浅谈人力资源管理中存在的风险及对策

第一篇：浅谈人力资源管理中存在的风险及对策

浅谈人力资源管理中存在的风险及对策

2012年09月24日 15:24 来源：《经济师》2012年第1期 作者：庄玲秀 字号

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摘 要：知识经济时代，人力资源管理在企业管理中处于战略地位，但其中存在许多风险，特别是全球经济一体化加速，人力资源管理越来越复杂，人力资源管理风险随之增加。文章分析了招聘、培训、绩效考核方面的风险及相应的对策。

人力资源管理风险是指在企业管理过程中产生的，由于人力资源管理问题，而导致的企业经营管理损失和企业经营偏离预定目标的可能性。人力资源作为企业的核心资源，相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。人力资源风险存在于整个人力资源管理过程中，因此，正视人力资源管理中的风险问题，在人力资资源管理中树立风险意识，积极探索人力资源管理中的风险管理模式，对于识别和防范风险，提高人力资源管理的效能，增强企业核心竞争力，具有极其重要的现实意义。

一、人力资源管理中存在的风险

（一）招聘环节风险

由招聘双方共同的因素引起的风险主要存在于甄选环节，招聘队伍在组建中使用了不合格的招聘工作人员，就很难保证被招聘者合格。如果企业招聘工作没有做好准备，会使招聘进来的人员数量、质量和结构不符合企业发展的要求，造成招聘人员不足、过剩或结构失调，从而给企业造成损失；筛选和测试方法选择错误，操作不当，有可能造成招聘不符合企业要求且不能胜任工作的员工；招聘策略和信息发布渠道选择错误，有可能招不到合适的员工，还会增加招聘成本，影响企业正常运转。

有些招聘者不是从有利于企业的目的出发，而是从自身的相关利益考虑，选择那些和自己有关联的人，影响企业招聘的公正性；也有的求职者为了获取职位，可能会采取多种手段，向企业传递一些利己的虚假信息，影响企业对求职者的正确判断。如若招聘尚未与前一用人单位解除劳动合同的劳动者，或者负有履行竞业禁止协议义务的劳动者，造成双重劳动关系。

另外，多数求职者会同时到几个单位应聘，如果录用不及时，求职者很有可能被别的用人单位抢先录用，造成前功尽弃。

（二）培训环节风险

在企业的所有投资中，人力资源培训的投资是最经济、最合算的，也是风险最大的。

1.培训观念风险。观念风险指的是由于高层领导或者受训员工对培训没有正确的认识和定位而可能对企业造成损失的可能性，如有些领导认为“培训会增加企业的运营成本”，“培训会使更多的员工跳槽，不仅造成人才流失，投资收不回来，而且还培养了竞争对手”等等都属于错误的培训观念，这些无疑会影响培训的效果。作为直接参与人的受训员工，他们对培训的认知及参与态度也直接影响着培训的成败。例关键词：人力资源管理，风险，对策 如，受训员工认为培训是摆花架子，搞形式主义，因而不能正确对待培训，导致培训流于形式，就会使培训目标不能实现，培训不出所需人才。

2.培训技术风险。培训技术风险是指在培训需求分析，制定培训计划、风险评价及培训实施过程中，因不能结合企业发展规划、人力资源战略规划与阶段性工作重点，制定合理的培训计划可能对企业造成的损失。在具体培训项目上，有些企业由于培训需求不明确，培训需求调查不深入，没有与企业远期、近期目标结合起来，企业没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的需求相结合，培训内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要，培训缺乏针对性，达不到预期目的，因而也就不可能达到有效的培训效果。

（三）绩效考核风险

1.企业战略目标发生调整，导致原有绩效考评体系失衡。传统的绩效考评一般是用目标管理的方法、考评量表评分法、测评法进行考评，也就是考评“人们把事情做得如何”、“人们怎样做事情”、“人们能不能做事情”，而分别得到对被考评人的结果、行为和能力的认知。在企业实施战略调整，并在一定的周期进行考评时，正确地建立考评体系是将考评体系与战略进行有机的结合，人们一直认为这个过程是正确的；但是，现在，大量的资料表明在战略实施的过程中，战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。于是，战略实施给绩效考评带来了一定的风险。

2.考评不当，可能会导致优秀人才流失。在绩效考核管理体系中，人员分类是一项十分重要的内容。依据二八法则，一个组织中优秀的人才只占全体员工的20%。由于优秀人才的观念比常人超前、技能比别人强、效率比大多数人高、目标也比较远大，而一般的考评体系是为适合多数人而设计存在的，所以它对优秀人才会是一种伤害，打击他们的工作积极性，容易造成优秀人才离职。

3.绩效考评要素容易引发内部冲突。组织行为学把组织中的冲突归纳为个体内部的冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突四种基本种类，无论冲突的形式是什么，它的本质是不相容，绩效考评的每个素要都可能带来和加剧以上四种冲突，调查显示绩效考评最容易引起的冲突就是情感冲突，甚至只要考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。

二、控制人力资源管理风险的对策

（一）建立规范化的招聘流程

首先，为了消除招聘工作分析的不准确性，应采用风险预防策略。一方面要通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求，另一方面是招聘人员要经常参加各部门的业务会议，以了解其需求。还要慎重选择招聘人员，认真把关，尽量减少人为风险。

其次，为了达到足够的应征人数，需选择合适的招聘方式，一般来说企业招聘员工的方式主要有以下几种：广告，员工推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等，但通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看，员工可以背叛企业，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入企业的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素，这是非常奇怪的一种现象，但是这种方式在挽留员工方面确有很大作用。

再者，企业在招聘时，要主动获取求职者的信息，促使求职者传递更多有价值的真实信息。特别要注意除新参加工作的劳动者外，一定要查验其终止、解除劳动合同以及保密竞业协议等方面的书面证明，方可与其签订劳动合同，建立劳动关系。

还要特别注意的是在招聘技术或业务核心人员时，招聘企业要及时发布招聘录用通知，避免因工作拖沓而影响录用。

（二）建立完善的培训制度和培训程序

1.转变观念明确培训目标。企业管理者要从企业的长远利益出发，加强各级管理者及一线员工的培训。企业的培训不能跟着潮流走，要使培训有效，就必须符合企业发展战略，要对培训需求进行分析，明确培训目标。要做好培训需求分析，首先要全面客观地收集培训需求信息，得到培训信息之后就要对培训需求进行分析，包括企业的发展战略和员工的个人信息，只有同时兼顾好这两个方面，才能使培训成功，使企业受益。

2.制定与实施培训计划。制定周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效益，企业要根据自身发展战略和人力资源的总体培训计划，确定企业培训的总体目标，并将其分解成若干分目标，再根据分目标的要求，制定培训项目计划，分别轻重缓急，配以相应的人力、物力和财力，并确保计划的贯彻与落实。

3.注重培训手段与方法。为了确保培训效果的转化，可以采取以下办法：（1）过度学习，在培训后仍让受训者进行一定的练习，以提高未来保留和转化的程度；（2）将培训内容和工作相结合，让受训者在培训课程结束后回到岗位时能把培训学习到的新技能运用到工作实践中；（3）将培训分为几个阶段，分阶段让受训者将所学运用到工作中，并与其他受训者分享经验与教训；（4）在培训后，对培训进行考核，并将培训结果充分应用到员工的晋升、激励中。

对于企业来说，培训能使员工素质提高，能力增强，掌握实用有效地知识技能，这是员工立足工作的根本，是员工继续发展的基础。通过卓有成效的培训，最大限度地促进员工知识交流和更新，使员工整体素质及能力得到提高，取得最大的赢利。在员工赢利的同时，实现促进管理，增加效益，推动企业发展的目标，最终实现企业、个人“双赢”的良好局面。

（三）建立有效的绩效考评系统

1.完善制度，加强沟通。从企业的战略目标出发，建立系统有效的绩效评估体系。实施绩效考核要认真制定各项考核指标，制定详细的岗位说明书，逐步形成以细化、量化员工个人考核为核心的绩效管理机制，并且要事先同员工沟通交流，争取达成共识，同时为了减少纠纷，必须制定书面的绩效考核指标书或者相应的文件。在此基础上，绩效考核实际上成了员工履行约定的过程，可以减少很多纠纷，对于员工本人也可以做到心中有数。

2.明确绩效考核定位。绩效目标与指标的设定要以企业战略为依据，目的就是要把企业战略目标落到实处。绩效考核的定位就是绩效考核的目标与方向，做好绩效考评，必须首先明确其目标，实现规范化、科学化管理。绩效考核的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略；绩效考核的目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

3.全面、完整实施绩效考核。绩效考核方案的切实有效对绩效考核的实施起着至关重要的作用。因此，在实施绩效考核之前，必须认真细致地研究理论方法，并依据绩效考核的目标任务，设计系统化的绩效考核流程。首先，把企业目标进行分解，细化形成部门目标，然后基于各岗位职能、职责和部门绩效指标，确定企业每个员工的关键绩效指标，将个人绩效同部门绩效挂钩。同时，绩效评估体系一定要完整全面，要做到公开、公正、公平。第二，为企业的核心员工提供特定培训，使他们对企业的贡献及价值得到充分的肯定和评价，激发优秀人才的创造性。第三，对绩效评估体系既要监督又要评价，即采取一系列相关的措施，以保证每次评估都得以及时有效实施、计划得到落实，通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价整个绩效考核过程。

近几年来，随着市场竞争的加剧，企业的人力资源管理和企业的风险管理显得越来越重要，以至于重多企业都把其放在优先考虑的位置上。企业如果想不断提高人力资源的管理水平，就应从人力资源管理的风险人手，识别人力资源管理所存在的风险，做好风险应对，实现企业人力资源的效用最大化，进而促进企业经营生产目标的实现。

参考文献：

1.底笑玉。管理与财富，人力资源管理风险控制研究，2008（12）

2.朱保清。浅谈企业人力资源管理法律风险及防范控制，人力资源管理，2011（2）

3.张艳丽。企业人力资源管理风险的预警与控制研究，人力资源管理2011（9）

（作者系神华准格尔能源有限责任公司人力资源部主任、高级经济师）

第二篇：中小企业人力资源管理中存在的问题及对策

中小企业人力资源管理中存在的问题及对策

一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位

人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源开发计划，具体就是进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能已经历了上升的过程，人力资源管理对中小企业发展是极其重要的。

中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家，占全国全部工商注册登记企业总数的99％。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60％和40％左右，流通领域占全国零售网点的90%以上，提供了大约75％的城镇就业机会。但是长期以来，中小企业由于管理人才缺乏，管理手段落后和管理制度不健全，相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大，加之人员文化素质低，技术人员和管理人员缺乏，很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业，产品往往不具备竞争力。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，中小企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28％。从而不难发现，在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。长城企业战略研究所[1]．

二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题

我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。

我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。

（1）我国中小企业人力资源的现状

1、整体素质不高。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6%，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。

2、结构不合理。企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员5064人，占总人数的11.5%；技术人员4489人，占总人数的10.2%;熟练工人23185人，占总人数的52.4%；一般工人11504人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

3、人才流失严重。人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

（2）中小企业人力资源管理的主要问题

1、中小企业自身特点形成人力资源活动的限制。中小企业规模限制人力资源管理发展，中小企业规模较小，投入资金也较少，一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，并且人力资源管理是后台式的，即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对企业发战略的洞察力，无法与企业结合起来。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

2、资金相对较少、市场地位低下，在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会 相对于大型企业及外资企业较小，不利于人才潜能的培养及个人才能的充分发挥。人力资源开发与管理．[3] 就拿中小企业人员培训来说，调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的57.7%，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占53.9％和43.6％。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前而忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。

三、中小企业实施有效的人力资源管理的对策

面对人力资源开发的严峻形势，中小企业需在充分重视的前提下，从新的高度以新的眼光，采取断然对策，以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑，一是属于企业个性方面的，由企业改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制；二是属于企业共性方面的，需联合起来，优势互补，利益分享，共同促使普遍性问题得到及时有效的解决。万瑞嘉华经济研究中心．中小企业人力资源战略[2].（1）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队

对于新进人才实行公开招聘，建立公开、公平、公正的招聘制度，包括填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试；对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。

建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才三个方面渐次入手。一是选才，在遴选组织成员时，适才可能比精英还来得重要；二是留才，选合适的人才，并让他们安心地为公司尽心尽力地工作；三是育才，人力的训练及发展。

（2）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划

人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划，首先要开展调研工作，摸清企业 决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况；其次，在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构，进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划；最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。

（3）建立多样化的激励机制

完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或契约的方式把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等具体措施，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。

（4）建立完善的绩效评估和约束机制

中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正及责、权、利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出，而不至于流出企业。

（5）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境

不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要 内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。

每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上，建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力，还要注重培育各个中小企业的特色文化。企业文化不仅是企业最宝贵的无形资源之一，也是企业获得竞争优势的基础。同时“以人为本”，树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想，使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。

总结

在经济全球化和市场一体化的今天，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争，确保企业内部运行良好，企业效益日趋增长，从而使自己立于不败之地。

参考文献: [1]长城企业战略研究所．现代企业人力资源管理．企业研究报告 [2]万瑞嘉华经济研究中心．中小企业人力资源战略.广东经济出版社 [3]徐二明、孙健敏．人力资源开发与管理．中国人民大学出版社

第三篇：浅析国企人力资源管理中存在的问题及对策

浅析国企人力资源管理中存在的问题及对策

【 文章摘要】从国企多年实际的管理经验来看，我国国有企业长期以行政的人事管理代替人力资源管理，缺乏人 力资源规划，缺乏科学规范的员工绩效考评标准和程序，长期忽视 员工的个人 生涯发展，强调单一的精神激励而缺乏物质激励的后续支持等等，这些是我国国有企业人力资源管理存在的主要问题。

【 关键词】国企人力资源问题对策

一、现阶段 国有企业人力资源管理存在的问题、缺乏完善． 科学． 规范的人力资源规划纵观我国国有企业的现状，绝大多数企业还没有从整体角度出发，未能根据企业发展战略及经营计划，在评估企业的人力资源现状．掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力癸源规划。仅仅按照指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。导致人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。，缺乏有效的人才开发，培训机制我国多数国有企业在人才的开发与培养上还缺少明确的长远规划，忽视人力资源管理成本和效益的核算。往往不是根据企业总体的发展战略对未来中长期企业发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划，而是习惯于过去计划经济体制下人事管理的那套做法。对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数，只根据企业 目前生产经营的实际岗位缺 员情况，到人才市场上去招聘，没有人才储备，更谈不上什么远大 目标。、缺乏有效的竞争机制

我国国有企业在人才的选拔任用机制上还未能完全突破原有计划经济体制下的用人模式，还未能建立一个有利于人才选拔任用的公开、公平、公正的竞争机制。最突出的表现是我国缺少发达而完备的经理人市场。目前，国有企业领导人的产生方式主要是由政府和上级组织部门任命，由于在经营制度上的政企不分，企业没有完全脱离行政成为独立的经济实体，亏损由国家负担。即使企业经济效益不好，企业领导人没有业绩照样可以异地为官，因此直接鼓励了一些领导人只经营 “ 领导”，少有甚至没有精力经营企业。

二、导致国有企业竞争力落后的相关人力资源管理因素分析

1、企业的经营规模就经营规模而言，目前，我国国有企业很难与一些国际知名企业抗衡。根据近几年世界5 0 0强统计，我国最大国有企业一中国石化集团销售收入约 7 5 0 ． 7 6亿美元，仅相当于世界五百强首位沃尔玛公司的 2 6． 0 7 ％，相 当于同属石 化行 业的英国石油或埃克森美孚的四分之一左右。进人世界五百强的国有企业大多属资源垄断『 生或服务性行业，国有企业的营业收入总额只占5 0 0 强营业收入的2 ％，平均规模存在着明显差距。

2． 企业的知识产权

与世界著名企业相比，我国国有企业严重缺乏 自主知识产权和核心技术。一个企业的技术实力在很大程度上决定了一个企业国际竞争地位的高低。研发投入水平还没有达到维持企业生存的水平。技术的滞后必然导致国有企业技术创新能力的内在支撑性不足，所提供的产品和服务不能满足市场竞争变动的需要。、国有企业技术创新能力

一个企业的技术创新能力反映了一个企业将技术转化为商品的能力，包括创新度(新产品产值率)、专利拥有数量两个指标，我国国有企业的技术创新能力与其它类型的企业相比也存在着很大差距。

三、国有企业人力资源管理 问题的 对 策，以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的人力资源规划人力资源是保持国有企业可持续发展的重要资源。开发人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。要以企业的战略人力资源管理为导向，进行有效的人力资源规划，即国有企业必须对企业现今和未来各种人力资源的需求、配置进行科学的预测和规划。进行人力资源规划是企业战略人力资源管理体系中的一项重要内容，也是国有企业实施战略人力资源管理提高企业竞争力的一个重要前提条件。2、改善国有企业的委托代理关系，完善国有企业法人治理结构改善国有企业的委托代理关系，完善国有企业法人治理结构是当前国有企业改革的难点。必须对国有企业委托代理机制，法人治理结构进行改革，建议可从委托方、监管机构、第二级委托代理以及外部环境等四个角度人手，理顺国有企业的委托代理关系；从改善国有企业的领导层(包括董事会、监事会、经理层等等)之间的关系人手，完善国有企业的法人治理结构。3，以 “ 知识资本” 理论促进国有企业的人力资源管理的创新

进入2 l 世纪，随着科学技术的飞速发展，对于面对知识经济、加入 WTO双重挑战的国有企业来说，实施知识资本管理已是企业实施人力资源管理并获得竞争优势的必然现实的选择。国有企业对知识资本管理 了解甚 少，要切 实提 高企业 竞争力，必须 引入知识管理，结合企业 自身情况进行企业的战略人力资源管理创新。

4． 建立高效，多层次的国有企业绩效管理体系

绩效管理体系的建立是人力资源开发与管理的核心工作，是国有企业人力资源管理体系的重要支柱。只有系统化、制度化和规范化的绩效管理体系才能够充分发

挥人力资源管理在企业中所能够起到的作用，才能使国有企业的人力资源管理得以

顺利地实施，从而实现企业竞争力的提升。在前面提及的程序控制模型当中，绩效管理也是一个重要环节。，结合 “ 程序控制”模型，开发，激励国有企业员工

“ 程序控制” 模型当中，员工的工作能力和效率是顾客满意度的根本保障，只有不断开发员工的潜能，运用多种手段激励企业员工，使员工的满意度提升，才能出现国有企业生产效率、所生产的产品或是提供的服务得到顾客认可的结果，这样才能使顾客对国有企业的忠诚度提高，从而实现企业知识资本的积累。同时，国有企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的驾驭者，其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度的如何，直接决定了企业的创新能力，最终决定着企业能否获取并保持竞争力。圃

[ 参考文献】、黄阳辉．2 1 世 纪企业人 力资源管理的发展趋势[ J 】．现代企业教育．2 0 0 8／102、李瑞芝．对国有企业人力资源管理的几点思考【 J 】．北方经济．2 0 0 8 ／ 0 8、卓晨阳．试论国有企业人力资源管理的问题及其应对【 J】．现代商业．2008 ／12。

第四篇：中小企业人力资源管理的风险及预防对策

中小企业人力资源管理的风险及预防对策

摘要：中小企业成立门槛比较低，加之人们创业观念的提升，中小企业的数量迅速扩大。中小企业的资源相对比较有限，在部门及人员的设置方面有所欠缺，内部存在诸多的问题。本文从中小企业内部人力资源部门的发展现状着手，分析人力资源管理工作的基本情况以及存在的风险，并有针对性地提出几个基本的预防对策。

关键词：中小企业；人力资源管理；风险；对策

在飞速发展的商业时代，人力资源已经引起了商界的广泛关注。人力资源部是企业人力资源管理的密切部门，做好人力资源的相关工作影响深广。对中小企业而言，必须提高人力资源管理的风险意识并做好风险的预防措施。

一、中小企业人力资源管理的发展现状

1.对人力资源管理部门的定位低

首先是从企业层面，中小企业普遍将人力资源管理部门视为行政服务部门，与行政事务分界不是很明确，甚至合并为一个部门。其次是员工层面，中小企业中其他的部门人员对人力资源部门的工作认识不深。

2.企业的资金投入不足

中小企业由于自身发展的压力，普遍注重短期收益，而人力资源属于长期可以见效的战略型资产。虽然目前很多中小企业提升了对人力资源管理的认知，但是真正将对人力资源管理工作的重视落到实处的企业并不多见。

3.忽视人力资源规划工作

中小企业中对人力资源管理的工作划分往往忽视人力资源的规划模块，部门内部人员根本不会涉及到这一模块，相对来讲，这一工作归由人力部门管理者承担，无法集众人之力。

二、中小企业人力资源管理存在的风险

1.更加注重服务作用，丧失战略意识

中小企业从建立初期对人力资源管理工作的定位，使得不管是从企业层面还是员工层面，都对人力资源部门的认识存在偏差。继续按现状发展，会使企业内部产生对人力资源部门的惯性认识，更多地将其归类为后勤服务部门，丧失人力资源管理的战略规划作用。

2.难以应对企业的发展需要

中小企业对人力资源的投入不足以及后续资金的供给颇少不仅会使人力资源管理部门内部人员在工作中感到力不从心，还会使企业人力需求部门对人力资源部门失去信心。人力资源管理工作难以适应企业的发展需求。

3.无法有效激励员工的积极性

人力资源的规划工作不仅涉及企业整体层面的人力资源战略规划，还涉及到各个部门人力的供需及职业发展的规划。中小企业中对人力资源规划模块的忽视使得人力资源的管理达不到有效激励员工积极性，从而吸引人才并留住人才的目的。

三、中小企业人力资源管理的风险预防对策

中小企业必须将防范人力资源管理的风险意识提高到企业的战略高度去思考，在商业经济优胜劣汰的变动发展中防患于未然。

1.对管理人员进行全面培训

人力管理工作事无巨细，人力资源管理部门的直接领导必须对人力资源的相关工作有一个全面的把握，以应对随时可能出现的问题。上岗的人力管理人员必须在上岗前进行全面的工作培训，并对本企业有一个深入的针对性的理解。这不仅有助于工作的开展，也有利于防患于未然，提升战略意识。

2.按管理模块划分职责

人力资源管理分六大模块，但对于中小企业来说，可以在内部人员明确各大模块职责的基础上，将其拟合。比如：将招聘与培训合到一起，将绩效与薪酬合到一起。随着企业的不断发展，相应地调整好企业人力资源管理工作的重点与战略部署。

3.分块考核，建立内部奖惩机制

中小企业必须设立人力管理工作内部的分块考核机制，而且一定要将工作的成果与奖惩建立对应关系，避免相互推诿。让员工明确该做什么、应该如何做、要做成什么样的结果，使员工将个人利益与公司利益统一。

4.加大对人力资源管理工作的资源投入

对于中小企业来讲，不能只是在意识层面建立风险观念，还应当将风险管理落实到实处。这就需要企业加大对人力资源管理工作的资源投入，包括资金的投入，对人力资源管理部门人力的投入。在人力资源管理的问题上，应当将短期效益和长远规划相结合。

结语

鉴于中小企业人力资源管理的上述分析，中小企业应当在建立相应风险监控和预防的基础上进行适当的轮岗管理模式。针对中小企业人员流动性比较大的问题，人力资源部门也应当建立预防机制，特别是针对新入员工，应当让其在各个管理模块进行一定时间的轮岗工作。这种轮岗管理模式能够优化部门内部人员的合作效率，加快员工与公司的磨合速度，也有利于基层员工从一定的高度去思考人力资源工作的问题和改进策略。

参考文献：

[1]陈万思，赵曙明.中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究[J].管理学报，2010.9：1308-1315.[2]古少波.A公司人力资源管理诊断与对策研究[D].华南理工大学，2012

[3]张丽娜.人力资源管理系统的分析与设计[D].北京邮电大学，2010

作者简介：

郭高凤（1990.2-），女，山东烟台人，中国海洋大学管理学院2012级技术经济及管理专业，硕士研究生，研究方向：技术创新与技术进步；

金乐（1989.8-），男，内蒙古包头人，中国海洋大学管理学院2012级企业管理专业，硕士研究生，研究方向：商业生态系统。

第五篇：浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策

摘要：人力资源管理作为企业的轴心管理,对提升企业管理水平和企业长远发展都具有深远的价值，是现代企业中最重要的资源，如何有效的管理人力资源是企业走向成功的关键。而大多民营企业都存在以下问题：人力资源管理理念还没有得到充分体现；劳动人事法规政策观念淡漠;忽视激励；人力资源人员配备不到位。以下是对建峰水泥有限公司人力资源管理存在的问题及对策的探讨。关键词：建峰水泥有限公司人力资源管理对策 存在问题：

一、人力资源管理理念没有得到充分体现。

一是该公司人力资源管理意识淡薄,绝大部分决策阶层没有接受过管理理论方面的教育和培训。二是家族成员利益与外部人力资源选用的矛盾突出。三是人力资源管理基础工作还十分薄弱。公司缺乏应有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,没有认真执行。四是公司对引进的人才在工作上要求过高,不管条件是否具备,只要求出成绩求回报,缺乏以诚待人的胸襟;疑心过重,怕引进的人才掌握本企业的核心技术和大权,存在着不放心、不放权、不放手、不放胆的“四不放”现象。五是对人力资源的培训重视不够。不是把培训的投人看作一项投资,而是把它看作一项生产成本,尽量通过压缩这个成本来增加利润。

二、人事劳动法规政策淡漠

由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。而这些人既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，公司的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。造成了员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。该公司除了现有的360名正式员工外，其余的都是临时工，他们根本就不知道什么是合同，而公司也并未给予解释。

三、人力资源人员配备不到位

人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上,工作范围只限于人员招聘、1选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐碎的具体工作,同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。有些管理者对劳动政策和人力资源管理知识认识很少或者不懂’有的有一定基础，但实际经验却极少。

四、忽视激励

目前多数的民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。

该公司认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

五、人员素质偏低

在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前该公司管理人员的现状是：

1． 历不高

其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。该公司现有员工360人（其中工程师6人、助理工程师22人、技术人员82人、大专以上学历56人、中专163人）。而大多数

2． 缺乏现代企业管理的基本知识

从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。

3专业结构单一，复合型的管理人才少

大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。应如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力

资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。对策：

一、坚持管理创新，制定人力资源发展规划

一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。建峰水泥有限公司的人力资源素质状况也决定了该公司无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此,创新是根本,一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓。另一方面,也要注重东方文化,创建适合自己的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的地位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升本公司人力资源管理层次。

二、提高管理阶层的素质,增强劳动法规政策意识

一方面,应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面，以及人事劳动法律法规的培训。在中小型民营企业中,老板的思想不改变,其他人改变是没用的。所以，可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛,并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程,要让领导感觉这培训参加得“值”。以至于提高其劳动法规意识。

三、制定人力资源发展规划并规范管理模式。

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展,需要多少人才,需要什么样的人才,是自己培养还是通过外部引进等办法来解决,这都需要经过缜密的调查和思考,制定完整的人力资源发展规划。

人力资源规划主要涉及到三个方面的内容:企业未来劳动力需求预测,内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人才的需求,有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划,实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资

源规划的同时,还应结合人力资源管理的职能,建立各项规章制度,通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等,进一步规范管理模式。

四、施行有效的激励措施

公司一方面要通过分配制度的改革,承认人力资本产权,特别要注重以核心员工收入分配为突破口,将核心员工的人力资本价值参与分配来促进人才价格机制的形成;另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求,通过事业发展、增进感情、优化环境等手段,充分调动员工的积极性和创造性,尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才,应当成为企业留住人才的基本策略。对于临时工，应与其签署相应的合约，让他们觉得工作有所保障，从而激发他们的积极性。

五、打造高素质员工

在决策者自身素质提高的同时，个人认为提高员工的素质和一个企业人力资源的管理水平关系最为密切。

在培训员工素质方面，从员工的价值观、人生观、文化素质、技术素质、思想素质、创新素质、道德水准、沟通能力、行为规范、团队精神等方面进行全面而卓有成效的培训，根据自身企业的特点，营造积极的企业文化，形成自身核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中始终保持强大和持久的竞争力。

纵观我国人力资源管理产生发展历程，短短十几年，已完成了思想意识的转变，普遍树立了“人是企业的首要资源”的观念。然而，随着时代的快速变迁，观念的认识与开发也应是无穷无尽的，而且实践相对于观念的滞后也应缩短。我国加入世界贸易组织以后，中小型民营企业面对着十分激烈的竞争，要应对这些竞争，必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

参考文献：

郑远强编著.人力资源管理多媒体课件.北京：高等教育出版社，2007年版

陈维政等编著．人力资源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力资源管理》，黄维德 董临萍编著大连理工大学出版社1999年7月版《人力资源管理》，余凯成 程文文编著