企业员工职业生涯规划的现状、问题和对策嘉陵集团公司为例

第一篇：企业员工职业生涯规划的现状、问题和对策嘉陵集团公司为例

企业员工职业生涯规划的现状、问题和对策嘉陵集团公司为例 [摘要] 人才的竞争和发展是企业生存和发展的根本。面对飞快发展和竞争激烈的市场经济，企业为了发展不得不投入更多的人力、物力资源。尤其是在当今社会，伴随着日渐加快的人才流动速度，怎样降低人才的流动率，留住员工是企业所共同面对的问题。而职业生涯规划是企业留住员工的重要手段，是企业能够长足远发展的重要保障，因而具有十分重要的意义。为此，本文从职业生涯规划的定义与相关理论出发，对当前企业员工职业生涯规划现状进行了介绍，并嘉陵集团公司员工与企业两个方面对企业员工职业生涯规划存在的问题进行了分析与研究，然后在此基础上提出企业员工职业生涯规划的对策，以期为后续的职业生涯规划研究提供一定的参考和借鉴。

[关键词] 职业生涯规划；职业选择；自我认知

伴随着经济全球化和知识经济时代的来临，在各方面事务中人越来越占有主导地位，也越来越成为事物发展过程中的中心，在现代企业的发展过程中也越来越注重以人为本的思想和关注人才的培养，大力发展人力这方面的资源并在各部门和事务间合理的分配运用，这将成为企业获取核心竞争力和促进长远发展的重要渠道之一。人才不管在哪方面都将是核心的重要力量和资源，企业的发展就是建立在人才的基础上，没有广大员工这一大的财富资源和贡献力量之源，企业是无法正常的运转和发展的，所以现在企业的竞争和发展过程中都将面临着怎样挖掘好的员工，怎样留住他们并激励培养他们成为企业内部的中坚力量是一个非常重要并且困难的课题。在一个企业中不管员工是出于什么样的目的或想法，他们最终都是在为所从企业和集团创造财富赚取利益的活动中花费了很多的精力和时间，都是付出了相应的劳动和贡献，因此他们在选择去留的时候，肯定都要考虑到自身的发展前景和能够实现他们自身价值方面的诸多问题，而能够提供这

样的环境和满足他们这些的需求的企业也就是他们最终想留下的地方，这是非常合乎情理的。所以只有时刻做到了解自己的员工需求和能够给他们提供这样的职业规划与发展的平台，企业才能很有效的留住和培养那些优秀的员工和人才为企业做出贡献创造价值，形成企业的核心竞争力。

一、职业生涯规划的概述

（一）相关概念的界定

1、职业生涯

职业生涯是贯穿于人生命周期并且与工作相关的经历组合。一方面，个人受其技能、知识、能力、态度、价值观、个性和生活环境等的影响而做出特定的工作选择；另一方面，组织为个人提供工作及相关信息，以及个人可以在谋求其他工作的机会和条件也影响着个人职业选择和职业生涯发展。

2、职业生涯规划

职业生涯规划(Career Planning)，也可称职业生涯设计，是指将个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定其职业发展目标，并选择现实这一目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。

（二）职业生涯规划的理论基础

1、职业生涯规划理论

员工职业生涯规划是指在正确了解和评价自我的基础上，根据社会经济发展需要和个人的实际情况，制定未来职业生涯发展规划，设计职业生涯发展路线。更具体地说，也就是通过对社会环境和形势的分析，根据个人的能力、兴趣、爱好、特长等确定自己的职业方向、目标并制定相应的计划，降低职业发展失败的

可能性，为个人走向职业成功提供最有效的途径。职业生涯规划是一个包含了目标的确定、计划的实施及目标的实现的全过程，要求组织和员工个人从员工入职开始，对职业生涯进行系统的职业规划。

2、职业生涯发展理论

职业生涯发展理论注重组织中的职业生涯发展与员工激励的统一。施恩提出组织的成员的职业生涯发展有水平和垂直两个方向。员工要考虑两个问题；第一是向什么方向发展，是进一步提升自己的专业技能成为专业领域的专家还是横向发展，增加自己的职业跨度。第二个问题是评估自己的职业选择，根据自己的自身状况以及环境的约束条件确定自己今后的长期职业发展规划。另外，根据此理论，处于职业早期和职业中期的员工占企业员工的绝大多数，他们在此阶段会面临两个主要的问题；为了实现企业目标和人才战略，对处于这个阶段的员工，企业应该根据他们最关心的发展问题，对他们提供相应的职业指导，在组织内部提供不同的职业通道和发展机会，帮助他们评估自身情况，制定在组织内部甚至是终生的职业发展规划。

二、企业员工职业生涯规划的现状

（一）企业员工职业生涯规划现状分析

自从进入20世纪90年代以来，随着信息技术的发展和知识经济的来临，我国很多企业在对员工的培养和重视方面还没有给予相当的关注，其内部设立的人力资源部门只是按部就班的管理员工和公司职员的一些大小事务并没有充分认识到在企业的发展过程中员工起到的重要作用性，更多的公司依旧是在原先的基础上对人事管理方面的一些公司内部事务进行处理，在管理和技术方面都没有达到成熟和先进的水平。在这样的一个情况和环境下，企业自然没有稳固的员工机制，经常出现员工更换产生很大的流动性，而先前在针对员工的培养计划方面所

花费的资金也随着变成了一种丢失的成本，以至于企业常年的出现人力资源流失变动，使得相应的生产和运营也不稳定，所以必须更进一步的改进相关的企业职员的职业发展和规划方面的机制与体系。其次，由于受我国特有的国情影响，人力资源的称谓从最早的人事部到目前的人力资源部门也经历了几十年的时间，我国企业对人力资源管理的重视也是逐步形成，并逐步向欧美等发达国家看齐。这就使得我国企业员工职业生涯规划具有着起步晚，发展快的特点。

（二）嘉陵集团公司员工职业生涯规划现状分析

嘉陵集团公司成立于1987年，是中国最大的民营企业之一。历经21年发展，成为以摩托车的研发、生产、销售（包括出口）为主业，并投资于金融业的大型民营企业。2012年，嘉陵集团实业（集团）股份有限公司实现销售收入86.79亿元，产销汽车13.15万辆，出口创汇5.82亿美元，位列重庆民营企业第一位。目前，公司现有员工9375余名，其中具有大中专文化程度7080余人。嘉陵集团已十度入选中国企业500强，连续多年出口名列重庆市前茅。

在嘉陵集团公司内部的职业生涯规划的设置和发展机制主要是由人力资源部门负责和的，其中在职业规划和发展这一方面主要是以员工个人为中心的主导作用而进行配套设置的规划机制和体，并在整个规划和发展的过程中加以组织为中心的思想和运作方式来具体辅助这种体系的运行。首先就是为公司和企业招聘到相应的员工，主要由人力资源部门在此过程之前对外或相关应聘人士介绍公司企业的情况和招聘的岗位需求以及主要工作内容等。后面在涉及到公司企业的战略发展和组织结构规划方面的事项又需要一定的高层干部来对这些岗位与配套设施进行进一步的描述。主要是为了能够在此过程的同时考虑到今后嘉陵集团公司的储备人才发展方面。有所不同的是针对员工职业规划进程中，首先公司员工由于大部分学历不高等因素，往往表示对职业生涯并不清楚，也没有明确的自我认知目标，对自己认识不全面，在进行自我定位时方向不准确，缺乏对自己的职

业规划计划，甚至是在职业生涯的发展中，完全失去了方向，丧失了自主性。其次在员工结构分类和设置方面，该公司通常是把相应的员工按照技能操作方面、专业技术管理方面和行政管理方面进行具体的分类，又因为其更加倾向于把精力放在研发产品与销售方面，所以常常就忽略了怎样去培养和提高员工素质方面的事项，以至于整个企业在通常情况下都忽视了对那些技术含量比较低的岗位上职员的职业生涯规划与发展的管理，特别是那些负责操作的技工往往在这些方面被忽视了。

三、企业员工职业生涯规划中存在的问题---以嘉陵集团公司为例

由于我国企业员工职业生涯规划起步较晚，体系框架并不完善。现以嘉陵集团公司为例，从员工与企业两方面分析其员工职业生涯规划所存在的问题，主要包括如下：

（一）员工职业生涯规划方面的缺陷和存在的问题

1、职业生涯规划不够清晰明确

要想使得职业生涯规划获得成功的保证就是要在整个规划过程中有一个明确清晰的目标、路线和相应的应对措施等。通过嘉陵集团公司进行的相关问卷调查分析可以得出，在整个企业的内部只有18.69%的员工模糊的表明有做到清楚的规划，在存在于规划过但不是非常明了的范围内的员工有占到51.40%的比例，而相应的具有29.91%员工都表示没有做过相应的规划，能够坚定的表明自己有明确的规划和计划的员工还不到19%的比例；其中一大部分的职员都是没有明确的进行具体的职业规划，都是采取试着看看走一步看一步的方式来进行规划的。这样做并不能起到很好的职业规划效果，往往使得员工在解决困难和执行规划目标时并不能竭尽全力的去努力，在真正遇到规划途中的困难时往往会忘记刚开始的目标与方向，动摇了心智半途而废与没有规划并无两样；而且除此

之外还有大约30%的基础职员是完全没有对自己的职业和发展进行规划的，没有制定相应的目标，都是过一天算一天的度过，根本没有什么方向而言，在整个职业生涯中，没有一定的自主性。

2、对自己认识不全面，自我定位时不能精准的确定方向

在整个职业生涯的规划过程中必须有着很明确的自我认识，这是非常重要的一个执行前提。所以在这样整个的一个过程中基层的职员更应该对自己的长处与缺陷有着充分的认识，充分的发挥自身的优点，避免缺陷方面朝着优势方面弥补。本公司内部职员大部分都是比较低的学历出身和缺乏相应的工作经验等各方面问题，导致在这些员工进行职业生涯规划过程中形成了一些限制和障碍，影响了其合理的发展。通过相关的内部资料的调查分析了解到，该企业内不能合理科学的对自我进行认识的员工所占比例都不止于75%。而正是因为这种不能科学的对自我认识的员工存在问题，在以后的道路和职业发展选择上总是动摇不定的，致使他们不能够明确的确定相应的目标，很大程度上将会影响着他们的职业发展。

（二）职业生涯规划中企业存在的问题

1、过于关注企业效益，在职业生涯规划方面忽略了员工的发展

现阶段的嘉陵集团主要还是把主要精力放在了企业的赢利方面，为了能够更多的获取利益可以忽视掉其他方方面面，自然就不把相应的员工职业规划与发展放在重要位置了。同样的企业内部也没能足够的重视起他们员工自身的职业生涯规划和发展的问题，在工作和生活之间并没有投入足够的时间和精力，对那些新来的员工并没有给予好的平台和职业发展引导。在针对这方面的一项全国性网络调查数据显示：现阶段在非常关注职业生涯规划与发展方面的全国公司中的平均数大约为2.86，然而嘉陵集团公司在这方面还没有达到这样一个水平。这足够 的响声出了该公司主要是重视在自身企业的利益方面，并没有实际的关注和重视其员工的职业规划发展问题而是只注重他们在这个过程中给公司带来的利润和创造的财富价值等。这样一个问题持续下去就一定会造成企业与职员之间的不信任感，就不能完全的发挥职员的团结力量更好的为企业的发展作出贡献，相反的那些员工在长期不能看到美好前景的状态下工作下，会产生各种消极的念头，从不能站在企业和个人价值的高度上去思考问题和工作，不信任感会逐渐的降低随之增长的则是不忠诚度，最终就会导致公司职员流动性的增加。

2、企业与员工之间缺少有效沟通

具体的职业生涯规划实施过程中要建立在企业与员工两方面实际情况的基础上，应该属于一种平等合作的的过程，使得两方面都是相对的主体。也只有通过建立这样的规划关系才能使得整个实施过程不与企业原先的初衷和发展目标相背离，而且能过针对职员的个人实际需求更加有效的进行。而要建立这样一种关系使得企业与员工之间更好的合作发展，有效的解决办法之一就是要在他们之间建立良好的沟通机制与环境。这对员工的整个职业规划与发展有着重要的作用，能够有效快速的解决当中的一些常见问题。而通过对嘉陵集团公司员在这方面的情况的调查与了解可以知道，公司与职员之间在现阶段还是缺少一些必要的沟通去针对性的解决这一系列的问题，两方都没有一种自主性规划沟通概念，其中在调查结果中显示为：在整个职业规划发展过程中以为企业会针对那些具体问题来找我沟通的员工占了15%的比例，并且还有10%的职员则是抱着企业或公司为对他们反馈和告知相应的结果与具体实情的心态来进行的。以上数据和结果很好的证明了当下的嘉陵集团公司在这些问题方面并没有很好的与员工之间进行沟通，之间缺少有效的反馈互动。

3、企业在职业生涯规划方面没有给予职员充足的指引

4、其实在整个企业实施这样一个规划过程和事项的时候存在着一部分员工抱着怀疑的心态来看待企业的行为与举措。因为大部分企业在追求企业发展和利益最大化的同时往往在制定相应的发展战略和计划的同时就把员工的职业生涯方面的事项搁置或舍弃了，对广大员工的发展造成了一些障碍。因此在这样一个情况与背景之下，就不仅仅是要求职员能够对自身的职业规划进行很好的分析，还要求相应的企业能够在这方面给予一定的重视起到科学指引作用。而就嘉陵集团现在的情况而言，他们在这方面就做的相对不足，自然的就会在具体的规划过程中使得各职员有时迷惘不知所措，并在一定程度上影响和阻碍了这方面的管理和发展。由于在指引和指导方面的缺陷和不充分，在整个企业的职员职业生涯规划进程中没有能够做到很好的认识和正确的评估各岗位职员的实际能力需求，就使得公司往往不符合实际的情况就粗糙的制度了相应的制度和体系，从而对个人和公司造成不利的影响。

四、企业员工职业生涯规划的对策

虽然我国好多的企业在很长一段时间之前就已经开始并坚持不断的对企业进行改革创新发展，同时也取得了一定的成效使得员工的工资待遇比以前大大提高了，也增加了公司的经济效益，但是在人员流动和企业内部人力资源这一方面还是存在不少问题，流动性并没有出现好转的状态，相应的在具体工作赫然生活中员工对企业的满意程度和工作的积极性也处于一种低迷和徘徊状态。所以本文旨在研究分析当前的企业员工职业生涯规划方面的一系列问题，主要结合重庆嘉陵集团公司内部发展情况的实际例子，通过对其内部具体状况与状态进行分析，对此方面问题提出对应的对策，为当前我国企业员工职业生涯规划提供一定借鉴。

（一）员工应明确其职业生涯目标，进行准确的自我定位

企业员工应该结合实际情况，正确的认识到自身与对应的工作岗位的实际情况来确定个人的职业生涯目标，主要从短期、中期与长期目标等三个层次方面来对自身的职业生涯目标进行划分，分步进行，那些新进入企业的职员更应该充分结合自身的专业知识方面、性格爱好方面、特长和价值观方面以及对应的外部发展环境等各方面影响因素来对自己的职业生涯目标进行有效合理的规划。并在具体的实践过程中逐步的针对各个阶段进行努力，是完成最终的目标和计划。当然在具体的对目标进行确定时还要注意一些问题：首先是要建立在符合企业发展规划和实际需求的基础上去设立自己的职业目标；再次就是要充分的结合企业与自身的具体特征来发挥个人优势；还有便是脚踏实地的建立目标并付之努力去实践，要在企业的发展过程中与之相互辅助促进更好的发展；最后各个阶段和层次的目标不要脱离最初的宗旨和主要关系，要充分了解和结合他们之间的关系，以短期目标的实现来为后面的目标提高有利的保障，并以长期目标的实现来作为指引前进持续努力的方向。

（二）加强企业与员工关于职业生涯规划问题的沟通

要建立有效的沟通机制与体系，主要从相关的思想方面，技巧方面，制度与相应技术方面来具体的加强职员企业之间在这一系列问题方面的沟通与互动。首先一步就是要求企业内的相关高层或管理人员站在企业全局发展的角度来思考，进行思想的转变，能够主动积极的找员工了解情况增强之间的沟通和互动关系，相对的员工也应该丢掉原先的一些想法和依赖性，要做到积极主动的反馈和沟通了解。在技巧方面，大部分还是指那些基础阶层职员方面的问题，在一个企业中其实基础阶层的职员是最希望及时有效的与公司进行互动沟通，反馈或了解具体情况，但他们素质有限，在这方面缺少一些技能和方式造成了他们与企业管理人员之间沟通的一些障碍。所以要对着一些基础性员工进行相应的培训和指导，让他们获得更好的能力，在以后的工作发展过程中更好的为企业效力。而制度方面 的情况则如同上文所讲的，必须有针对性的在公司内部设立和创建一系列配套的定期常态的沟通互动的制度体系。针对这方面的问题尤其是要建立相应的个人申报和反馈制度，使得在整个企业员工职业生涯规划过程中各职员能够如实的将自身对企业大小事务和工作的期望与需求告知给企业，而相应的企业也能够及时有效的了解到这些信息和企业员工的动态。技术方面的问题则是针对那些条件比较好的企业可以借助现代信息管理与网络技术的应用，建立一个信息互动共享的电子网络平台，供企业与员工之间互动交流之用。主要执行内容则是首先让企业的人力资源管理部门能够在这个平台或系统里详尽的描述和接受相关职位信息，使得每一个职员都能对个部门职位的基本信息有所了解；再者就是针对员工自身的基本信息资料方面，把这些信息录入到平台共享中去，让企业对员工的情况也能很好的了解。这样在双方之间就能够互相了解变动的情况和意愿，更好的为工作的改动和人员的添补调动作出对策。

除了这些内容外还要注意两点情况，首先不要让这种沟通变成一种形式化操作，要具体到实际情况中互动反馈有效的解决真实的问题；再次就是不要只是单方面的反馈和接受信息，要向广大员工反馈和告知这些沟通的结果，对那些处理方式和建议进行定期的公示。

（三）在职业生涯规划过程中积极引导

企业针对这方面的问题主要可以从两个方面来对相应的职员进行积极的指引：首先是站在员工的角度出发，对各层级职员进行宣传和指引，加强他们对此的认识和兴趣；再次就要从各部门的角度出发，通过企业的人力资源部门的设计和管理作用，再结合各层级员工所属部门的配合辅助，积极指导和鼓励员工的职业规划与发展。

从职员的角度出发来处理这方面的事项可以从三个方面来进行指引：第一，在公司内部中那些相应的高管要积极倡导和鼓励这一进程，为广大职员创造一个比较好的职业规划环境，使得相关职员具有更大的决心和执行意愿，促进他们有效的参与到这项工作中去。第二点，要求那些职员的直属领导或管理者要充分的配合辅助，增强对员工的指引和帮助，因为这样可以减少外来相对疏远的管理人员在全程指导中由于一些不了解实际情况而造成不必要的一些误会和阻碍，可以有效的在实际操作中提供及时的咨询和解答；第三点就要引入相应的职业规划专家的帮助和指引作用，增加员工对这方面知识的了解和巩固，具体实施过程中可以采用直接面对面咨询和教导的方式或通过给职员所属上级或部门提供具体方案，再由他们直接操作后续进程。

而相对的从部门的立场出发来解决这方面问题的内容主要有两个方面：一是，以企业内部的人力资源部门为主力来具体的指导和执行这一过程，对职员进行积极的鼓励和引导，向全公司人员宣传和倡导这方面的内容和事项，并加以解释。再配合适当的科学管理方法和符合实际情况的规划设计来引导和帮助职员参与者到一实践过程中，不仅为广大员工提供各方面的信息和咨询内容，还能够有效的指导和建议相关的职员直属部门参与帮助和指引他们更好进行规划。所以第二点则是各职员直属部门也是这一过程中的重要力量，能够对他们产生很大的影响，因为他们能够有效及时的全面了解相关职员的特性和工作表现等具体情况。并且还可以根据他们在该领域内的经验和专业性认识，能够很好结合具体工作内容性质和员工的实际情况来进行合理的评估判断，从而给出具有建设性的观点意见，促进员工职业的合理规划和发展。

五、小结

通过上文分析，我们知道在企业的长期发展过程中决不能忽视对职员进行职业生涯规划发展带来的影响和作用，不管是高层人员还是普通职员都必须充分的

了解到这一重要性，在追求企业经济效益和长期健康发展需求的基础上，要对相应的职员追求职业的目标和实际需求有着清晰的了解，提高对这方面的关注力度，积极引导和鼓励广大职员参与到这一实践活动中，改进各方面的交流反馈制度，增强员工企业之间的有效沟通与互动。要适时的给予指导和帮助，不要让企业和员工都一单一化和形式化的方式和态度去执行这一重要的职业生涯规划与发展的活动，要鼓励他们能够多学习多创新，灵活多变举一反三的解决实际问题去积极的开展这方面的工作，提高他们对这方面重要性的认识，不仅仅是对自身的发展有帮助，还关系到企业的长远与更好的发展。使得他们在充分认识的基础上能够积极主动的参与到其中，在企业中创造价值和工作服务的同时，实现对自身职业生涯的合理规划。

第二篇：员工职业生涯规划和企业文化建设

员工职业生涯规划和企业文化建设

一、员工职业生涯规划：

1.员工职业生涯规划的概念；

2.员工职业生涯规划的作用；

3.员工职业生涯规划的内容；

4.编制和实施员工职业生涯规划的主要环节及其要点；

5.编制和实施员工职业生涯规划须注重五结合；

6.社会性员工职业生涯规划是员工职业生涯规划的发展趋势。

二、岗位描述或岗位说明书：

1.岗位描述或岗位说明书在员工职业生涯规划中的作用；

2.岗位描述或岗位说明书的内容和形式；

3.岗位描述或岗位说明书的编制、完善方法；

4.国有企业进行人事改革的关键——变身份管理为岗位管理。

三、企业文化

1.企业文化的概念；

2.企业文化在企业生存和发展中的作用；

3.企业文化的组成、内容；

4.科技型企业文化的特征；

5.如何创新性建设科技型企业文化；

6.建设企业文化须防止进入的误区。

四、员工职业生涯规划与企业文化建设的关系

1.企业文化建设的现状、质量是编制和实施员工职业生涯规划的基础和平台；

2.企业文化建设规划是员工职业生涯规划的方向性依据；

3.员工生涯规划的编制水平和实施质量是企业文化建设的组成部分内容；

4.员工职业生涯规划对企业文化建设也具有推动力。

第三篇：企业员工职业生涯规划

企业员工职业生涯规划

目前，无论是国内还是国外企业，为招聘和留住优秀员工，都会宣称自己如何考虑和保护员工的切身利益，尤其强调其如何为员工设计职业生涯规划，并为之提供相应的培训。但以下两个实例，使人们不得不对此予以反思。

实例一：一个大型的高档购物商城在其成立十周年之际，与很多员工解除了劳动关系，为了消除其行为可能造成的影响，在一些媒体上，公司大力宣传如何为不同员工提供职业生涯培训，使得被终止劳动合同的员工提高了求职能力，而不会因本企业与其终止劳动关系长期处于失业状态。但从人力资本使用上分析，在该企业工作了十年的员工，其经验资本价值是比较高的，同时，降低价值的因素比较少，所以说，该企业的这一行为，对企业的损失是巨大的。那么该企业为什么还要与这么多员工不再续签劳动合同呢？只有一个理由，就是怕与这些员工签订无固定期劳动合同，再辞退员工时，将给更多的补偿。

实例二：一家跨国公司有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以能为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技能的培训，对这位工程师来讲失去了意义。他自身没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年以后，这位工程师开始感觉不平衡了。其他工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时还占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢绘画，要求公司在该方面为其提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。

上述两个例子促使我们思考：企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢？

前面介绍的第一个例子，企业为什么不再与大部分员工签订劳动合同？只有一点，害怕员工签到无固定期的劳动合同，一个不惜放弃员工经验资本的企业，又如何可能根据每个员工的不同特点而为其设计职业生涯规划，并为之实施培训呢？而从第二个例子中，我们可以看出，企业对员工所实施的培训，首先是以企业需求为前提的，当员工的需求与企业的需求不相吻合时，企业就不愿意为员工的个性需求提供培训的机会。

那么，企业员工的职业生涯规划到底该如何进行呢？

一、确认职业生涯规划

当人们进入社会初期，对职业的选择，有很大的成分是受周围的环境以及所学专业影响的，他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。因为，职业生涯规划应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身特质决定的。这段时间应该是为职业生涯规划的设计积累素材阶段，即发现自身特质的阶段。职业生涯规划在这段时间内，还没有真正开始，也没有办法开始。因为在职业生涯规划中起决定作用的员工自身的爱好和特长，这时的员工还不能确定或者根本不知道他的爱好与特长。

在员工发现了自己的爱好以及特长后，职业生涯规划才算真正开始。职业生涯规划，应该充分发挥体现员工自我优势，由员工的自身特质优势来保证，否则，职业生涯规划就失去了意义。

职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的。随着人的不断成熟，其兴趣爱好也更加准确，同时也有可能出现变化，技能特长也得到了更加完善而趋于精细，职业生涯目标也就由此可能发生转移和变化。

二、企业在员工职业生涯规划中的主动地位

企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化，影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。

企业应当积极地协助员工，与其共同发现他们自己的爱好和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。北京的某个酒店，为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；领班的方向是主管；主管的方向是部门经理等等。而酒店的管理者们没有考虑到员工的感受和需求，只是一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯，忽略了员工的不同特点。企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，员工一入职，直接领导就直言不讳地告诉他，其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。

在发现和确定员工特质方面，可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意从员工在工作中处理不同工作内容的态度、工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长。

三、员工职业发展培训与任职发展方向培训

我们已充分认识到，企业培训的第一目的是为企业经营发展需要而实施的，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需要举办培训。企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位，就会针对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训，即员工在企业中任职发展方向培训，简称任职发展培训。如果企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，企业就在客观上起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。

要想实施好员工的任职发展方向培训，前提就是建立一套客观的、科学的员工技能考评体系，同时要对企业内不同的岗位制定出一个较为详细科学的任职要求，这样才能通过比较发现员工现技能水平与某一工作岗位的任职要求上的差异，才有可能实施有针对性的技能提高性培训。但小型企业不宜搞得太细，只要选择出在满足企业文化和岗位任职要求较为重要的项目来，进行考评、比较、培训即可。

如何使员工职业生涯规划的实施过程为企业服务，要从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，由此在企业中找出符合员工职业生涯关键要素需求的工作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，才能使企业和员工达到共同发展。

第四篇：企业员工职业生涯规划

企业员工职业生涯规划

职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科。员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和吸引人、培育人、留住人的企业氛围。

因此，企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，达到企业目标。职业生涯管理的前提是：只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。

在人力资源管理中，很多情况下，企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于，能否为自己的员工创造条件，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上扮演着两个角色。一个是传统意义上的、为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一个角色是确保员工能长期得到企业的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，让员工能争取发挥全部潜力。

职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展。

一、对员工进行准确的职业定位

管理学家埃德加·施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。

在实际工作中，员工重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明白自己的优势与发展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经过这个整合过程，使员工找到自己长期稳定的职业定位。

施恩认为职业定位有5大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。

1.以技术职能能力为职业定位的雇员，有特有的职业工作追求、需要和价值观，表现出如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。

2.管理能力型的职业定位有如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型雇员的追逐目标，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的必经之路，他们从事一个或多个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力。

3.创造型职业定位是很独特的一种定位。在某种程度上，创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的雇员要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这不是他们的主要动机与价值观，有创造空间才是他们追求的主要目标。

4.安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全，是这一类雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有两类：一种追求职业安稳，这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其成员的稳定系数也高；另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。

5.自主型职业定位也称作独立型。这种职业定位的特点是：以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类雇员认为，组织生活是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在不受约束或少受约束的工作环境。

施恩认为，从职业定位可以判断员工职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工。在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同职员的特点来采取对应方法，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。

对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最初工作。在古德曼·萨奇斯公司，管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置；对中期员工的职业规划方法则是：提拔晋升，使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员。对于他们，企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们；老年员工的职业规划方法：到职业后期阶段，员工的退休问题必然提到议事日程上来。

此外，在具体的实施上，员工职业生涯的管理应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看到，对一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。

最后，作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯规划和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。制定职业生涯规划的主要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人的事。企业必须在员工的职业生涯规划中提供大量支持。因此，明确个人、主管人员和企业三方在职业生涯规划中的角色定位非常重要。

二、职业生涯规划中的角色定位

职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分调动员工本人、管理者、公司等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。

1.员工

职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。那么企业在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些责任？或者说让员工扮演什么样的角色呢？

首先应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。其次，应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足；确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的；主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目，通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息；跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈；与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等，一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。

2.管理者

管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。

在职业生涯的不同阶段，管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。

教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工所面临的问题；然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。

评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。

顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。

推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。

3.公司

开展员工职业生涯规划，公司既是策划者又是监督者，除了做好咨询帮助和信息支持等以外，还应从组织和制度上给予保证。

一是要设立相应的部门完成相关的职能和工作。这是实施员工职业生涯规划的基础。一般来讲，有两种组织模式。一是设立专门的机构，承担员工职业生涯规划的系统设计工作。比如，AT&T在1987年成立了公司员工职业生涯系统部，由15人组成，专门负责员工职业生涯开发工作，组织员工职业生涯开发顾问委员会（由来自各业务单位的中层人力资源管理人员组成）完成员工职业生涯规划的各项具体工作，并且向各级员工提供职业生涯规划相应的咨询。

二是授予人力资源部门相关的权利，使其承担起相关的责任。例如在麾托罗拉等企业，员工职业生涯规划的功能被划分到人力资源部的不同职能领域。在员工绩效考核系统中，员工个人承诺包含了员工职业生涯规划的目标，以及实现这一目标所需要的相关培训和主管人员的支持，并且在与主管的面谈中不断完善职业生涯规划；在招聘系统中，特别为目前岗位与职业目标不很匹配的员工设立了内部机会系统，企业内部满足条件的员工优先填补职位空缺，保证员工优先在本企业内部寻找到更适合自己职业发展的岗位。

三、职业生涯规划中的基础制度

员工职业生涯规划，不是面临竞争的权宜之计，而是应该长期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度体系以保证员工职业生涯规划工作的效率和效果。主要包括基础制度和监管制度。基础制度保证企业实现员工职业生涯规划中策划者的角色，是进行职业生涯规划工作的基础。基础制度主要有以下几个方面：

职业信息系统和数据库制度。建立及时提供企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库。例如AT&T向员工提供个人职业生涯参考指南，使所有员工都清楚各个业务单位的工作内容，并提供两份咨询性表格，一份是按业务领域分类的业务单位清单，另一份是按技能分类的业务领域。

员工自我测评系统和数据库制度。构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段。

规范科学的职业发展培训体系制度。建立对主管人员、员工以及人力资源管理人员和内部培训人员的多方位培训体系。例如，AT&T不仅对各级主管和员工，制定了开展职业生涯开发讨论活动的指导原则，还对培训教员进行培训，辅导各业务单位的人力资源负责人掌握员工职业生涯开发系统及其各项工具，使他们可以对本部门的人力资源代表进行培训。

多重职业发展路线以及岗位轮换制度。明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换，使员工享受自由选择职业发展的乐趣，提高员工的满意度和忠诚度。

职业生涯设计程序制度。根据企业实际，确定职业生涯规划的具体执行程序。一般来讲包括员工的自我评估、实际检验、目标设置、确定职业生涯路线、制订行动计划、评估与反馈和行动计划等步骤。很多企业都将这些程序与员工的绩效管理工作程序结合在一起，实现职业生涯开发与绩效改进之间的互动发展。当然这种程序制度必须是根据企业经营的实际需要来设定。

员工职业生涯规划的监管制度。主要是对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督。主要体现为将基础制度落实到各个部门和各级管理人员，明确企业、主管人员和员工三个层面的责任、权利和义务，有序开展员工职业生涯规划工作，并且监督该项工作的进展和执行情况。

四、企业员工职业生涯规划的方法和技巧

企业内的职业生涯规划，首先它是一个系统工程，绝不是员工个人的事，也不是企业一方的事，更不是某个部门的事。它需要组织主要负责人的全力支持，需要人力资源及所有其它相关部门的全力配合。

组织层面的职业生涯管理，主要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内的个人职业生涯规划提供相应的保障。通常，企业组织需要设立相对独立的职业生涯委员会来负责企业员工职业生涯管理事宜，组织编写生涯手册，对企业组织的整体职业生涯管理进行指导。通过举办生涯讨论会及职业生涯咨询等手段来帮助员工进行职业生涯规划。通过大量企业案例总结，对于生涯发展不同阶段的员工需要组织提供不同的解决方案，具体来说可概括为：避免和减轻与新员工的现实震动(Reality Shock)；帮助年轻员工尽快找到职业锚（Career Anchors）；帮助立业与发展期员工专心发展；帮助生涯中期员工识别生涯高原（Career Plateau）；实现生涯转变(Career Transition)；帮助生涯后期员工退休准备与退休。

在生涯管理咨询实践中，企业组织可以通过下列方法来促进员工的职业发展。这些措施包括：建立企业职业资源中心，畅通内部劳动力市场信息，招聘时优先考虑企业内员工；及时提供绩效反馈意见；给员工提供培训学习及轮岗晋升机会；控制工作压力强度、关注员工健康；协调员工的家庭生活与工作生活；举办关节点仪式；年终成长盘点大会；提供生涯发展咨询，特别是借助外部专业职业咨询机构的支持效果更佳。

生涯管理不是人力资源管理的独立内容，它是一种新的管理哲学的导入过程。而当新的管理哲学被贯彻之后，最终将形成生涯导向的人力资源管理模式。

五、员工职业生涯发展与组织发展的匹配

对于职业生涯发展，组织与员工间有着不同的目标和出发点。组织的职业生涯规划侧重在确定组织未来的人员需要、安排职业阶梯、评估员工的潜能、实施相关的培训与实践，进而建立起有效的人员配置体系和接替计划。而员工个人的职业生涯规划，则更多关注在认识自身的能力和兴趣、设定职业发展的目标、评估组织内外部的发展机会、通道及可能性等。

美国麻省理工学院斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩根据其多年的研究，提出了组织发展与员工职业发展的匹配模型。在匹配模型中，施恩强调组织与员工个人间应该积极互动，最终实现双方利益的双赢——组织目标的实现及员工的职业发展与成功。施恩还认为，组织在整个的职业生涯发展过程中，将通过新员工入职培训完成新员工的“社会化”过程，并通过针对性的培训、全面的绩效管理、工作轮换及工作重新设计等有关的人力资源管理活动，帮助员工提升职业技能，把握职业发展机会。

向阳职业生涯规划专家认为，在整个的组织发展与员工职业生涯发展的互动过程中，员工的职业生涯发展应该首先服从并匹配于组织的发展，员工职业生涯发展与组织发展的匹配与协调，是员工职业生涯成功发展的关键。这是因为：

（1）组织是员工职业生涯发展的依存载体。员工只有在组织环境中，从事专门的工作或活动，才能发挥自身的能力和智慧。

（2）企业组织所实施的所有经营管理行为（包括战略决策、技术创新、销售与客户满意、人力资源管理及员工职业生涯规划、成本控制、质量改进等），都是服从于企业组织的经营发展需要这一根本目的的。

（3）员工是实现职业生涯发展的主体。人的主观能动性能够使员工主动地适应组织需要、根据组织的要求提升职业能力、整合并确定清晰可行的职业发展目标、评估并把握职业发展的实际机遇等。

（4）如果当前组织的发展已经不适合员工个人的职业发展需要，那员工个人就有必要寻求组织外发展。即寻求在其它企业内的个人发展与企业发展的匹配。

因此，员工职业生涯发展应首先服从并匹配于组织发展的实际需要。正如美国康奈尔大学教授乔治·T·米尔科维奇等强调的，职业生涯是通过员工为追求理想而做出的选择与公司为实现目标而提供的机会相互作用而实现的。

六、设计多重职业生涯发展路线

在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。

例如：技术人员的职业生涯路线一般是：助理工程师－工程师－中级工程师－高级工程师－总工程师；而管理人员的职业生涯路线往往是：助理－主办－主管－项目经理－部门副经理－部门经理－总经理助理－副总经理－总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的公司来说，要让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。

多重职业生涯发展路线的体系可以让员工自行决定其职业发展的方向，向他们提供了一种“选择的乐趣”。技术人员有机会进入三种不同的职业生涯路线，分别是一种科研生涯路线和两种管理生涯路线。这三种不同发展路径的薪酬水平接近，发展机会也较相似，有利于员工选择一种最符合自己兴趣和技能的发展道路。

一般来讲，企业在设计针对技术人员的多重职业生涯发展路线要坚持以下两点：

保证技术人员所获得的薪酬、福利、地位和奖励等都不低于管理人员，这一条是进行职业生涯发展路线设计时首要关注的一点。当然，技术人员和管理人员工作的性质、内容不同，基本工资可以不同，技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过科研奖金、专利奖金等形式使其有机会提高总体收入。

要为技术人员提供选择其职业生涯路线的机会。这一点不单单指企业设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径，还指的是企业应该为其提供有关的测评手段等职业生涯规划资源。通过测评信息，技术人员会明白自身的兴趣、价值观和强项技能是与技术职位相适应，还是与管理职位相适应。

针对技术人员设计的多重职业生涯路径并不就意味着所有的技术人员都能走上管理生涯上来。只有那些确实有卓越管理才能的技术人员才能够按照自己的兴趣选择是否成为管理人员。要注意多重职业生涯路径的设计决不是为了纵容那些缺乏管理才能的员工。对于无法进入管理层的员工，企业可以在薪酬体系的设计中重点考虑对他们的报酬激励。对于这部分员工的薪酬要以知识水平为基础，而不仅仅是基于目前工作的要求而定。重点通过薪酬体系的制定，促使员工拓宽自身的技能，减小管理职位和非管理职位之间报酬率的差别。

第五篇：企业员工职业生涯规划问题及分析

企业员工职业生涯规划问题及分析

摘要：

中国企业员工职业生涯规划正蓬勃发展，在积极尝试这种西方人力资源管理方法的历程中，一些企业取得了成绩，但是，为数不少的企业却遭遇了各种各样的问题，本文就以进行员工职业生涯规划的时间序，对该过程中已经出现和可能出现的各种问题进行剖析，希望能对后来者有些许借鉴意义。

什么是员工职业生涯规划

传统意义上，职业生涯被认为是职务在组织演进过程中不断发展变化的过程。然而，随着现代商业模式的变化和企业经营方式的转变，传统的职业观念（终身制等）正逐步被抛弃，职业不再能提供十分稳定的工作岗位和可以预测的逐级晋升，人们渐渐为职业的不确定性苦恼。相应的，人们对企业也不再从一而终，契约需要随环境变化而重新协商。因此出现了职业生涯管理也就应运而生。它是美国近十几年来从人力资源管理理论在实践中深化和创新发展起来的新学科，它是指企业和员工之间通过互相沟通，使员工认识到自己的长处、短处和潜能，以及企业的需要和发展目标，使企业了解员工的职业兴趣和愿望，结合员工和企业的需要，帮助员工制定切实可行的个人职业发展的计划、目标和远景，从而实现员工的职业目标和企业发展目标的统一，使员工在满足自身愿望、实现自我价值的同时也为实现企业的目标充分发挥聪明才智。它能有效抑制和纠正企业与员工在远期目标上的偏差，充分激励员工自觉开发其精神资源和利用员工潜在能力，从而获得具有更强的凝聚力和更深忠诚度的员工团队。

中国企业员工职业生涯规划现状

在中国内地职业生涯管理还是一个刚被引入不久的概念。2004年5月，国务院发展研究中心发布的一份人力资源报告表明，目前中国企业普遍缺乏针对员工职业生涯管理的相关计划。直到现在，中国企业中仍然严重缺乏针对员工职业生涯管理相关的计划与实施。泽炎博士曾说，在不同性质，不同行业和不同规模的中国企业中员工职业生涯管理都是极其重要的。然而在2004年5月3日，中国国务院发展研究中心发布的《中国人力资源发展报告》中显示，在被调查的样本企业中，不能按照制度执行的企业有142家，占有效总样本企业的7.8%。正在建立、拟建立或没有员工职业生涯管理计划的企业则高达1550家，占有效总样本总量的85%。而仅有274家有明文发布的员工职业生涯管理计划，占有效总样本的15%；其中却只有132家按照规划行事，仅占有效总样本企业的7.2%。专家们认为，这种现象将会殃及中国企业的凝聚力和吸引力，对它们的竞争力构成很大的伤害。

员工职业生涯规划中问题分析

虽然如此，在为数不多的实行员工职业生涯规划的企业中仍然有不少企业遭遇各种问题，下面就出现的一些问题简要分析：

问题一：企业是在做秀么？

目前，为数不少的中国企业宣称的所谓员工职业生涯规划，只不过是“做秀”，对外宣传形象而已，甚至有“炒作”之嫌。实际上，大部分人的职业规划是在经历数次跳槽之后得以实现。这也反过来说明职业规划的失败，或者职业规划能够实现的渠道过于狭窄。企业感兴趣的也是如何“挖人”，而不是给自己的员工提供良好的培训机会和发展空间。

分析：如果是基于吸引眼球的目的来进行所谓的员工职业生涯规划，只能说该企业在为自己将来才可能进行的行为透支信用，假以时日，必将会为今天的行为付出代价。很可惜，不少中国企业当归于此列。

问题二：企业是否需要进行员工职业生涯规划？

2000年，一家IT网络公司，人数50左右，为自身发展请了一位人力资源专家，帮他们做职业生涯规划。一个星期以后，人员流动率超过60%

分析：部分企业认识到员工职业生涯规划的重要性，并且敏锐的察觉到中国企业中正在悄然兴起的员工职业生涯规划热潮，所以在本企业进行了实践，然而结果常常是事与愿违。症结就在于虽然说员工职业生涯规划是一幅良方，后者说是一批砖瓦，但是却不适用于本企业。员工职业生涯发展有赖于整个企业发展环境。一个业绩下滑、不断减员的企业，谈规划员工职业生涯更是主次不分了。比如说对于规模小的企业而言，缺乏足够的纵横向职位空间，进行员工职业生涯规划实为行无米之炊，如何不败？所以一个企业在进行员工职业生涯规划之前，一定要首先明确一个问题：我们进行员工职业生涯规划，是在随大流，从大势呢，还是真正在为企业添砖加瓦？

问题三：是否所有的员工都需要进行员工职业生涯规划？

一些企业拥有大量的依靠技能和经验而获得报酬的职位，例如制造型企业占大多数的都是基层操作工。他们正很多人并不需要有明确而细致的员工职业生涯规划，更多的则是依靠员工自身的分析和努力。

分析：问题在于，其一，应该对多大比率的员工进行职业生涯规划？其二，应该挑选那些人进行员工职业生涯规划？对于第一个问题，应该针对企业的具体情况来确定比率，但是一般而言，根据自然界普遍通行的二八法则，可以考虑针对企业中的20%的员工进行员工职业生涯规划。对于第二个问题，很明显，需要对有才能，有潜力，处于可发展岗位上的员工进行职业生涯规划。

根据人力资源主执业驱动力，团队管理幅度（宽度和深度），人力资源流动负面影响程度，根据以往实践总结： 小型公司主要对两个关键岗位做职业规划辅导，比例在10%左右（部门内比例）市场面骨干，技术面骨干。中型公司主要对主要管理层和关键技术骨干做职业规划辅导，比例在12%~17% ；大型公司主要对管理层和执行层做职业规划辅导（17%~22%），在条件容许的情况下对部分员工提供职业规划线上支持50%~70% ；特例：部分大型外资或合资企业推行全员职业生涯规划辅导，资金投入大（仅外包咨询费用就过百万），周期长（1~2个季度）

问题四：员工对企业的这一做法理解么，支持么？

如果一个企业在进行员工这一生涯规划的过程中，员工不理解、不认同，他们会认为企业提供的机会是空的，是表面文章，那么，企业辛辛苦苦的投入就会没有任何效果，更严重的是，可能会导致员工之间的权力争夺和信任危机。

分析：企业在进行员工职业生涯规划之前，需要对员工进行辅导和教育，让他们明白企业为什么要进行职业生涯规划，进行职业生涯规划对于他们将来的发展有什么好处，对于企业又有什么益处，需要让他们认识到，进行员工职业生涯规划，对于他们和企业而言，都是一件有意义的事情，而不是笼络人心的花架子。

问题五：企业能否兑现员工职业生涯规划所作的承诺？

有些企业由于各种原因，可能不能兑现在对员工作出的职业生涯规划中所作的承诺，毫无疑问，没有兑现比没有承诺更为可怕，没有兑现承诺会严重打击员工的积极性，降低忠诚度。在人力资源管理上，我们知道求发展的员工是最有价值的员工（忠诚度高、积极、创造性工作、负责、成本低），承诺无法兑现的时候对这部分人伤害最大，而且这种伤害是无法修复的。甚至会造成关键性岗位或大批量的人力资源流动。

分析：企业在制作员工职业生涯规划的时候，需要慎重分析，全面考虑，需要仔细的考究每一步，每一个时期对于员工的要求和自己给出的承诺，以免遇到这种开空头支票地情况，防范于未然。

问题六：各级别被访者的回答和实际情况是否存在偏差？

只是具体针对员工执行员工职业生涯规划的时候可能出现的情况，由于沟通、理解、语言等各方面的因素的影响，制作员工职业生涯规划的人力资源工作人员在与具体的员工进行交流以便获得数据的时候，可能会获取到于实际情况相去甚远的信息，进一步，制作出不符合实际情况的员工职业生涯规划，为将来的执行、控制、矫正都带来了隐患。

分析：对于这种情况，只能依靠有多个人力资源工作人员与被访者交流，对实际情况进行分析，集中讨论等等办法来尽量使他们得到的资料接近真实，从而为员工职业生涯规划提供可靠的资料，这也是进行员工职业生涯规划最为关键的因素之一。

问题七：在执行员工职业生涯规划的过程中是否按部就班，一成不变？

在执行员工职业生涯规划的过程中，公司难免会遇到新的情况，发生新的变化，而员工也很可能出现新的情况，这就需要跟随实际情况及时调整职业生涯规划，使之适应当前的环境。如果仅仅固执死板的按照以前制定好的职业生涯规划来只执行，难免会遭遇和当前情况不匹配的尴尬境地。

分析：工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和层次的变化，不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。