浅谈电力企业基层领导干部执行力提升

第一篇：浅谈电力企业基层领导干部执行力提升

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浅谈电力企业基层领导干部执行力提升

浅谈电力企业基层领导干部执行力提升

摘要：执行力的强弱决定着一个公司的政策是否正常运行。当下，基层领导干部的职责不应该仅仅局限于决策层面，还应该重视对执行力的管理。电力企业基层干部是企业创新能力的重要来源，作为企业生产的终端，对企业的正常经营活动起着重要的影响。因此，提升基层干部的执行力，有利于企业在管理过程中不断深化集约水平和精细的专业能力。在实践中深化企业改革的层次，实现良好的发展目标。

关键词：重要性表现及原因措施探讨 提升执行力

Abstract: the strength of the implementation determines a company policy is running normally.At present, the responsibility of leading cadres at the grassroots level should not be limited to the decision-making level, should also pay attention to the execution of management.Electric power enterprise cadres at the grass-roots level is an important source of enterprise innovation ability, as the terminal of enterprise production, to the normal business activities of the enterprises play an important role in the.Therefore, to enhance grass-roots cadres execution, is conducive to enterprise in the management process of deepening intensive level and fine professional ability.Deepening the reform of enterprises in the practice level, realize the goal of development of good.Keywords: importance and measures of improving the execution of reason

中图分类号：F426.61文献标识码：A文章编号：

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一．领导干部执行力强弱的重要性

基层领导干部执行力的强弱直接影响着企业的正常运转。当下我们所探讨的执行力，并不是传统的发号施令，而是领导自己本身也应当融入到基层的团队中，和团队一起为企业的高绩效发展而打拼奋斗。执行比决策更为重要。领导者缺乏执行力恰恰是导致失败的主要原因，现代的社会更需要的是执行型的领导者【1】。所谓执行力，通俗来说就是电力企业工作人员在落实公司战略，规划方案政策等方面的行为。即通过执行力来检验基层干部的实际操作能力和实践水平。在竞争激烈的市场经济下，执行力的强弱淘汰着一个又一个的企业。市场是残酷的，对此我们必须提升企业基层领导干部的执行力。

二．当前基层领导干部执行力不强的主要表现及原因2.1主要表现

1）在任务的执行上出现纰漏。部分基层干部责任心不强，遇到有困难的任务不但不去加强落实执行，还善于打小算盘，锱铢必较。没有优先考虑公司整体的利益，而是以自我为中心，为自己部门和自身谋取利益。在工作出现失误后，部分干部领导并没有从自身寻找原因，而是归咎于人，长此以往，形成了不良的工作作风。

2）没有遵循规章制度。每个企业经过多年的摸爬滚打，吸取各方面的经验教训，都会形成具有自身特色的一套规则完善，详备健全的规章管理制度。以此来规范员工的行为，推动企业各方面正常的运行。然而，部分基层干部在日常工作中却对规章制度置若罔闻，任凭自己的主观意愿来执行工作中的任务，团队之间沟通不足，信息不流畅。导致了基层企业管理的无序化，不利于企业对员工进行监督与管理，影响了公司目标任务的完成。

3）工作缺乏科学性。由于没有完备的企业管理知识储蓄作为依托，一些电力企业基层领导干部在制定生产目标时，容易忽略对市场的深入调研，缺乏整体规划。此外，缺少创新的突破精神，对于上级的工作安排不研究、不重视，又或者是盲目的进行工作布置，随意安排，在不经意间增加了公司运行的风险。

2.2原因探讨

1）行动落实和服从的意识不强。在工作上遇到有难度，问题挑

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战性大较难解决的时候，由于心理压力大，就产生焦躁的情绪。因此心理上会产生抵触心理，对于难题不耐烦，没有以积极的心态去面对解决。因而在行动的落实上出现偏差，不能及时的发挥执行力和听从领导对工作的安排。

2）没有建立健全的监督考核机制。在日常的工作中，由于监督考核力度不够，导致了基层干部出现懒惰的不良行为。此外，相应的激励机制不够健全，许多干部的努力并没有得到充分的体现。因此，部分基层干部们对绩效考核不够重视，工作积极性也不高，种种原因诱发了执行力的下降。

3）企业的执行力文化氛围营造不够。众所周知，文化对人具有潜移默化的影响。同样，企业文化的营造对员工的工作生活也起着举足轻重的作用。目前企业文化关于执行力的文化氛围不够浓郁，企业文化尚没有完全深入人心。因此，部分基层干部因为执行力不足而受到考核也只是在乎金钱上的损失，态度上得过且过，并不能真正的做到在反省中奋进。

三．提升执行力的措施探讨

3.1注重学习培训，提升执行能力

为了让企业基层领导干部发挥好带头人的作用，企业要建立和落实定期学习的长效机制。定期给基层干部们进行企业管理、市场营销、企业战略及相关专业技能的培训，以此来提高基层管理人员的素质。此外，基层管理人员还应该树立自觉学习的意识，经常和员工进行交流学习。通过在职岗位培训，切实提升基层领导干部的工作能力和业务水平。

3.2是加强教育引导，树立执行意识

通过召开会议、举办企业专题讲座等方式，以思想作风纪律整顿活动为契机，教育和引导基层领导干部端正态度，珍惜岗位。培养他们牢固树立“不再工作上找借口、遇到困难不退缩、深入执行”的理念，对电力企业安排部署的工作，自觉接受，完善落实。

3.3健全规章管理制度，提高执行效率

为了提高制度的针对性和可操作性，电力企业要结合企业自身改革发展的新情况，进一步完善企业管理的各项规章制度，重塑管理流

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程，规范管理行为，确保各项制度落到实处。

3.4开展企业文化建设，凝聚执行合力

电力企业要加强自身企业文化的建设，努力营造学习型企业的文化氛围。在此过程中，可以把执行力文化和廉政文化建设相结合。比如举办“企业文化节”、开展“新时期如何提高执行力”的系列主题演讲等各种形式的活动。做到寓教于理、寓教于文、寓教于乐，使干部员工在潜移默化中受到廉政熏陶，从而提高整体的执行力。

3.5加强绩效考核，确保执行效果

结合思想作风纪律整顿活动，进一步明确各岗位工作职责，完善绩效考核管理办法，加强绩效考核，确保执行效果。实行年度对基层领导干部的工作业绩进行全面的考核、分析和评价，激发工作热情，推动工作落实。

四、结束语

执行力是企业的竞争力、发展力和战斗力，加大执行力建设，是企业生存的根本保证。因此电力公司应通过加强执行力建设使广大基层领导干部中增强了自觉性、主动性和创造性，提高了履职履责、解决问题的能力，从而促进公司走上健康的发展轨道。

参考文献：

【1】德鲁克《未来的领导者》【M】

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第二篇：增强责任感 提升领导干部执行力

增强责任感 提升支局领导干部执行力

在这里，我对有关专业发展的问题将不再做过多提示，而是有针对性地和大家探讨一下我局目前在经营发展等方面存在的一些深刻而严肃的问题，这些问题已经严重影响到我局经营发展业绩，为企业保持健康、快速发展带来很大隐患。

在企业经营管理过程中，要确保我们执行力的提高，杜绝上述同质同类问题的发生，我们支局各级领导就要明确企业的发展目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。具体做到以下“四个字”：

“理”：理清思路，变盲目执行为明确执行。充分认识到当前邮政企业面临的“转方式、调结构”的新形势、新机遇、新挑战，明确具体工作目标，理清专业发展思路。二季度电商、金融的推进会都已开完，季度发展目标已经明确，同时为确保每月经营发展能够紧跟进度，电商中心、代理分局还要按照市场部制订的月度收入目标，给各支局制定详细的月度发展计划及具体实施方案和奖励考核办法，使各项工作的执行有目标、有措施、有机制。

“想”：想出办法，变了解执行为精通执行。“它山之石，可以攻玉”，我们要在贯彻相关会议精神的基础上，结合自身发展实际，拓展新业务、开发新项目；充分借鉴其他支局的先进工作经验，取长补短，切实寻找到适合企业发展的有利措施和行之有效的发展办法。电商中心和代理分局要做专业发展的引领者，出思路、出办法，督促支局具体落实，并及时总结各支局在业务发展中的先进经验，在各支

1局中推广复制，形成以点带面的经营效果，提高支局整体业务经营能力。

“抓”：抓到实处，变缓慢执行为高效执行。领导干部不仅是执行力贯彻落实的主要责任人，也是加大执行力的助推者，要将执行力渗透、落实到每项工作之中，只有这样才能确保抓到重点、抓出成效。例如，**局在这次市公司开展的“*****”金融营销活动中，积极落实，迅速行动，从活动开展之初，**局长就紧盯其道界内的单位不放松，多次上门开展营销服务，并成功开发代发工资业务，目前，**局***名职工和***都已达成代发工资合作意向，现已进入到项目的具体实施阶段，预计月新增代发额300多万元；**局也迅速反应，我局是3月28日开的启动大会，29日***副局长就到**所进行上门服务，仅两天就实现增储200余万元,并于近期达成代发工资意向。

“改”：改出实效，变“减法执行”为“加法执行”。及时了解和掌握发展与管理中存在的问题，寻找落后差距，并认真分析查找出来的问题和不足，制定合理整改措施，将问题和责任落实到人，切实改出成效。**局2010年全年代收保费规模为***万元，截止今年4月10日，累计实现代收保费***万元，已完成去年全年保费规模的70%，其中本局网点代收保费***万元，同比增幅57%，***邮电所代收保费***万元，同比去年的8万元保费有了很大程度的提高，***邮电所代收保费***万元，也比去年同期的1000元有了质的飞跃，从去年全区排名末位，变为今年全区保费规模排名第16位。***局之所以能够取得如此突出的经营效果，主要也是源于支局领导班子对保险专业发展的高度重视，转变了网点资源不好是制约保险发展主要因素的消极观念，而是从加强自身网点经营能力入手，通过返聘退休职工加大网点理财经理的配备力度；及时关注网点经营的各项数据；加强对合作保险公司业绩的监控，通过调整保险公司提高网点出单率，也正是由于保险专业的快速发展，使***局金融专业一季度整体进度完成***%，有效减少了储蓄和汇兑两项专业带来的收入缺口。

从高层决策到基层班组，执行力必须环环相扣，作为支局长这个中间环节，就显得尤为重要。因此，作为支局长必须要有责任感、紧迫感，要尽快增强执行力，提升领导力，确保上级的每项决策、部署得到有效落实，确保上级交给我们的每项任务胜利完成，只有这样才能确保今年各项工作的顺利完成，真正达成“转方式、调结构”的发展目标，促进各项业务健康、快速发展。

第三篇：电力企业执行力打造

陈馨贤-电力企业执行力打造课程大纲

在管理日益受到企业高度重视的今天，执行力已成为企业领导关注和追求的内容，因为执行力将对企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，电力企业由于其特定的条件和环境，执行力存在着许多的特殊性和难度。因此，针对电力企业特点和要求，进行具有独特形式和内容的执行力打造培训，是电力企业不断提高管理水平和竞争优势的重要内容。本课程将运用经典案例进行系统讲解。

培训大纲：电力企业执行力打造课程大纲

本课程的重点内容共分五个模块：

1、执行力缺失的原因解析，2、执行力来自领导，3、执行力来自正确的领导风格，4、确定追随者的准备状态，5、如何影响下属的绩效。

培训采用相关案例进行讲解，并进行实际操作训练。

具体课程内容简介

一、执行力缺失的原因解析

1、主管没有转移“工作的责任归属权”，导致组织无执行力；

2、不能正确评估被领导者的准备度导致员工丧失执行力；

3、不能正确处理上下级的关系导致无执行力；

4、授权后干预和主管剥夺下属的行动权导致无执行力；

5、不当激励和沟通方式不当导致无执行力；

7、电力企业执行力分析。

二、执行力来自领导

1、管理者的五大核心任务及执行力的六个重要诊断问题；

2、管理者是动员他人实现自己的想法的人；

3、执行力来自影响力，影响力就是领导力；

4、什么决定你的影响力，什么样的领导是最好的领导；

5、领导者的共同特点，将下属转变成追随者的条件。

三、执行力来自正确的领导风格

1、领导者如何为下属界定工作角色；

2、工作行为、关系行为的特点和领导行为的沟通特点；

3、关系行为与工作行为的相互影响；

4、工作行为应针对下属表现出来的对完成工作的能力；

5、关系行为应针对下属表现出来的对完成工作的意愿。

四、确定追随者的准备状态

1、执行力由“能力”和“意愿”决定；

2、能力是针对具体目标或任务而言。

五、如何影响下属的绩效

1、下属的准备度水平与执行力的关系；

2、评估工作准备度及工作准备度水平的四种组合；

3、提升准备度水平的策略及评估就某项具体任务而言的员工状态。

以上的课纲介绍了我们老师的讲课大部分内容，如果你有什么需要的地方可以和我们联系，同时我们老师也会根据企业商家的需要来修改我们的课程内容。

第四篇：提升基层班组执行力浅谈

浅谈如何加强基层班组执行力建设

亲爱的老师和同学们：

经过一周的紧张学习，我作为一名基层的班组长，一直在思考，回去如何将理论知识融入工作，带领团队，高效完成工作任务。特别是在当前，国家电网公司不断深入推进“两个转变”，大力加强“三个建设”，“三集五大”体系建全面建设步伐不断加快的关键期，基层班组作为企业的基础作业单元，如何加强基层班组执行力建设，全面完成生产经营工作任务，为公司改革发展稳定奠定坚实基础。

要提升班组执行力，首先来看看关于基层班组的三个概念和三个关键因素

一、明确关于基层班组的三个概念

先看基层班组定位：基层供电所作为县供电企业的一线生产经营单位，是公司管理落地的根本保障，是安全管理的前沿阵地，经营管理的纵深平台、优质服务的对外窗口，是人才培养的初级摇篮。

由定位推理出——基层班组很重要！重要在哪里？在它是万物之源！

再认识基层班组特点：

“大小多少”

大：管理地理范围大

小： 单位小、管理权限小

多：直接接触用户多琐事多

少：人员少、收入少

明确谁对基层班组直接负责：

是总经理？是分管副总？是主管部门？是县级公司？是一般员工？

不，在班组长！

班组长承担着确保班组一线高效运转的直接责任。

二、影响基层班组执行力的三个关键因素

第一，基层班组长的执行意识

杰克•韦尔奇“管理者的执行力，决定公司组织的执行力”

基层供电营业所负责人常常抱怨的：工作难做、人难管、事难办。觉得难做，自然就不想做。

第二，团队的执行意识

每个基层班组全员的执行意识不强

第三，制度的问题

很多基层班组的管理还是实行“家长制”，一个班组就是一个家，班组负责就是“家长”，不靠“法治”靠“人治”，家长怎么说，就怎么做。这就直接导致：

没有规范执行力的标准

没有统一员工与组织的执行力

没有建立执行力激励机制

没有科学的监督考核机制

三、如何提升基层班组的执行力

如何提升基层班组的执行力关键字在“做”

第一，解决“做不做”的问题（意识问题）

不做，再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都建立在沙滩上。到了沙滩，就要死在沙滩！

要做，就要改变思维。班组长是关键，要靠上一级管理者，激励其率先做，改变思维定式。

思考——我如何取得各级的支持呢？

我如何改变下属的思想呢？

我如何使下属接受我给的压力？

我如何使下属产生内在执行意识？

——培养出听话，出活的班组

第二，解决“做什么”的问题（目标问题）

转变思维意识“要做”，就要明确目标。明确组织主要责任，量化工作目标，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。（1.具体的时间、数量、质量、成本2.具有挑战性3.可接受性4.相关性）

第三，解决“怎么做”的问题（方法问题）

明确工作职责

对班组的职能职责、机构设置、工作标准、行为规范、内部管理等作明确规定，按照统一模式运行。

明确工作流程

以图表的形式，确定工作流程，干部职工严格按照各自的岗位工作内容、方式、责任、流程开展工作，控制各个关口，确保“规范做事，把事做规范”。

明确考核标准制定客观、明确的考核标准，奖惩分明，特别要进行量化，制定定量指标的考核标准。

第五篇：基层电力企业

基层电力企业，发电厂、供电局、施工企业落实安全责任，部领导一再强调要通过“三级控制”的管理模式和目标管理形式来实现。这“三级控制”是：①班组控制异常和未遂，不转化成障碍和轻伤（即安全目标，以下同）；②车间（工地）控制障碍和轻伤，不转化成事故和重伤；③单位控制一般事故和重伤，不转化成重大事故和发生人身死亡事故。

通过上述“三级控制”来实现省级电力公司的安全目标，实现国家电力公司的安全目标。

一、“班组控制异常和未遂”的安全责任

这里说的“异常”是相对正常而言的。在设备刚投入时，材料、结构、强度均是合格的，阀门关闭是严密的，电气绝缘是合格的……一切都是正常的。经过一段运行时间后，由于高温、高压、亚临界甚至超临界的运行条件，高速汽流冲刷或腐蚀性介质冲蚀，多次调整或启停，温度应力的变化，外部气候变化的影响……导致电力设施和设备由正常状态变成不下,这就叫异常，这种变化是必然的，它是规律性。这里指的异常比专业规程中所称的异常含义更为广泛。在国外的可靠性管理工作中，由于有科学的包括在线监控技术在内的寿命管理手段，可以实现异常之前更换设备，做到无异常的安全生产；根据我国国情，部对班组的安全目标只要求发生了异常要如实看作是事故的隐患，要充分意识自己的责任就是及时发现它并控制它，不使其转化障碍。“未遂”即违章的行为发生了，但未造成损害的事实。目前全国范围看，违章行为仍不能杜绝。国外专家统计，约300次违章有10％会构成损害事故，其中又有1％的构成重大以上事故。国人违章造成事故的比率远高于这个数。违章行为是要杜绝的，有的单位采用控制违章的做法是不对的。准确地说，班组每个成员，必须遵章操作，做到次次操作无差错；遵章指挥，遵章作业是每个干部、职工安全生产最基本的行为准则。

1．班组实现“控制异常和未遂”的途径和办法

（1）首先必须弄清楚管辖范围的异常。班组的组长、班长。要依靠每一个成员懂得的知识和作出的努力弄清楚本班管辖范围的设备、系统，所使用的机械、工具等物件处于什么状态叫“异常”；如果异常表现只有班长懂得，组员不清楚或只由班长说了算，不是人人发挥主观能动性，是不全面的、是错误的。

（2）必须做到及时发现异常。要通过加强运行班组的巡回检查、检修班的定期检查、大小修中的寿命管理检查及时发现设备、系统的异常；检查中不放过任何非正常的迹象；还要通过科学地分析运行实践、检修实践，掌握设备、装置由正常转变到异常时的时间规律；也要采用成熟的在线监控技术，并使之可靠地投入使用，对表计变化加强分析，一旦发了报警信号要及时处理。做到及时发现异常是实现“控制异常和未遂”的前提，要做过细工作。

（3）必须做到安全控制异常。发现异常后任何人思想上不能麻痹大意，要立即采取措施或报告有关领导和部门采取措施；任何拖延都是错误的。山西省局某厂的一台300MW机组和另一个厂的一台500MW机组，当运行人员发现异常后领导未组织力量及时控制，造成两台机组先后停运，大面积拉闸限电，给社会造成不良影响。在及时控制时一定要采取完善的、周密的安全措施，有关领导必须到位指导；只靠发现者去单独处理，目前组织原则不许可和能力也难于实现安全控制（国外要求并做到了操作人员处理异常）。

2．车间（工地）必须抓好“班组控制异常和未遂”的工作

（1）部领导要求“必须从班组控制异常抓起”。落实班组上述安全责任、只靠班长是不够的，部领导在电话会上多次要求各级领导抓安全工作，要“从班组控制异常和未遂抓起”。具体要求是车间的领导、专职工程师、技术员有责任抓和帮助班组，厂（局、公司）领导和党组织、职能部门，工会也有责任和支持班组解决安全控制中的一切需要和所求。例如，专业（专职）工程师和技术员要帮助班组弄清业务范围内的异常；车间领导要检查开好班前会、班会后的质量和水平，要及时帮助提高开会的有效作用；厂部及管人、财、物的部门，要保证做好实现班组安全控制所需要的一切“服务”工作；工会，或行政领导要办班培训班长提高抓班组的安全工作的能力……。总之

“抓”牵动着班组以上的各级领导和部门，‘“抓”是检验各级领导、各个部门、车间的“安全职责”是否到位的标尺’。只有抓好班组控制异常和未遂的工作，实现了班组控制异常和未遂，才能把事故消灭在萌芽状态。空喊要把事故消灭在萌芽状态而又不做实事的领导，要从学习中明确这一道理。

（2）发挥好每一级的把关作用。把好班组控制异常这一关，要靠全班成员的努力，要靠全车间范围内调动各种力量，由车间安全第一责任人负责；必要时厂级（局、公司）可动用全厂有关部门力量去实现安全控制异常和未遂的工作。分级控制和层层把关要有机的结合和统一起来。它们不是分割的而是联系的，对此要有足够的认识。任何把“三级控制”看作互不相干的概念和实践中自顾自的做法都是错误的。

二、车间（工地）控制障碍和轻伤的安全责任

1．车间控制障碍的两项重要工作

（1）必须实现科学管理。车间不仅要管正常生产，还要管设备维护和大、小修（改革将把分散的检修转变到集中检修），因此车间一级必须结合专业制定正常生产中控制设备、系统发生障碍（不能连续生产、设备要停运）后不转化成事故的措施和办法；还要制定维护和检修设备保证质量的标准及达到标准的办法，以便检修完成后并网一次成功。从全国看，车间一级控制障碍的工作，许多单位还不清楚，还很少成熟的经验。有两个问题比较突出，要认真加以解决。

1）非计划停运，抢修多次才能并网成功。设备因障碍非计划停运后，执行《电业生产事故调查规程》2.1.2.3条，可在不算事故的时候内抢修；实践中，只对明显的破漏处加以处理，弄不清障碍的范围；启动后另一处又泄漏，再抢修，再启动，再抢修，超过了时限转成事故。

2）大修中漏查、漏换造成大修超期并网的事故。新调规2.3.2.6条的重大设备损坏的抢修及大修都有并网期限，并网期限前完成不算事故，超过期限算事故。但在30天期限的抢修或规定期限的大修中，各个专业该查的有的漏查，该更换的元件或部件未更换，启动后“因设备障碍”又停下来处理，超过了期限转成了事故。

以上两个问题出于同一原因：车间没有完整的设备管理台帐，没有科学分析和掌握设备从正常到障碍的规律，总之没有科学管理，未在科学指导下进行临修和大修，结果未实现一次成功地启动并网，甚至转成了事故。近年有不少这类例子。有的单位发生这种情况后不是认真检查管理上的不足，意识不到在组织人力、使用干部，调动全车间各班组进行科学管理设备方面的缺点，没认识到科学管理即寿命管理，没有掌握设备由正常到障碍的规律，没有去及时控制、及时检修、更换故障设备。这是要尽快加以解决的问题。

（2）必须千方百计使保护装置正常投入运行。车间要对热工保护的可靠运行、对继电保护的正确动作负责。要从人员培训、设备的及时有效维护检修，虚心借鉴兄弟单位的经验等多方面来提高所有保护装置、保护系统的可靠性。兄弟单位解除保护装置发生事故的教训一定要认真吸取，才能减少障碍的发生，才能在发生异常或正常发出报警信号后加以及时控制而不转化成障碍和事故。近两年，许多大面积停电事故，均因设备有异常后或报警后，继电保护拒动或误动才扩大成重大事故的；也有因热工保护装置锅炉保护等运行不正常，解除停用后发生事故的。因此车间一级一定要狠抓装置性违章的管理工作，抓从事保护工作的人员胜任本岗位工作的业务培训和作风教育工作，才能使各种保护装置正常运行起到保证安全生产的作用，才能有效地控制异常、障碍不转化成事故。

2．厂部要密切关注车间级“安全职责”的落实

从全国看，每年都发生各种违章事故，尽管部开了坐，发了通报、局和厂也把通报批下去要班组学习吸取教训，但为什么违章事故杜绝不了！车间一级是关键，要追究车间责任。车间一级要管设备安全，要合理组织人力去管好设备安全，因此不安全问题的解决关键是车间一级领导要认真负责称职才行。每个车间是个大专业，发生事故后，事故原因、责任、“反事故措施”均可在车间

范围得到最完美的分析和解决；“安全职责”到位的车间，只要坚持“三不放过”，是一定可以依靠全车间力量来防止事故重复发生的。但存在的问题恰恰是不认真、不负责、不下功夫，不总结经验和教训，因此厂部要抓各部门特别是要抓中层干部安全责任的落实，抓车间“安全职责”的落实，做到奖罚分明，才能充分调动车间级干部的积极性，这是实现车间（工地）控制障碍的重要环节。

三、（局、公司）控制事故和重伤的安全责任

1．厂（局、公司）落实安全责任要抓好的工作

（1）必须抓全厂（局、公司）“安全职责”的落实。厂领导要利用一切机会宣传“安全生产、人人有责”，要了解干部的“安全职责”落实好的典型，要发现一线安全责任了对生产有贡献的工人，做到及时表彰；对不负责任，特别是重复发生未遂、障碍、事故的车间要及时批评处理，促“安全职责”的落实。抓“安全职责”的落实是执行“安全第一、预防为主”方针到位的首要表现；不清楚本单位“安全职责”落实状况和存在问题的厂级领导，是本岗位安全职责不到位的反映，应及时加以改正。

（2）必须及时抓紧重大隐患的治理。要依靠总工程师负责的安全技术保证系统的工作，通过安全生产管理系统及时了解设备重大隐患或可能发展成重大事故的薄弱环节（包括人的异常状况在内）及时决策处理，或组织力量及时治理。

（3）必须保证安全技术改造资金的投入。对可靠性差的设备进行提高安全技术含量的改造，包括安全设施，先进的安全检测、监控技术的应用推广，都是一个单位安全第一责任人应该考虑和必须落实（上级要求）的工作。

（4）严肃处理事故，吃一堑长一智。安全第一责任人当本单位发生了一次一般事故后要清楚地意识到，单位内干部职工“责任重于泰山”的责任没有落实好，安全工作有漏洞，要小题大作，要清楚此时此刻自己重于泰山的责任就是动员本单位所有职工做好防止事故重复发生的一切工作，只有这样的举动才可能控制一般事故转成大事故；“大事化小”的做法是错误的，为了达标，隐瞒事故是违反党性原则的，轻率处理了事，不敢锾工作中的不足（包括一些不称职的干部）是防止不了事故重复发生的。

2．省公司要奖励基层单位安全生产搞得好的责任人

部有《电力企业实现安全目标表彰办法》，今年又颁发了奖惩规定，给了省公司奖励各基层电力企业安全生产有贡献的干部的政策依据。希望每的奖励，要成为激发更多企业搞好安全生产的新的契机，因此在奖励的同时，一定要宣传他们“安全职责”如何落实的好经验，宣传干部如何尽心尽责做好称职的安全工作的具体事实，以扩大影响，使本省全电力系统能避免一般事故发展成重大事故