杜邦安全管理22要素

第一篇：杜邦安全管理22要素

杜邦安全管理22要素

22个要素

1、领导与承诺

2、HSE政策和原则

3、综合高效的安全管理组织、4、直线组织的安全责任

5、挑战性的安全目标和指标

6、支持性的安全专业人员

7、安全高标准

8、持续的安全培训及发展

9、有效的双向沟通

10、积极有效的激励

11、行为和系统审核

12、全面的伤害和事故调查与报告

13、人员变更管理

14、承包商安全管理

15、质量保证

16、启动前安全检查

17、设备完好性

18、设备的微小变更管理

19、工艺安全信息 20、技术变更管理

21、工艺危害分析

22、紧急响应和应变计划 有感领导与安全文化 安全文化的要件

1、安全管理理念与原则

2、安全管理制度（HSE体系）

3、群体的行为习惯

4、物质基础（工艺技术与设备状况）

5、领导的领导风格

第二篇：杜邦安全管理22个要素

杜邦安全管理22个要素

1、领导与承诺

2、HSE政策和原则

3、综合高效的安全管理组织、4、直线组织的安全责任

5、挑战性的安全目标和指标

6、支持性的安全专业人员

7、安全高标准

8、持续的安全培训及发展

9、有效的双向沟通

10、积极有效的激励

11、行为和系统审核

12、全面的伤害和事故调查与报告

13、人员变更管理

14、承包商安全管理

15、质量保证

16、启动前安全检查

17、设备完好性

18、设备的微小变更管理

19、工艺安全信息

20、技术变更管理

21、工艺危害分析

22、紧急响应和应变计划有感领导与安全文化 安全文化的要件

1、安全管理理念与原则

2、安全管理制度（HSE体系）

3、群体的行为习惯

4、物质基础（工艺技术与设备状况）

5、领导的领导风格

第三篇：杜邦安全管理理念

浅述杜邦安全管理对我们的启示

杜邦的安全文化(1)

1802年,杜邦公司成立,在第一个100年里,杜邦主要是一家火药制造商,特殊的行业造就了杜邦对安全的重视。杜邦是世界上最早制定出安全条例的公司。1812年它就明确规定:进入工场区的马匹不得钉铁掌,马蹄都用棉布包裹着,以免马蹄碰撞其它物品产生明火引起火药爆炸；任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前,其他员工不得进行操作,等等。杜邦公司经过200多年的发展,已经形成了自己的企业安全文化,并把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一。他们对安全的理解是:安全具有显而易见的价值,而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。安全与企业的绩效息息相关；安全是习惯化、制度化的行为。

杜邦这种安全文化的形成经历了4个发展阶段,第一阶段：自然本能反应。处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应,员工对安全是一种被动的服从；安全缺少高级管理层的参与。第二阶段:依赖严格的监督。处在该阶段的安全行为特征是:各级管理层对安全责任做出承诺；员工执行安全规章制度是被动的。第三阶段:独立自主管理。此阶段企业已具有良好的安全管理及体系,安全意识深入人心,把安全视为个人成就。第四阶段:团队互助管理。此阶段员工不但自己遵守各项规章制度,而且帮助别人遵守；不但观察自己岗位上的不安全行为和条件,而且留心观察他人岗位上的；员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事；关心其他员工的异常情绪变化,提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。现在杜邦已经发展到团队互助管理阶段。

杜邦的安全管理(2)

从杜邦的做法看,杜邦建立了一整套安全管理体系。杜邦要求每一位员工都要严守十大安全信念:一切事故都可以防治；管理层要抓安全工作,同时对安全负有责任；所有危害因素都可以控制；安全地工作是雇佣的一个条件；所有员工都必须经过安全培训；管理层“必须”进行安全检查；所有不良因素都必须马上纠正；工作之外的安全也很重要；良好的安全创造良好的业务；员工是安全工作的关键。杜邦坚持安全管理以人为主的信念,并制定了一套十分严格、近乎苛刻的安全防范措施。但是正是这些苛刻的措施,令杜邦的员工感到十分安全。在杜邦全球所有机构中,均设有独立的安全管理部门和专业管理人员。这些专业人员与在各部门中经过严格培训的合格安全协调员，共同组成完整的安全管理网络,保证各类信息和管理功能畅通地到达各个环节。同时,杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作规程,全体员工均参与危险的识别和消除工作,保证将隐患消灭在萌芽状态。

杜邦的安全培训(3)

杜邦有一套非常成熟的安全培训系统。公司安全培训队伍遍布世界各地,把杜邦的安全理念、安全系统、安全管理,形成了安全产品——全套DuPontTM工厂安全系统,在各地推广。该系统包括五大内容：工作场所安全、人机工效、承包商安全、资产效率和应急响应。

a)应急响应计划培训。杜邦公司开发了一套杜邦应急响方法(DuPont Emergency Response SolutionsTM),培训学员应急响应的能力,培训应急响应方法,以及检查现有的应急响应计划是否合适。这是一种灵活、客户化的培训,配有装备全新仪器的培训车,并且开发了一个桌面培训模型(“Response City”),用于模拟研究事故情况,讨论事故情况下的合适应急响应。

b)STOP(Safety Training Observation Program)培训：STOP是DuPontTM工厂安全系统的一个部分,主要培训现场安全观察和现场交流的能力。STOP共分5个模块：STOP for SupervisionTM、Advanced

STOPTM、STOP for EmployeesTM、STOP for Each OtherTM、和 STOP for Ergonomics>TM。其中STOP for SupervisionTM是基础,其它模块都是在此基础上建立的。通过STOP培训,使高层管理者、高级安全技术员、基层管理者成为有技能的安全观察员,具有辨识风险的能力,能够提出有力的预防和整改措施。杜邦的研究发现,引起损失工作日事件的原因有96%是由于不安全行为引起的,只有4%是其他原因,只要通过STOP培训,就可以在工作区域内评估出所有不安全行为,理论上讲伤害率可以下降96%。STOP培训非常注重对实际工作中遇到的问题的讨论,通过讨论和实践达到相互交流、相互学习的目的。

除此以外,杜邦还非常重视对过程/危险物质的培训,主要内容包括过程危险分析；过程安全和风险管理；HSE人员的资质培训等。

杜邦成立了杜邦国际安全管理资源中心,专门从事安全运营和培训业务,现已发展成集咨询、培训、解决方案于一体的专门服务机构。杜邦在北京、上海、深圳都建立了杜邦分部,2004年又在深圳成立了国内首家外商独资的安全评价公司。该公司主要推广杜邦的安全理念和经验,为客户提供“一站式”服务,对产品设计、生产、应用的全过程进行安全评估,提供解决方案,涉及到工作场所安全、应急响应、人机工程学、承包商安全等方面,帮助客户配备“安全阀门”。

杜邦的安全业绩(4)

从杜邦的安全业绩看,成绩是惊人的。杜邦安全业绩号称有两个10倍,一个是杜邦的安全记录优于其他企业10倍；另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。杜邦深圳独资厂从1991个起,因无工伤事故而连续获得杜邦总部颁发的安全奖；1993年,上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外,成为世界最佳安全记录之一；1996年,东莞杜邦电子材料有限公司,荣获美国总部的董事会安全奖。美国职业安全局2003年嘉奖的“最安全公司”中,有50%以上的公司接受了杜邦安全咨询服务。

对我们的启示(5)

杜邦公司安全管理经验告诉我们,安全管理是一个庞大的系统工程,必须全员参与,必须对安全生产的全过程进行管理,必须加大安全教育的力度,在广大职工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围,树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识。

5.1 将HSE管理体系落到实处,建立长效安全机制

HSE管理体系是国内外石油石化行业经过多年安全生产实践,从经验教训中总结出来的科学化、规范化安全管理模式。自中国石化2001年4月4日正式对外发布HSE管理体系文

件,向社会承诺自己的HSE管理体系认证。但是某些企业在实施HSE体系的过程中存在着明显的走过场情况,HSE管理仅仅停留在口头上、纸面上,没有落实到行动中,没有严格按照国家的标准和企业的规章制度去做,在管理上存在着“两张皮”现象。这种所谓的“认认真真搞形式,踏踏实实走过场”,使HSE管理体系无法真正贯彻与实施。

杜邦的安全管理经验告诉我们,安全管理贵在实施,在实施中让每一个员工树立起每时每刻讲安全的理念；通过广大职工经常性地开展群众性风险和危害识别活动,找出身边存在的危害,提高全员的风险意识,真正搞清企业安全施工、安全生产应该怎样做；通过开展专业风险评估,识别影响本单位全局的风险,搞清风险控制措施,加强监控,落实防范,踏踏实实按照国家的标准,企业的规范,HSE的体系文件去做,从本质上提高安全水平；通过体系审核、定期评审,实现持续改进,实行企业自我约束、自我完善、规范运作的新型安全管理模式；通过体系文件的运行,严格操作规程,克服工作随意性大,安全监督不到位,违章冒险作业等现象,真正把“要我安全”,变成“我要安全”；通过实施企业内部自查自改,第三方HSE管理体系审核、评审代替,用专业化管理取代安全大检查,真正实现体系和业绩的持续改进,建立石油工业安全生产长效机制,全面提升我国安全生产监管机制。

5.2 加强安全教育,提高员工安全素质

从杜邦公司的经验看,安全培训是企业安全管理的重要一环。杜邦公司通过多年实践总结了一套行之有效的安全培训机制,从教材、课件,到培训时间、培训形式都有规范,并形成了一套产品,这对我们是一种很好的借鉴。我们的安全培训有“雷声大雨点小”的现象,虽然各企业都有安全培训,但岗位安全教育、三级教育培训流于形式的多,实质内容少,没有形成一套系统的、规范化的培训机制。建议中国石化针对不同的行业板块编写规范的、系统的培训教材、课件,提升培训效果。

5.3 形成中国石化的安全文化

企业安全文化是企业在长期安全生产经营活动中形成的,是以人为本,保护人的身心健康,尊重人的生命,实现人的安全价值的文化,是企业安全形象的重要标志。要想让HSE管理体系在企业中能够彻底摆脱“两张皮”现象,得到很好实施以及持续改进,必须加强企业安全文化建设。对照杜邦公司安全文化的四个发展阶段,中国石化大部分企业的安全文化尚处于第二、第三阶段。我们应通过大力的宣传、培训,以及组织形式多样的安全活动来进一步提升企业的安全文化层次,营造良好的安全文化氛围,使员工能将每一个强制性的安全管理规定和规范,转化为自觉的安全行为,并能关心周围同事的行为是否符合安全规范的要求。

5.4 加强企业间信息交流

我国现有大型石化企业三个,从安全管理的角度有许多共同之外。加强三大企业间信息沟通,使安全管理经验和重大灾难事故能够企业间共享,避免类似事故的发生,做到相互学习,相互借鉴是很重要的。因此,建议成立石化行业HSE管理学会,通过行业学会的形式,为石化安全系统创造一个活动平台,交流经验,互通信息。

第四篇：美国杜邦公司安全管理

美国杜邦公司安全管理

美国杜邦公司有着207年的历史，公司在全球500强大企业中名列前茅，高居化工行业榜首，其安全业绩举世闻名。

杜邦公司在后100年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂实现了零伤害。杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了20年甚至30年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。

杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。以上所有的成绩与杜邦建立的安全理念和安全文化有着密切联系。

一、杜邦公司的安全管理理念

1、预防为主：一切事故都是可以预防的。

公司各级管理层共同认为工作场所从来没有绝对安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了工伤发生的频率、伤害的程度以及健康、环境、财产的损坏程度。因此，应使行为能够被不断的指导变成更安全的行为，杜绝不安全行为，抓事故预防就是抓管理者、抓员工的意识和参与，预防事故的发生。

2、管理优先：各级管理层对各自的安全负责。

“员工安全”是杜邦的核心的价值观。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理要成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对各自的安全管理范围负责。每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者和管理者以及班组长对手下员工的安全都有直接的责任。

3、行为控制：不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。

杜邦公司的任何一员都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。另外，工作以外的安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。因为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。公司要求“铅笔不得笔尖朝上插放”，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听“随身听”；打开的抽屉必须及时关上，以防人员碰撞；上下楼梯，看短信视为违纪；走楼梯请用扶手等。

要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。“若不能肯定某工作是否安全，就不要做。”在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制。

4、安全价值：安全生产将提高企业的竞争地位。

杜邦公司把资金投入到安全上，从长远考虑，成本并没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，使消费者对公司更有信心，从而为公司带来效益的大幅增长。

二、杜邦公司安全管理十大基本理论

1、所有的安全事故是可以预防的。

2、各级管理层对各自的安全直接负责。

3、所有安全操作隐患是可以控制的。

4、安全是被雇佣的一个条件。

5、员工必须接受严格的安全培训。

6、各级主管必须进行安全检查。

7、发现安全隐患必须及时整改。

8、工作外的安全和工作安全同样重要。

9、良好的安全就是一门好的生意。

10、员工的直接参与是关键。

三、杜邦公司建立了世界一流的安全管理行为和工艺要素

杜邦公司把安全管理体系分为十二个行为安全要素和十四个工艺安全要素。他们总结为员工的不安全行为因素和工艺不安全因素造成的安全事故比例大约在4：1。

1、十二个行为安全要素：

1）显而易见的管理层承诺；2）切实可行的政策；3）要有综合性的安全组织；4）要有挑战性的安全目标；5）直线管理层责任；6）有效地激励机制；7）有效的双向沟通；8）持续性的培训；9）有效的检查；10）有能力的专业安全人员，提供技术支持，迅速解决问题；11）事故调查；12）高标准的安全规定和程序。

2、十四个工艺安全要素：

1）工艺安全信息；2）工艺危害分析； 3）操作程序和安全惯例；4）技术变更处理； 5）质量保证；6）启动前安全评价；7）机械完整性；8）设备变更管理；9）培训及表现；10）承包商；11）事故调查；12）人事变动管理；13）应急计划响应；14）审核安全体系。一位杜邦高管说：“杜邦必须做到的东西，没有后退的余地，不能讨价还价。”记住杜邦的至理名言：“你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动。”

杜邦公司的安全理念和安全管理



杜邦安全文化的发展

杜邦是1802年成立的以生产黑火药为主的公司。黑火药是相当高风险的产业，早期发生了许多安全事故，这些事故甚至造成了杜邦的一些亲人丧生。其中最大的事故发生在1818年，当时杜邦只有100多位员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产。

但杜邦的炸药技术在当时是世界领先的，且正当美国开发西部，需要大量的炸药，所以政府支持，给了杜邦贷款，以便将炸药做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，杜邦做出了三个决策：第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理者直接人负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有缓冲。第三是实现对员工的关心，为此公司决定，凡是在事故中受到伤害的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦优先考虑。关心员工的这个理念，到最后成为公司的核心价值之一。

此外这个制度还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理先进行操作，然后员工再进入 工厂工作，目的是体现对安全的直接责任和重视。但是杜邦发展到现在，成为了规模很大的跨国公司，无法让高级总裁参加这样的现场操作，所以杜邦安全也发展到现在的“有感领导”，第一是让员工和下属体会到 公司对安全的重视，是理念上的领导，第二是人力、物力上的有感领导，第三是日常管理上的领导，这些都体现了企业对安全生产负责的态度。

到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”的理念。20世纪50年代，杜邦推出了工作外安全方案：当老总、业务员或是销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外发生安全事故，对公司的损失都是一样的。此外，杜邦公司还积极对员工进行安全教育，比如旅游和运动时如何注意安全等。

杜邦安全管理的十大理论

1、所有的事故都是可以防止的。从高层到基层都要有这样的观念，采取一切可能的办法防止，控制事故的发生。

2、各级管理层对各自的安全负责。安全包括公司的各个层面：公司管理层对所管辖范围的安全负责，下属对各自范围安全负责，车间主任对车间的安全负责，生产组长对所管辖的范围安全负责，小组长对员工的安全负责„„只有每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才真正有人负责。

3、所有安全操作隐患都是可以控制的。安全生产过程中的所有隐患都要有计划的投入、治理和控制。

4、安全是雇佣员工时的必要条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，才能把安全管理和人事管理结合起来。

5、员工必须接受严格的安全培训。

6、各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息、发现问题、解决问题为主。如果发现员工的不安全行为，并不进行批评，而是通过交谈，了解员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。如果不了解这些信息，抓安全管理是没有针对性的。

7、发现安全隐患必须及时更正。发现隐患后，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决的，哪些是需要投入力量来解决的„„重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决，安全管理真正落到了实处，就有了目标，这是发现 安全隐患及时更正的真正含义。

8、工作外的安全和工作安全同样重要。

9、良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想，即如何看待安全投入。

10、员工的直接参与是关键。没有员工的直接参与，安全是空想，因为安全是每一个员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

杜邦的安全表现和业绩，自从提出“一切的安全事故都是可以防止的”的理念之后，杜邦的安全表现（200万人工时单位的业绩），比美国平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范围内工厂的安全记录，大多是20年、30年以上没有事故。

2001年，杜邦在全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日(一天及以上病假)事故，50%工厂没有伤害记录，20%工厂超过10年没有伤害记录，在70多个国家，79000名员工创造了250亿美元产值，安全业绩是很好的，被评为美国最安全的公司之一，连续多年获得这个殊荣。

美国杜邦公司成立于1802年，多年来一直保持着骄人的安全纪录：安全事故率比工业平均值低10倍；杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍；超过60％的工厂实现了零伤害率。这些成绩的取得与杜邦200多年来形成的安全理念密不可分，杜邦最先提出了“所有事故都是可以预防的”安全理念，如今这一理念已成为世界范围内工业安全的标准。

杜邦所倡导的安全理念首先是安全健康原则，即所有的伤害及职业疾病都是可以避免的。为此，公司要求管理层要狠抓安全工作，定期进行安全检查，及时纠正安全缺失，创造良好的安全氛围。同时，杜邦还要求每位员工都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度，否则将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。“员工安全”是杜邦安全理念的核心，“铅笔不得笔尖朝上插放，以防伤人；不要大声喧哗，以免引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听随身听；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手。”这些规定看似繁琐，实际上折射出杜邦公司对员工生命权和健康权的关注。工作外安全行为管理是杜邦独特的安全文化，杜邦认为工作外的伤害不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。因此，企业把员工在非工作期间的安全与健康也作为企业安全管理关心的范畴，要求员工在工作以外的时间里仍然要做到安全第一。

有人说，企业不消灭事故，事故就会消灭企业。在对杜邦的安全理念进行了深入了解后我们不难发现，安全在杜邦已经上升为一种以人为主导的文化，而对安全的重视则是杜邦生存发展200多年永不动摇的主要原因。对于现代企业的安全管理来说，杜邦的安全理念是非常具有借鉴意义的。

开发区很多企业都非常重视以预防为主的安全管理，经常举办各种形式的宣传活动，强化员工的安全意识，有的企业还定期开展安全隐患排查活动，消灭一切潜在的不安全因素。例如，大连三井森包装有限公司就经常开展员工的安全教育活动，并在员工当中征集安全生产改善建议，有效提高了企业的安全管理水平。今年年初，为增强员工的安全生产意识，大连北良有限公司还专门聘请了杜邦（中国区）安全管理咨询有限公司的曾安顾问，为公司200多名员工进行了安全管理专题讲座。在讲座中，曾安对杜邦公司两百多年来积累的安全管理经验结合案例进行了精辟的阐述，并紧密围绕杜邦安全管理组织结构及职责、安全管理系统、安全管理成本和效益分析以及安全文化建设四个方面的内容进行了解读，为北良公司的员工们上了一堂生动的安全知识课。（记者 刘丽娟）

第五篇：杜邦安全环保管理系统简介

杜邦安全环保管理系统简介

魏怡华

杜邦公司安卫环保部

一、企业文化及管理阶层的承诺

杜邦公司成立于1802年，是以科学为基础的全球跨国企业，提供人们在衣、食、住、行及育乐等方面的各种科学的解答，以改善人类生活质量；同时也以十分严谨与高标准的安全卫生环保管理著称。杜邦在全球七十个国家成立公司、工厂及合资企业，共有员工约九万人。杜邦公司分布于全球的一百多座工厂，不仅将安全卫生环保各项绩效列入营运计划和目标，建立起注重安全的企业文化，同时更建立全方位的安全卫生环保管理制度、定期举行灾害抢救相关员工训练及危机应变，并且确实执行厂内及各厂间的稽核制度，以最务实的态度落实管理制度。

杜邦公司多年来奉行不悖的核心价值有三：安全卫生环保(SHE)、最高的职业道德(Ethics)以及对员工的尊重(People Treatment)。由公司高层主管公开对安全卫生环保作出承诺、订定“零事故”的共同目标、亲身参与并且全力支持，实是杜邦安全卫生环保管理系统成效卓著的重要因素。以下为杜邦公司之安全、健康、环保承诺：

杜邦公司之安全、健康、环保承诺

杜邦公司谨向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：杜邦一定会在尊重与爱护环境之前提下进行公司营运；在执行引领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会大众创造最高利益，所有作为绝不损及后代子孙之利益。

基于科技的不断进步与安全、卫生、环保的新知不断出炉，杜邦将持续提升我们在安全、卫生、环保的作为。我们分布于全世界的营运单位也将执行此安全、卫生、环保的承诺，同时展示出持续又显著的进步。杜邦全力支持“责任照顾”及“环保伙伴”两大方案之推动，来达成此承诺。

l卓越营运最高的准则

l零伤害、零疾病、零事故的目标

l零废弃物、零排放的目标

l能源节约、资源保护及动物保育

l持续改善制程、操作及产品

1开诚布公、导引政策

l管理者及员工之承诺、责任

二、安全卫生环保管理系统

杜邦深信「预防重于治疗」，为确保各项系统操作及人员运作均达到安全健康环保的最高标准，对于各项制程设计、安全防护、人员健康以及环境保护设施，从最初的工程设计规划，即纳入制程安全管理（Process Safety Management, PSM）系统的理念。制程安全管理的主要项目可分为人员管理、设备管理及技术管理三大部分，希望透过制程安全管理达到预防与制程有关的重大意外事件的发生。兹将各项目内容以及实施方式，分述如下： 技术管理(Technology)

(1)制程技术数据（Process Technology, PT）

制程安全数据是了解制程危害的基础，也是安全管理的第一步。它包括了物质危害数据、制程设计基础及设备设计基础三个部份，可帮助辨识及了解制程上有那些危害。实施方式：

所有数据必须是书面的，并且要随时更新。

数据的收集要超越物质安全资料的范围。

制程要依技术规范来设计。

设备要依照设计规范来设计。

涵括制程中主要及可能的化学反应。

(2)制程危害分析（Process Hazards Analysis, PHA）

制程危害分析是以有系统的方式来辨识评估，进而控制危害的一种工具，主要包含影响分析及制程危害评估。本单元强调每一项新的设施或每一个重要项目，在其设计和施工阶段及设备启用一段时间以后，都应该作制程危害分析。制程危害分析的实施应包括生产技术员、维护技术员、生产单位主管、维护单位主管及制程工程师。

实施方式：

将制程分成小的区域，再对各区域轮流作危害分析。

作分析之前，要确认制程危害资料是最新的。

搜集其它有关资料，如意外事件调查报告、变更纪录、操作程序等。

找出最糟及最可能发生的几种模拟状况，并评估其可能后果。

以有系统的方式做危害评估。

提出建议事项并跟催。

依各区危害之高低决定重复作危害分析的频率。

(3)技术变更管理（Management of Change, MOC-Tech.）

任何制程上的变更都可能带来新的危害，本单元是在规范制程上所使用的物质、原制程设计及设备设计基础所作的任何变更，都必须经过相关人员的审查与核准，必要时并应作制程危害分析。它包括了：临时性或永久性变更的书面申请及审查程序。变更后数据的实时更新，相关作业人员的训练与沟通。

实施方式：

制程变更请求应详细记载：目的、技术基础、变更内容、工安卫生环保、操作步骤的改变、人员训练及沟通、变更

期限、试验结束等。

由变更申请人提交申请，经有关人员审查核准。

有必要应做危害分析。

紧急变更的做法。

结案报告。

(4)作业程序与安全工作步骤（Operating Procedure and Safe Practice）

作业程序是用来规范作业人员按照一定的步骤去操作，以维运转安全。安全工作步骤是一套现行最有效的检查及许可步骤，以确保工作的安全进行。它包括了：作业程序应与实际作业相符并应定期审查与更新，遵守一定的工作步骤，以维操作纪律与工作安全。

实施方式：

将制程划分成小的区域及操作事项，再针对各项拟出操作步骤。

步骤应包含开停车、正常操作、紧急状况下的操作、操作条件的范围及偏离的后果。定期审查并更新。

注意如何避免泄漏或人员伤害，制程的主要危害及控制方法。

一定要依书面的步骤或程序来进行工作，保持高度的操作纪律。

警报及连锁的规定。

2.设备管理(Facility)

(1)设备质量保证（Quality Assurance, QA）

本单元主要是在强调所有的设备及零组件均需依照原设计规范制作、组装及安装。设备质量保证的内容包括了：制定品保计划，作好供货商的选择，制造、组装、运输及初次安装时的监督，验收与测试。

实施方式：

采用较高标准的设计规范。

合格的检查人员。

使用检查表来制定品保计划及实行验收检查。

(2)启用前安全检查（Pre-Start up Safety Review, PSSR）

本单元的目的是在规范所有的新设备或修改过的设备，在启用前均应作一次全面性的检查，以确保设备能安全运转。它包括了：是否依设计施工，测试及检查是否完整，操作程序是否齐全，制程危害评估是否完成，紧急应变计划是否完备等。

实施方式：

使用检查表。

跨部门小组进行检查。

现场勘查。

建议事项的跟催及完成。

定期稽核启用前安全检查的绩效。

(3)机械维修质量（Mechanical Integrity, MI）

本单元是要确保设备从初次安装到使用寿命极限期间之维修保养均能符合原有之设计。它包括了：标准维护程序，材料及零组件之品管，设备之检查与测试，预防保养及可靠性分析。实施方式：

选定设备。

采用高标准之设计规范。

设备及零件的质量保证。

建立设备的历史数据及制程的操作条件纪录，并作分析。

依规范、经验或法规制度维修标准。

人员训练及资格检定。

(4)设备变更管理（Management of Change, MOC-Fac.）

本单元是要确保，在制程技术原来规范内，对设备所做的“类似原件汰换”式的修改，亦经过相关人员的审查与核准。它包括了：书面申请及审查程序，任何临时性或永久性的更改，均应在变更前取得核准。变更后的资料应实时更新，并对相关作业人员加以训练与沟通。实施方式：

可与”制程技术变更的管理”合并实施。

3.人员管理(Personnel)

(1)训练与绩效（Training & Performance）

本单元是要确保人员受到工作相关之训练，且能在工作上充分应用所学。同时要确保处理危害或危险性物质的人员能胜任所担负之工作，不会受到酒精或药物等外在的影响。它包括了：职前训练，资格认可，复习训练及在职训练。确保人员工作时之精神状态能胜任所交付之任务。

实施方式：

订定书面训练计划。

订定技能标准。

讲师合格标准。

妥善保存训练纪录。

(2)意外事件调查与沟通（Incident Investigation & Communication）

调查的目的是要防止意外事件的再发生，除非能找出意外发生的真正原因并立即加以改正，意外事件都可能重复的发生。

实施方式：

定义’意外事件’。

初期报告。

调查小组找出主因。

建议事项的跟催。

找出系统上的缺失以求改进。

分享调查结果。

(3)安全稽核（Auditing）

本单元要根据各单元所订的标准，评核其执行绩效。就实际观察到的优缺点，给予正面的回馈并指出有待改进之处。

实施方式：

订定稽核计划。

稽核程序表及检查表。

好坏都要纪录。

设定矫正措施的完成期限及责任归属。

(4)承包商管理（Contractor Performance）

本单元是要确保杜邦与承包商间的工作相关信息能充分沟通，承包商应负责训练其员工。它包括了承包商的选择标准，安全规则、工作危害及紧急应变之沟通，承包商的督导稽核。实施方式：

合约中明定安全要求及责任归属。

现场承揽管理人。

坚持规定。

统计并审查承揽人的安全纪录。

(5)人员异动管理（Management of Change, MOC-Pers.）

本单元是要确保操作人员有最起码的制程经验与技能去管理制程安全。任何阶层的人员异动均须符合先前建立的管理标准。遇特殊情况时，应采取必要之补救措施，以确保人员具有最起码的制程经验与技能。它包括了制程经验与技能的最低标准，人员异动之限制及补救措施。实施方式：

订定安全管理方面知识的最低要求。

操作危险设备的最低技能要求。

限制人员的异动频率。

训练计划。

适当人员担任辅佐工作。

(6)紧急应变（Emergency Planning & Response）

本单元是要对可能发生之重大意外事故，预先作好计划，在意外发生时，能采取立即而有效的措施，以减轻意外对人员、环境及设备所造成之损害。

实施方式：

在危害分析中找出最可能发生的严重事故。

订定对厂内及厂外应采取的措施。

分配任务。

演习及训练。

督导考核。

抢救计划。

三、结语

推动安全、卫生、环保工作不是只靠少数人的努力就可成功；卓越的实施绩效更不是一蹴可及的。唯有将安全卫生及环保的绩效纳入企业整体经营绩效、从上到下全员参与并持续推动各项工作的执行，才是成就企业永续经营的积极行为。最后以杜邦的安全哲学与各位共勉：所有的意外及伤害都是可避免的！安全是每一位员工的职责！我们的目标是“零事故”。