道环节的减少来提高流通速度、节约流通成本，提高流通效率。如美国78.5%的农产品通过“生产地→配送中心→超市、连锁店→消费者”这一渠道通路完成其分销过程，只有20%的农产品通过“生产者→产地批发市场→销地批发商→农贸市场→消费者”的传统农产品营销渠道，农民的集贸市场只占1.5%。这种渠道环节少，物流快、成本低、效率高的渠道结构值得我们借鉴。另一方面，渠道结构优化可以通过渠道系统的垂直一体化，水平一体化和渠道集成化来进行。垂直一体化是由生产者和中间商组成的一种合体。水平一体化是由两个或两个以上渠道成员利用各自优势联合开拓农产品市场。渠道集成化是指同时运用两个或两个以上的营销渠道通路进入某一细分市场。

（4）加强各行为主体的诚信建设，规范农产品营销渠道行为。

一方面，中国农户是规模非常小的经济个体，大部分农户依靠非常小的土地规模进行简单再生产，多数农户的财富很少，因而其违约成本很低导致其容易选择违约行为；另一方面，工商企业等营销主体的强势地位，使其在选择违约行为时很难受到分散的、弱小的农户的追究，从而更易发生违约行为。各行为主体没有良好的信誉，就必然导致各行为主体在农产品交易过程中的机会主义和更多的违约行为，从而势必影响整个农业产业化和市场化进程。因此，必须加强工商企业、专业批发市场以及农户等各营销主体的诚信建设，规范农产品营销渠道行为。如强化合约管理，加大对违约行为的惩罚力度以保证正常履约，增强工商企业和农户等营销主体的履约意识，提高法制观念，形成良好的互诚互信的市场环境，同时强化对合约的规范管理，实现从签约到履约的全程监督。倘若出现违约，要加大对违约方的惩罚力度，如要求其全面赔偿合约对方的一切损失，并在网络上公示违约方违约行为信息，使其承担由于违约所带来的形象和声誉损失，提高违约的机会成本——违约不仅需要赔偿直接的经济损失，还要损害其形象及信誉，严重的会导致其直接破产，由此促使契约双方履约。

（5）构建战略型的农产品营销渠道成员关系，实现多赢。

当前，我国农产品营销渠道主要以传统的营销渠道为主，渠道成员间常常因目标利益不同而操作过程相同，从而在运作过程中容易产生一种误解关系，随着农产品的营销竞争日趋激烈，这种误解关系必然会影响到各成员的共同利益。因此，在渠道成员关系的发展中，要运用战略管理理论和方法，通过明确渠道成员的战略目标来协调各成员的分目标，从而使渠道成员间由传统的交易型关系向合作和伙伴型关系发展，最后达到形成为共同长远战略目标而努力的战略联盟关系，以实现多赢。专业合作组织或农产品行业协会。

第四篇：运营商渠道策略

渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通渠道中存在的问题，大概有一下几种：代理商忠诚度低，代理商屡被伤害；专营店不专营；CDMA上柜率低；大卖场等分销渠道少；渠道管理人员凝聚力不强，渠道管理队伍混乱。如何才能有效解决以上问题？下面将针对以上问题提出切实有效的解决策略。

一、培养忠诚度高的代理商

在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心？简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。

企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、提高对代理商的掌控力度

1.服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。

2.终端掌控

建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新；促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

3.利益掌控

要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。

4.专营店掌控

(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。

(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。

(3)卖场设C网专区，首推C网；店员派驻促销，店长派驻管理，促销员引导用户。

(4)建立系统的考核和激励机制。

(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。

三、CDMA用户发展

CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。

因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。

四、卖场经营原则

选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：

1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。

2.应考虑各县城区密集区（大型商场、超市、家电卖场的的密集区），应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋；第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台；第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营（转给代理商），以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。

大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。

在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。

在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。

五、乡镇营业厅建设

规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。

六、管理好公司渠道管理人员队伍

建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端

店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

七、减少文字性工作

作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！

八、及时调整渠道策略

通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。

总之，如果联通树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，联通渠道建设通过向小区、商住楼、街区以及一切可能成为联通业务代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，以此集聚顾客；在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内具影响力的移动业务分销商。

第五篇：渠道招商策略

娃哈哈的老板宗庆后把他的渠道模式、渠道战略总结为蜘蛛模式、蜘蛛战略。蜘蛛在织网的时候，不是说织了一个经线和一个纬线后就开始等蹲守猎物的，它是织了经线织纬线，织了经线织纬线，最后一圈一圈密密的织，一圈一圈密密的织……,那时候它是很饿的，可以说是忍饥挨饿，忍寂寞还忍无聊，但它还是一直织一直织，最后它织成了，在这边一座，想吃苍蝇吃苍蝇，想蚊子吃蚊子，想吃蜜蜂吃蜜蜂。最后还挑着吃，双眼皮的吃，单眼皮的不吃，油光满面的吃，尖嘴猴腮的不吃。这就是渠道的厉害!

所以说，渠道的资产性表现在一旦他成为资产就可以进行资本运营。新希望集团刘永好说：经营商品是一分一分的赚钱、经营资产是一毛一毛的赚钱、经营资本也是一块一块的赚钱；这里我们思考一个问题：一个企业家对自己的商品应该报着什么态度?爱它?恨它?

我最怕那些说爱自己产品的老板，把产品当孩子的老板。为什么?《大学》里有句话说的好：人莫知其子之恶、人莫知其苗之硕。什么意思呢?用中国的谚语来解释就是，孩子啊总是自己家里的好，庄稼呢总是看着别人地里的好。所谓孩子自己的好，老婆别人的好。现在培训界或者说管理界有人提出了要与自己的产品、项目谈恋爱。我看这种说法就是明显的抽风。必须要坚决打击有这种说法的人。那我们应该怎样对待自己的产品呢?本田汽车创始人本田宗一郎说：企业家的本能是让自己的产品过时变旧。

吉列刀片我们都知道被宝洁收购了。当时吉列刀片因发明了安全刀片而一下子风靡全球。随后不久威尔金森公司发明了不锈钢刀片，当时的情况吉列的老板考虑到二点：

一、如果生产不锈钢刀片，自己的安全刀片就要换代，库存就要产生损失。

二、如果换了不锈钢刀片，因为不锈钢的质量好、结实，用户使用周期就加长，产品销量相对会有影响，结果就仍然生产安全刀片。结果是短短的三个月后，吉列在美国的产品份额被威尔金森拉下了14%，于是吉列老板一看这不行，紧接着吉列的双刀刃刀片超旋转刀头等等新产品面市，每一样单一产品都是有寿命周期的，当产品快要被淘汰的时候，自己革自己的命。因此这样来看，我想本田宗一郎说的那句：“企业家的本能是叫自己的产品过时变旧。”似乎不仅仅只是道理那么简单。

渠道运营不仅仅是市场营销这么简单，很多人总是错误的把渠道运营看做是市场营销的内容。凭自己从书本里看到的甚至是听到的一些理论、经验就以为深得渠道经营之道，结果只能是掉去中国渠道的汪洋红海而不得自拔。可以毫不忌讳的说，在渠道运营上没有太大的经验和理论可谈。在实战过程中对其分销代理商进行从企业战略、经营管理、财务管理、人力资源管理、市场营销等各个方面进行干预，最大限度的代替分销商企业的这些功能，最终使其成为我们的市场铺货中心。

其实我们知道在整个渠道运营上渠道总部与分销商间博弈是永恒的，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。经销商有奶便是娘。培养经销商对运营总部的忠诚就显得特别重要。怎么才能使代理商忠诚呢?要想分销商对我们忠诚那就得叫分销商形成对我们的依赖。只有让分销商对我们产生高度的依赖，我们才能更好的布控我们的市场渠道战略。

这里重点从渠道管理角度谈谈怎样使代理商对我们产生依赖。渠道管理本质可以概括为两个字：掌控。如果分解开来就是老子《道德经》里的十二个字：

虚其心、实其腹、弱其志、强其骨。

老子在《道德经》中说：“不尚贤，使民不争;不贵难得之货，使民不为盗;不见可欲，使民心不乱。是以圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲。使夫智者不敢为也。”

《道德经》中的这一段论述，常常被后世的研究者认为，乃是对春秋时期列国摩拳擦掌干戈互现的状况的一种反对和消解。所谓小国寡民、无为而治，也即是不思进取、羸弱保守的同义词。从各种意义上来看，《道德经》的这种思想似乎都和现代企业管理中积极进取、目标明确、手段多样、追求效率的基本原则扯不上关系，甚至互相矛盾。但如果我们仔细品味“虚其心，实其腹，弱其志，强其骨”这十二个字，再辅以现代各个领域对于《道德经》的再理解、再运用和再契合，我们会发现，这十二个字恰恰可以作为现代企业管理人员的座上明训。运用到渠道上，我们这里理解：

(一)虚其心。

重点运用在渠道的第一个环节：招商环节。也就是在分销代理商还没有正式签约之前。

“虚其心”具有两个层面上的涵义：第一，并非“扼杀其心”或者“消灭其心”，而是承认人类私心的存在。第二，在古代汉语中，“虚”并不等于“空”，他们之间有着微妙的差别：虚相对于实，它不是不存在，但又与实际的存在感不同;它“在”，但是“不起作用”。

虚其心，即告诉我们的潜在或者目标分销商我们产品如何如何好，我们的总部如何如何有实力，我们的行业多么多么的有前景，我们的代理政策和代理体系多么的科学合理，告诉他们什么都不用担忧，不用去想，只要跟着我们去做就行了，就等着数钱吧。等等，这叫虚其心。

(二)实其腹。

重点运用在渠道分销商刚成为我们代理后的一段时期。

实其腹，说得通俗点，就是要让人吃饱肚子。这个很重要，既是稳住代理商的心态，是第一步虚其心的延伸，也是为我们将来对渠道进行再挖掘再创新做铺垫。一开始，无论如何一定要叫代理商见到实惠，赚到钱。这里总部的一些支持从一开始就得要跟上，什么X展架、宣传页、小册子等物料支持、技术支持、培训支持等，甚至人力支持，条件允许，人就直接过去辅导市场。

(三)弱其志

重点运用在渠道运营的整个过程中。

这是我们消弱我们的分销商的某些职能，使其最大程度上依赖我们的关键步骤。渠道总部在这个过程中利用培训这一重要方式对分销代理商进行掌控。纵观一个企业的整个经营过程，其实无外呼三个方面，第一个就是财务管理，第二个就是生产运营管理，第三个就是市场管理。也就是说财务、运营、市场组成了一个公司整个经营过程的全部。要想掌控分销商，就要我们渠道总部对旗下各分销企业在这三个方面对其进行干预。而干预的唯一手段便是培训。

通过培训，我们指导分销商怎么进行战略规划、怎么进行财务预算结算、怎么进行人力资源配置、怎么进行效绩考核、怎么进行薪资分配、怎么进行市场终端的开拓从而打开本地市场等等，这样通过培训，也就是我一直说的，通过总部这一教练，对分销代理企业经营的各个方面进行干预，最终使分销商的本质成为我们各地的铺货库房和配送中心。公司远景战略给你做好，人力资源上给你指导，全年的财务预算、财务政策给你建议好，展架、传单、宣传册给你派发，业务人员的辅导给你做到位，这就是说我么最大限度的通过总部对分销商的培训、指导，从而减弱甚至取代、替他分销商的某些职能，使其只成为我们的一个市场中心，市场开拓将成为分销商企业最大的职能。这样分销商对总部的依赖就这样被培养起来了。

总部在渠道运营中更多的是扮演着教练的身份，而各地分销商扮演着只会拿冠军、拿金牌的队员。这也是我说的教练式渠道的最核心的思想。

(四)强其骨

运用在渠道运营的整个过程中。

强其骨，这里指的骨重点指分销商的市场团队。保证每个分销商的这块骨头够硬，够强。只要保障了分销商的市场团队的执行力，那么次之前的所有环节才算是没有白费，我们的最终目的就是销量。那么我们总部就要想尽千方百计的强其骨了，培训、扶持甚至直接派人跟进。

另外我需要消解大家一个疑问。那就是地区运营打理和行业垂直代理的从根本上就是相辅相成，不能分割的。两者没有什么矛盾。运营代理是市场面铺开的需要，垂直行业代理是做把地区做深做精的需要。两者根本就是需要完美的融合在一起的。但是需要注意的是行业垂直代理不宜放到省级(包括省级)以上级别。垂直代理最好的发展模式是针对某一城市发展某个行业的垂直代理。因为就需要靠代理和分销过活的企业，一般上其实力和影响力一般不够超过本身所在城市，即便有所超过，触角也只能是对几个城市很熟悉。试想如果一个企业针对一个省甚至全国的某一行业把握的很透，那这个企业是多么的可怕。他没有必要代理你的项目，他可以直接做目前为止更合适他的媒体。当然我相信我们终有一天也有这样的代理企业成为我们的代理的。但是绝对不是我们目前的这个阶段。