项目管理要素

第一篇：项目管理要素

项目管理需要着重控制的要素

一、质量控制

工程项目管理中的质量控制五要素

1、人的因素

人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理、技术水平，生理 陷，粗心大意，违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。首先，应提高他们的质量意识。施工人员应当树中五大

观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。其次，是人的素质。领导层、技术人员素质高。决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员 应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活 服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。

2、材料因素

材料（包括原材料、成、半成、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有：1）优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平、挑选那些有一定专业知识。忠于事业的人担任该项工作。2）掌握材料信息，优选供货厂家。3）合理组织材料供应，确保止常施工。4）加强材料的检查验收，严把质量关。

5）抓好材料的现场管理，并做好合理使用。6）搞好材料的试验、检验工作。据统计资料，建筑工程中材料费用占总投资的70％或更多，正因为 样，一些承包商在到工程后。为谋取更多利益，不按工程技术规范要求的 种、规格、技术参数等采购相关的成 或半成，或因采购人员素质低下，对其原材料的质量不进行有效控制，放任自流，从中收取回扣和好处费。还有的企业没有完善的管理机制和约束机制，无法杜绝不合格的假冒、伪劣产 及原材料进入工程施工中，给工程留下质量隐患。科学技术高度发展的今天，为材料的检验提供了科学的方法。国家在有关施工技术规范中对其进行了详细的介绍，实际施工中只要我们严格执行，就能确保施工所用材料的质量。

3、方法因素

施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否，直接影响工程质量控制能引顺利实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增

加投资。为此，制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。

4、机械设备

施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法、建筑技术经济等合理选择机械的类型和件能参数，合理使用机械设备，正确地操作。操作人员必须认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。

5、环境因素

影响工程质量的环境因素较多，有工程地质、水文、气象、噪音、通风、振动、照明、污染等。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，如气象条件就变化万千，温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程质量，往往前一工序就是后一工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制。此外，冬雨期、炎热季节、风季施工时，还应针对工程的特点，尤其是混凝土工程、土方工程、水下工程及高空作业等，拟定季节性保证施工质量的有效措施，以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等的危害。同时，要不断改善施工现场的环境，尽可能减少施工所产生的危害对环境的污染，健全施工现场管理制度，实行文明施工。“百年大计，质量策一”。工程施工项目管理中，我们要站在企业生存与发展的高度来认识工程质量的重大意义，坚持 “以质取胜”的经营战略，科学管理，规范施工，以此推动企业拓宽市场，赢得市场，谋求更大发展。

二、安全控制

1、充分认识安全工作的重大意义，坚持“安全第一、预防为主”的原则。

2、加强对项目相关人员的安全教育与资质确认，现场必须有安全员，安全员必须接

受过正规的培训，必须持证上岗。施工中具有良好的安全记录。

3、加强施工技术交底、安全交底，注重编制有针对性的安全技术措施 每个项目都有其不同的特点，施工队伍应该针对每个项目的不同特点编制有针对性的安全技术措施和方案。为了确保施工队伍在施工中采取正确有效的安全措施以保障项

目的安全，作为项目经理要组织进行详细的施工技术交底和现场调查。一个合理、有

效的施工安全技术措施并能够在项目施工过程中得到认真的执行是项目得以顺利实施的良好保障。

4、加强安全检查制度是项目安全管理工作的重要手段

5、加强现场危险源控制，加强施工与生产的协调

总之，安全管理是大事。每个项目经理在每个项目的管理过程中，都必须结合项目本

身的特点对安全予以高度的重视。只有安全管理做好了，才能真正将项目管理搞好。

三、进度控制

1、高度重视工程项目施工准备

工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标，资源供应和施工方案的选择，及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排，是土建施工和设备安装得以顺利

进行的根本保证。因此，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工

现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工

安全，赢得社会信誉都有重要作用，要加强工程项目进度控制，就必须高度重视工程项

目准备，做好施工前准备。

2、按照项目合同工期要求，编制施工进度计划

按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点

上，建设单位(业主)同施工单位双方的利益是完全一致的。因此，加强施工进度控制，确保合同工期履约，是项目经理的基本职责和主要工作内容。计划是控制的前提，没有

计划，就谈不上控制，控制就是将实际值与计划值进行比较，找出期间的偏差，然后进

行反馈调整。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划

实现的有效措施，保证工期计划合同工期的完成。

3、项目进度计划的编制依据

依据长期从事施工生产经营管理实践和施工进度控制理论知识，笔者认为，项目施工计

划的编制依据：

(1)本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规

定的工程开工、竣工日期，必须通过进度计划来落实。

(2)本项目的施工组织设计。这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。

(3)企业的施工生产经营计划，项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业综合平衡的要求。

(4)项目设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间。

(5)材料和设备供应计划。如果已经有了关于材料和设备及周转材料供应计划，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。除上述五点编制项目进度计划作为主要依据考虑外，还应注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进茺项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进度进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。项目管理论坛。

4、项目施工进度计划的优化

用来控制项目施工进度的计划应该是优化的计划。计划的优化，是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化，就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期与资源消耗使之最小，不断地改善初始的计划，在一定约束条件之下，寻求优化的项目进度计划。在项目施工中，采用不同的施工组织方案，工程成本会不相同。寻求成本最低的计划方案，是施工进度网络计划优化的重要内容。工程成本由直接费用和间接费用组成。一般说来，直接费用低的计划方案，工期比较长;为了缩短工期，需要采用效率更高的施工机械或施工工艺，直接费用往往就要增加;如果不改变效率，就需要投入更多的人力和物力，增加资源的使用强度，那就势必要扩大现场的临时设施和附属企业的生产规模，增加一次性费用的投入，其结果也要导致直接费用的增加。通常项目经理部总是优先彩用那些增加费用不多而缩短工期效果显著的方法。不过，随着工期的缩短，直接费会更快的增加。间接费与项目施工的关系不那么直接，无论现场施工情况如何，每天大体上总要发生那么多费用。工期越长费用越多，费用与工期成正比。

四、成本控制 ⒈加强事先控制的措施。

一是要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况,必须建立严格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立,必须按规章制度进行操作,具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。但是制定制度时一定要详细具体,包括数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚办法、工期、措施等一系列问题制度建立越严密越详细越能保证项目进行过程中不出现漏洞,避免建设过程中预想不到的意外情况发生而带来的后果,没有规矩不成方圆,对具体的操作人员来讲能够有章可循,规章制度的顺利执行,才能为企业的经济效益创造条件。

二是对项目成本费用的进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证,预测出完整项目所需要的总成本额,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展,都应当有精心的预测,以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料供应商,制定好该项目的成本计划,做到心中有数。在建设中严格审批,从而达到控制支出的目的。

三是控制主要材料成本支出。一方面，在数量上,首先把住材料进场关,防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象,如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象。另一方面，在价格上,防止价格偏高现象。首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力信誉情况,做到货比多家,以最低的价格选购同样数量的材料,既保证质量又达到成本价最低。

⒉加强事中控制(程控制)的措施。

应做到：一是加强信息化管理,提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病,用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。安全是获取效益的保证。首先安全是项目管理中最重要的任务。项目安全管理必须要及时进行危害辨识,确定项目中安全管理重点部位,加大安全设施投入,落实管理责任和保证措施,同时项目安全主管经理和安全员要深入施工现场,确保万无一失。三是加强检查监督工作。要随时检查制定的规章制度落实和执行情况,与每道工序工艺和技术规范操作情况,控制好管理人员手中的权力,各负其责,检查监督各个环节的落实情况,发现问题及时解决、及时处理,做到信息反馈及时。

⒊加强事后控制的措施。

进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每个项目都实行综合分析的基础上,及时检查、分析、修正、补充,以达到控制成本和提高效益的目标。这些措施包括：一是进行成本费用分析。成本费用分析要以施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等为切入点。成本费用分析内容、数据必须真实准确,常用因素分析法进行分析对比,找出偏差原因,提出挖潜措施,改进成本管理工作,以提高企业的经济效益。二是开展项目责任成本执行情况考核。必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。

第二篇：IT项目管理十要素

IT项目管理十要素

1.项目需求

当项目混乱和不可控的时候，往往是源头出了问题，解决源头才能治本。

软件项目中的范围管理重点就是项目需求，需求包括原始需求，用户需求，产品需求和软件需求。需求是项目的源头，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和开发，需求定义和分解，需求实现，需求验证，需求确认等诸多过程。需求不明确和后期的频繁需求变更是软件项目十大风险之一，项目的计划和可预见性完全是建立在需求稳定基础上的，需求一变化整个计划就得不断调整，计划的频繁调整导致后期的项目执行无任何计划基线参照，后期项目完全不可控制。

需求就是用户需要的一个个可确认的功能点，需求分解后各个需求点的需求状态的追踪自然就变成了对整个项目进展状态的追踪。对项目内部谈进度计划的跟踪，对外部客户谈需求功能点状态的追踪。如果10个需求点都进行到编码状态，实际项目进展已经完成80%，但只要没有完全完成的独立需求点对用户来讲进度都是0%。从这个意义上可可以进一步看到瀑布模型和迭代模型的重要区别，迭代是使项目进展真

正可视。

2.组织类型

一群有技术，有文化和有目标的人却做不好一件事情是组织和文化的问题。

组织类型有项目型，职能型还是矩阵型组织。各种类型的优缺点有专门的文章比较，重点就是组织类型的选择要和组织本身的发展需求和项目本身的特点相结合。比如对于大型的产品驱动的项目，更强调跨职能组织的产品开发团队PDT，就能够更好的实现以产品研发驱动的目标需要，使整个工作都能够围绕产

品研发进行，加快沟通效率和加强团队协作。

矩阵型结构中由于多头领导是最容易发生冲突的，因此前期必须定义明确的职责。职能经理负责的是人员的管理，企业文化建设，培训和职业发展和多项目间资源的分配和协调。而项目经理是对项目成败负

责，是按项目目标申请资源，根据需求执行项目计划和按时完成项目。

3.项目团队

为了一个项目走到一起的成员，激励他们的是工作本身和共同的价值观，而不是职位或头衔。

一个人可能成功，而另一个人可能失败，这两者的区别并不重要。重要的是，一旦他们相互协作，结成联盟，伟大的事情就可能发生。项目中每个成员都有自己的技能专长，性格特征和职业发展规划，项目成员的目标只有团队的目标一致后才可能真正发挥出团队的价值和力量。项目经理的一个重要角色就是教

练，团队建设工作将贯彻整个项目。项目管理者联盟，项目管理问题。

成功的项目团队必须是每个成员都认可项目的目标为之努力，项目成功也帮助项目成员提升自我价值。项目中每个人都清楚自己在团队中的位置，该做什么，如何做到，如何做好。团队成员之间相互信任和对

自己的工件负责任。

4.项目计划

靠个人的直觉和经验可以保证你一时成功，靠系统的计划可以保证你长久成功。

只有有了计划你才可能真正知道项目目标是否是可以达到的，是可以预测和可见的。有了项目计划才可能使项目从无序到有序的转变，从点点滴滴小检查点和里程碑的实现，最终达到了整个项目目标的实现。目标驱动如何落地？就是我们做任何一件事情都不是随意的，目标驱动计划，计划驱动我们去执行一个个

实际的任务。

6.项目监控

一套好的监控体系是通过预警机制将意外或突发事件消灭在襁褓之中。计划本身也是一种控制，只不过是事前控制；出了问题我们再分析，并采取纠正措施是一种事后控制。监控绝对不能只监不控，如果没有纠正措施，就很难算做真正的项目的控制。而且项目控制不能简单的理解为实际项目运行情况和计划基准之间的差异比较，而是从识别控制事件->确定控制标准->实施控制机制->执行工作一系列的系统的流程控制。

项目控制分为很多类型的活动，其一是差异控制，即项目在执行过程中关于项目进度，成本，质量和范围等要素和计划阶段定的基准目标发生了偏离或者说偏离超过了某个限度，我们就必须进行控制和采取纠正措施。其二是过程控制，即项目的执行本身必须遵守相关的过程和流程，比如范围的变更，沟通渠道和风

险管理等，这些活动在执行过程中都必须遵守相关的过程和规则。

任何一个控制体系和流程都不应该僵化，死板和专断。控制应该在正规和随意的自由之间寻求最佳平衡。控制不应该抑制创造性，控制应该让项目团队有充分的自由来主动寻求解决方案。德鲁克曾强调：有意义的控制系统，应该和所控制的任务的复杂成都和任务的规模相适应。他们应该随时可用，易于使用，与被

控对象相适应。

总之，事前主动控制和事后被动控制包括以下几个方面内容:

相关性：不能专横武断，对单因素进行控制的时候要考虑到对其它因素的影响。

高效性：设计控制流程的时候，仅仅收集确实需要和有用的数据信息。

简单性：尽量使控制流程简单化。

及时性：控制流程应该可以及时提供各种预警信息，以便于采取纠正措施。

7.项目可见性

正确做事情的方式不止一种，但是正确的观察事物的方式仅此一种，就是要观其全部。项目可见性的目的就是对项目实施事后反应管理，良好的可见性通过事后总结又可以很好支持事前的主动管理。项目可见性

就是指你和你的团队，以及项目的重要干系人都能够清楚的知道项目的状态和正在做的事情。

敏捷项目管理为项目可见性提供了很好的实践，比如关于问题和风险的十大风险问题清单，关于进度的项目停车场图等，这些信息都可以及时的反映到白板上被所有项目成员知晓。对于一个项目需要可见的信息有,项目的进度，成本，质量和范围四要素信息。项目的风险跟踪表，问题清单，项目的待处理问题Issue清单，项目的资源信息(文档资源和人力资源)。当这些信息都可见的时候，项目是否可以按照目标成功完

成就可以很好的预测和跟踪。

项目可见的一个重要作用就是要让每个项目成员不仅仅是关注自己做的事情，不仅仅是把自己做的部分干好，而是要关注整个项目的目标和进展，要将个体目标和项目总目标结合起来，要让每个人看到自己对项

目的贡献和作用，看到自己在项目中的位置。并且传达一种信息：项目是所有人的项目，不是项目经理的项目，只有项目成功了团队中的每个人才谈得上成功和收获。

8.项目状况

项目状况体现了项目是否正常的按照预期进行，是否能够成功按计划完成。没有比较，就没有好坏之分，项目可见性的一个重要内容也就是需要时刻反映出项目当前的状况。项目状况汇报的第一要点就是同计划的差异比较，究竟进度有无延期，成本有无超支等等，只有通过这种差异比较才能够知道后期应该采取什么纠正措施，后期应该如何决策。第二要点是项目状态不仅仅是进度，也不仅仅是项目的范围，进度，质量和成本四要素，还包括了项目问题，风险，人员等各种更项目相互的状态信息，因此项目状况是一个能够真实反映项目是否健康的各种项目属性的综合体，这些信息必须同时被反映出来的，才能够观察和分析

他们直接的联系，并指导后期的决策。

状态审查会议，状态报告，里程碑报告，问题清单，挣值分析，人力资源分析等都是常用的检查项目状态的方法。通过状态审查可以识别和分析差异，并采取纠正措施。同时，有意义的状态审查依赖于经过良好

制定的计划，没有很好计划过的项目完全不能很好的反映出实际情况。

9.纠正措施

如果一种思想没有付诸于行动，那么就毫无意义；如果一种行动不是一种思想指导的结果，那么同样毫无意义。在状态审查后我们会发现差异，当差异超过我们允许范围后必须进行纠正。纠正措施是对检测出的不可接受的差异有效，必备的事后反应管理步骤。没有跟踪贯彻纠正措施的状态审查是毫无意义的。

项目越执行到后期，要纠正一个问题对成本和进度的影响越大。项目经理往往受到来自客户和管理层的双重压力，在采取纠正措施这件事情上往往是说起来容易做起来来。纠正措施是一种事后补救的方式，在我们发现了突发事件后第一要做的是采取纠正和应急措施，但更重要的是必须进行反省和经验总结，改进我们的管理过程，在项目团队中树立一种及早的发现问题并第一次就把问题做对的思想。

10.项目领导能力

领导能力的恰当使用必须能保证其他9个元素被人接受，并得到热情支持和忠实的履行。就项目管理而言，领导代表着对个人和团队的激励能力，每一位项目成员都应该感到被激励，鼓励和自我激励是领导能力的根本。德鲁克曾强调，领导能力如果只是停留在广交朋友，就会走向阿谀奉承。领导能力应该体现在提升个人的目标远景，提高个人表现的度量标准，开发超乎寻常的个人能力上。领导能力是做正确的事，而管

理能力则是正确的做事情。

为项目团队创造远景，使团队目标和个人目标融合；为团队创造良好的参与式和充分信任的环境以实现这种远景；在项目中以身作则，身体力行为团队树立榜样和强化规则；奖励团队中的突出贡献和成就以激励团队成员；通过分析组织和进行团队培训，以当好教练的角色。在项目中积极的进行沟通，正面和解决各种冲突，以保证良好和谐的团队氛围。这些都是为了说明，当项目管理过程或组织规程不成熟的时候，高

超的个人技能和领导能力是保证项目成功的必要条件。

第三篇：项目管理有四个要素

项目管理有四个要素

项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本。

1.范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说 “完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。

2.时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。

3.成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。

4.质量（Quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作围内的工作，就可以说项目成功了。

对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。

举个可能每个人都遇到过的例子—装修。假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须1个半月内完工。因此，“时间”的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？

★ 措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；显然代价是成本提高了。

★ 措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这非常耗费时间，现在刷2遍就算了；但代价是质量降低了。

★ 措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您已经改变工作范围了。从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。

第四篇：项目管理五要素

如何做好项目管理 推荐答案

在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的五大要素，分别包括： 成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。

一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。

二、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。（如果已定项目价钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。

而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。

三、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。

四、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开

发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。

五、最后是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员？增加内部技术的积累？尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备？是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制？这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。

第五篇：项目管理成功有哪些关键要素

项目管理成功有哪些关键要素

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-04-29 09:23 共

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企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么研发项目成功的因素主要有哪些呢？它们包括：

项目的目标、范围是否明确

项目可行性研究和计划是否完整和适当

项目的组织是否健全、稳定；是否获得领导的积极支持

是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道

是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制

是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围

需求识别

“万事开头难”，好的开始意味着成功了一半。一个项目的成功，也是如此。研发项目的成果，无论它是一个实体产品，还是一个软件或是一项服务，其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润，新产品就需要得到市场和客户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是，过于关注产品本身的技术，而忽略了产品的使用性（客户需求）。设计人员往往为了产品的性能而设计产品，出于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目看作自己的一件艺术品，很容易陷入对产品的性能追求“完美主义”的陷阱，却忽略了用户的真正需求，不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上，功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。

索尼公司的“机器人”就是一个再好不过的例子。公司在研发早期就发现了“技术并不完美”，想要让机器人完成任何一项家务事都是那么的困难。然而，索尼公司很快就认识到，不必追求完美，为什么一定要开发“完成任务型”的机器人呢？如果功能达不到消费者的预期，只能为企业带来灾难性的后果。还不如创造一种供人娱乐，功能简单的机器人！正是这一英明的决断为索尼公司的机器人产品迎来了巨大的成功。相反，我们却看到本田公司耗时15年花费上亿美元，但最终都没有拿出可以推向市场的产品。原因就在于它将机器人定位于功能型机器人，而造成消费者对其期望过高。所以一个好的市场切入点，准确地需求识别能力是研发项目成功的首要因素。也只有这样，项目才可能有明确的目标和范围，目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。

项目可行性研究和计划

“凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括：

市场可行性调研

技术可行性调研

经济及成本可行性调研

知识产权调研

企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下内容：

清晰的目标

资源

成本、质量

时间进度

完成标志

任务名称、层次及其分解

上层任务的约束

下层任务的配合 阶段里程碑

团队组建

“有什么样的开发团队，就有什么样的新产品。”人，无疑是项目运行中最重要的因素。许多项目最终的失败，就是由于项目缺乏有力的领导，没有得到高层管理者的支持，团队协作不力等人力资源因素造成的。那么如何建立一个高效的团队呢？

首先是领导者的支持。有些关乎企业整体研发项目，没有一把手的支持，是很难想象的。研发项目往往不是单个研发小组的问题，它牵涉到技术部门、生产部门、采购部门等多个团队的协作，没有企业最高权力层的支持，有时很难得到资源的分配，导致项目陷入困境。另一方面，企业的高层管理者需要摆正自己的位置。他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理支持，而具体问题应当放手让研发专家去做。研发项目需要创新精神，如果企业一把手，总是以自己以前成功的经验来干涉研发团队，往往适得其反。杉杉集团董事长郑永刚，在企业多元化战略发展的过程中，就做好了老板的角色。他对新项目团队充分放权，同时又给予了强大的后勤保障，使得企业在新的领域迅速壮大。

其次，充分考虑组织形式的优缺点。“矩阵式组织结构”是最常用的项目组形式，它可以看作是跨部门的临时团队。它的优点在于：有利于充分利用各部门的人力与物力，有利于员工的专业增长，有利于扩展员工的知识面与眼界，易于适应工作任务与客观需要的变化。然而它的缺点亦很明显，首先，部门之间存在着观念和信息的“隐性文化壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。为保持各部门之间的平衡，需要管理上进行不断的调整。同时双重报告制度引起矛盾和“多头管理”的混乱，渠道的增生会创造信息的阻塞，责任的重叠会引起利益地盘的争夺等等。所以企业需要对项目的组织结构精心考虑，尽量避免可能会形成的障碍，发挥团队工作的优势。

最后，要形成好的研发团队机制和文化。建设好的信息传播机制，及时发现项目进行中的问题，建立开发团队的协调机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。平衡好正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，而恰恰是这种地下的机制有时是项目成败的关键，可以想象一个谣言四起的组织内，是很难形成凝聚力和战斗力的。而这就需要在很大程度上依靠团队文化的建设。企业应当鼓励并支持研发团队形成：

创新性，鼓励原创性的工作

协同性，鼓励随时随地通畅的交流

风险性，重视细节和不同意见

容错性，容忍一定水平的试错

沟通管理

沟通在团队工作中的重要不言自明。除了企业要制定好沟通计划安排，定期根据项目各相关利益主体的信息需求、沟通的要求进行进度交流、绩效报告和信息处理以外，企业还应当重视与客户的沟通。产品的最终使用者和评价者是客户，不论它是一家企业，还是广大的消费者，保持有效的沟通渠道，是保证项目按正确方向行进的有效方法。沟通中纠缠于细节，是十分不明智的，有时这样的沟通成本非常昂贵。企业应当鼓励多从大局出发，多考虑客户真实需求的沟通文化，建立一支高效的沟通团队。

时间管理

时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。

我国的三峡工程实施了项目管理，其中进度管理很有特点。针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

在时间管理中，“项目里程碑”的制定十分重要。项目里程碑要确定的一个关键点就是“交付物”。到某个阶段，项目组要拿出实现定义好的“交付物”。企业及时对交付物进行评审，确认前一个阶段的工作，才能继续下一阶段的工作。这对于项目时间和质量控制来说，都是十分重要的。如果在一定阶段，没有明确定义的“工作成果”，会对项目会带来莫大的风险，因为任何工作没有得到评估和肯定，以后一旦出现反复，不但会浪费时间，还会影响员工士气，直接导致延误项目的进度，超时、超支情况的发生。

成本管理

成本控制，并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，事实上企业的成本包括了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分。我们在关注制造成本、销售成本等方面的同时，还应把目光放得更高一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是从整体出发，全面控制成本的关键。

产品研发和设计是生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。所以研发项目的成本管理，就决定了未来的整个生产成本，对于企业的利润起着决定性的作用。

在研发过程中，成本控制应当遵循的原则：

1、以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。

2、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。

3、从全方位来考虑成本的下降与控制。有时一个小的技术细节，看似对成本的影响不大，但是一旦考虑到各个部门的协同运作，譬如采购、生产、工艺等相关部门，就会有较大的隐性成本暴露出来。所以成本控制，更应当听取多方的意见，杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本急剧增加的现象。

风险管理

在项目管理中，风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”。这里，想强调的就是相关性。那些与目标不相关的不确定性，应该被排除在风险管理过程之外。譬如，我们在上海实施一个IT项目，那么苏州的产业政策变化是个不确定性因素，但是与上海的项目就是完全不相关的风险。把风险和目标相联系，就可以确保风险识别过程关注于那些起作用的不确定性，而不要被不相关的风险分散了我们宝贵的精力。

风险识别以后，我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果。我们可以假定不确定性的几种情况，分别分析它们会导致的结果，这就是“情景分析”方法。然后，企业就可以为各种情况制定应对措施。根据项目风险特性、项目组织抗风险能力、可供选择的风险应对措施和办法、机遇和威胁等因素，采用购买保险、制定应急计划、从外部获取各种资源、设立应急的不可预见费用、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等等。

风险的控制和管理对于，及早识别项目的风险，努力避免风险事件的发生，积极消除风险事件的后果，充分吸取项目风险管理中的经验与教训来说，十分重要。

结束语

研发项目对于企业来说，日益显得重要起来，特别是中国加入世贸组织以后，面临更大的竞争性挑战环境，每个企业都应当认真思考这一问题。