成本管理节支措施（大全5篇）

第一篇：成本管理节支措施

磴口至乌斯太公路(二期工程)

管 理 成 本

内蒙古新大地建设集团股份有限公司 磴口至乌斯太公路（二期工程）项目经理部

二O一四年五月

管 理 成 本

2014年，我项目部面对多重任务和挑战，坚持以人为本，创新思维，开拓进取，从强化经营管理、提高施工效率等多方面入手，开展“增收节支”活动，努力降低成本，增收节支，推动效益增长。力争实现集团整体的经营目标，为安泰采矿有限责任公司提供坚实、可靠的经营力量。

我项目部对管理成本的节支措施和管控流程主要通过以下几方面进行。

一、分析成本管理

1、直接成本

（1）人工费指直接从事工程建设工人的工资（包括施工现场直接为施工制作结构件、运料、配件等辅助工人）和为工程建设的民工补贴费，不包括施工机 械的机上作业人员的工资。

（2）材料费指在公路工程施工中，耗费的构成工程实体的或有助于工程形成的各种材料（如：主要材料、其他材料、结构件、周转材料）的摊销。（3）机械使用费指在公路工程施工过程中，所使 用机械发生的费用。机上作业人员工资，包括从外部租赁的施工机械的台班费。

（4）其他直接费指不包括上述三项以内的施工现 场用水、电、气、冬雨季施工设施材料的二次搬运费。

2、间接成本

即施工管理费，指为公路施工管理，管理部门人员所发生的费用包括：工作人员工资；按规定比例从工资总额中提取的工会经费；办公费；水电费；取暖费；交通差旅费；固定资产使用费（不包括施工机械）；劳动保护费；检验试验费：指对工程施工用的原材料、结构件及对建筑物进行鉴定、检查所发生的费用，包括化学药品的费用；其他费用：指上述以外的必要支出。

二、加强公路工程成本管理和控制必须采取的措施

1、质量成本管控措施

对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。

2、时间成本管控措施时间（工期）成本表现在两个方面：

一方面是项目经理部导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间（工期）成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间（工期）成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。

3、物料成本管控措施物料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。

降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗，严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给与奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。

4、设备成本管控措施

在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度，正确选备和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率，尽量做到一机多用，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费；在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安，建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。

三、节支措施

一是重新审核各项消耗定额及承包单价，制定好承包经营合同，强化激励机制，努力降低各项费用支出，力争除刚性支出外，最大化利润空间。

二是强化施工管理，保质保量。合理安排机械使用及施工工序，提高劳务公司施工效率。

三是 项目部及分公司经常性组织施工管理会议，邀请业主单位及合作队伍参加。及时排除施工中存在的问题避免浪费努力实现利润最大化。

四是加强对计量的管理，以赢得投资收入的及时收回。

在企业发展战略中，成本管理和控制处于极其重要的地位。成本管理和控制必须是对全过程的管理和控制，不仅是控制公路的建设成本，而且应是控制公路周期成本的全部内容。事实证明，只有当公路寿命周期成本得到了有效控制，成本才会显著降低。从全社会角度看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的；才能做到管理一流、质量一流、效益一流；才能让企业永葆生机。

第二篇：节支降耗措施

开源节流、节支降耗措施 董保民

为了响应公司号召，开源节流，降低成本，杜绝浪费，勤俭建矿，建议采取以下措施：

1、设备管理：

（1）设备采购选型要掌握第一手资料精确计算，按照实际使用要求确定设备功率、强度、规格、型号、数量。不贪大，适当留有富余量，不过度追求富余量。

（2）制定详细安装计划，充分考虑施工空间，工作现场实际情况，精准分配人员及设备数量，一次到位，不干返工活，节约人力物力。

（3）对所有岗位员工进行技术培训，真正做到《三懂：懂原理、懂构造、懂性能。》《四会：会操作、会保养、会排出故障》教育员工严格执行操作规程，不得因野蛮操作而损坏机电设备，造成经济损失，提高机电设备开机率、完好率。

（4）建立完整的技术档案，建立详细的设备台账，对全矿机电设备技术状况及数量心中有数，不盲目采购机电设备。

（5）深入现场掌握机电设备完好状态，准确制定 机电设备保养、检修计划，确定机电设备配件采购数量，提高机电设备利用率，减少设备闲置库存量。

2、修旧利废。

（1）根据我矿具体情况，技术改造过程中有不少旧设备，除了国家明令禁止技术落后的设备，其余设备可以组织员工彻底检修、组装、调试，达到煤矿机电设备完好标准后作为备品备件，继续使用。同时可以岗位练兵，提高员工的技术素质。

（2）在机修车间设置节约箱（电气设备、机械设备）分类，收集有利用价值的各种螺栓、螺帽等配件重复使用。

（3）回收机电设备在安装调试过程中废旧油脂，用来涂抹胶带机液压张紧钢丝绳防锈，涂抹各种闸阀手轮螺杆润滑防锈。

（4）回收各种废旧电缆统一整理测试，符合煤矿机电设备完好标准的，登记造册，分类保管，重复使用。

（5）回收各种旧液压管，长改短，重新压头，选择使用。

（6）充分利用办公纸张，两页以上双面打印。

2014年6月30日

第三篇：机运科节支降耗措施

机运科节支降耗措施

节支降耗是煤矿提高经济效益的根本所在。结合本单位实际，提出以下降耗提效的措施。

一、加强宣传，强化员工节支降耗的意识。充分利用员工班前班后会，宣传节支降耗的目的和意义，增强节约意识、危机意识和大局责任意识，增强 “节约等于效益”的理念。

二、材料的管理上，从小处入手，从细处抓起。强化过程控制，对采掘区队等单位交回的设备材料，按照能用则用、可用则留的原则，能用的材料、待修的材料和报废材料分类、分项进行管理，做到帐、卡、物相符。生产需要的计划材料，做到计划有依据，消耗有定额，努力降低材料费的支出；鼓励职工以旧换新，完善材料的审批、领用制度，领料单填写内容要详细，使用地点要具体。

三、机电运输的管理上，设备实行挂牌管理，强化包机责任制和风险收入相结合的原则，加强机电运输的检查检修力度，严格执行每天2小时检修制度，严禁出现机电设备带病运行和撕皮带现象。

四、用电管理上，杜绝长明灯现象，杜绝设备空运现象，机电运输设备与功率要相互匹配，杜绝大马拉小车的现象发生。

五、抓好小改小革技术创新工作，充分调动各级员工进行技术创新的积极性，挖掘日常工作、生产中有利于节支增效的金点子及合理化建议。

机运科

2012年11月30日

第四篇：五型班组成本管理措施

班组成本管理具体的实施措施

班组是一个单位的重要组成之一，也是一个单位中行政命令的最终执行者，班组的管理与企业的命运是息息相关，在班组管理上我们本着厉行节约、杜绝浪费尽最大可能的为单位降低生产使用成本，从而实现单位利润的最大化。我们特制定了以下班组成本管理的具体实施措施，同时需要各班组的积极配合，明确自己辖区的控制重点和关键环节，努力控制生产成本节支降耗，逐步完善五型班组建设使其走上健康的轨道。

一、各班组要从大处着眼，从小处入手。每个班组要根据自己辖区的实际特点制订切实可行的方法来控制主要消耗，对一般性的消耗材料也要严格控制，保证在指标以内。

二、严格执行队里制定的月份经济分解指标，班组中如因特殊情况需要进购新的工具及材料备品，必须提前两周左右向队里进行书面汇报及审批，同时在月度消耗的台账上作增补说明。

三、严格材料使用发放管理制度，对班组消耗材料的领取、发放、回收、使用必须同步建立台账，并且账目要清晰准确，以方便对班组的消耗进行统计核算。

四、锅炉班组要着重根据天气及时调整供暖温度降低煤、水、电的主消耗，节约成本支出。

五、厂区用电，各班组要根据班组的特点制定切实可行的节电措施以降低电费支出。

六、队里负责每月对各班组的材料使用进行统计核算，同时每半年全面开展一次消耗或设备效率情况总结分析。

七、对在管理过程舞弊作假的班组责任人要依据情节分别给与批评、警告、罚款、严重的给与降级和离职处分。

八、各班组的机电设备使用必须设专人负责，并严格控制“跑、冒、滴、漏”和常明灯的现象发生。

九、年底对成本管理成绩突出的班组及责任人要给与一定的奖励，也要作为先进班组考评优先条件之一。

十、本实施措施的最终解释权归队班组建设领导小组所有。

第五篇：加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键

文章标题：加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键

加强成本管理强化成本考核是企业节支增盈的关键

在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的目标。因此企业如何寻求更好的成本管理方法，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。在这种背景下，现代的成本管理系统应运而生，所谓现代成本管理是指企业全员管理、全过

程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值的结合，是经济和技术结合的管理。现阶段，我国企业的成本管理由于产权清晰度不够造成职责不清，管理人员的素质不高等等原因，距离现代成本管理的要求差距甚远，因而损失浪费严重，严重地影响了企业的经济效益，影响企业的生存和发展。

一、企业成本管理中存在的问题

1、企业成本管理仅局限于产品的生产过程。从班组成本核算到邯钢成本一票否决，从成本细化到责任成本，目前，一些企业成本管理无不局限于产品的生产过程。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，如果只考查产品的制造成本而对其他方面关注不够，往往会造成企业投资、生产决策的严重失误，将会给企业造成严重的损失，甚至因此造成企业的破产倒闭。从成本动因的角度考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为消费过程的各种情况也是产品竞争的部分。因此，现代成本管理中的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。

2、企业缺乏技术进步和管理创新的机制。企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展；其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大的多。

3、企业不注重策略成本管理和价值链分析，而偏向单一成本控制。所谓价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者比较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目研究、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

4、企业责任中心规范不明确。企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预。价格转移的不规范，不能真实地反映各责任中心的经营成果，抑制了各责任中心的积极性，这有悖于以人为本的成本管理。所谓以人为本的成本管理是指：以人作为成本管理的中心和出发点，积极调动广大员工管理和控制成本的创造性。因此，只有建立起清晰明确的责任中心，采用规范的转移价格，才能形成成本控制的内在动力。

5、企业不重视成本的内部控制，而比较偏重财务成果的事后审计。相当一部分企业内部控制制度很不完善，成本考核制度不健全，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规现象总是久禁不绝。

二、开拓创新，树立全新的成本理念

1、摆脱传统成本观念的束缚，树立现代成本管理观念。随着企业内外环境的变化，以及管理理论和方法的创新，现代成本管理的内涵和外延都发生了很大的变化。其具体表现为：成本管理领域由产品生产扩展到产品的整个生命周期；成本的管理范围由企业内部扩展到企业外部；成本管理的效果由短期管理扩展到长期管理；成本管理从单纯的经济型转向经济与技术结合型；成本管理从战术管理转向战略管理。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力，在市场竞争中立于不败之地。

2、努力提高企业的创新精神,建立科技驱动型的成本管理。在瞬息万变的市场环境中，在以需求

为导向的前提下，企业一定要重视产品的创新、技术的创新、工艺的创新、管理的创新以及营销策略的创新。因此企业要鼓励创新，积极寻找创新途径。例如，让科研机构、高等院校与企业紧密地联系起来，使科研机构走向市场，加大对科研人员和科研成果的奖励力度，使科研成果尽快转化为生产力。而建立科技驱动型成本管理的关键是：在提高产品市场占有率的同时，创新

所带来的产出必须大于对创新活动的投入。

3、加强价值链中各项成本的管理。企业应该将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修和处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应该以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

三、强化企业内部成本考核，做好成本的控制和分析。

1、建立健全企业内部成本考核制度是强化成本控制的保证。企业在生存发展过程中，外有激烈的竞争压力，内有员工要求改善待遇的压力，抵御内外压力的唯一出路就在于降低成本。成本考核要遵循两项法则：一是“鱼缸”法则，二是“热炉”法则。“鱼缸”法则指的是透明度问题。考核政策的出台、考核的执行情况及对结果的处理要全程公开，象玻璃鱼缸一样，从任一角度看都是透明的。“热炉”法则指的是考核制度的公平性、严肃性问题。热炉是碰不得的，不论是谁碰了，都会被烫伤。

2、成本考核的原则

（1）、重要性原则。企业的成本项目很多，成本考核要抓住成本中关键因素加以控制，注意力集中于重要项目，对数额很小和无关大局的项目可以从略。如工资、材料、电力支出所占成本比重较大，应列为关键项目加以控制。

（2）、灵活性原则。企业生产经营和市场一样都在不停地发生变化，为了保证考核系统发挥作用，如出现不可预见的特殊情况，就需要系统有一定的灵活性。考核机构应根据具体情况分析出成本项目中的特殊因素，实行“例外管理”，使成本考核更符合实际工作。

（3）、适用性原则。成本考核要适合企业的特点，考核项目和考核目标要适合特定部门的具体情况。由于各部门的职能不同，对各部门的考核项目要与其职能相适应。即考核目标要切合实际只考核可控成本，如果说该部门不能左右考核项目的发生或支出多少，考核就失去了实际意义。

（4）、领导层与员工平等参与的原则。成本控制是全体员工的共同任务，只有全体员工同心协力才能完成。如果领导层不参与成本考核，不参与奖惩，各项制度都将被扭曲。在成本考核体系中，要求领导重视并全力支持成本考核工作，平等地参与奖惩。成本控制不能好高鹜远，更不能急功近利，唯有脚踏实地，按部就班，才能成效；要求员工具有控制成本的愿望和意识，养成节约的习惯，关心成本控制的结果，理解成本控制是一项集体努力过程，不是个人活动，树立“材料就是工资，节支就是增收”的观念，据以改进工作，降低成本。

3、考核体系组成（1）、责任对象。成本控制系统应适应企业的组织机构，将总成本分解到各部门，分别为各职能部门制定其可控成本目标，也就是根据各部门的职能，划分责任中心，明确被考核对象的责任。

（2）、考核机构。指具体落实考核制度的部门，在考核工作开始之前，考核指标要由考核机构下达给被考核对象，他们以此控制自己的活动。考核机构定期核算各考核项目的实际发生数，分析偏差，编制业绩报告，定期报送领导层审议。

（3）、考核制度。考核制度中要规定考核项目的指标，对考核指标具体内容的界定，业绩考核的计量办法，确定责任归属，防止责任转嫁，同时规定业绩报告的内容、时间、详细程度。将这些内容以文件的形式规范下来，形成企业的考核制度。

（4）、奖励制度。奖励制度是维持考核系统长期有效运行的重要因素。员工的努力程度受业绩评价和奖励办法的影响，奖励是对超额完成目标成本的回报，是实现企业目标的有力手段。奖惩的目的是为了调动员工的积极性。对员工的评价要实事求是，要有客观、准确、适用的控制标准，减少个人偏见及主观性。同时让员工了解企业的困难和实际情况，只有了解实际情况，才能激发士气，自觉完成成本目标。

4、具体操作

（1）、政策的制定。由领导层提出初步目标，由考核机构及相关职能部门联合提出考核管理办法，上下级一起研究考核办法的可行性，在调查研究的基础上，领导层提出企业的总目标，以此作为一切工作的中心，同时明确各部门的任务，每个目标都要有一个责任中心和责任人。制定考核办法和拟定总目标是一个反复循环的过程，在实际运行中，发现新的问题、情况，广泛地听取意见，不断地改进、完善。

（2）、目标分解和业绩报告。设立的目标成本通过可行性分析后，将其自上而下按照企业的组织结构及管理职能逐级分解，落实到有关部门。为了反映成本考核的结果，让领导层知道体系运行情况，让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核，也为了便于纠正偏差，改进工作，应形成一个正式的报告制度。报告成本控制的状况，提供改进工作的线索，实施奖惩的依据。报告的内容应当包括以下几个方面：实际成本的资料，反映“完成了多少”；控制目标的资料，反映“应该完成多少”；两者之间的差异和原因，反映“完成的好不好，是谁的责任”；偏差分析，反映执行过程中是人的原因，还是目标不合理造成的，如果制定目标时，没有充分考虑到可能因素或情况发生了变化，该目标不再适用，需据实重新制定目标。

（3）、兑现考核结果，实施奖惩是保证考核系统有效运行的关键。奖励时应注意：奖励对象必须是为成本节支做出贡献的行为人；员工事先知道达到何种水平，会得到何种奖励；避免奖励侥幸取得好成绩的人，由于客观条件发生变化而节约成本的不应该给予奖励；奖励要前后一致，保持政策的一贯性。惩罚时应注意：在调查研究的基础上，确定责任归属，尽快采取行动，拖延会减弱惩罚的效力，要保持政策的时效性；员工事先知道成本超支多少，要受到什么样的惩罚；惩罚要一视同仁，前后一致，体现公平性和一贯性。这样，才能获得员工的广泛支持。

（4）、纠正偏差是成本考核的目的，也是各责任中心主管人员的主要职责。主管人员应通过调查研究找出成本超支的具体原因，并有针对性地采取纠正措施。纠正偏差的措施通常有调整计划、调整人员或进行业务培训、改进领导工作等。成本指标具有很强的综合性，无论那一个生产环节或管理方面出了问题都会引起成本失控，因此，纠正偏差的措施必须与其他管理职能结合起来才能发挥作用，包括计划、组织、人事等。由于管理过程的复杂性和人们认识上的局限性，纠正行为不一定都能达到预期的效果，有的会出现新的偏差，这要求我们进一步深入分析研究，采取行动，达到目标。

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