第一篇：中国案例
[中国案例] 奥克斯:低调生产，高调营销
奥克斯:低调生产，高调营销
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发表日期： 2007-9-20 文/郄永忠
过去十多年间，奥克斯从宁波郊区一个只有七名工人的小工厂，一跃成为电表行业全球第一、中国空调行业前四强、总规模达数百亿元的企业集团。其经营特点是：在生产上实行低成本生产战略，但在营销和宣传方面却高举高打，一掷千金。
2007年7月7日，一场热烈的讨论在奥克斯的办公室进行着，这是奥克斯市场部的员工在与欧洲最大的广告集团阳狮广告共同商讨奥克斯品牌的建设和影响力打造问题。进入2007年之后，奥克斯一直动作频频，先后投入8000万元做央视广告，又花巨资打造“家居一体化”空调，更联手国家奥林匹克体育中心，成为国家奥林匹克中心的“独家战略合作伙伴”。
一直以“颠覆”形象亮相的奥克斯，它的每个动作都足以让竞争对手警惕地绷起神经。奥克斯总是在某行业发展红火甚至有些过热的时候进入，而一旦进入便能掀起滔天巨浪。
比如空调市场，经过几轮征战，如今已经站在了国内同行的前列。奥克斯空调内销总经理郑宏伟透露，他们今年5月底就已完成了整个年度冷冻的销售任务。从2006年8月到2007年5月，奥克斯空调销售总量达到了450万台，同比增长52%。
公司背景
从1986年以来的21年间，奥克斯取得了跨越1000倍的发展速度。如今，奥克斯已成为拥有总资产68亿元、员工1.5万名的现代股份制民营企业集团。集团公司的主要产业布局分为家电、通讯、电力和能源四大部分，其余还有房地产和医院。整个集团的产值比例为：空调和电子在集团所占的比例为60%~70%左右，手机、能源、房地产和医院等约占40%左右。目前已形成包括宁波三个制造基地、南昌制造基地国内四大生产基地。按奥克斯集团的估算，集团的年产能已(将)达到电能表2500万只、变压器变电容量320万千伏安、冰箱160万台(2006年)、手机3000万部(2007年)、空调700万台(2008年)。
背景
1986年，现任奥克斯集团董事长郑坚江还只是一个汽车修理工。1987年，他毛遂自荐承包了一个只有七八个人、负债却高达20多万元濒临倒闭的浙江宁波龙观乡钟表零件厂，开始生产电视机天线、电能表罩壳等产品。
20世纪80年代末，郑坚江筹资400万元准备上马生产DD282电能表。就在此时，中国政府开始对全国城市电网和农村电网实行统一改造，其中包括淘汰DD282电能表。在国家宏观调控把郑坚江的梦想变为梦魇之际，郑坚江破釜沉舟，一边开动生产线大力生产该型号电能表，一边多次到有关主管部门进行游说工作。最终有关部门同意恢复使用DD282电能表。郑坚江掘到了企业第一桶金。经过20年积累，奥克斯的三星电能表年产能达到2500万只，位居世界第一，国内市场占有率达到30%。
1994年，奥克斯把目光从电能表瞄向了空调。
掀起空调大战
最初，郑坚江要上空调项目的决定遭到了几乎所有人的反对，反对意见来自于各种担心：1994年国内空调市场已经被国内外大品牌“瓜分”完毕，奥克斯的进入能否分到一杯羹？此外，与工业品市场运作相比，家用空调的品牌和渠道管理的要求很高，而奥克斯当时没有任何消费品生产制造的技术、人才、渠道和售后服务的经验。反对意见的担心不无道理，在空调项目上马的前几年，奥克斯空调实际上都处于蛰伏期，在规模上一直没有多大突破，年产量不到60万台。变化发生在1999年。几年拼打之后，奥克斯对空调行业有了透彻认识。处于弱势地位的奥克斯借助价格武器，挑起了一场空调市场大战，并最终导致中国空调市场格局的巨变。
切入点
奥克斯分析，当时空调行业的领导者无论是格力、美的还是科龙、海尔都还没有完全左右市场，这四家中任何两家在2001年的市场占有率加起来也不超过27%，这对奥克斯向空调市场的第一集团发起进攻创造了客观条件。
奥克斯选择的切入点是价格。对于当时人均GDP只有1000美元左右的中国市场，家电价格弹性相对较大；而当时空调行业利润偏高，这为奥克斯提供了足够的进攻空间。
低成本生产
奥克斯敢打价格战的信心来源于企业的低成本战略。
首先，自2000年以来，奥克斯投资数千万元建设零部件分厂。到2002年，奥克斯空调除了压缩机和包装物之外的90%以上的零配件实现了自给自足。在确保质量的前提下，这些关键原器件的成本降至原来外购的五分之三左右。“在竞争白热化的时候，哪怕是5元钱、10元钱都是非常重要的。假如一年卖300万台(空调)，一台成本降低10元钱，那就是3000万元的利润。”奥克斯集团市场部负责人张峰说。
其次，奥克斯不断引进世界级先进制造设备提高生产率，降低生产成本。例如，从日本引进日高精机“两器”生产线、芬兰多功能数控及“机器人智能化技术”的冲床和折弯机、瑞士 EMC 性能试验仪、丹麦高保真噪音检测仪等先进设备。从日本引进的日高全自动生产线与国内制造商的流水线的效率相差3 倍，也就是说日本全自动流水生产线每 1 分钟出一台空调机，而国产的流水线则是 3 分钟出一台空调机。
第三，在企业内部实施承包制度和精细化管理。在奥克斯，每个人都知道“省一个人省 10 万元，省一个环节省 1万元，集成一个零件省 10 万元，通用一个零件省 5 万元”的口号。奥克斯的每一个员工都被看为是一个经济实体，企业的成本核算被分解到每个员工。例如，奥克斯商务中心实行承包制单独核算。市场部打印文档的业务量大，就成为商务中心的大客户，得到优先或优惠政策，即使是总裁的演讲稿想要优先打印，也需要多出几倍的费用。在企业内部，大到各子公司、分厂，小到车间、食堂、招待所、保卫科等所有提供生产、服务的单元，凡能实行承包的都必须承包，凡能计量定额的均要实行定额核算，凡能够责任到人的就定位到人。例如，保卫科对违反规定的员工罚款的 30% 可以作为保卫科的提成。
此外，奥克斯坚决打破内部垄断。在采购上，奥克斯同时采用自制和外购两条路线，哪种方式有质量和价格优势就采用哪种方式。而内部实行承包的部门，也必须引入竞争。比如，商务中心就有两组承包人，生意的好坏由员工们根据服务自然选择。三层食堂里，每一层都由不同的人承包，哪一层的人多就自然说明谁有竞争优势。
通过种种措施，奥克斯空调零售价格在保证质量的情况下不断下降。2001 年3月，奥克斯率先将其40多款机型全线降价，降价幅度高达30%；2002年，又将16款产品降价，平均降幅达到20%；2003年4月，奥克斯60余款主力机型又全线降价30%。
零售价格的降低，使奥克斯每台空调的利润仅在52元左右，在同行中，算得上是“低收益者”。不过，奥克斯算了另外一笔账：虽然单台机子获利甚少，但通过规模效应可使利润得以放大。如果以奥克斯450万套的年生产规模、每台52元利润计，假如销售250万套，其利润就近1个亿。
高调营销
与精打细算的低成本生产不同，奥克斯惯于借助一切资源进行宣传和营销。奥克斯善于向其他行业学习营销的方法和策略，其手段可谓不拘一格，如：
●像卖大白菜一样卖空调：2003年1月，在广东市场推出“一分钱空调”，随后该活动相继登陆广西、福建、厦门、重庆、成都等市场。广告是这样打出的：购买一台型号为KF-60LW/TA的空调柜机，再加1分钱就可以购得一台型号为KF-25GW/H的分体式空调。
●像汽车4S店那样提供增值服务：2003年3月，在北京推出免费“空调年检”新服务，首创空调增值服务模式。
●像服饰和奢侈品品牌一样，聘请形象代言人：2002年10月，聘用当时中国国家足球队主教练米卢做奥克斯产品形象代言人。2003年2月，在广东借“中巴之战”，拟聘“外星人”罗纳尔多担任品牌形象代言人，并将10万张门票抵作“优惠券”。
●奥克斯还像咨询公司和专业公司一样，发布行业报告：2002年4月，奥克斯公布《空调成本白皮书》，以“行业叛逆者”形象曝光空调行业暴利的“秘密”。2003年4月，发布《空调技术白皮书》，揭露行业中以夸大空调附加技术来牟取暴利的“黑幕”。2003年10月，又公布了《空调健康红皮书》，揭露市场上所谓健康空调的真实状况，并借此制定优质空调新标准。
高调营销的效果明显，以2001-2006年上半年为例，2001年，奥克斯的销量上升123.8%，行业销量增长41.18%。2002年，奥克斯的销量上升74.4%，而行业的增长为13.48%。2003年，销量突破250万台，比2002年高出近100万台。到2004年，奥克斯空调销量上升30%以上，年销售收入达到40多亿元人民币。到2006年1-5月，奥克斯空调在国内空调市场的占有率为5.80%，位列中国国内空调企业第五名。
奥克斯手机：复制空调战略
与1994年选择是否进入空调行业有些类似，2003年，奥克斯面临是否进入手机行业的选择。业内人士认为，2003年国内手机行业会出现价格恶性竞争，产品大量积压，利润空间大大收窄，甚至出现零利润的情况。因此，业内人士对国产手机的前景深表忧虑。而此时，奥克斯还尚未拿到手机生产牌照。然而，作为奥克斯集团的掌门人郑坚江还是力排众议，投入十几亿元人民币，义无反顾地迈入手机行业。
奥克斯手机业务的战略和其空调业务的做法颇为相似。在拿到牌照的前两年，奥克斯就投入10亿元人民币开创自主研发平台：目前已拥有3家研究所、150余名技术人员。此外，奥克斯还有一个工业设计本部，进行外观设计(ID)和结构设计(MD)，并与韩国Artech公司建立了长期战略合作关系。
除了建立起从芯片研发到硬件配套等一整套体系，包括手机塑壳、充电器和电池等配件也实现自主生产。奥克斯手机还花费1亿多元人民币从国外购买多种测试设备。
而在营销方面，奥克斯在2005年年初公布了“天鹰计划”，即打造由上游供应、中游生产和下游销售的完整产业链。“天鹰计划”提出每月推出3~4款自主研发的新品，以“同等配置、同等品质手机”中的最低价销售给消费者，将行业毛利润从20%降至10%左右。同时，和空调业务一样，奥克斯计划将为用户提供较为完善的售后服务。在渠道建设方面，奥克斯推出“万店工程”，也就是在三个月时间里，在全国建立10000个销售网点，把奥克斯的手机产品打入地级市以上的卖场。
从2005年7月1日开始的半年时间里，奥克斯投入4000万元人民币把CCTV1至CCTV8电视广告作为奥克斯手机的主要广告宣传阵地。同时，在市场策划了一系列的事件营销活动(详见链接)。
借助连续两次在竞争激烈的行业“虎口夺食”的经验，2004年，奥克斯又高调宣布进军汽车业。从采取的系列举措来看，基本上沿袭了以往进入空调和手机行业的一贯风格：降低成本、渠道整合和高调宣传。但这次，市场给出了相反的答案。由于车价狂降、原材料价格上扬、国家政策调整，奥克斯渐生退意。2004年底，奥克斯汽车研究院解散。2005年3月，思量许久的奥克斯终于决定“断腕”：以4000万元的代价全线退出汽车业。
奥克斯已拥有高达68亿元的资产，但却被分散在多个制造业和投资领域里，“战线”显得有些过长。退出汽车行业就是企业多元化交的学费。该如何全盘考虑集团的多元化战略布局？进入新的行业是否还能沿用以前进入空调和手机行业的经验，这些都是奥克斯在将来的成长之路上必须考虑的课题。
(本案例由长江商学院战略学滕斌圣教授指导，感谢长江商学院对本案例的支持)链接 奥克斯手机事件营销
2004年9月8日奥克斯将一部奥克斯手机从上海第一高楼——金茂大厦上摔下,引起媒体广泛关注。当天,奥克斯在上海金茂大厦召开“血洗手机市场”新闻发布会,批评不诚信的厂商故意抬高手机价格。
2004年9月23日
奥克斯聘请著名影星葛优担任手机形象代言人。2005年4月7日
奥克斯召集经销商和媒体记者200人在北京召开“誓师大会”,奥克斯宣布立下2005年内销300万台、外销200万台的“军令状”,确定2006年的产销目标为1000万台、跻身行业前三。
2005年10月28日
奥克斯在南京对外公布了《中国手机成本白皮书》,奥克斯在新闻发布会上抨击手机市场中某些洋品牌存在着不合理的暴利。2006年6月20日
奥克斯召开手机新品发布会,请《吉祥三宝》一歌的歌手推出奥克斯的“吉祥三薄”手机。
案例点评
聚焦制造驱动型发展战略
分析奥克斯的发展历程,我们发现奥克斯成功的业务基本上是无须进行快速技术变革、同时产品又有持续需求的成熟电子业务。奥克斯在这些领域成功的关键是能迅速低成本地生产满足消费者要求的产品。根据这些特征我们初步判断奥克斯采取了制造驱动型战略,即进入一个成熟行业,整合产业链上下游,协调产业链,进行低成本生产投资,降低生产成本,通过价格战,确立自身在行业中的地位。从进入角度看则属于市场低端进入策略。奥克斯在汽车行业的失败,正好印证了这一判断。奥克斯目前在电子产品领域尚未遇到明显的挑战,我们可以判断奥克斯在未来一段时间仍需坚持其现有公司战略,这是我们回答奥克斯相关战略问题的依据。
一、奥克斯继续进行产业扩张之路,还是要谋求产业的升级? 奥克斯除了在电能表领域将其低成本制造优势充分发挥外,在空调和手机领域的低成本优势没有充分发挥,也没有与主流厂商直接竞争。我们认为应在手机和空调领域进行产业升级,谋求市场份额的进一步扩大,虽然这一行动将会遇到现有竞争者的反击,但奥克斯由于成本优势将会取胜。这是将市场低端破坏性战略贯彻到底的一种做法,美国纽科(Nucor)钢铁公司是其学习的榜样。
二、奥克斯应该选择什么样的多元化道路,与自身资源关系不大,不在于多元化的密切程度,而在于其所要进入的行业低价格是否能满足足够大群体的需要、能否充分发挥其现有低成本生产优势。如果奥克斯要进一步扩张产业,我们的建议是进入成熟并有较大成本降低空间的电子产品领域。
三、每当从一个行业跨越到新行业的时候,以前行业的有效管理和营销策略是否能直接复制到新的行业,取决于新行业与原行业在发展阶段及自身制胜的竞争战略是否相似。若相似性强则可复制性强,否则可复制性差,但一般而言不可能完全复制。
四、集团决定从一个成熟领域跨入到一个新领域的决策是否正确,关键不在于由谁做出,不在于表决机制,而在于根据什么决策、是否有一个清晰的制胜战略。进入一个新行业而没有看清行业未来变化的趋势及动因，从而不能发现自己独特的优势、形成清晰的制胜战略，这是很危险的。
点评人:铭远咨询执行董事、高级副总裁何平
第二篇：感动中国案例
感动中国人物事迹及颁奖词
【1】于敏：中国氢弹之父
于敏，中国科学院学部委员(院士)，89岁，核物理学家，国家最高科技奖获得者。
于敏一生只有两次公开露面，一次是1999年，国家为两弹一星元勋授奖，另外一次是2015年1月9日，国家科技奖颁奖，于敏成为最高科技奖的唯一获得者。
颁奖辞：离乱中寻觅一张安静的书桌，未曾向洋已经砺就了锋锷。受命之日，寝不安席，当年吴钩，申城淬火，十月出塞，大器初成。一句嘱托，许下了一生；一声巨响，惊诧了世界；一个名字，荡涤了人心。
【2】朱敏才、孙丽娜：老骥伏枥
朱敏才曾是一名外交官，妻子孙丽娜曾是一名高级教师，退休后两人没有选择安逸的日子，而是奔赴贵州偏远山区支教。9年来，他们的足迹遍布贵州的望谟县、兴义市尖山苗寨、贵阳市孟关等地。2010年夫妇二人扎根遵义县龙坪镇，继续他们的支教生涯。在支教9年后，他们被中央电视台评为“最美乡村教师”。
颁奖辞：他们走过半个地球，最后在小山村驻足，他们要开一扇窗，让孩子发现新的世界。发愤忘食，乐以忘忧。夕阳最美，晚照情浓。信念比生命还重要的一代，请接受我们的敬礼。
【3】赵久富：心有清泉
赵久富，男，60岁，湖北团风镇黄湖移民新村党支部书记。2010年，南水北调移民工作正式开始，湖北省十堰市郧县余嘴村被定为当地首批搬迁的移民试点村，村支书赵久富以大局为重，主动放弃留下来的名额，告别80岁高堂，认真细致做好移民工作，带领61户村民搬迁到团风镇移民新村。
颁奖辞：清水即将漫过家园，最后一次，把红旗在墙上抹平。你带领乡亲们启程，车轮移动的瞬间，心间隐痛。不敢回望，怕牵动一
路哭声。五十年间，两度背井离乡，我们的老支书，一生放不下的，不只是白发高堂。
【4】张纪清：大爱深沉
张纪清，74岁，江苏省江阴市市民。2014年11月，在邮局突然晕倒的张纪清被送到医院。散落的汇款单暴露了他的秘密。人们发现，他就是江阴人寻找了27年的好心人“炎黄”。1987年以后的27年间，无论是希望小学还是敬老院，或是地震灾区都曾收到过署名“炎黄”的捐款。27年间，江阴人一直在寻找“炎黄”这位好心人，当地甚至还建设了一个“炎黄陈列馆”。
颁奖辞：一个善良的背影，汇入茫茫人海。他用中国人熟悉的两个字，掩盖半生的秘密。他是红尘中的隐者，平凡的老人，朴素的心愿，清贫的生活，高贵的心灵。炎黄不是一个名字，是一脉香火，为我们点燃。
【5】陶艳波：同桌妈妈
48岁的陶艳波，每天从早到晚，几乎都要陪伴在儿子杨乃彬身边，和儿子一起学习，做儿子的老师、陪读。在杨乃彬一岁的时候，因为一次发烧导致耳膜出血，最终导致他失去了听说功能。这给了陶艳波和一家人很大的打击。陶艳波坚持让儿子上正常学校，为此她作出了一个难以让人理解的决定：辞职陪着孩子一起上学。就这样，从小学一年级到高三，母子二人一起学习。陶艳波就是儿子的耳朵，就是儿子的向导。12年苦读，杨乃彬如愿考上了大学。
颁奖辞：“他的四周寂静下来，你的心完全沉没。除了母爱你一无所有，但也要横下心和命运争夺。十六年陪读，你是他的同桌，你作他的耳朵，让他听见这世界的轻盈，也听见无声的爱。”
第三篇：中国人民保险案例
中国人民财产保险股份有限公司由中国人保控股公司发起设立，是目前中国最大的非寿险公司，已有55年历史。主要产品包括财产保险、意外伤害保险和短期健康保险等，共有分支机构4000多家，信息技术人员1200多人。
九十年代，随着网络等信息技术的发展，公司的信息技术建设也迈上了新的台阶。由于公司机构众多，各地业务差异较大，信息系统建设多是各自为政，全盘的考虑与规划存在不足。于是于2001年，公司与IBM携手制定了中国人保信息技术发展五年规划，目标是建设全险种、大集中、共平台、宽网络、同标准的基本体系架构。
信息化整体思路：
1、数据模型标准化，应用平台统一化；
2、业务数据逐步集中存储，业务系统逐步集中处理；
3、分析产生的数据，为业务、管理和决策服务；
4、加强网络和信息安全建设，提供多渠道的客户访问服务。
随着保险业信息化建设投入不断加大，大集中建设不断推进，信息化已成为衡量保险企业核心竞争力的重要标志，对于保险业的发展起着举足轻重的作用。但是，大集中也面临着很大的风险隐患，集中程度越高，风险也越集中。
为了增强公司核心竞争能力，提高公司信息化水平，很多公司投入了大量资金来推进大集中的建设。但是大集中的建设过程是一个复杂的、技术含量高的，需巨额投入的过程，为了完成营运中心的建设，公司还需要组建技术实力更强的技术团队，还需要不断地投入大量的信息化建设资金，少则几亿元，多则几十亿元。如果一旦出现决策上的失误，将会出现巨额投入却不能达到预期效果，给公司带来巨大的经济损失。
大集中项目结构复杂、投入高、投资风险大，没有科学的、统一的规划，系统建设很难取得良好的建设成果，甚至可能导致项目流产。因此在规划大集中项目时，要对公司业务规模、业务发展速度、数据量大小以及交易频繁程度等进行较为准确的估计，对项目的可行性、建设目标、建设周期以及建设成本等进行充分的论证，并在此基础上形成对系统业务处理能力、通信能力以及安全防范能力等进行量化的一系列指标，并据此对项目进行科学规划和设计，确保设计方案科学、可行。
大集中完成后，系统日趋庞大，功能日趋复杂，如何确保系统有条不紊的运行，是管理层必须高度重视的问题。从实践来看，分散的、不统一的系统运行很难适应现代保险信息发展的需要。保险公司应以大集中项目为契机，仔细梳理业务流程、后台服务管理流程以及各项规章制度，整合运行资源，建立起统一、规范的系统运行管理机制。在完善制度建设的同时，不断加大制度执行力度，实行严格的问责制，对违规操作的运行人员加大处罚力度，提高运行人员遵章守制的自觉性，严肃从重处理屡查屡犯的机构和人员。逐步推行信息化管理，减少人工干预，促使管理更加规范，系统运行更加安全有序。
大集中模式在结构上、管理上、技术上跟分散模式都有本质上的区别，原有的适应分散模式下分层级体制的管理人员和运行人员已经不能适应大集中模式下的管理和技术支持。
信息化大体要经历初始、蔓延、控制、集成、数据管理和成熟这样几个发展阶段。现阶段很多公司的大集中还只是技术上、物理上的大集中，还处于从控制阶段向集成阶段发展，信息化建设还有很长的路需要走。
第四篇：中国案例教学法
中国是否适用案例教学法
一案例教学法的渊源
案例教学法最早萌芽于古希腊、罗马时代。苏格拉底的问答式教学法可以看作是案例教学法的最初形式。1829年，英国学者贝雷斯率先应用于法学教学中。1870年，时任美国哈佛大学法学院院长的朗德尔教授在法学教学中采用案例教学法并大力倡导。案例教学法被定义为“在课堂教学中以案例为中心，教师的教和学生的学通过案例的组织、分析讨论、总结评论把抽象的理论和呆板的法条与实际相结合，使普遍性的理论观点和特殊的事实材料相统一，1记忆性的知识学习和操作性的分析思考相统一”。根据案例教学法，在刑事诉讼法教学中，以理论和法条为基础，重点讲授和分析已决刑事诉讼案例，用案例教学代替单一理论讲授。其具体实施是一个由实践到理论的过程，它通过对具体案例分析研讨，总结出某一类法学问题的普遍规律，导出法学一般原理和原则。
二案例教学法的特点学生是案例教学的主体，教师的角色被进一步淡化。在案例教学中，学生要在教师引导下完成大量的分析、组织和辩论过程，来加深对于某一法学问题的理解和认识。学生会发现，课堂上学到的东西是自己从案例中挖掘出来的，而非被直接灌输的。主要过程是实践——理论，即从案例中提取原则或原理。课堂教学不再是一人讲授，多人听课记笔记，学生研究案例，提出问题，去伪存真，最终获得知识。利于培养学生的主动思考能力。学生要完成的任务不是简单的接受，而是主动的思辨。因此学生学到的不只是知识，还有学习知识的方法。
三案例教学法：英美法与大陆法
案例教学法对于英美法系国家的法学教学的意义自然毋庸置疑。首先，判例法中具有法律效力的判例自然成为英美法系的法学生努力学习的目标。在英美法系国家，法院判例是法的渊
2源，学法学的人是要背大量案例的，研究案例就是研究法律。不仅如此，而且在案例的选
择上，务必要求真实有效可信，因此案例不能是教师或教材臆想出来的。所以在英美法系国家，与其称为“案例教学法”不如称为“判例教学法”更为恰当。
对于大陆法系的国家来说，例如我国（我国可以被认为是大陆法系的国家），具有法律效力的是成文的法律法规，它们力求严密而无懈可击。因此对于概念、解释、范围、意义、限制等的严格界定是必须的，这就使得法学教育工作者在教学过程中必须先将基础的理论知识完全传授给学生，这样学生能够对这些法律上最基本的理论知识有所了解，才能将自己的法律知识运用到实践中去。而在这种情况下，为了方便学生理解一些复杂概念和定义，通常教师会向学生“举个例子”，这中举例子的教学方法即属于案例教学的范畴。案例教学被融入到理论——实践——理论的教学过程中。
四案例教学应用于我国法学教学实践
法学是一门极富实践性的学科，同时却又被赋予了很高的理论意义。这样，我们必须同时重视法学教学的理论方法与实践收获。现在，我国社会主义法律体系尚在健全过程中，并未形成完整而严密的法典，模糊和含义不清甚至相互冲突的法条很多，因此光是凭借理论教学和课堂讲授是难以完成教学任务的。同时，我国判例虽然没有法律效力，但是从另一个角度看，能够给学生掌握法律的概念或意义时，提供可以参考的实践，让学生能够对我国法律在某一问题上的主张有具体的把握。因此案例教学至少可以成为我国法学教学的一部分，而且也是很重要的一部分。
然而，我国法律体系毕竟不属于判例法，而且由于我们的教学目的、要求、教材、法律文化背景等诸多因素与西方国家不同，我们不宜在法学教学中直接移植西方的“案例教学法”，但可以作为法学教学法之一拿来借鉴。
五中国法学案例教学法弊端案例与判例界定不清晰。案例教学法有别于判例教学法。尽管同属于法学课堂教学方法，都着眼于培养学生的动手能力，但二者具有明显的不同。一，背景不同。相对于判例教学，案例教学法以成文法法律渊源为背景。二，目的不同。判例教学强调案例的完整性和法律效力而案例教学法借助案例加深对法理及法律条文理解运用。三，内涵不同。案例教学法的内涵及外延宽泛，它可以是法院判决，也可以根据教学需要设计。案例可以是个案全部或部分，也可以是多个案例组合，即允许对案例进行改造。而判例教学法只能是完整的判例法律。3 2 学生对案例教学法参与积极性不高。中国长期的填鸭式讲授式教学方法，使学生基本已经习惯听课式的学习方法，而不愿意接受高思维强度的案例教学法。而学生是案例教学的主体，没有学生的积极参与，案例教学就变成了老师和少数学生的谈话节目。对案例教学的误解和曲解。由于对案例教学法理论实质认识的模糊和偏差，目前国内的案例教学实践存在着将举例教学法当做案例教学法；过多使用案例教学法，忽视甚至抛弃传统讲授法来进行教学；教师在案例教学法中要么仍然扮演主导权威的角色，要么放任不管，缺乏引导。这些案例教学实践中存在的误区都将成为影响案例教学法健康、积极发展的 因素。4
六结语
学而不思则罔，思而不学则殆。学相当于讲授式教学，思相当于案例式教学。总的来说，案例教学法由于生动形象，师生互动较好，而被众多法学教育者所关注。这种教学法的精髓在于从实践中获取真知，因此在法学的高阶教学中，应该广泛运用。同时应该在课堂讲授时应用案例教学，以使学生容易理解一些复杂的概念和定义。因此，案例教学法是一种必要的辅助教学方法。
注释：判例教学法。美国的法学教育教科书被称为“判例汇编”，其内容有各种各样的判例和对判例所做的注释、所提的问题、所附的文章、所列的参考文献等，教学与考试主要是针对判例所进行的讨论、辩论、分析、评价。课程设置和课堂教学都强烈地表现为通过研究判例来掌握法理与法条，通过研究判例培养学生像法官、检察官、律师那样去思考问题、分析问题、处理问题，其考试的目的、方式、内容也是在判定考生是否分阶段地具备法律职业所必需的学识和综合应用能力。大陆法系与英美法系的区别。第一，法律渊源不同。大陆法系是成文法系，其法律以成文法即制定法的方式存在，它的法律渊源包括立法机关制定的各种规范性法律文件、行政机关颁布的各种行政法规以及本国参加的国际条约，但不包括司法判例。英美法系的法律渊源既包括各种制定法，也包括判例，而且，判例所构成的判例法在整个法律体系中占有非常重要的地位。第二，法律结构不同。大陆法系承袭古代罗马法的传统，习惯于用法典的形式对某一法律部门所涉及的规范做统一的系统规定，法典构成了法律体系结构的主干。英美法系很少制定法典，习惯用单行法的形式对某一类问题做专门的规定，因而，其法律体系在结构上是以单行法和判例法为主干而发展起来的。第三，法官的权限不同。大陆法系强调法官只能援用成文法中的规定来审判案件，法官对成文法的解释也需受成文法本身的严格限制，故法官只能适用法律而不能创造法律。英美法系的法官既可以援用成文法也可以援用已有的判例来审判案件，而且，也可以在一定的条件下运用法律解释和法律推理的技术创造新的判例，从而，法官不仅适用法律，也在一定的范围内创造法律。第四，诉讼程序不同。大陆法系的诉讼程序以法官为重心，突出法官职能，具有纠问程序的特点，而且，多由法官和陪审员共同组成法庭来审判案件。英美法系的诉讼程序以原告、被告及其辩护人和代理人
为重心，法官只是双方争论的“仲裁人”而不能参与争论，与这种对抗式（也称抗辩式）程序同时存在的是陪审团制度，陪审团主要负责做出事实上的结论和法律上的基本结论（如有罪或无罪），法官负责做出法律上的具体结论，即判决。周世中，倪业群。教学教育与法科学生实践能力的培养［M］。北京：中国法制出版社，2004：99.2李超。法学教学法管窥。科教文汇，2010.11：35-36丁玉明。刑事诉讼法学案例教学法运用之再思考。教育与职业，2010.10（29）：144-146 4 罗翔。从苏格拉底“问答法”走向建构主义“案例教学法”。文史博览（理论），2010.07:69-71
第五篇：中国保健品案例
三株帝国：“证言”神话
一支15万7千人的团队，几乎每一个有人出没的地方都有其营销人员的脚印，从城市到农村，其所到之处总会刮起一股保健浪潮。在全国人民还没有弄清楚保健品是什么的时候，这支“铁军”已经用脚丈量了中国的一寸寸土地；在大多数营销人还不知道什么叫创意的时候，一支支“军团”已经出征，在市场上燃起滚滚狼烟，如同一支训练有素的虎狼之师，所到之处捷报频传。
路演、试服、证言、买赠，这些后来被广泛采用的方法便诞生在这场摧枯拉朽的战争中，没有名目繁多的术语，消费者像迎接邮递员一样等着营销人员发小报；没有各种技巧的组合，一部专题中除了证言还是证言，观众们像注射了兴奋剂一样拥挤过去，拿出自己并不多的钞票，抱一瓶三株口服液仿佛得到了玉露琼浆。80亿元的年销售额，相当于每个中国人为自己的保健花了7元钱，这是一个让医药保健品营销人激动的数字，是一个美丽的传说。而这一切，都在济南一个不起眼的办公室里运筹帷幄，其辉煌的业绩成就了医药保健品营销界的“珠峰”。
后来人每每听到这段往事，仍然会兴奋不已。“三株帝国”，保健品界的真正骄傲，营销人的自豪。红桃K：借鸡生蛋弱变强
血是红色的，桃是“面如桃花，寿比南山”，K则是“开门大吉”之意。邓小平南巡讲话解放了创业者的思想，6000元起家，1994年“拍着脑袋冒险花50万元买想法”，红桃K扩张时间之短、速度之快令人吃惊。
产品的成功得益于资源整合，这种“借鸡→生蛋→创牌→建厂”的资本运营方式使产品迅速改变了基础薄弱的地位，从众多企业中脱颖而出，先弱后强，并后发制人。1994年，红桃K年销售收入达1700万元。仅仅3年，他们在全国建起了600多个营销子（分）公司、2000多个营销工作站，营销网络已覆盖中国大部分地区。1999年起，红桃K开始搞多产业、多品牌经营。当年年初，还签下了刚晋级甲A的武汉足球队，冠名红桃K队。当年6月，湘鄂大片农村，路边小店、中小学校的墙上、电线杆上，一夜之间都刷上了红桃K生血剂的广告。而在红桃K总部所在地武汉，通红的招贴广告爬上了汽车、电车。同年，集团夏季全国市场工作会议期间，红桃K市场员工3000多人到会，300多台印有红逗号的大巴浩浩荡荡地接送员工。会场表彰员工，直接发现金每人3万元，4天会期极尽豪华。2001年，该公司花费数百万元，请来咨询管理公司，借外脑给红桃K度身订做改革方案。
红桃K是以弱变强的典型，完美结合了咨询与智慧的力量。昂立1号：“无价”软终端
首倡“清除体内垃圾，维护人体生态平衡”理念的昂立1号多少有点地方保护的背景，在经历了“假广告**”后，1996年11月《保健食品管理办法》出
台，对保健食品的标准和功能评价方法做了严格规定，产生了激浊扬清的效应。昂立1号如鱼得水，迅速崛起，1997年销售额突破2亿元大关，一跃成为上海知名企业。
昂立1号的成功除了有吴氏父子的功劳之外，还得益于昂立终端建设的成功。在上海的每一家卖场、药房和便利店，我们都能看到昂立1号口服液的展示，最让营销人员不解的是昂立公司的客情关系，昂立1号的终端推荐率达到了70%以上，但公司并没有给营业员一分钱回扣，没有给营业员过过一次生日，营业员的推荐完全出于自愿，其原因除了该产品是当地品牌以外，只能归功于昂立1号终端宣传与投入的巨大，东方卫视与明珠卫视每天都少不了昂立的广告，有力的促销活动帮助终端拉动了大量的销售，“卖昂立就是能赚钱”已经在营业员心目中形成了定势思维，这种状态直到昂立事件后才有所改变。
这是一则软终端配合硬终端的成功案例，许多企业都在强调软终端的重要性，却往往忽视了一点，那就是软终端需要以销售为基础，否则只能是“蜜月之后说再见”。
东阿阿胶：文号张弛有度
明朝大医药家李时珍在《本草纲目》中说：“阿胶，本经上品，弘景曰：‘出东阿，故名阿胶’。”阿胶与人参、鹿茸并称“中药三宝”，是名贵中药，其补血健身的效果明显，有补血“圣药”之称，自北魏或更早以前即作为进贡朝廷的珍品。东阿阿胶公司因技术垄断，使产品质量明显优于同行，又因产品优势占领了整个市场，且形成了品牌优势，最后还控制了上游资源。
而东阿营销人巧妙地对产品进行了插位补位策略，利用药字号与健字号两种文号的区别，相互促进，一张一弛，相得益彰，药字号证明了产品的效果，健字号拓宽了适用人群，使阿胶神口服液销量大增。目前，东阿阿胶拥有国内市场的份额已高达75%，出口量占90%。
东阿阿胶的成功是一种资源性的成功，更是一种文化营销上的成功，东阿阿胶销售的是阿胶文化及其载体，这种载体为东阿阿胶所独有，药字号与健字号在营销策略上的配合更是技高一筹，不用做过多宣传即占领了市场，并且牢牢占据第一品牌的位置。如果企业能进一步在文化营销上做足文章，深度挖掘阿胶文化与产品的内涵，把阿胶文化与养生文化融为一体，充分分析消费者对传统文化的认识，必能创造出更大的销售业绩。
太阳神：品牌大过产品
多少年后，大家总会在耳边不时地回响起一句歌词：“当太阳升起的时候。”广东太阳神集团1988年推出太阳神口服液，至1993年以13亿元的销售额占据行业63%的市场份额，成为当时的霸主。
该企业成就辉煌的方式与同时代的其他企业截然不同。太阳神集团在中国企业中率先导入CI，创立了企业、商标、产品三位一体的太阳神标志，使太阳神商标在汪洋大海的同类产品中脱颖而出。企业采用别具创意和积极进取的推广策略，迅速在市场上成功树立了一个健康和关怀大众的企业形象，在中国建立了庞大的分销网络，全国共有17个专业营销公司，产品深受消费者的欢迎。1996年，《人民日报》在对全国消费者市场调查“国家品牌排行前十名”品牌中，太阳神品牌在营养口服液中的市场占有量、市场竞争力和市场影响力均排行第一。其在广东省内获得的奖项更是不计其数，成为《财富》杂志1999年“整体最受赞赏”的55家企业之一。
中国企业大多没有品牌，太阳神是第一个以品牌带动市场的例子。消费者可能不知道猴头菇口服液是哪儿出的，但他们知道中国有一家企业叫太阳神。而在营业员介绍产品的时候，消费者便会产生一种旧时相识的感觉，可以使产品在激烈的终端竞争中胜人一筹、快人一步。黄金酒：双剑合璧要重神
在岁末的最恶心十大广告片中，脑白金和黄金搭档几乎年年榜上有名。而黄金酒很明显地带有这种狂轰滥炸的烙印，“送长辈，黄金酒！”春节档期，黄金酒迅速占领了各种广告传播渠道。从“入口柔，一线喉”、“五粮液集团保健酒公司”、“想喝让你儿子买去”到“送长辈，黄金酒”，虽然其中并未出现巨人的一点讯息，但隐约中已能感觉到史玉柱的力量在幕后弥漫。
这是一个“强强合作”的案例，有观察人士认为，保健酒有望成为五粮液致胜的秘密武器。目前，五粮液和史玉柱联合推出的黄金酒发展势头强劲。数据显示，从2000年开始，保健酒以每年超过30%的增长率超过了白酒的市场增长，预计2012年保健酒行业的市场规模超过130亿元，将超越黄酒成为中国酒水家族“五虎上将”的第四名。
但从另一方面来看，在黄金酒的营销方案中，五粮液文化与巨人文化仍然是两层皮，没有做到“冰水相融”的境界，所以笔者很是担心黄金酒的后劲。尽管如此，这种结合本身却给低迷的医药保健品行业指出了一条黄金大道——异业联合，这种跨行业联合只有做好企业文化的兼容，才能够双剑合壁，天下无敌。
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