浅析马云能力与技能与领导力5篇

第一篇：浅析马云能力与技能与领导力

浅析马云能力与技能与领导力

【摘要】马云在互联网刚出现的时候，就能抓住机遇，创造现在的淘宝、支付宝等软件和一系列的网络，让人们享受足不出户的生活。马云曾在一次中小企业见面会上对创业者们说到：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是诚信。”这句话非常精辟的概括了马云对企业战略方向和管理模式的独到眼光。本文对马云的性格、经历等特征进行关注，发现个体特征中的能力和技能对领导者的思想、行为、解决问题的方法、偏好以及人际互动方式的影响。

【关键词】马云 能力技能 领导力

一、有效的领导者

有效的领导取决于领导者、下属和情境。具体问题具体分析，有效的领导力是激发而不是控制，是合作而不是恫吓，领导者应多关注未来，引导变革，制定目标和战略，创造基于共享价值的文化，建立与下属的情感纽带，运用个人的权利。领导是一个复杂的过程，是一段旅程而不是目的地。领导者必须承担责任，不仅是今天的责任，更是明天和未来的责任。领导者的个体差异不能决定领导的有效性，但“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”。

二、个体差异与特质

每个人的特质都会受到基因、种族、环境、教育等影响，一个人在幼儿时期所经历的事以及原生家庭所传输的观念想法对后天都有着极大的影响，后来随着生活环境的改变，受教育程度的加深，又会再次进行转变，从而影响一个人的性格，在某种程度上影响领导风格。尽管个体特征趋于稳定，但这种稳定性并不意味着人的行为方式不会与其个性、价值观和态度不一致，相反，每一个特征都为行为提供了一个舒适区域。在舒适趋于力的行为是轻松的，但我们总是通过进入非舒适区域来实现学习和成长。而这些特征潜在地影响着领导的效果，成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，能力领域研究的首要关注点是智力和创造力，同时也关注技术技能、人际技能和概念技能。

三、能力和技能

（一）智力。人的大脑如同运转的机器一般，如果长时间不去运用它来思考，便会生锈甚至会不懂得如何思考。不论在任何情况下，不管谁跟马云讲话，他都会用脑袋思考一下，长久以往便养成了思考的习惯，也就是通过这样的反复思考，让马云在公司里慢慢形成了自己的一套管理体系，吸收了太极、道家、佛家思想的营养，它们是营养源泉。

（二）情商。马云通过“朋友遍天下”促进事业的发展，“西湖论剑”和“网商大会”就是这种能力的体现。2000年，马云请金庸穿针引线，广发英雄帖，中国互联网的风云人物―新浪王志东、网易丁磊、搜狐张朝阳等人纷纷赴约，在西湖边共商互联网的发展对策，这就是互联网界一年一度的“西湖论剑”。除了这一行业顶级人物的聚会以外，马云又发起了“网商大会”，将各路江湖英雄每年聚拢在阿里巴巴的周围。身为一个领导者，马云的社交能力为阿里巴巴的发展开拓了更为广阔的道路。

对于感情、义气与商业理性之间的冲突，马云这样说：“如果我们这些人没有感情就是机器，如果说我们太讲人情，那就不可能成为一个组织，不可能形成对社会有巨大影响的大规模公司，你只能对自己发生影响。所以我自己觉得在这方面做得总体还可以，当年一些创业伙伴不得不离开，但离开不等于就摧毁了感情，因为我知道都是为我们当年的承诺工作。我作为CEO我是坚守当年的承诺。所以我跟大家讲，你们可以恨我，但我绝不会因为你们恨我而放弃做这件事情。我不会像其他企业一样，为了安慰你就把你弄到另外一个部门。”

（三）用人。马云在培育接班的CEO，着重提出必须是热爱公司并且工作了五年以上的员工，只有热爱才会希望更好。马云对CEO有三个要求：眼光、胸怀、和实力。眼光要比别人看的远，胸怀要能够包容，胸怀是冤枉撑大的，这个人要吃过很多冤枉才能有大胸怀，实力就是皮实。公司为了确保诚信专门设立了廉正部，还有专人担任“闻味官”，2009年，卫哲团队管理B2B时，出现了整个地区的诈骗团伙，报案却无人插手，只能内部进行清剿，后来警告管理层，但是他们以种种理由为借口没有执行。整件事变为做给全公司、全社会看的，将一个团队全干掉，就是小事大做。如同癌症，不挖根，癌细胞很快就扩散了。当时很痛，但今天如果不痛，明天就要受苦，苦比痛更可怕，到痛苦不堪的时候，就完了。从此以后阿里巴巴员工谁再敢这样，“杀”立决。从管理的角度，有人就有问题、有组织就有问题，这些问题不一定是坏问题，主要看企业精神怎么样，你愿不愿意去挑战、去承担、为了未来而牺牲自己。将小事大做、大事小做，廉正要小事大做，业绩是要大事小做的。

（四）技能

与领导能力的研究相比，领导技能的研究就比较清晰。领导技能可分为三类：技术技能、人际技能和概念技能。随着在组织中地位的提高，领导者更少地依赖于技术技能，越来越依靠人际交往和概念技能。解决问题、逻辑思考、决策定制、创造性似乎成为了领导者和管理者的日常，还需具备一般推理的知识来分析整体环境。

四、总结

泰西塔斯：“理性和判断力是作为一个领导者的基本素质。”不论是在什么事上，?R云总能运用理性和判断力去处理。一个公司最值钱的东西是共同的目标、价值观，是这些东西支撑着整个企业。我们的员工可以业绩不好，不可以价值观不好。我们是平凡的人在一起做不平凡的事，而我们需要领导，来维持群体秩序并专注于群体目标、完成任务、理解世界、实现浪漫的理想。

参考文献：

[1]百度百科，https：//wapbaike.baidu.com/item/领导/32771？fr=aladdin。

[2]安弗莎妮?纳哈雯蒂（Afsaneh Nahavandi）《领导学》北京：中国人民大学出版社，2003年.[3]（美）德鲁克（Drucker，P.F）《卓有成效的管理者》北京：机械工业出版社，2009年.[4]马云和华盛顿大学教授陈晓萍、原北京大学光华管理学院院长张维迎在2013年亚布力的对话。

第二篇：马云 谈企业文化与领导力

马云 谈企业文化与领导力

讲到文化和领导力，马云首先从分析制度和文化的关系开始。一个企业最重要、最有价值的东西是什么？西方的企业管理理念根植于其强大的法治文化，因而非常强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时，往往制定一条又一条的规章制度，恨不得把每个员工从头管到脚。

对于这样的观点，马云不敢苟同。马云认为，制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力？其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，马云认为只有“文化”。

“中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。”

马云认为，企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。”

“每一个企业都要找到自己的使命，根据这个使命才有你的行动准则和方向，你才知道去哪里。”

马云以我们自身的成长为例，正是因为在成长过程中父母老师耳提面命，千叮万嘱，才塑造出我们每一个人生活的观念、行为的准则。“文化是一定要训练和考核的，不训练不考核是没有用的”。

马云认为，企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进（加入企业），进则必须信，不信则换（换工作）。进入企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。

在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。

继而马云比较了员工和领导岗位的不同。他说，做为员工你首先是为自己干，别人也不应该用焦裕禄的标准去要求他。如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的比尔盖茨，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。

但是成为一名管理者就不一样了。“你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的7个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。”所以马云强调，在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要考核的是他愿不愿意为底下人负责。除了价值观，马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。他尤其强调胸怀的重要性。他说，10个能干的人9个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，“心中能够容纳千军万马。”

和忻榕教授的互动

忻榕教授和马云的对话成为当天课程精彩的一章。

作为杰出的组织行为学教授，早在2003年，阿里巴巴还处在成长期，忻榕教授就曾经到访阿里巴巴并且为其高管授课，此后，她一直关注阿里巴巴的成长和发展。

忻榕老师首先充分肯定了马云的开诚布公，然后循序渐进地用一个又一个紧密关联的问题向马云发问。从如何考核价值观，到HR在企业文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、组织部、马云本人在企业文化考核中的角色，到如何向引进的人才灌输阿里巴巴既有的企业文化，再到如何保持创业的激情、创业者应当具有何种的心态，在忻榕老师的谆谆诱导下，马云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起来。

阿里巴巴的六大价值观和企业文化是一开始就有的，还是逐步梳理出来的，又怎样成为一系列庞大的考核标准的，忻榕老师提出的这个问题成为本次讲堂最受关注的压轴戏。马云向中欧的同学校友详细介绍了六大价值和企业文化的创建过程：阿里巴巴从95年开始创业，前期一直起起落落，但是整个创业团队一直充满了激情、干劲和团结，这些基因成为阿里巴巴企业文化的基础。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的启发，阿里巴巴开始真正关注起来企业文化，然后开始提炼总结，并且根据企业的发展不断地纳入新的内容，从最初的孤独九剑，到后来的六脉神剑，到纳入眼光、胸怀和超越伯乐后发展成为今天的九阳真经。

在问答环节，还有许多中欧的校友同学热情地向马云发问，探讨关于创业、融资、团队建设、如何和PE相处等诸多方面的问题。作为一名成功的企业家，马云以自己的亲身经验和体悟为这些校友同学拨云见雾，答疑解惑。

第三篇：企业文化和领导力--马云

企业文化和领导力

主持人：各位同学，早上好。欢迎大家在温暖的冬日齐聚在中欧的校园。在刘院长热情洋溢的演讲中，我觉得只有马云才能够继续下去来镇住这样的激情。

今天我们谈论的话题，是企业文化和领导力。企业文化看上去非常抽象，但却无时无刻不在影响着我们企业的成败。它是企业的灵魂、生命、也是成功企业不可复制的核心的要素。而企业的创始人，他的信念，他的价值观，对企业文化的塑造起着至关重要的作用。

在今天，风起云涌的创业大潮中，真正敢用企业文化这一面大旗来独树一帜的企业家是寥寥可数。因为独特的企业文化可能会引起争议，在企业文化的设定和执行上也可能是困难重重。但独特性和它的不折不扣的执行，也正是企业成功的关键要素之一。

今天，我们邀请来的马云，这位嘉宾，大家都非常熟悉。大家想一想，当初，他带着自己的梦想，带着给自己的一份承诺，领着自己的团队，在激烈竞争的市场上去厮杀。99年的2月，他在杭州湖畔，对着十八位创业成员，热情洋溢的这么说着：“我们在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着朝前冲的时候，你们都别慌，你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他对创业团队的激励，不难看到今天阿里巴巴的成功。马云当初提出了三个目标：我们要成立一家能生存百年的公司；我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十名。这是99年，11年过去了，按照他当初提出的目标，梦想早已成真。这就是阿里巴巴集团主席和首席执行官—马云先生。今天，马云先生已经到场，让我们再次以最热烈的掌声欢迎他与我们分享领导力与企业文化。

马云：非常荣幸能到中欧商学院来，这里给中国经济带来了很多活力，也给阿里巴巴的发展输送了很多人才，我们很多阿里巴巴的高管都在这里学习，而且我觉得我们中国最好的商学院可能还是中欧。刚才刘院长热情洋溢的讲话，我听了也狠感动，大家对马云的了解，对阿里巴巴的了解，我觉得很多东西是通过媒体，通过朋友来了解。我觉得有时候有点难为情，比如说到马云怎么怎么厉害，怎么怎么能干，其实我认为我是一个很平凡的人。今天我希望有一个时间能和大家进行彻底的沟通和交流。

很多人说做商人要有所谓的背景，所谓的资源，才能够成功。这十年下来，我们走到今天，越走越有味道，而且确实，今天的马云和我手上的团队都要比十年前强许多。但是让马云再从头走一遍，说还是会赢，我觉得—肯定不会赢。人家说马云很聪明，但比我聪明的人太多了。人家说马云很勤奋，但其实比我勤奋的人也是太多太多了。所以说今天能够这样的成功，我一直说我们很运气，我们是运气的一代人。我们赶上了中国经济的发展、互联网的飞速发展，我们选择了互联网，选择了电子商务，有了批很好的朋友。有时候跟我同事一起工作的时候，我常常会很感动，我怎么会有那么好的福分跟这些人一起共事，这种感恩的心理自然而然的就会出来。

昨天，我去看了吴冠中先生的画展，颇有感触。很多画家在不断地钻研怎样画的更好，用怎样的笔法怎样画的更仔细更好，而吴先生的画是一种对生活的理解，他看世界非常美好，画只是他的手段而已。我在和很多艺术家的沟通当中，发现自己也是个艺术家。从第一天起，我就不是为了挣钱而去创办这个企业。我觉得我做的这些，阿里巴巴也好，淘宝、支付宝也好，都是一种行为艺术。从我们的思想出发，通过几万人的努力去把它做成做好，最后能影响别人的思想和生活，这其中的乐趣我想是超越了一切的。真正的艺术品是不能被复制的，战略也是不能被复制的，任何东西只要能被复制都不值钱了。商学院最喜欢教两样，一个是财务，一个是战略。这都是空的，呵呵，有的时候，成功的人是说不清楚为什么成功的，而说不清楚为什么成功的人往往会成功。所以在某种意义上，我把自己当成一个行为艺术家，去思考要做到这一辈子别人不能复制，下一辈人必须超越我们。你再做一个淘宝，再做一个阿里巴巴是没有机会了，你必须做一个新的艺术品。

昨天有一个年轻人问我，怎么把握机会。我就说要有一种感恩的心，十年以前我也说感恩，但那时候只是说说而已，是空的，好像不说感恩就有点难为情。但现在我觉得越来越感恩这个时代，越来越感谢这个社会给我这些机会。人要有感恩之心，也要有敬畏之心。有敬畏之心以后，鬼神会绕你走，有时候拿了机会你没有敬畏之心，我看我们一些民营企业家，成功是因为你抓住了一次机会，然后第一次成功了，就认为我第二次机会也行，第一次能靠赌博靠拼，第二次你就完了。我也不知道我们成功的原因是什么，既然我说到有运气的话，这世界上肯定有一些莫名其妙的事情你不懂。我觉得这十年来我有上百次上千次失败的可能性，今天很多人分析阿里巴巴你成功的原因是什么等等，我听听好像有道理但好像也不是那么回事，只是我们窜了出来，但我相信很多专家学者还是能够帮我总结经验的。

说到企业文化和领导力，一个企业最重要、最有价值的东西是什么?大家知道美国的发展，美国是一个基督教文化非常强的国家，是在基督教文化和基督教法律上建立的政治体制，美国再开放，我想让美国人请一个佛教徒或者伊斯兰教的人当总统肯定是不愿意的，美国总统就职时，总是一手按住胸口，一手放在圣经上。你让他们请一个信外教的人当总统，他们不会，他们颠覆不了。文化的力量是非常强大的，我们中国新文化运动建立了新文化，我们中国人讲儒家哲学、佛家哲学。我们整个社会有自己的价值体系。公司也可以有自己的价值体系的，所以我在我的阿里巴巴花了大量的时间来建立这个文化体系，进行一个领导力的建设，而不是制度体系的建设。制度是没有办法让一个企业非常完善的，而文化的力量是强大的，文化就是制度所不能管到的地方，它能发挥作用。所以我深深地感觉到文化的力量。

我最近一直在讲这个故事，Toyota是如何打败美国的其他汽车公司的，丰田为什么会赢？我说一个小故事，在美国芝加哥的一天晚上，下了很大的雨，一辆车停在马路中间刮雨器坏了不能开，这时一位老人冲上前去顶着大雨把刮雨器修好了。车的主人问他：“你是谁啊？”那位老人说：“我是丰田的退休工人，我看见我们的客户因为我们的产品在路上遇到了麻烦，我就有责任把它去修好。”我觉得这就是文化的力量，假如你有这样的员工，你的公司肯定是天下无敌的。规章制度上从来不会写员工有义务在路上看到产品坏了要帮助客户修好，但有员工这么本能的去做，这就是企业文化的力量。

只有根据文化，你才能去完善你的制度，制度是什么，制度越少越好，制度越多，文化越淡薄。中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到承担责任制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。我们很多企业包括国企都是要按制度办事，要制度办事还要你干嘛啊？弄头猪在那边坐着也行啊。我们公司有件事，一个员工怀孕了，然后办公室可以去领用那个防辐射的衣服，她去领的时候就被问到：“有怀孕证明吗？”她回来的时候就很郁闷，这件事情被我知道了，我就问那个发放衣服的人为什么要有怀孕证明，她回答“制度上写了呀”，我说“我就不相信女孩没怀孕喜欢穿着那件衣服到处走！” 当很多莫名其妙的制度被制定的太多了以后，你就不会去思考。如果你说我们生意做得不好是因为体制不好，你要是说到体制我们谁都没办法，那怎么办？把我们胡总书记换了？呵呵~ 一说起制度、体制问题，那么该怎么办呢。文化是怎么建立的？文化绝不是强大的口号，文化不是出刊物，出杂志，做DVD，文化是行为的考核，文化是一场场考核出来的。阿里巴巴的文化很简单，所有的员工进来都要说到六条价值观，第一条是“客户第一”。是谁给我们钱，不是股东买股票给我们钱，是客户买我们东西给我们钱。是谁在创造价值，是员工，第三个才是股东给我们的信任。所以我们的宗旨永远是客户第一，员工第二，股东第三。

我们公司的第二条是“团队合作”，我们都是平凡人，我是反对精英的，如果你认为你是精英，那么请你离开，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，团队合作对我来说非常重要。还有一条是“拥抱变化”，要用积极乐观的态度去应对各种各样的变化，我们有些员工说我一年换了六个老板，项目换了7、8个，我说这是你的荣幸，谁有这种经历可以一年换六个老板呢。

第四条是“诚信”，我觉得诚信是最关键的，做企业要诚信。还有一条是“激情”和“敬业”，敬业是什么—执子之手与子偕老，我最讨厌这种员工，天天呆在公司里天天骂公司不好，那你干嘛还呆在这里呢。娶了个老婆天天说老婆不好，赶紧离婚！没出息的人天天怪别人，有时候你抱怨多了大家都觉得烦。企业的文化就是企业的宗教一样的概念，文化是一定要考核的，不考核没用的都是虚的，文化是使命，是价值观。一家企业、一个组织一定要有使命。我们阿里巴巴招聘员工的时候，我喜欢那些有梦想的人。什么是梦想，梦想不是为社会主义奋斗终生，梦想就是我要买车我要买房我要娶老婆生儿子，我觉得这样的梦想最实在。这就是平平凡凡实实在在的人。有些人说你这种梦想怎么那么低俗，我想说，所有好的东西都是低俗的，呵呵，这就是实实在在的。组织是要有使命的，迪斯尼的使命就是让世界快乐起来，他们招的员工都是开开心心的乐观主义者。怎么往前走，就是使命驱动，阿里巴巴的使命很简单：让天下没有难做的生意。我们做的一切的事情，很重要的一点都是围绕帮助中小企业让天下没有难做的生意，客户要的不是服务，是体验，体验是什么，体验就是感受。每个企业都可以找到自己的使命，根据这个使命你才有未来行动的准则和方向。然后就是价值观，我们公司的人都知道，百分之五十的业绩考核是价值观考核，每个季度考核，考得你晕头转向，一定得考核，你的奖金、工资、待遇全和这个挂钩，价值观是考核出来的，它会变成一种本能。企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加入企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。跻身企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企业家比十年前更加能承担责任，能力更强，我自己觉得我比十年前努力多了，我边上的人比十年前能干多了，你不能老是看不好的。我们的文化培养是积极乐观的面对未来。如果企业是个旅程，那使命就是目的地，价值观是红绿灯、斑马线。我为什么喜欢小公司，在小公司我看到的是理想，是梦想，是希望，在大企业看到的是KPI、competition, bonus, market,你说还会开心吗？不会开心，纯粹为KPI而干，谁都没劲。做战略做的应该是“战”，而不是“略”。

淘宝和阿里巴巴集团的使命是创造新的商业文明，人类社会给了我们这个机会，我们现在拥有了互联网，拥有了几亿的消费，拥有了无数的80后、90后，社会给了我们这个机会可以让商业社会更加文明更加开放，更加懂得承担责任，这个几代人轮得到一次呢？我们希望商业社会更加透明，而互联网发展就是开发、发展和全球化。阿里巴巴假如有政策违背了使命感，违背了我们公司的六大价值观，我们立刻毫无理由修改。所以我又要说，文化是考核出来的。

说到领导力，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。领导和员工的岗位是不同的，做为员工你首先是为自己干，世界上没有无私的人，这是很简单的人的一些很基本的东西，别人也不应该用焦裕禄的标准去规定他。我们有时候会说到一些榜样的力量，我觉得如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的如比尔盖茨之类，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。但是成为一名管理者就不一样了，你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的七个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。你愿不愿意承担这样的责任，如果你愿意，你就可以慢慢走上“管理”这条线，成为一名管理者。当官的话，责任心需要更大。所以在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要检测的是他愿不愿意为底下人承担责任。

做一个好领导，还需要检测三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。我尤其强调胸怀的重要性。十个能干的人九个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，心中能够容纳千军万马。我一直说我们公司是一个动物园，各种脾气的，各色人种到这里来，我都能容忍。甚至公司内部有竞争，这种竞争是善意的，只要没有帮派，我都是可以容忍的。如果你想去消灭谁的话，你一定会倒霉。有人说，你说得的轻松，淘宝把那些零售商全给消灭掉，把渠道给灭了。我是这么觉得的，丛林规则里面，狮子吃羊不是因为它恨羊，这是一个竞争规律，一代一定胜过一代。北京的黄包车拉的很好，突然来了汽车，大家团结起来把汽车砸了，没有用，你别去阻碍时代的发展，这是时代变革，做任何事不是因为我恨你而是我做正确的事情。你作为领导者，要去包容。还有超越伯乐，发掘优秀人才，培养优秀人才，并且给他足够的支持和信任。最大的资源不是给他钱，给他人，而是给他信任。我们永远应该以公益的心态、商业的手法去做事，而不是以商业的心态、公益的手法做事，做正确的事，完善这个社会。这是我们这一代人的职责，利用今天这么多员工，这么多资源，那么多社会对我们的信任，去完善社会。今天我说了那么多，我不想告诉大家我讲的都是对的，这只是我的看法，我们是这么在做的。所以很高兴能和大家进行交流。

主持人：今天我们看到马云和大家非常坦诚的进行交流，我想先问两个问题，马云刚刚谈到很多企业文化和它的重要性，我觉得都是非常认同的。谈到考核，谈到阿里巴巴员工管理的绩效百分之五十是考核他企业文化有没有执行，怎么去考核？因为文化这种东西有点虚的，这是一种心智模式的程序，是一种本能。请问怎样去考核？

马云：我觉得虚的东西要实做，实的东西要虚做，也只有这样才可能把事情做好。什么叫实的东西要虚做，销售业绩是实的，价值观这种东西是虚的，一定要实做。我考核我的团队，我们有一套很复杂的，做了将近九年的考核体系。考核的时候，主管坐在旁边，HR也在，然后按照标准一条一条的过。

主持人：为什么HR也要在旁边呢？

马云：对我来讲，HR是公司的战略部门，在我们公司，招人不是HR主要的职责，留人是HR的职责，HR必须在倾听、观察每一个员工以后，来进行这套体系的修改。这是一个效率的问题，我们必须为社会去创造财富，比如淘宝，我们不光是为自己解决就业，我们创造了很多小企业家，为很多人创造了就业机会，也增加了我们公司自己的幸福感。所以考核同样的道理，HR也必须去考核员工的效率问题。

主持人：我们都知道，中国人都有点爱面子，我考核的时候，比如明明知道客户第一，客户这一关呢你做的并不怎么样，但中国人说话都比较婉转，当着主管的面，我就说你做的还不错，或者说还有一点提高的空间。

马云：如果我是你老板，我听到你这么说的话，我要把你换掉。丑话当先，才是爱之心。在review过程中，我们总喜欢先表扬15分钟，然后批评2分钟，看到脸色不对，赶紧再安慰15分钟。最后员工出去的时候都不知道自己是被表扬了还是批评了，到最后如果我把他开除了，他会想不是都在表扬我做的挺好的吗？为什么最后却开除我了。我们这套体系是公平的，老板在，HR也在，如果批评你，你有什么不服可以当场说出来，你不讲是你的错，你就应该当场说，我们都会记录在案，下次还可以再谈。我们现在是五十个人配备一个HR的比例。主持人：你这个配的HR比例是非常大的。

马云：是，非常大，可能是中国最大的。公司要投资在员工身上，这个投资不仅仅是现金、股票，也可以是一种氛围，以利于人的成长。

主持人：那你的HR需要一种什么特质？他需要站在一种中立的立场上去做一些评判，是吗？

马云：我们公司有HR体系和组织部体系。组织部是从我党发展过程中学到的体系，组织部对各公司的资深总监以上的高管，都是集团直接关注他们的提升、晋级、奖金、评审。组织部的核心思想是围绕我们的价值观和使命，HR代表价值观和文化，他需要对员工的成长做出评价。

主持人：阿里巴巴在成长的过程中，也引进了很多人才，有很多人才都有跨国公司的工作背景，这些员工你怎样给他们灌输你的价值观。尤其是你现有的员工和你的老臣子发生了矛盾，该怎么处理。

马云：对于我们公司总监以上的人，我第一句话说的都是：你不是来证明自己的。你能来到这里来，坐在这个位置上，就已经证明自己了。第二个，对我来讲，没有新人和老人之分，对明天来讲，谁都是新人。你以前做的再好再辉煌，到这里就是新人，没有新人旧人没有老外中国人，只有是不是按照价值观使命感做事之分。能力越强的人越难管，高管进来，流失了百分之三、四十是很正常的。假如我们公司一个新人都没有生存下来，那是我的问题，如果是新人自己没有生存下来，那是你的问题。文化不是来融合你的，而是你进去以后丰富、适应这些文化。我的原则是，你不可以不快乐地工作着，如果这样，那请你离开。

主持人：从领导力的角度上来讲，你一直一个有着天马行空的想法，有着理想主义色彩的企业家，这种激情从阿里巴巴创始以来直到现在依然存在，这么多年来，你是如何保持这种创业激情的。

马云：我有时候也想过，我为什么一直都这么有激情，我觉得是我的同事、我的团队给我的，社会给了我许多资源，让我可以干点事情，所以我觉得如果不做我对不起我的员工，对不起这个社会，因此我乐此不疲地工作着。人没有激情很可怕，长江后浪推前浪，年轻人永远会出来，因此要永葆激情。阿里巴巴B2B赚钱可能永远都没有腾讯多，但我们开始创立的时候定位就是为中小企业服务，以前从来没有一家企业会想到这个定位，而直到现在为止我们做到了，我们的员工感到荣幸，因为我们可以帮到别人。我觉得人要看清楚自己有什么要什么，要什么，愿意放弃什么。有些人创业这么多年，会说我想陪陪家人，陪陪父母，我为他们感到高兴和骄傲。而有些人觉得我可以为社会干点事情，多做些让自己开心的事情，同样的，所以我觉得只要你对你做的事情有幸福感就行，这是一种心态。

主持人：你有没有想过，如果有一天你去做你自己想做的事情，离开阿里巴巴，你希望阿里巴巴仍然是继承你一开始的这种价值观一直走下去吗？

马云：所有人都认为商人唯利是图，其实我们可以像艺术家、建筑师一样对社会有贡献，我觉得我们这一代的商人，或者我们下一代，80后，90后，一定会在社会上赢得尊重。至于怎么做，他们一定会比我们做得更好，一代一定胜过一代的。所以我们这一代的人已经很荣幸的说可以做很多事情，所以接下去是否按照马云的思想并不重要，如果那时候几十万名员工认为这是我们的年代，我们有我们自己的想法，那我觉得没有必要一定要按照他们爷爷们的说法来做。

主持人：我想问最后一个问题，作为阿里巴巴的创始人，也被人称作为IT产业的教父，你创造了阿里巴巴的六大价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、敬业、激情，我想问这是怎样逐步梳理出来的，又怎样成为一系列庞大的检测标准的？

马云：在2002年，我有个朋友叫杰克，在GE工作了很多年。前几天我碰上他，我跟他说：杰克，很多人说中国不适合谈论价值观，we prove it.（我们证明了）。很多人说互联网不适合谈论价值观，we prove it.（我们证明了）。人一定离不开价值观和文化的管理，我们公司就是走这条路的。杰克听了很激动，他问那我们到哪里去找这些价值观来，我说一定会有，我们十八个阿里巴巴的创始人当初为此开了一年的会，坐在一起讨论，为什么我们之间会那么团结那么激情，大家把这些原因写下来。一开始我们写了二十几条，然后合并同类项变成了九条，最后整理下来形成了最后的六大价值观，再加上我们领导力的三条“眼光、胸怀、超越伯乐”，形成了属于我们的“九阳真经”，就是这样一步一步完善下来的。

主持人：谢谢。我们现在开始提问时间。一个人请清晰地提一个问题，谢谢配合。

提问者一：马云和他的主要团队碰到问题分歧的时候，决定的方式是怎样的？谁说了算？阿里巴巴是文化说了算，还是制度起决定作用？

马云：我们公司已经开始执行运营层、指挥层和决策层，决策和指挥权、运营权是完全不一样的，决策是不能带有情感的，我做决策的时候不会带有情感，但运营层应该是有情感的，因为你们和员工是相处在一起的，到后来我们是使命感、价值观说了算。我希望文化诞生的是领导人，制度培养的是职业经理人，我两个都需要，但只有文化诞生的领导人，才是我最喜欢的。制度很需要，但只有诞生于文化上的制度，才是以人为本的制度。我希望即使是制度，也是企业文化。

提问者二：前段时间南方周末刊登了一篇文章，叫《实业之死》，是说国内尤其是创业板开了以后，越来越多的人都去创业了，做融资、私募，赚到了很多的钱。看来靠资本赚钱似乎很容易，所以很多人放弃了，不愿意做他们原先的产业了，投身PE了，全民PE了。想就这个话题听听您的看法。

马云：我鼓励大家创业，人是要一种体验的，但做创业很累，要有这个准备，你只能把创业过程的痛苦当做快乐。但今天有个现象是我不太喜欢的，就是赚钱赚到了似乎就是成功了，有人说我站着说话不腰疼，但我确实做企业的时候没有想到过要赚大钱，我觉得做一个企业是要对社会有所贡献。最近有一条新闻是说我买了华谊的股票，和做PE的道理一样，我为什么投资华谊，就是我觉得经济的高速成长，假如没有文化的支撑，那就是暴发户，文化就是价值体系。文化和商业之间不结合，文化没用。所以呢我觉得中国需要文化产业的发展，投资华谊是投资，假如你投资一家公司不能退出了，那是捐款，呵呵。请问大家创业板是什么？创业板就是让投资者有退出机制，然后大家才会不断地去投，去推，如果说创业板你进去不能套现了，不能拿钱了，这个创业板就是死的。你作PE也要有这个想法，你这样去思考的话，你就会做得很坦然，很舒服。

提问者三：当企业文化和其他一些东西产生矛盾的时候，比如说阶段性的一个很好的发展机会，要你放弃一些企业文化，可以交换一些很大的利益。在阿里巴巴发展过程中，你有没有碰到过这样的一种抉择，你是怎么做的？

马云：如果在现实中碰到的话，我会毫不犹豫的按照文化、按照价值观来做决定。我举一个例子，我们公司制定“九阳真经”中很重要的一点就是 ——不允许给客户回扣。如果我们因为坚持不给客户回扣，公司就会关门的话，那我宁愿关门好了。员工如有违反一旦发现，我立刻开除，毫不留情面。这个决定做出来之后，一直在坚持。

提问者四：我在硅谷呆了19年，现在决定回来创业。人家说硅谷的文化是有创新有能够最大化帮助你成功的这样一个环境，而国内呢你可以有很多创新，但你要担心很多，无论是你的商业模式，还是你在寻找落脚点的时候。所以在中国目前的环境下，尤其是客户壁垒比较严重的情况下，对一些中小企业的创业会不会有很大的影响，马云先生是怎么想的。

马云：到中国来，忘掉美国，踏踏实实的深入中国这个市场，我觉得你会找到属于你自己的机会。互联网的三座大山我是这样看的，人类的创新永不停止。微软在很多产业占到第一位，大家以为没机会的时候，Yahoo、Ebay产生了，雅虎已经这么牛了，后来又出现了Google这么强大的公司。当Google已经无所不能，我们又看到FaceBook的崛起，FaceBook之后又有Twitte。。互联网的希望在于创新。我们都是刚刚开始，腾讯百度阿里巴巴有机会，其它创业者同样有机会。所以机会永远不是培育出来的，只有你深入进去，我相信中国会给硅谷回来的人机会。

提问者五：中国现在互联网有两匹马跑的最好，阿里巴巴和腾讯。关于腾讯，最近腾讯和360的纷争沸沸扬扬，请问你怎么看待这一事件。

马云：很多时候我们以为我们都了解了真相，其实我们并不知道，有时候连身处其中的人都搞不清楚。所以有时候看到一些对我们公司的评论，我真是哭笑不得。对于腾讯，我很尊重这家公司，在中国这样独特的情况下，判断一家公司好与不好我觉得要这样去看。第一，社会尊不尊重你，它对社会有没有什么贡献，对手是不是忌讳它，敬重很重要。对于阿里巴巴，我早就看清楚了一点就是不能有帝国思想，不能独断专行，而应该是分享思想。互联网不是消灭谁，而是完善谁。十年以后小公司他们当中一定会诞生比腾讯更腾讯、比阿里巴巴更阿里巴巴、比百度更百度的互联网公司，只有这样中国的互联网才有希望，这是互联网的精神，互联网的精神就是更加的开放，更加的透明，更加的分享，更加的承担责任，更加的全球化。

提问者六：我想提一个问题，是关于企业的个人信誉长久性的问题。我刚刚非常赞同你对文化和制度的分析，制度的话的确不容易健全，比较僵化，但是它有一个好处是超越个人性。文化是虚的东西，在虚往实做的时候，弹性空间比较大。大家都知道，没有马云肯定不会有阿里巴巴，所以我非常想知道，如果马云不在了，阿里巴巴还能走多远。

马云：阿里巴巴一定不能再找一个一模一样的马云，这对阿里巴巴来说是个灾难，我觉得我现在有时候对公司是个伤害。所以我们今天说，不是马云在做决定，而是价值观、使命感让公司在做决定。我只是说尽我最大的努力捍卫价值观、使命感，并且找到下一个领导人来捍卫这个价值观和使命感。一代胜过一代很正常，下一个接班人的风格肯定不一样，但正是这个不同让我看到了淘宝的乐趣，看到了支付宝的乐趣，看到了阿里人的乐趣，看到了B2B的乐趣。因为个性不同，用欣赏的眼光的去看就好。西方讲究制度体系，中国讲究的是太极的韵味。我们不能西方否定东方，也不能东方否定西方，只有互相结合的东西才是最好的，我最喜欢的是中庸之道。今天有马云这样的人，下一个肯定有一个和马云不一样的人，他可能会走不一样的路线，不一样的风格，但是我不管他怎么走，只要坚持我们的价值观、使命感就好。

提问者七：去年年底你在哥伦比亚大学做了一场演讲其中说到和政府之间的关系，你说到你对政府很尊敬，但是和政府的生意你是不沾的。在中国，实际上互联网和政府是有非常大的关联性的，政府干预是非常强烈的，那你能不能对互联网中的中小企业提一些建议？

马云：第一，企业倒闭不要先怪政府，很多人对做企业有时候搞不清楚，管了几百个人就以为可以管理政府，太把自己当回事儿。我觉得我们来到这个社会，就是做点积极正面的贡献，企业的主要职责创造财富，政府的主要职责是分配财富，创造财富比分配财富容易多了。很多人对政府不满意，天天爆料，我觉得你拿的出证据吗。我说我尊重政府，是因为我自己做不了。我说我管两万人都管的头疼，政府你说一个小小的县城，都要管好几十万人的吃喝拉撒，大家都不容易。这社会不需要抱怨，而是要去完善。我尊重政府但不沾政府的生意，是因为我不喜欢那些企业，动不动就从政府里去掏钱，要纳税人花钱。第二个我觉得我们应该积极地去思考，完善社会。做企业有很多意义，完善社会，做该做的事情。我在美国的时候，人家经常跟我说到中国的新闻管制，这个不行那个不行，我说我们中国的互联网管制只有百分之五，百分之十，还有百分之九十仍然是好的。如果中国的互联网真的是那么差的话，怎么会有五六亿的用户。我们要做的是怎么去发挥它好的一方面。对互联网中的中小企业，我觉得你要清楚知道你要什么，可以放弃什么，你的产品对别人有什么独特的价值，即使这些你都做对了你也不一定会成功。但是如果你没有做，你就一定不会成功。过多的民族主义、地区主义都不对。

主持人：我想在今天论坛即将结束的时候，想到了马云和美国知名主持人查理柔丝的一段对话。查理柔丝问马云：“阿里巴巴的核心竞争力是什么”马云说：“不是科技，而是文化。科技只是工具，我们更重视价值、使命，工作是为了帮助别人，而不只是为了赚钱。在我的公司里，客户第一员工第二股东第三，这就是我们的信念”。今天马云和我们的分享和我们的对话，让我们更清晰地看到了企业的核心价值。在这里代表中欧让我们对马云表示最衷心的感谢，也感谢大家的参与，祝愿大家继续修炼，用激情去拥抱梦想，让梦想成真！

第四篇：马云的独特领导力

马云的独特领导力

专业班级：小组名：小组成员：

09工商管理1班。ABC

240993115 李芳

240993120 林蓉 240993129 闵颖 2011年3月13日

马云的独特领导力

马云简介：浙江杭州人，毕业于杭州师范学院外语系，硕士学位。曾任杭州电子工学院英语教师。1995年，马云作为翻译首次访问美国，并且首次接触到了因特网。回国后，马云开设了制作主页的公司“海博网路”。之后又被任命为中国政府的电子商务推进组织的负责人 1995年4月创办“中国黄页”网站。1997年年底，马云和他的团队在北京开发了外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场等一系列国家级站点。1999年3月，马云开设了通过电子商务联接全球中小企业的Alibaba.com。同年9月，在香港成功注册法人，出任首席执行官。

有人说，人生就是一场赛跑，既然你站在了起跑线上，就只有一直地跑下去，但这里有一个怎么跑法的问题。

如果你一直跟在别人的后面，就是跑得再好，也只能是跑第二，而不是第一。那些成功的人，之所以取得了辉煌的成就，就在于他们有自信心和勇气做一只“出头鸟”。这一切说明了什么？当一个人选择了去当“出头鸟”的时候，他就拥有了一股无可阻挡的力量。

当然，这种选择不是盲目的。

而一个人生性怯懦，没有一点自信力，遇事迟疑不决，裹足不前，毫无判断力，毫无冒险之心，那他的一生就将毫无生命力，毫无成功的希望。

一个意志坚定，敢做敢为的人，永远信任自己。他遇到任何难事都沉着应付，不张皇失措。不但他们信得过自己，别人也没有不信任他们的。人家都能识别他们勇往直前的性格。

大凡古今世界上的成功者，无不有着极大的勇气，敢冒大险，敢与一切艰难做斗争，坚强的自信心让他们有胆量去做领袖，去做开路先锋。

与那些对互联网更为了解、创业更有经验的人相比，青年教师马云的阿里巴巴之旅，开头像是这样一个场景：他蹲在海边琢磨着要跳下去已经很久了，正好在他要跳的时候，发现海边上有一块叫做互联网的木头，于是他顺手抄起这块木头，不顾一切的就“噗通”一声跳下海去。

商海是迷人的，但同时也存在着巨大的危险，有多少人跳下去后，不但没有捞到花花绿绿的票子，反而使自己落了个无法收拾的结局。

所以，当我们去翻阅青年马云的“暴富”历程时，我们没有任何理由忽略甚至割裂阿里巴巴创立之前马云筚路蓝缕的创业经历。

个人认为，领导要做到了解员工在工作时的个体行为，时刻注意员工对他们的工作和管理活动的知觉性，知道他们对于工作的满意度，参与度等等，这些免不了要学会如何与员工沟通。权威是你把权给别人的时候，你才有真正的权利。你懂得倾听，懂得尊重，懂得承担责任的时候，别人一定会听你的。领导力在顺境的时候，每个人都能出来。只有在逆境的时候，才是真正的领导力。

马云作为一个领导者非常地重视员工的培训，同时拥有独特的个人魅力。2000年，《福布斯》评价马云：“有着拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向！”马云和阿里巴巴在欧美名声日隆，来自国外的点击率和会员呈激增之势。从此，阿里巴巴开始被业界公认为全球最优秀的B2B网站。2001年12月27日，阿里巴巴供应商会员人数达到了100万，成为全球第一个达到此数目的B2B网站，并在当月实现赢利。这意味着阿里巴巴真正开始赚钱了。对马云、对阿里巴巴、对中国互联网企业、对全球电子商务而言，这都堪称是一个伟大的时刻。它正式向全世界宣告：马云创建的电子商务B2B模式是正确的、可行的。

他一直希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台，培养出“四大天王、八大金刚、四十罗汉、一百零八太保”，每个人都可以独挡一面——“我希望能给全国乃至全世界的企业培养总裁、副总裁，这样才能把阿里巴巴造成一个全世界了不起的、由中国人创造的公司。

管理学上对领导风格有多种分类与描述，但有一点是非常重要的，即管理风格一定要实用，要能够有助于团队目标的实现。在《马云；我的团队永不言败》一书中将马云的领导风格概括为“孔雀型”，别出心裁，却也言之有理，发人深思。在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。而马云是一只当之无愧的孔雀。

作为一个组织群体，要如何营造一种环境，是群体工作的效率更高、效果更好？ 在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。

他有着一帮十分年轻的精英团队，他们需要令人奋进团结的企业文化价值观。这个问题成为一个首要的问题，现实地摆在了他和阿里巴巴的面前。并购雅虎后，阿里巴巴“相亲相爱一家人”的价值观在声势浩大的“认亲活动”中得到直接体现。2005年9月，雅虎公司在中国的员工从北京来杭州参加了解自己的新公司——阿里巴巴公司总部。阿里巴巴在欢迎仪式上打出了“相亲相爱一家人”的横幅。他认为阿里巴巴这个公司不是他一个人做出来的，是有一大批优秀的员工和他的团队在不断努力，他只不过是把人家坐的工作说了以下而已。所以他认为如果只是他到了北京，员工们只是了解他，但是如果是员工们来到总公司，他们就可以了解这个公司，了解这个团队，了解公司的文化。他认为这是一个文化的沟通，是一种企业的沟通。在阿里巴巴是不仅强调敬业，强调开放，更是强调团队合作。

有一个很有意思的小故事，曾经，阿里巴巴的投资者中有些人曾质疑过阿里巴巴模式，马云在接受采访时说：“投钱给我的创投基金，从第一天开始就听不懂我的话，但还是每年投钱进来，现在他们都说：‘Jack，我不跟你吵，你去干吧！’我跟公司的CEO也是吵了六年了，每年我们打赌一万元看我说出的话能否做到，结果第七年他都不跟我吵，也不再跟我打赌了。”从事商业是需要有这方面的资质的，首要的就是商业嗅觉。这一点上马云的灵敏度似乎与生俱来，因为马云从未接受过这方面的培训。但是，在早期即追随马云并曾做过其助理的金建杭看来，马云的商业嗅觉是在创业的过程中磨砺出来的。他表示，马云尽管没做到 2 “读万卷书”——虽然金庸的武侠小说的确是快翻烂了，但马云却做到了“行万里路”。而且，马云在这一过程中走访的都是世界名校、商业论坛，接触了不少世界级的人物，因此，这一路马云没有白走。他通过亲身体验了解商业界的发展动态，洞悉未来发展趋势，判断力自然会增强。这些积累是马云叱咤商业界时能够狂傲不羁的资本。除了眼光，一个企业家的胸怀很重要，在这一点上，比较突出的是，马云经常强调社会责任感。还有一点值得一提的，马云对权与钱敢收敢放。创业的时候，马云强调：“现在、立刻、马上！”后来虽然还是强调执行能力，但马云也信任自己的员工，只要是在公司价值观的基础上做事，马云不会干涉太多，他懂得尊重内行和每一位普通员工。当一个人的心境宽广了，他的生活状态也会不一样。

除了眼光，一个企业家的胸怀很重要。在这一点上，比较突出的是，马云经常强调社会责任感。还有一点值得一提的，马云对权与钱敢收敢放。创业的时候，马云强调：“现在、立刻、马上！”后来虽然还是强调执行能力，但马云也信任自己的员工，只要是在公司价值观的基础上做事，马云不会干涉太多，他懂得尊重内行和每一位普通员工。当一个人的心境宽广了，他的生活状态也会不一样。

在我看来，马云逆势而上的哲学背后，有着更为深层的商业逻辑，他那看似新奇、破坏性、狂野的商业思维，也有着很多被人所忽略的正统思维，比如，马云非常强调“价值观”、“使命感”，他甚至把学习的目光瞄向毛泽东思想、军队的管理——马云的团队甚至设有至关重要的政委体系。马云所展现的领导力及管理风格，可以被称为是“新领导”，这种领导风格的核心并不是被大家所广为传颂的“倒立思维”，而是被知名领导力学者约翰．科特称之为“先知者先行”的能力——这个世界从来都是先知先觉的人领导后知后觉的人，再开发不知不觉的人。

马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。他尤其强调胸怀的重要性。他说，10个能干的人9个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，“心中能够容纳千军万马。”

接着在激励方面，领导者要认清员工个体之间的差异，对员工与工作之间进行合理的匹配，运用目标并要确保大部分员工认为目标是可达到的，对这些达到目标的员工可以进行个别化奖励，同时了解这些激励体制是否公平，能否使用，在不时也要表达出领导对于员工的关怀。

但是马云认为他不知道怎样去激励他的员工，他觉得员工不是他去激励的，是大家认为这个目标是可行的，比方说他以前讲阿里巴巴会变成什么样，大家都会说这个不可能，但是每年的目标一年一个样，这是员工他们的目标而不是马云自己的目标。从员工自己嘴巴出来的时候他才会觉得是他的东西，激励不是天天讲成功学的东西，激励是让人的思想精华去思考，一定要让员工觉得这是他应该学的，而不是领导要求他的。

所以说，想要做一个潇洒的领导者不是嘴上的功夫，光说但没有实力只会让人觉得肤浅，3 当然，要真正的让人承认这个人的潇洒需要有内涵和实力，需要有所付出。要知道在湖面上优雅的鸭子，看似悠然自若，众人惊羡不已，可是，在水下却有一双拼命滑行的脚掌。

参考文献：刘立京 《奇人马云》 现代出版社 北京 315页 2008年10月第1版

刘世英 彭征 《谁认识马云》 中信出版社 北京 232页 2008年10月第2版 赵建 《马云传—永不放弃》 中国画报出版社 北京 244页 2008年11月第1版

马钧 《中国最有钱途的男人—马云》 武汉大学出版社 武汉 313页 2008年4月第1版

新浪上海 马云做客中欧谈“企业文化与领导力” 2010年12月14日 http://sh.sina.com.cn/citylink/ed/l/2010-12-14/145910004.html 凤凰论坛

马云：孔雀型领导人的领导风格 2010年11月25日

http://bbs.ifeng.com/viewthread.php?tid=5611851# 4

马云的独特领导力

09工商管理1班

ABC 本小组分工情况及讨论记录 时间：2011年3月6日 地点：7#507 讨论议题：有关案例分析的分工安排

每个成员各自收集资料，写一篇小论文，且必须与议题相关。其中的要求必须依据案例分析格式规范要求。

时间：2011年3月12日 地点：7#507 讨论议题：分析报告总结及后续整理工作

案例分析记录由成员李芳负责，案例分析报告由成员闵颖整合完成，而案例分析报告的后续工作由成员林蓉负责。案例分析主要观点：

“时势造英雄”，世界上不可能再有另一个马云的诞生，但是他的领导方面的某些论点确实是值得我们借鉴并探讨的。一个团队需要一个共同的目标，价值导向，而领导的首要责任就是组织带领这样的一个团队。待人以诚，交人以心，并且善于发掘每个人的长处，将每个人的优势都用在刀刃上。马云的领导方式有很多值得揣度的地方。

俗话说：“人不可貌相，海水不可斗量。”颧骨深凹、头发卷曲、身材瘦小、貌不惊人的马云正深刻地印证了这句话。他的敢闯敢拼、疯狂、狂傲成就了他的事业王国。“我拿着望远镜也找不到对手。”——这句话并不是他的自负，而是他的自信。当然他的成功离不开他的团队。马云的独特领导力、执著的热情及强烈的社会责任感实实在在的加强团队的凝聚力。

马云他是这么的一个人，对计算机的应用知道很少，但是却是一个管理人才，同时也懂得尊重专家和技术人员的意见。他认为只要是自己会用的产品，其他大部分人也都会使用，是阿里巴巴的每款产品的“第一测试员”。同时，他认为想要真正地实现自己的人生价值，就要有一股偏执狂的念头，要不断推荐自己。作为一个领导者马云非常地重视员工的培训，同时拥有独特的个人魅力。在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。

第五篇：领导力：学习阿里马云的领导艺术

领导力：学习阿里马云的领导艺术 点击率：1504 添加日期：2013-11-08

马云说：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是诚信。”但我相信马云的成功不仅仅是这其中的某一面，而更是多种因素的结合，而他的领导艺术也正蕴含于此!

一 “靠智慧,胸怀,眼光”--领导有效控制企业的法宝

1、靠智慧控制

在阿里巴巴公司，人们之所以去听谁的，不是因为这个人是CEO，是什么长什么主任，而是因为他说的对。这就要求一个企业领袖要有过人智慧以驾驭企业，而不是 手中有多少股票。马云拥有的股份大概也只有10%左右的比例，这不足于驾驭阿里巴巴。从第一天开始，马云就没想过用控股的方式控制阿里巴巴。事实上，阿里 巴巴也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制它。马云说: “我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”马云不仅没有控股阿里巴巴，甚至还是一个IT外行，也就是说连在技术上也是没有控制这家 公司。可是，马云的公司却还是连持四年被《福布斯》评为全球最佳B2B网站。马云的管理团队也成了哈佛MBA案例。马云告诉记者，我虽没控股，但我控制了 阿里巴巴这个团队。其实，我也没有控制团队。我永远相信一点，就是不要让别人为你干活。这就是智慧的力量，它远胜于知识本身!

2、靠胸怀控制

马云认为，作为一个一把手，有70％的人相信你的时候，你已经很幸福了，你不要为那30%的人耿耿于怀，心胸要宽点。因为这是个社会学概念，“六个人中一定 有人杰，七个人中一定有混蛋。” 马云要的是，每个人为一个共同的目标和理想去干活。他讨厌员工为他工作。他说，再有本事的企业领袖，也别指望你的员工会全听你的，这很不现实。微营销就拿他今天 讲的这个话题，如果大家听了以后全都同意他的看法，那他讲的一定是废话!

3、靠眼光控制

在公司管理的过程中，要想真正领导这个团队就必须要有独到的眼光，必须比人家看得远、胸怀比人大。所以马云花好多时间参加各种论谈，全世界奔跑：看硅谷的变 化、看欧洲的变化、看日本的变化、看竞争者、看投资者、看你的客户。马云一年365天，在杭州的时间少，而在国内外四处跑的时间反而多。他说，读千卷书还 要行万里路。一个企业家老是窝在家里，他就会自大，就会狭隘，这对他的事业发展是十分不利的。

二、“当名好老师”--领导者实现企业目标的职责

1、自我拥有健康的价值观

马云说，他见过世界上许多成功的企业，发现在那些成功的CEO的办公室里，办公桌前总是挂着自己最喜欢的人的照片，椅子后也都是挂着企业团队，个人朋友等支持、帮助过自己的人的照片。这些企业家的成功，是因为他们面对微笑，天天开心；因为他们拥有企业成长的最稳固的靠山。相反，那些失败的企业，整个屋子里都 充满铜臭味。马云认为，当一个企业领导人满脑子都是美元、人民币的时候，他说话时肯定满嘴是港元，那他的企业就不会走得远。

2、树立培养职工积极的价值观

谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队。但是，平时在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。阿里巴巴选的是对公司的价值观有认同感的人。但凡进公司就有一个月的专门培训，从第一天起，他们说的就是共同的价值观、团队精神。他们告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。在阿里巴巴的平时考核中，业绩很好，价值观特别差。也就是每年销售可以卖的特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务的人，他们会毫不手软的杀掉他!在马云的眼中，“创办一家伟大的公司比上市更为重要!”

3、做好本职工作

平时，马云就爱去帮助别人。和其它老师一样，他希望自己的学生成为全校最好的学生，在社会上真正有用，并超过他。事实上，每位员工来公司的时候，第一堂课就 是马云为他们上的。微营销在阿里巴巴管理学院，马云在那里为他们上课，教的不是理论，而是学校里学不到的企业实战案例。马云说:“当老师很有意思。你如果把你自 己懂的东西跟别人分享，那是无尚的幸福。” 成就百年老店：“领导者应该是一位好„老师‟！”

4、从小做起

在中国，很多企业刚开张时，人还没几个，就在一个高档写字楼，租下了一个很大的办公室。这样，新招的员工看到这架子，就会觉得，这家公司肯定不错，好好在这 里发展，会出人头地的。马云分析说，“这就给新员工对公司过高的心理期望值。其实，刚办的企业要发展，本身肯定有许多的困难，而新来的人却是冲着你的 „好‟，你的„规模‟来的，对面临的困难总是估计不足。于是，久而久之，这家公司的人又会变得越来越少，最后，撑不下去。”就目前的阿里巴巴，可以说并不缺钱，但大多数分公司的办公地点，却都在居民点的单元房里。不仅是福州，就是东京、纽约，都有能力租当地最多的办公地点，但阿里巴巴没有。为什么？他们要 让所有的员工知道，来阿里巴巴，就是要把阿里巴巴从小做到大，把分公司的公办室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。

5、重人用人

在古代，“重人”是中国传统管理的一大要素。王者要夺取天下，治好国家，办好事业，人是第一位的。马云认为，一个企业最大的财富之一也是员工。因此他提出，“把钱存在员工身上”的理念。阿里巴巴公司四年来扎根西子湖畔，在那里训练人马，训练团队，了解客户，了解市场，员工近达到1400名，可能是当今中国互 联网企业中员工人数最多的公司。马云说: “我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长的。”马云解释说，“每个人都有潜力：你信不信一百米跑13秒的 你，如果后面是老虎在追，你一百米跑出11秒。这就是潜能，是一个企业领导需要去挖掘的工作。” 所以当马云在回答记者“你认为这世上缺乏人才吗？”，就十分肯定地说，“不！”

三、赤道网观点

当今，中国已经多方位的加入到世贸的环境当中，这就要求我们的领导者要具备种种优秀的特质。

马云和他的阿里巴巴告诉我们:微营销一个企业的成长离不开一个优秀的领导者。

他把企业由小做大，一步一个脚印，对于企业的发展方向和愿景的实现无疑是一个有力的保障!

他放眼全球，到世界各地区学习，这无疑使他在面对企业信息决策时能紧紧抓住机遇!

他交给员工自己积累的经验，以及很多实战案例，并激励他们去超越马云它本身，这种激励政策无疑对企业的创新提供给了更广阔的空间!

他把钱力全都用在职工身上，并始终坚信只有职工的成长，企业才会不断的做大做强，这种人才的培养无疑对企业的成功打下了坚实的力量!

他相信每一个企业都有自己的不足，并说他想写一本书，内容就是关于阿里巴巴的错误，他这种勇于承担责任的精神无疑对下属对他的信任又增添了一份!

他注重自我的成功来源于背后的力量，并培养职工积极向上的人生观，价值观，不以金钱作为自己唯一的价值取向，这种价值观的引导无疑对企业自身文化的积淀和形成有着至关重要的意义!

马云只有一个，但我希望像马云一样优秀的领导者不止一个，微营销或许比马云更好，让他们引领出一个更加精彩的未来!