企业文化如何体现以人为本[五篇]

第一篇：企业文化如何体现以人为本

企业文化如何体现以人为本?

来源：网易

日期：2011年11月24日 已经有51位读者读过此文

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（一）体现对员工人格的真正尊重

较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

（二）强调以人为本，重视沟通与协调工作

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序

（三）促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合

科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题

首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。

（四）创造以创新为特征的宽松的企业氛围

要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用

浅谈构建以人为本的企业文化 作者：牟世波

论文关键字： 以人为本 构建 企业文化

企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为全体员丁恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。企业文化建设是推动企业发展的催化刹，是维持企业持久生命力的源泉，是提高企业核心竞争力的基础。特别是在现实情况下，企业文化已经成为企业思想政治工作的重要载体，进一步加强以人为本的企业文化建设在企业管理中得更加重要。

以人为本是对人性基本规律和人的发展客观规律的尊重，符合企业和谐发展的要求，也是实现企业管理最优化的必然要求。在新的形势下，加快企业发展，构建和谐企业，全面建设和践行以人为本的企业文化，充分调动员工的生产积极性和创造性，有效促进企业的发展和壮大有着十分重要的意义。

首先，有助于提升企业的核心竞争力。以往企业管理注重的是效益、成本，认为企业作为经济组织就是要实现利润的最大化，而忽视了人的需求发展。实践证明，人作为主体，是推动企业发展壮大的核心力量。独特的企业文化是推动企业生产力发展的催化剂，是更深层次的企业核心竞争力。企业发展的根本是人的全面发展，没有人的思想、想象力和创造力的发挥，一切美好的愿望都是不可能实现的。山铝五十余年的发展充分证明了这一点。

其次，有助于提高企业的管理水平。企业管理就是管人、管事、管思想，文化管理是企业管理较高层次的管理，是把思想教育、政治优势和情感管理有机结合，其突}【I的特点就是以人为本。坚持以人为本，可以有效地把企业从常规的就生产抓生产、就管理抓管理、就经营抓经营的狭隘思维定势中彻底摆脱出来，站在调动和提升人的积极性与创造力的高度，从根本上解决生产管理中存在的问题，企业管理的有效性也将得以大大提高。因此，企业要想在管理上有所突破，必须要用以人为本的理念引领企业管理、引领员]_行为，采取适合自身特点的管理方式，建立适合自身实际的管理模式。

第三，有助于提升员工的整体素质。人的潜能决定物的潜能的发挥，提升企业素质，首先要提升员工的素质，而这一素质的提升的有效途径就是企业文化建设。因为，企业文化建设的自觉、自律，是一种人性化的管理，强调价值观、理想、信念的力量，是变被动管理为自主管理，始终把人作为管理的核心。企业推进文化建设，就是要培育员丁的敬业精神，激发员工的工作热情，鼓励员工的创新行为，使每一名员工都能够为企业负责、为他人负责、为自己负责，全心全意地完成所承担的责任和任务，自觉自愿地做有利于企业生存发展的事，实现企业的目标和愿望。

企业文化就像一只无形的手。引导人力资源发挥巨大的潜在能量。企业的管理理念、规章制度、企业精神等能引导员E的行为趋向，并引导员T为此作出不懈的努力和奉献。

中铝山东企业在走过的55年辉煌历程中，无一不在诠释企业文化核心精髓——“老兵工精神”。老兵工精神是山铝文化的灵魂体现，正是由于她的独特魅力，引导全体员工凝聚为一体，形成自身独特的企业艾化，老兵精神激励几代山铝人发奋进取，克服各种困难，创造出一个又一个的辉煌。由此可以看出，以人为本企业文化建设在企业生产经营中占有举足轻重的作用。

企业不仅是员工通过诚实劳动获取物质利益的场所，更应是满足员工精神文化需求、实现人生价值的舞台。只有尊重员工、理解员工、关爱员T，着力营造一种团结向上的团队氛围，员工才能对企业产生强烈的归属感，从而形成强大的凝聚力。

如果在企业发展过程中忽视了人的因素，不能很好地将人的【矧素融入到生产经营之中，而是孤立于企业文化建设之外，企业就会失去支撑、失去动力，更不会产生活力。

一、坚持把企业管理的核心放在人上。事业因人而兴，企业【大1人而发展。企业文化建设应把人的因素摆在企业管理的突出位置，绕全心全意为人民服务、全心全意依靠员工发展企业先进文化，实现企业管理从忽视人的利益向实现人的利益转变，从注重管物向注重管人转变，从注重管人的行为向管人的思想转变，从而充分调动广大员丁的积极性、创造性，按照市场经济规律与现代企业发展要求进一步规范企业和员的行为，树立一流的企业形象。

二、处理好员工利益和企业发展的关系。解决好利益问题，就会解决好人的问题，就能解决好企业发展动力问题。企业在经营过程巾应首先解决好员T的切身利益和热点难点问题，企业发展的成果应惠及到每～名员工。在员工最基本的需求得到满足后，进而引导员工逐渐从追求个人利益转向追求共同利益、从追求物质利益转向精神利益、从追求物质文化需求的满足转向追求个人价值的全面实现，从而把各方面的积极素逐渐凝聚到有利于企业持续发展的方向上来。

三、全面体现到企业管理和生产经营实践中去。以人为本，只有全面体现到企业管理和生产经营实践中去，才能发挥其应有的作用企业文化建设的日的就是要推动企业的长远发展，企业文化建设必须紧紧抓住发展这个第一要务，从企业的组织结构、管理形式、发展目标、经营战略、生产经营特点和员_r队伍状况的实际H{发，有的放欠地进行企业文化的策划和组织实施，以企业文化建设带动和推进员工队伍的观念转变和企业的体制创新、机制创新、管理创新与科技创新，切实推进企业的持续发展。

构建以人为本企业文化应把握的几个关键环节

企业的自身发展日新月异，员工的思想观念更是与时俱进，企业文化建设是一个复杂的系统工程，需要系统思考，抓天键环节整体推进，以此逐步在企业中形成以人为本、被全体员工所接受并Ⅲ化的文化。

一是理念创新是关键。企业文化要不断创新，不能吲守于一种文化形式，它既要保持其文化本质，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，没有创新的文化就没有创新的技术、创新的管理、创新的服务干¨市场，企业就会丧失其社会价值的依据。

创新是企业文化建没的灵魂支柱和动力源泉。开阔新视野、建立新理论、探索新规律，提高企业文化的理论和实践水平，保持企业文化的鲜活的生命力。理念是旗帜和方向，构建以人为本企业文化理念必须创新，要把企业长远战略目标与稳定结合起来，把企业的形势、任务与员工的责任、义务结合起来，把企业文化建设理念与企业管理实践结合起来，广泛征求员工对企业发展之意见，不断提炼、不断完善，形成寓意深刻、内涵丰富的文化理念，在潜移默化中养成员工的共同价值观和行为规范，形成一支有工作热情、求实创新，作风严谨扎实的员工队伍。

二是注重发挥领导干部的表率作用。企业领导应带头践行以人为本的文化，首先要学会运用，其次要讲出道理、说出效果，用自己的言行影响和带动身边员丁。企业领导要积极改进工作作风，努力提高服务员工、服务企业以及站在全局高度解决局部问题和矛盾的能力，关爱员_T、关心员工，实施人文关怀，真心实意为员丁办实事、解难事，从员工最关心、最直接、最现实的问题人手，最大限度满足员T物质和精神方面的合理需求。

三是注重建立员工成长成才的激励机制。要坚持“育得出、引得进、留得住、用得当”的人才管理机制及“给人以利益，给人以前途”的人才激励导向。通过不同层次搭建平台让员T在不同的领域展示自己，充实自我、完善F1我。山铝在激发员工潜能、鼓励创新方面作了许多：I二作，为员]搭建了平台，“双争”劳动竞赛、技能大赛、评先树优等活动遍地开花，为成就员工、展示自我营造良好的环境。

四是注重制度在培育以人为本企业文化中的作用。制度建设是企业文化建设科学化、规范化的呵靠保证。没有文化的制度是落后的制度，没有制度的文化是尢根的文化．．要把企业文化分门别类加以细化，把尤形的企业文化建设落实为有形的行为方式，形成规范的制度程序，增强作的针对性、实效性和可操作性，把制度渗透到每个环节。先进的思想和文化需要川制度固化下来，通过制度的强制性，使其在执行巾不断强化，最终变成员]二自己的价值观和行为方式，从而自觉履行符合企业理念的行为。

五是建立以人为本企业文化的长效机制。企业文化建设不是一蹴而就的事情，不是靠一种形式就能解决并固化的，也不是一朝一夕的简单工作。随着企业的发展变化，人的思想、行为也会发生变化。因此，构建企业文化建设必须牢阎树立以人为本的思想，了解人、尊重人、关心人、激励人、凝聚人。企业文化必须朋心去理解，用行动去诠释，用身去体会，予以同化，形成长效，深深根植于员工心中，深印于员工的脑海中。

“兵欲勇，必先利其器”。企业实现健康稳定发展，首先必须解决人的问题，构建以人为本企业文化。把“利用人”的理性工具与“为了人”的理性价值结合起来，倡导尊重、理解、沟通、诚心，把员工工作环境好与不好、员工心情舒畅不舒畅、员工价值得没得到实现、积极性、创造性得没得到发挥作为企业文化建设的衡量标准。

企业文化建设必须坚持以人为本的科学发展观，只有具备了以人为本的理念，才有助于构建和谐的企业文化。只有做到尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，通过对人的有效激励，才能充分发挥人的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘人的潜能，更好地实现个人口标与组织目标的结合，为企业义好义快发展提供坚实的基础保证.摘要:21世纪企业间的竞争,最根本的就是文化竞争,可以说好的企业文化就是企业生存与发展的核心竞争力。企业文化包含多个方面,多种层次,其中以人为本是企业文化的核心和灵魂,企业应该着力构建以人为本的企业文化。首先介绍了建立以人为本企业文化的理论基础,即内部营销理论,并用该理论解释怎样建设以人为本的企业文化,还阐述了建立该文化的关键是让员工与企业目标一致、利益一致以达到共同发展。

关键词:企业文化;以人为本;员工;共同发展

1建立以人为本企业文化的理论基础

内部营销理论是建立以人为本企业的理论基础,它诠释既以人为本企业文化的内涵,又为以人为本企业文化的实施提供技术和方法。

内部营销的起源和发展都是建立在这样的假设下:“满意的员工产生满意的顾客,要想赢得顾客满意,首先要让员工满意。内部营销理论的实质是强调企业要将员工放在管理的中心地位。

内部营销理论对企业与员工的关系进行了重新认识,即企业要想在激烈的市场竞争中获得优势,必须转变企业与员工关系的模式。传统管理模式下,企业雇佣雇员,雇员只有接受工作而没有选择工作的权利;企业对雇员进行管理,雇员必须在组织各种制度的管理和制约下为组织目标工作,雇员处于从属地位。内部营销理论认为,企业应该像对待外部顾客那样对待员工,即坚持将人放在管理的中心地位,从员工的需求出发,对员工进行管理,从企业占主导地位向员工占主导地位转变;使企业的目标必须与员工的目标相契合,企业的各种管理制度、行为准则必须在以人为本的前提下制定,企业的利益与员工的贡献应保持平衡。

2构建以人为本的企业文化的方式

以人为本的重点在于企业对员工各种需要的关注和满足,在企业与员工相互投资中企业应居于主导地位,即企业应主动针对员工的需求进行投资,而不是期待员工做出贡献后才给予相应的报酬。运用内部营销理论建立以人为本的企业文化,在于如何运用营销调研、市场细分等营销组合策略实现以人为本。

2.1内部营销调研是实施以人为本的前提

以人为本的前提是了解人。关注员工的需求不等于理解员工的需求。传统管理是依据管理者对员工需求的假设来确定员工的需求。而假设代替不了现实,特别是在知识经济时代的今天,人们的生活行为、思维方式都发生了巨大的变化,需求个性化更加突出。因此,必须运用营销调研技术,准确了解员工的情感和需求,这是企业实施以人为本的前提。各种外部营销调研技术都可用于理解员工的情感和需求,如可运用一对一的访谈、问卷调查、实地观察等技术去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧和反抗,只有真正理解了员工的需求和情感,以人为本才能得以实施。

2.2内部市场细分是实施以人为本的基础

员工需求的差异性和多变性决定了对员工管理的柔性化和精细化。在分析员工需求的基础上,要根据各种变量如人口统计特征、心理变量等对员工进行细分,即在招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求及情感特征将其分为不同的群体,然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度,如对员工的培训按不同职位、职能分别进行,根据员工不同的需求采取不同的激励措施、有针对性的沟通方式、适合员工个性和知识特点的职业生涯设计等。知识经济时代,企业希望员工将拥有的知识资本奉献给企业,但员工对企业的奉献程度取决于员工的需求、情绪、信仰和动机等情感需求的满足程度,即企业实施以人为本的程度。

2.3内部营销理论是建立以人为本企业文化的手段

实施以人为本的企业文化,企业还需要对提供给员工的产品——“工作”进行重新认识。根据内部营销理论,需要用整体产品观念来看待“工作”这一产品,其中管理制度、工作环境、人际关系、沟通为期望产品,企业形象、员工培训、发展机会构成附加产品。要吸引、激励员工,必须致力于为员工提供整体产品,特别是在期望产品和附加产品层面上让员工满意。企业要致力于为员工提供良好的工作环境,制定完善的管理制度,在企业内部培养合作和沟通的氛围,还好做好员工的培训和发展工作,在员工心目中树立一个良好的企业形象。另外,产品的价格——薪酬,也是企业需要关注的问题,企业可运用定价策略中的方法和技巧,使薪酬制度对内更有吸引力、对外更具竞争性。

3建立以人为本企业文化的关键

3.1实现员工目标与企业目标的协调一致

人的价值的实现程度,不仅取决于主体的综合素质,更离不开一定的社会条件。企业的发展离不开优秀的人才,人才的发展离不开良好的企业环境。员工的发展和企业的发展是既相互依赖,又相互矛盾的辨证关系。企业目标和个人目标之间往往存在许多差别和矛盾,这就要求我们通过目标整合来达到企业发展目标与员工发展目标的协调一致,员工的个人目标必须服从于、服务于企业目标,将个人价值的实现溶入企业价值的实现过程中,找准企业目标与个人目标的结合点。只有这样才能最大限度地发挥人的积极性和创造性,实现员工和企业的共同发展。

3.2实现企业利益与员工利益的双赢发展

追求员工与企业的共同发展,就要正确处理企业利益与员工利益的关系,把企业效益的提高与个人收入的提高相结合。企业用良好的工作环境和优厚的福利待遇保护和提高员工的积极性和创造性,员工用热情和智慧保障企业的不断发展和经济效益的不断提高。

3.3科学、合理的使用人才

追求员工与企业的共同发展,就要有知人善任的本领,要尊重员工的愿望和要求,让员工在为企业建功立业的过程中发展自己。

要合理使用人才,达到与企业共同发展,企业领导者首先必须努力提高自身的素质,尤其是要有知人善任,驾驭人才的能力,要有慧眼识才的眼光,要有容人之短的气量,要有起用贤能的胆略。不仅要知人所能,知人所长,而且要知人所爱,知人所求,只有这样才能真正调动他们的积极性和创造性,全心全意地为企业的发展服务。

总之,企业不能只是一个雇佣劳动力的组织,应该重视学习,不断提高员工素质,充分尊重和肯定员工的个人价值,时刻关注员工的“成长”与“发展”,并使企业成为一个以人为本的大家庭。从这个意义上说,建立以人为本企业文化的关键就是要让员工与企业共同发展,实现组织和个人的双赢。

企业文化是21世纪所有企业共同关注的问题,好的企业文化可以成就一个伟大的企业,建立以人为本的企业文化是每个想要成功企业的当务之急。企业应以内部营销理论为指导,把重点放在对企业员工各种需要的关注和满足上,明确建设该文化的关键是树立企业与员工共同发展的观念,确立员工与企业共同发展的目标,创造员工与企业共同发展的环境。当然,以人为本企业文化的建设是一个长期的、系统的工程,不是可以一朝一夕就完成的,需要企业内部各个部门、所以人员的通力配合,在探索的过程中逐步建立起这种以人为本的企业文化。

参考文献

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文 / wuzunqing

进入二十一世纪，市场竞争日趋激烈，在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。

海尔集团CEO张瑞敏在接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。这说明，资本不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。

记得很久以前，在芬化斯?米勒的《美国企业精神》中报道：每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的总竞争地位。虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定；公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。每个公司都必须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划；凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。从上述话语中，我们不难看出企业文化对公司发展的重大作用及西方企业对公司文化的重视程度。充分发挥好企业文化的激励作用，不仅推动公司的发展，还对员工业绩有很好的激励作用。首先，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。传统激励理论认为，在诸多的激励因素中，组织环境的好坏与激励的强弱密切相关。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。此时，公司推出的《季度绩效制度》正是以很好的一种方式激励员工积极努力的工作，激发了我更大的斗志，员工间相互竞争，给公司增添了新的活力，带来新朝气„„其次，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。美国心理学家赫茨伯格认为，改善外部条件的激励方法（如工作条件、金钱地位、安全等），虽可以提高员工的工作满意度，但未必能导致人的积极行为。只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。近些年来，“以人为本”逐渐成了众多企业和企业家的口头禅，但到底何谓以人为本，以人为本在不同的企业中有着怎样不同的内涵，以及怎样才能算是以人为本。不同企业有着不同的界定。总之以人为中心而不是以社会制度形式等如所谓的社会主义公有制经济形式等任何其他因素为中心考虑、安排、设计人类社会中的一切规章、制度、规划和发展等等问题，这就是以人为本！也是人类社会和历史发展所永远不可逾越的最根本规律！

“以人为本”中的“人”字也可以做不同的理解。一般的理解是，这里的“人”也就是企业的员工，即企业对员工是尊重的，在企业内部的管理中，企业是把员工作为人来看待，而不是将他们等同于机器设备来对待，因为管理中人性化的东西很多，很富有人情味。公司就是本本着以人为本的理念，开展了格式各样的活动。

企业的一切生产经营活动都是人所从事的。以人为本，就是以人为中心，把尊重人、爱护人、关心人作为企业经营活动的基本出发点，通过对员工的尊重、关怀、理解、信任等充分挖掘员工身上蕴藏的巨大潜能，调动员工的积极性，从而为企业创造更大的财富，促进企业的持续发展。许多企业在这一点上多侧重于改善员工的作业环境、安全环境及关心员工个人的困难，解决后顾之忧等等，收效显著。我想，一名企业的员工，他在工作岗位上的需求是多层次的，除了以上提到的外，还有工作成绩是否得到认可、个人发展的需求等，其中谋求个人发展是较高层次的需要，但这更能激发员工的潜力，因此企业在发展壮大过程中，为我们员工创造了一个宽松的创业、创新的环境，而且在制度和机制上都给我们很好的保障。这里有一个例子，就是微软的“职业阶梯”，美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件中，详细列出员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人跳槽，而且都积极向上，充满活力。虽然我们不一定去效仿，但其中所包含的人性化管理的理念应值得我们借鉴。公司结合现行的企业实际情况，以人为本，探索出适合的人性化管理模式，多方位考虑员工的现实需要，注重个人发展，就很好的做到了企业和员工的双赢。让我们看到了另一个全新的视角，同时，公司现有的管理模式也在潜移默化的引导我们积极的用新颖的思维去解决工作中碰到的种种问题！此外，公司给我们每个人以足够的自由发展空间，以同样的平台！这对我们个人将来的发展无疑是一个莫大的帮助！在公司短短的几个月里，我就深深感受到了集体的温暖——来自阳光房产家园，如果有人会问我，什么是我最幸福的事，我会毫不犹豫的说：大家在一起努力的为公司美好的前景打拼，团结，互助，相互鼓励；同时也为自己的前程打下坚实的基础；在失败中找出教训，重拾勇气，获得重生；在成功中体会经验，享受喜悦，还有来自同事认可和鼓励的微笑，是最幸福的事！一直以来，我把在阳光家园里走过的每一天都视为我这一生中宝贵的记忆。在这里，我深深感受到了浓郁的大家庭的温暖！我为身为阳光房产家园的一员而感到由衷的荣幸！

企业文化产生于企业自身，是企业员工的共同理念，随着企业的发展而不断强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。企业文化涵盖了经济生活中人们所熟知的企业精神、企业形象、企业战略、企业信用、企业管理、企业环境、企业品牌、企业素质等8个方面，其中，主要是经营之道的形成、企业精神的培养和企业形象的塑造，而这三者的载体全是人，没有人就没有企业，更没有企业文化，所以，在企业中，人是最重要的因素。一切为了人，一切尊重人，以人为本，就能增强企业活力。

美国著名管理学家劳化斯·米勒认为，“一个公司的成功，越来越要靠员工的积极性和创造力，而不是机器的性能，管理人员的主要职责是创造出一种环境，使每一位员工能发挥才能。”虽然企业的类型不同，地域各异，但只要以人为本建设企业文化，扣住企业文化的中心环节来建设企业文化，就一定能大见成效。

在现代企业竞争中，良好的企业形象是一个企业的无价之宝，是企业赢得竞争优势的重要因素。塑造良好的企业形象，是企业文化建设的关键，也是取信于市场和社会的首要内容。企业的正面形象不是靠表面的包装或营销，必须有内涵，由内在人性温暖转化成对社会的人性关怀，创造出人本主义的形象。对此，一要塑造推广企业视觉形象，鲜明体现企业的特色，增强公众对企业的认知度，激发职工的自豪感、荣誉感；二是要进一步塑造推广企业听觉形象，以此激发员工士气；三要服务于民，塑造良好的人格形象，主要是企业通过自己的一举一动、一言一行给社会以影响力，近年来许多大企业积极从事公益活动便是这方面的尝试。

当然，企业不是孤立存在的，人也不是孤立存在的，以人为本建设企业文化，要求企业给人一个美好的环境。具体说，一是建立企业内部和谐的人际关系环境。这种和谐指企业内部通过公平合理的竞争与分配、比较广泛的民主管理等，形成人性化的氛围。这其中最主要的是企业领导者将自己的优秀价值观、品质、性格转化到企业形象的塑造中，用企业家的人格魅力促进良好的人际关系环境，影响整个企业人文环境的完善。二是建设舒适美观的生产环境，企业要把改造厂容厂貌、优化劳动环境作为树立企业形象的大事来抓，创造一种愉悦、明快的环境和氛围，使职工在劳动中得到美的感受。三是建设浓厚的文化环境。通过开展各种文化活动，建造一种积极向上、情感活跃、增长知识、有着良好信誉的群体文化，增强企业凝聚力。

现在是一个“以人为本”的年代，企业应该建立新世纪的人本主义价值观，建设以人为本的企业先进文化，将人性的价值摆在一切之上，真心把职工的利益放在首位，把消费者的利益放在首位，从而在促进企业发展壮大中获得较好的经济效益。

一个人要赢得别人的尊重，首先要尊重别人。同样，成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人，并用人性化的经营，调动企业每位员工的积极性、主动性，为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样，企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法，它是企业员工的生活方式与工作态度，是企业发展的动力和源泉。

竞争日益激烈的电力市场空间带来的巨大压力与挑战，赋予企业文化具有时代特色的内涵——也孕育富含人情味和人性魅力的企业文化。

在企业经营中能否认识到“员工第一”，这不但是一个“位置”的问题，更是一个涉及企业发展的核心问题。“员工”究竟在领导心目中的地位是怎样的？如何才能真正实现“以人为本”？一般说来，人的追求并不仅仅以薪金报酬为唯一目标，更重要的是随着企业文化的发展而实现自我价值。企业提高薪酬在员工看来只是应得的回报，如果能在心灵上给员工以关怀和慰籍，则更能产生感召力。在加强企业管理、发展企业文化的同时，不把企业文化停留在口号上和文娱活动中，而是真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值观念上。就是要做到“员工第一”，真正实现员工在企业中的地位和价值，只有把企业的发展真正融入到员工的人生目标和个人发展中去，把企业的发展观念与员工的价值观念进行整合和统一，充分反映企业发展的核心作用，这才是“企业文化”作为推动企业发展的“管理思想”上的真正意义所在。

“人”是企业中核心的要素，企业文化就是企业中每位员工的文化。加强企业文化建设已是一个刻不容缓的问题，无论是对企业发展还是员工个人，企业文化都是一个涉及到企业生存与发展的问题。做企业文化工作，就是要真正地做到领导与员工、员工与员工之间的互动：既要让员工熟悉企业的发展现状、理解企业的困难、熟知领导安排自己的良苦用心；又应使领导熟悉员工的工作状态和内心需求，理解员工的心理，只有这样才能真正实现“人”在企业中的地位和价值。而企业的领导者真正能做到从内心去理解员工，做到企业人与人之间的平等、真诚、合作、发展，将是企业文化成熟发展的生动体现，更是一个企业保持良性发展，持续进步的源泉和灵魂。

(安全文化网)以人为本的企业文化

企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念、行为准则，以及企业规范、企业生存范围的总和。推进企业文化建设的核心是“以人为本”。良好的企业文化能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，真正做到“以文兴企”。而川渝中烟的激情文化理念更为打造“新川渝、新烟草”、跻身“行业第一方阵”奠定了良好的思想基础，也为企业在新一轮的竞争中赢得生存和发展的空间。

一、依托文化致胜，提升对企业文化建设的重要性认识

“小胜靠技巧，中胜靠思路，大胜靠文化”，已被实践所反复证明。国内外著名企业无不注重企业文化建设，通过建设企业文化，培育企业精神，塑造企业良好形象，增强企业凝聚力，提高企业知名度，使企业在激烈的市场竞争中取胜。企业最重要的资源是知识，而知识是人的资源，所以重视人就是重视企业最重要的资源。IBM这样一个老牌的大公司为什么经历如此多的风风雨雨至今仍然是蓝色巨人？惠普、海尔公司为什么能保持几十年持续稳定发展？其答案都很简单：坚持“以人为本”，加强企业文化建设是他们克敌制胜的法宝。

“企业之道，文化为魂”，企业要在竞争获胜，就必须拥有自己的企业文化，以文化的力量凝聚人。进入21世纪，行业变革加剧，企业体制向公司制、集团化转化，烟草行业面临着全球化的竞争，原来的行业垄断、地方封锁的格局将被逐步打破，以笔者所在的重庆卷烟厂（现为重庆分厂）为例，就经历了三个阶段企业文化的发展甚至是飞跃。一阶段是工厂制，重庆卷烟厂作为独立法人，正是靠“领导有正气，员工有士气，产品有名气，企业有锐气”的企业精神，增强了企业凝聚力，使员工为了共同的目标而奋斗。二阶段是公司制，1998年组建重庆烟草工业公司以来，公司党政号召全体干部员工发扬“创新、攀高、争先、超越”的企业精神和“励精图治，创造一流”的公司理念，在这种精神的指导下，全体员工面对重重压力，克服重重困难，实行了低起点上的快速发展。第三阶段是集团制，2004年，工业公司积极顺应改革，与成都卷烟厂跨省重组，组建了川渝中烟工业公司，实现强强联合。近年来，工业公司在川渝公司的带领下，以激情文化为统领，积极践行“两个至上”行业价值观和“激情创业、创新发展”的企业理念，在产品结构、税利指标、管理水平、企业人气等方面取得较大提升。公司先后获得重庆市文明单位“五十佳”、全国五一劳动奖状、全国精神文明建设先进单位等荣誉。企业知名度和企业人气大大提升，增强了员工对企业改革发展的信心。

二、坚持以人为本，推进企业文化建设

经济线路确定后，人是决定性因素。“以人为本”既是企业文化建设的核心，也是实现企业科学发展、和谐运行的重要依托。重庆烟草工业公司为何能在激烈的市场竞争中取得可喜的成绩，笔者就公司和工厂在坚持“以人为本”，推进企业文化建设方面的一些做法和经验，谈三点实践与体会。

（一）尊重人才，创建一流的干部员工队伍

尊重人才。江泽民同志在十六大报告中强调说：尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造必须作为党和国家的一项重大方针在全社会认真贯彻。近年来，公司和工厂在重视人才方面作了一些有益尝试。每年有针对性地选进一批大中专毕业生，弥补企业岗位短缺。并注重对新进员工的教育引导和培育，强化对他们进行入职培训，内容除厂规、厂情、生产、安全、工艺知识外，还涉及形势教育、企业文化、职业道德等内容，培育员工企业归属感。每年还要举行一次大中专学生恳谈交流会，从工作、生活、学习的角度去关心他们，为他们设计职业生涯，充分调动他们的工作积极性，使他们的努力方向同企业改革发展的方向一致，并长期保持较高的工作激情。

加强干部管理。干部特别是中层干部是企业的中坚力量。干部能力水平的高低直接关系企业生死存亡。在干部选拔上，工厂严格按照《干部任用条例》的规定选拔任用干部，逐步引入竞争机制，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的优秀干部选拔进各级班子。于2005年首次在工厂开展中层干部公开竞争上岗。目前，工厂对一般管理人员、关键岗位和重点岗位也采用公开竞聘上岗，为普通员工搭建成长、成才的平台。在干部管理上，坚持加强对干部进行作风教育，强化对监督管理。坚持对中层干部、管理人员进行一年一度业绩考评和民主测评。对中层干部实行轮岗交流、末位惩戒谈和谈话制度，进一步强化干部的执行力。

注重培养人才。21世纪是人才的竞争，人是企业管理中最关键的要素。只有依靠人才能兴企，只有依靠人才能强企。川渝公司立足于“人才强企”，制定了“1153”人才发展战略目标，着眼于人才的长远发展和人才的总体要求，紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节，加强经营管理队伍、后备干部队伍、技术人才队伍、职工队伍四支队伍建设，为公司改革与发展提供了坚强的人才保证。“知识改变命运、学习成就未来”。公司和工厂都十分注重人才的培养和开发，工厂坚持推行全员学分制管理办法，每年都制定了系统的教育培训计划，投入教育培训经费几百万元。积极开展人才培训、职业技能鉴定和各类技术比武活动，对获得技术职称的专业人员给予适当奖励，调动了技术人才的积极性。

推进优秀团队建设。团队是为了实现某一共同目标由相互协作的个体所组成的正式群体。建设一个高效、团结、协作的工作团队对于一个现代企业来说，显得尤为重要，它是企业在竞争中取得胜利的重要保证。企业要完成年度目标任务，关键取决于通过优秀团队的建设，提供坚强的组织保证和人力保障。公司推进优秀团队建设关键有三点。一是深化内部改革，激发创造力。要通过扎实推进以用工分配制度改革为核心的企业机制体制改革，按照“三定”原则，完善用工分配制度，进一步激发职工的创业激情和创造力。二是要激活用人机制，增强人才工作活力，拓宽干部选拔途径，加大人才储备，积极开展后备干部培养工作，多渠道、多岗位培养和锻炼干部，从机制上为干部员工整体素质的提高提供动力。三是以学习实践科学发展观活动为抓手，切实解决好干部员工中存在的与科学发展、与中心工作要求不符合、不适应的问题，切实抓好“四要”效率作风建设，努力打造一支卓越团队。四是加大培训力度。切实提高维修人员、操作人员的技能水平和管理人员的管理素养，搭建干部员工增强团队战斗力和凝聚力的平台，努力建设一支与创建优秀卷烟工厂相适应的高素质干部员工队伍。

（二）关爱员工，培养员工主人翁意识

在主题教育中强化员工主人翁意识。员工是企业的财富，通过寓教于乐的主题教育强化主人翁意识，激励员工参与管理，有利于提高企业管理水平，促进企业又快又好发展。工厂非常注重培养职工的主人翁意识，每年围绕中心开展各类主题教育，近年来先后开展了“两个至上”在岗位主题实践、“解放思想大讨论”、“发展之思、奉献之责、感恩之心”、“爱祖国、爱企业、爱岗位”大讨论等主题教育，强化员工的履责、奉献、感恩意识，激发员工将爱国、爱企热情转化为爱岗敬业、拼搏奉献的实际行动。

在推行厂务公开中强化员工主人翁意识。群众基础是事业成功的基石。公开、透明的制度和管理模式是员工所有期盼的。经过民主集中产生的决策反映了职工的心声，才能得到职工的拥护，从而将职工的命运与企业的命运紧密联系在一起,调动职工的积极性和创造性。工厂一直高度重视民主管理工作，坚持推行厂务公开制度，设立厂务公开信箱，在各车间建立了厂务、党务公开专栏、班组园地，对职工关心的热点、难点问题进行及时公开，提高企业管理的透明度。工厂还充分发挥职代会参政议政的职能，每年召开一次职代会，让职工当家作主，培养职工全局观念和主人翁意识，正确处理国家、集体和个人利益关系。

在激发员工创造力中强化员工主人翁意识。员工的创造力代表企业的未来，决定企业未来生存的潜力。所以说，创造力是企业的最大财富与第一资源，而企业创造力的核心是每个员工是否具备创造性开展工作的能力。它综合体现了员工的智慧、才干、胆识、事业心和责任感。创造性开展工作就必须有想干事、干实事、干成事的勇气，具有永不满足的创新精神。为激发员工的创造力，工厂大力开展小改小革、修旧利废、QC攻关工作、献计献策等活动，鼓励员工建言献策，在创造性的开展工作中实现自身价值，为企业创造财富。

（三）推进激情文化建设，统一思想，凝聚力量

“激情”是一种积极向上的态度，更是一种可贵的精神，是对工作的热衷、执着和喜爱。激情文化的核心内涵就是敢于想、敢于超越，勇于挑战，战胜自我，完成看似不可能完成的宏大目标。川渝公司实行“四统一”后，总结提炼了企业文化的精髓—激情文化，形成了企业文化员工手册。近年来，工厂采取多形式、多层面大力宣贯川渝公司激情文化，强力推进激情文化建设。将工厂的工作定位为“激情、精细、创新、规范、安全”，组织开展了“精细管理、点燃激情”主题演讲、“四个强化”（强化责任、强化意识、强化内管、强化服务）、加强“四要”效率作风建设等主题活动，提升员工的创业激情。09年是川渝公司激情文化宣贯落地之年，工厂再次通过开展动员会、激情文化知识答题、知识考试、知识培训、“三爱”主题教育等专题活动、各类宣传载体，大力弘扬川渝公司激情文化，要求员工践行“激情创业、创新发展”的企业理念、“敬业、爱岗、忠诚、奉献”的员工理念，“海纳百川、矢志不渝”的人文品格。统一思想、凝聚力量，强化员工的企业归属感，促使员工将激情精神转化为激情工作的动力。

三、坚持导向教育，引领企业文化建设

（一）树立先进典型，以榜样的力量感召人

先进人物是企业生产经营中的先锋队，一个先进典型就是一面旗帜，就是一个动力源。树立和表彰先进，既能鼓励优秀人才更加为企业努力奋斗，又能感召和激励员工爱岗敬业。

开展明星评比。“职工明星”的评比是工厂树立先进的一种典型形式，每季度评比一次，明星评比是一项职工覆盖面广、频次较高、倍受职工关注的评比活动。车间的职工明星必须是产量、质量、成本、消耗等指标名列前茅的员工，后勤科室的职工明星必须是在实际工作中严格要求自己，具有模范带头作用的员工。明星评比活动的开展，进一步调动了职工的积极性。

开展先进评选。劳模和先进评比是树立先进的另一种形式。一年一度的先进评比是对员工一年劳动付出和工作成绩的一种考核、激励、鞭策。公司近几年之所以能快速发展，跟劳模的先锋带头作用有很大关系。工厂每年分别从党政角度开展年度评先工作，评出优秀党员、先进工作者，公司标兵、文明科室、红旗车间等先进集体和个人。并对评出的先进给予物质精神奖励，调动大家的积极性。

开展劳动竞赛。开展劳动竞赛是调动和激发广大职工积极性、创造性，提高经济效益的有效形式。在新形势下，充分发挥劳动竞赛的潜能，是激发职工活力，增强组织凝聚力，实施“人才强企”战略的主要载体。“敢为人先，竞搏一流”是川公司的竞争理念。为充分调动员工的生产积极性，强化员工的竞争意识，工厂开展了多种形式的劳动竞赛活动，激励员工提升激情精神、比学赶超。如，今年春节、6月、国庆、中秋节日来临之际，市场供不应求，生产任务繁重，工厂通过开展“提升激情精神、保障节日供应”劳动竞赛活动，促进员工激情高涨，全力投入生产，极大地调动了生产热情，有力确保了节日市场供应。

宣传典型事例。发挥先进典型的示范引导作用，是我党思想政治工作的优良传统们，我们党历来十分重视培养、树立先进典型，更重视发挥先进典型的作用。公司和工厂都十分注重对先进人物和事例的宣传和挖掘，以榜样的力量来凝聚人、感召人。组织员工参与“实施精细化、创造新业绩”、建国60周年先进事迹报告会，开展了“听他人讲你我身边的故事”事迹宣讲会，让员工聆听先进事迹报告受教育；同时还通过橱窗、专题简报、网络等形式，对在践行“两个至上”、抗灾自救、学习实践科学发展观、激情文化宣贯等主题活动中涌现出来的先进典型进行了深度挖掘和广为宣传。通过典型激励宣传，在全厂范围内形成了“学先进、赶先进，人人争当先进”的良好氛围。

（二）开展各类主题活动，聚集企业发展人气

积极开展各类主题活动是强化意识、统一思想、聚集企业发展人气的有效载体。近年来，厂党总支积极围绕生产中心，积极开展各类主题实践活动，收到了较好实效。在“两个至上”主题实践活动中，要求员工做到四讲：讲责任、讲诚信、讲效率、讲奉献，在员工中牢固树立了“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观。在精细化企业管理活动中，将精细化作为一种理念、一种工作态度、一种过程方法、一种永恒方向贯彻落实到职工行动中，促进精细化意识内化于心。在创建标杆工厂活动中，开展了“创建标杆工厂大讨论、大发动、大拼搏”主题活动，号召人人争当尖子、标杆，将员工的思想和行动都统一到树立“窗口作用、标杆作用”上来。

（三）开展经常性文娱活动，增强企业凝聚力

形式多样、喜闻乐见的问题活动是丰富职工业余文化生活、陶冶职工情操、增强企业凝聚力的有效手段。各大节日来临之际，公司和工厂都要举行各种文化娱乐活动，增强职工的集体荣誉感、加深友谊、增进团结。如，开展“三八节”、春季、迎奥运职工运动会，员工在积极参加爬河、乒乓球、跳绳、十一人助跑、接力等比赛活动中既锻炼了身体，又增强了团队意识，愉悦了身心。在春节、五一、五

四、国庆佳节来临之际，工厂还组织开展了文艺汇演，广大干部员工欢聚一堂，庆祝节日，使企业充满生机和活力。为了促进职工的身心健康，工厂创办了职工活动中心，并利用这块阵地开展多彩的文娱活动和游园活动。职工活动中心成为员工休闲健身的好去处。职工活动中心创办的中老年大学成为了重庆市一流的中老年大学。中老年大学的文艺节目除了参加分厂节日联欢会演出外，还多次参加重庆市、南岸区的文艺演出，为公司和工厂增得了荣誉，展示了良好的企业形象。

（四）强化情感沟通，增强企业亲和力

情感激励是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系作为手段的一种激励方式，情感激励主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。公司和工厂在这方面作了大量工作。为了职工的身心健康，每两年组织职工进行一次全面体检，及早发现和诊治病情。各大传统节日，还要给职工发放慰问品。职工生病住院、特困职工、70岁以上老人，工会组织都要去慰问，送去组织的温暖和关怀。职工有困难就找组织，工厂每月都要为生活有困难、生病住院的职工发放困难补助金。职工确有特殊困难，厂工会还要组织全厂性的募捐活动。在全厂形成了“一方有难，八方支援”，上下团结一心的和谐氛围增强了企业的亲和力，激发了员工巨大的工作热情。

优秀的企业文化可以把企业推向兴旺发达，实践证明公司和工厂坚持贯彻“以人为本”，加强企业文化建设的方针，已经将各项工作顺利推向前进。我相信，通过不断推进激情文化建设，公司将在创建优秀卷烟工厂、全面推动企业进入改革发展新阶段方面取得更大的成就。我也相信，川渝公司能够在经历5.12特大地震灾难的洗礼后，在国家局的坚强支持下，抢抓机遇、坚强奋起、不负众望，致力打造“新川渝、新烟草”，努力跻身“行业第一方阵”，再创新佳绩。

浅谈“以人为本”的企业文化 2010-11-17 16:26:59| 分类： 人生感悟 | 标签： |字号大 中

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企业文化是人们的先进文化建设的重要载体，是人们的物质文化﹑精神文化和政治文化建设不可缺少的重要内容，也是是关系企业兴衰成败的关键因素。企业文化不仅要靠人来创造，而且还要靠人来丰富。人是企业文化的主体，企业文化最重要﹑最直接的功能是对人的价值观﹑精神﹑道德等的引导和控制。人是生产力中最积极﹑最活跃的要素，是企业成败的关键，也是企业活力的源泉。在企业管理中通过以人为本的管理模式，可以充分调动员工的主人翁精神﹑积极性和责任感，做到各尽所能，人尽其才，才尽其用。因此，以人为本的管理原则是企业文化的核心。

一、人的因素是企业文化的来源

（一）企业文化的概念

企业文化是在一定社会历史背景条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念﹑文化形式和行为模式，以及与之相同适应的制度和组织机构，体现了企业及其成员的价值准则﹑经营哲学﹑行为规范﹑共同信念及凝聚力等。这是因为，劳动创造了人类，人类通过劳动创造了文化。文化与人类共生，是人类存在和历史发展的表现。企业文化与文化一样，存在于一定劳动活动之中。文化作用于企业生产经营活动，就形成了企业文化。

（二）企业文化的兴起

任何一个组织的功能发挥都需要管理，企业本身就是一个管理组织，但管理的背后是文化，是文化的不同才造成不同的管理风格和模式。企业文化热潮的影响是全球性的。20世纪80年代以后的企业面临着新的问题。一是现代科学技术的迅速发展，使得企业中劳动的性质和劳动力的结构发生了重大变化。二是企业中脑力劳动者和“文化人”增多，员工对精神上的自由和人格方面的自尊的需求日趋增大。三是企业的外部环境更具开放性质，市场竞争日趋激烈，使得各企业的管理者及员工为了谋求生存以至发展，不得不重视形成和发展自己的企业文化，使之立于不败之地。可以说，企业文化的兴起正是缘于人们对企业管理发展的需求。

二、以人为本是企业文化的重要特征

人是企业文化的主体，人在企业的生产过程中创造了企业文化，企业文化是企业和企业人的活动。

（一）以人为本重在志同道合

第一是以人为主：主张有人才有事，事在人为，唯有以人为主，才有办法把事做好。第二是因道结合：在制度化管理基础上以理念来结合志同道合的人士，大家有共识，比较容易同心协力，把一盘散沙聚集起来发挥巨大的力量。第三是依理而变：合理解决，一直被视为更合乎道理的方式，也可以说是合理化管理。

因此，志同道合是组织的首要条件。乌合之众看起来有声势，却各怀鬼胎，各有不同的利害标准，稍有风吹草动，即如鸟兽般散去，不算是组织。一个企业在创办之初，以志同道合的少数人为伙伴。当企业的组织扩大之际，以不断完善的企业文化来吸引闻风而来的同道。这样的企业，必能欣欣向荣，不断发展。因此，以人为主﹑因道结合﹑依理应变，不但可以因人而异﹑因道而异，而且同样的人员和观念，还能够因时、因地而合理调整，以求制宜。

（二）企业文化依托人力资源

人自身文化素质的开发水平，人对组织文化的认同与理解的程度，都内在地制约着体能﹑技能和智能的开发水平与速度。因此，人力资源的文化开发是其他资源开发的基础和决定性因素。企业文化主张人本管理，重视人力资源潜质的培养与塑造，致力于人的思维和行为的文化的奥秘的探究，倾心于人的管理﹑生产﹑经营以一切社会行为的文化元素审视，力图从人作为文化主体与其思维和行为的关系中追溯出人力资源的经济生活﹑社会生活的文化逻辑起点与价值观归宿，从而为企业﹑为社会﹑为人类提出一条张扬人性﹑发展人性又使经济和社会效益提升的文化途径。

企业文化依托人力资源，主要体现在三个方面；

1.企业文化不可否认具有功利目的和功利效果，这是企业文化性质的内在规定性，但它不唯功利论，更加关注企业家和全体员工的事业情怀和终极价值。

2.企业文化依托以人力资源开发有两方面意义，一是通过人力资源开发，挖掘人的内在潜力，最大化地发挥人的作用，从而取得经济效益。二是通过开发人的文化价值，即不是强调经济的功利目的，至于人的文化素质提高后对经济的促进作用，只是一种客观效果，在这个论域中，经济效果不是主观目的的产物。

3.企业文化的整体客观效果必然是长远与现实的统一，人才与钢材的统一，精神和物质的统一，社会效益和企业效益的统一。

我们可以认识到，企业文化对不同的企业人力资源开发与管理策略的选择影响特别显著。如果企业价值观崇尚效率﹑实践的话，人力资源的宗旨可能是高效﹑快速；如果企业价值观崇尚创新有活力﹑人力资源的宗旨可能是创新﹑速度。

三、以人为本的企业文化强调发挥人的主观能动性

（一）人力资源的能动性

微软公司总裁比尔·盖茨认为：“在我的事业中，我不得不说我最好的经营决策是必须挑选人才，并且激发某些杰出的人畅所欲言。发挥大家主观能动性的好处是，这不仅使经营更有乐趣，而且这的确给公司带来了许多的成功。”所以说，人力资源的能动性在于：人不同于自然界的其他生物，因为人具有思想、感情，具有主观能动性，能够有目的地进行活动，能动地改造客观世界。

人力资源的能动性主要表现在三个方面：

1.自我强化。人类的各种教育活动，是其自我强化的主要手段。不论是管理者还是一般员工，他们通过正规教育、非正规教育和各种培训，努力学习理论知识和实际技能，刻苦锻炼意志和身体，使自己获得更高的劳动素质和能力，达到自我强化。

2.选择职业。在市场经济环境中，人力资源主要靠市场来调节。人作为劳动力所有者可自选职业。选择职业是人力资源主动与物质资源结合的过程。

3.积极劳动。敬业、爱业、努力工作、创造价值，这是人力资源能动性的主要方面，也是人力资源发挥潜能的决定性因素。

（二）调动最大的主观能动性

影响人的主观能动性发挥的主要因素有三个方面：

1.价值标准和基本信念。人的需要带有客观性，而人的动机则是纯主观的，但它却是行为产生的直接原因。对人的行为动机产生深刻影响的是人的价值标准和基本信念。具体而言，有三个层次：一是社会价值观。每个社会都有自己的主导价值观，它决定了社会风气的性质和方向。二是群体价值观。具体在每个企业，在同样的社会大气候下，可能会形成不同的传统、风气，其背后是不同的群体价值观。三是个人价值观。在一个企业内部，每个员工的主观能动性发挥程度并不一样，这与组织结构、人员任用、激励方法、领导作风、人际关系等客观密切相关。从主观因素来讲，个人价值观的差异是一个关键。

2.现实的激励因素。主要包括八个方面，即：任用情况、信任程度、晋升制度、工资制度、奖励制度、处罚制度、参与程度和福利状况。各种激励因素之优势，决定了对员工工作动机激发的强弱，只有强有力的激励，才会出现员工主观能动性的高涨。

3.偶发因素。偶发因素指在企业中发生的一些偶然事件。会影响员工主观能动性的发挥。如称赞、表扬、友好的表示、善意的交往、尊重的举动，这些积极的偶发事件，会增加企业员工的满意感、归属感、成就感、责任感、激发出更大的主观能动性。

（三）民主作风促进能动性发挥

这是权威接受论所必然导致的管理者行为，其特点是讲究民主，注意倾听下级的意见，吸收其参与决策过程，主要不是靠行政命令，而是靠个人的高尚品德、业务专长所形成的个人权力来推动工作，权力定位与群体。管理者只有注意民主，倾听下级对企业的合理化建议并予实施，才能更好地调动员工的积极性，发挥能动性。

（四）团队精神是多层能动性的体现

作为一个企业的第一把手，应该是超越自我，充分调动全体员工的积极性，形成共振，才最有战斗力。这同样也是以人为本的企业文化的具体体现。团队精神贵在集体同步，具体包括理想上互勉、信念上一致、观念上共鸣、意志上互励等，一个企业有着良好的团队精神，可以提高企业的整体形象。有助于企业占领市场；有助于企业广招人才，增强企业发展实力；有助于增强企业的凝聚力，激发全体员工的自豪感、荣誉感、使命感和责任感、自觉地把自己的言行与企业的形象联系起来，热爱企业、献身企业、始终保持高昂士气和旺盛斗志。

四、以人为本的企业文化关键是建立“任人惟贤”的管理机制

（一）、形成以人为本的氛围。现实中不乏这样的例子，一个企业长期处于困难的境地，厂长、经理换了一任又一任，每换一任往往只从技术制度层面上下工夫，却忽视了人和文化层面的重要性，未形成以人为本的文化氛围，致使人才流失、人心涣散，企业难以从根本上摆脱困境。有学者曾对中、日、美三国的企业文化进行比较，认为美国的企业文化突出的是利润挂帅，日本的企业文化突出的是团队精神，而中国的企业文化突出的则是“安人”。“安人”是中国式企业管理的最大特色。如何做到“安人”，他列举了适当的关怀、真诚的服务、相当的尊重、安定的保障等办法。由此可见，“安人”实质上就要求坚持以人为本。只有通过加强企业文化建设、强化以人为本的管理理念，把人放在核心位置，才能最充分地释放出蕴藏在员工中对事业追求和个人价值实现的能量，从而增强企业对人才的吸引力，增强人才对企业的归属感，才能全面提高企业的核心竞争力。

（二）、强化惟才是举的导向。我们常说，用好一个人才等于树立一面旗帜。如果我们选拔的人确实才华出众，品行端正，且被群众公认，大家就会感到组织是公正的，企业是可以信赖的。反之，如果企业用人是搞拉关系、耍手腕、拉山头、讲宗派等不正之风，员工就会对组织产生蔑视心理。所以，用好人才是最好的工作导向。在人才的选拔和使用上，关键在领导，其人才观正确，才能做到知人善任，不拘一格，惟才是举。企业的领导者应当有识“才”之眼、招“才”之方、育“才”之责、用“才”之能、容“才”之量和护“才”之德。同时，企业的领导者还要积极营造有利于人才成长的良好环境。努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制保障人才。只有这样，才能全面、准确地识别和评价人才，公正、公道地对待人才，选好人才，用好人才，使人才更好地为企业发展服务。

（三）、构建人才成长的平台。我们一直说要事业留人，事业留人的核心是要使人才对个人前途预期要好。研究表明，人才对个人前途的预期越好，则他对组织的归属感也越强。人才对个人前途预期取决于企业本身发展的前景，也取决于人才自身发展的潜质。企业应当形成一个使“想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有地位”的氛围，帮助人才把他对个人前途的预测一步步地变为现实.四、企业文化的建设

根据企业文化的形成机制及国内外的成功经验，在企业文化建设中应抓好以下主要环节：

1、科学地确定企业文化的内容

在确定企业文化内容的过程中，应考虑以下几点：

（1）根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。生产方式、生活方式的变化和进步，必然导致人们心理及行为模式的发展和变异。文化的渐进是一条客观规律，也是实现民族的、企业的新目标、新任务的必然要求。

（2）根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。例如社会化大生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；商品经济要求与用户搞好关系，保证产品和服务质量。这些都是不以民族和企业特点为转移的。但各

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企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。例如投资大、见效慢、风险性较大的企业，一般需要远见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风，而生产生活消费品的企业则要求灵活、机敏的作风。

（3）对源远流长的民族文化和现有的企业文化采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定。特别要善于发扬本企业的优良传统。

（4）博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别，分析研究，有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，采借别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。如20世纪50年代初，美国人给日本企业家传授产品质量管理的考评和测量技术，很快被改造成世界著名的QC小组活动。

（5）重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。同是美国文化区内的企业，惠普公司文化便表现出许多与众不同的地方。它倡导团体主义，主张建立轻松、信赖、和谐的人际关系。公司宗旨明确写着：“组织成就乃系每位同仁共同努力之结果。”我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般企业还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。

（6）着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。例如，40年来，株洲时代集团公司员工辛勤耕耘，铸就了“团结和谐，求实创新，拼搏奉献”的企业精神，正是有了这种精神，株洲时代集团公司事业的发展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。

2、宣传倡导，贯彻落实

（1）广泛宣传，形成共识。大庆油田1205钻井队是“铁人”王进喜生前领导的钻井队，以后虽换过不少届领导班子，员工也不断更新，但由于坚持对工人进行艰苦创业传统的宣传，“铁人精神”一直保持并发扬光大。

（2）领导带头，身体力行。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。首先，领导者要注重对企业文化的总结塑造、宣传倡导。其次，要表率示范，在每一项具体工作中都体现企业的价值观。

（3）完善制度，体制保证。企业文化是软硬结合的管理技巧。在建设企业文化时应“软硬”兼施，相辅相成。在培育企业职工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值

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观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系。

（4）树立榜样，典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。

（5）加强培训，提高素质。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。在日本松下电器公司，每一个走上工作岗位的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被录用。

3、积极强化，持之以恒

企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。强化指的是人们的某种行为因受到一定刺激而获得继续或中断的过程。获得行为继续下去的结果的强化，叫做正强化或积极强化；使行为中断或中止的强化，叫做负强化或消极强化。积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化的刺激带给人们惩罚性情绪体验。趋乐避苦，趋利避害，是人类行为的基本法则，在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给以积极强化。

企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。由组织的少数人创造、倡导的某种文化质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。改变企业文化的模式，不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量、长期斗争。学习、采借别的文化质，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。

第二篇：企业文化怎样体现以人为本

企业文化怎样体现以人为本

企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用

（一）体现对员工人格的真正尊重

较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

（二）强调以人为本，重视沟通与协调工作

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序

（三）促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题

首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。

（四）创造以创新为特征的宽松的企业氛围

要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。

第三篇：企业文化－－以人为本

企业文化－－以人为本

很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：“客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨：“我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本”，我怎么没觉得？纯粹是骗人！”这些抱怨放下不提，其中有很多个人的情绪，下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。两天以后，培训结束，返回深圳的时候。一个学员找到培训助理，说：“我刚刚发现自己的边防证过期了，您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。”培训助理说：“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没有办法。”学员说：“哦，是这样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。”培训助理说：“来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限，即便车队肯送，送到这里最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？”学员：“我可以自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有事情要办。”助理说：“我还是没有办法，你自己想办法吧。”于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！”当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。下面是从侧面来看“以人为本”的理念。

1、我是员工，员工不是我：员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公司制定了一个政策，就会发现，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了奖励。”因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“以人为本”，因为对于标准员工来说它是对的。

2、标准员工是不断变化的：标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是在不断变化的。为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天就可能不是了。所以你可能有时候感觉企业很温暖，确实是“以人为本”；有时候感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“以人为本”的理念，根本的原因就在这里。

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第四篇：企业文化之以人为本

企业文化之----<< 以人为本 >>

尊敬的各位领导同事们大家好!

作为一名刚进入企业的员工,我非常荣幸能够借此机会和大家交流一下自己对于企业文化的看法,也希望大家能够给予意见,给予配合,给予帮助.最终本着共同进步,共同发展的目的.充实我们自己的思想,拓展我们的眼界,强化我们的团队.为我们共同的明天做大做强我们共同的”家”<<名门会>>.二十一世纪科技飞速发展,网络已将国家与国家,企业与企业,团队与团队不加任何掩饰的透明化,而惟独“人”这个组成团队，企业，国家的个体是唯一带隐藏性而又带绝对性的。所以“人才”就成了现在企业竞争的根本。也就形成了当下企业最时髦的一些词，培养人才，储备人才，高薪聘请人才，打造精英团队等等。那么我就浅谈下我对《以人为本》的看法。一，《以人为本》---和谐

顾名思义只有和谐的团队才具备和别人竞争的权利，因为我们用最少的内部摩擦保证了员工和顾客的忠诚。为了达到目的曾经我很虔诚的询问我的领导怎样才是“和谐团队”我的老领导很简明的告知我，现在我将他的话和大家分享下，原译是这样的“和”字带一个口，“谐”字带一个言。结合到一起就是每个人都应该管好自己的嘴，严谨自己的语言。如果每个人都可以做到，那么这个团队就一定是和谐的。那么作为一个入职刚满2个月的新员工，在我入职的这些日子里我看到了很多因为不和谐造成的团队损失，企业损失。我由衷的希望它不要再成为我们发展的绊脚石，就营销部而言，我们因为管理员与管理员冲突造成部门四分五裂，试问新入职的人员见此状况能否留下。我们凭借管理权利拉帮结派造成企业为长远投资的佳丽组胎死腹中。我们因相互埋怨不理智造成管理人员停岗反思。我们的管理人员因私利教唆员工违反制度造成现场混乱。以上等等行为扪心自问都是不应该的，都是对《名门会》这个大家共同的“家”有害的。如果企业发展受阻试问团队能好到那里去。

这些行为归结到一处就是自私自利，在这我衷心的希望各位同仁能够不记前贤从最简单的事情做起，在每一个工作日真诚的对身边的各岗位同事说声：“辛苦了”对每一个新入职的员工浪费自己宝贵的1分钟关心的问候一下。热情的叮 嘱一下，不视区域岗位的关照一下，那么你将为名门会的明天蓄添一份力量。二，《以人为本》---细节决定绩效

本人认为娱乐行业在短短的十余年时间里从一两家发展到今天大小企业100余家，从业人员几万人，而且还在不断拓展首先可以肯定这个行业本身是有市场氛围的，而屹立于银川娱乐业我们必须面对日趋激烈的竞争，经过多年的行业经验在此我借用日本“三菱重工”的企业口号“细节决定成败”来做以总结。接下来我想谈谈我这句话为什么适用于我们行业的看法。

1.娱乐行业有着致恒不变的行业准则，我们具备什么样的团队怎样才能吸引顾客光临，首先我要说明的是我这里说的是团队不是个人，娱乐行业个人再强如果团队弱也会因为大多数人的无意识，懒散，不注意而造成逐渐变弱，反而言之只有团队强才能涌现出一批行业精英，那么借此机会我再一次由衷的希望各部门一线服务人员理解企业重金为你们打造的内部营销方案，从思想上真正的意识到“顾客就是我们的衣食父母”做到全员维护，全员营销。决不伤害顾客。2.用管理为经营保驾护航，以制度来保护大多数人的利益，以培训来完善服务中的不足，以引导来培养我们的团队精英，以细节来保证维护的成功率。这才是管理真正的核心作用。

3.奖罚分明，对于真诚付出的人员和只想窃取别人成果的人一定严肃处理，维护忠于企业愿意和企业共同前进的人员利益。

名门会营销部

杨俭

2014年6月5日

第五篇：以人为本的企业文化

以人为本的企业文化，坚持以人为本的企业核心价值观，女里通过企业文化建设凝聚企业精神，塑造企业形象，提高员工职业道德，培育造就优秀人才。实施以人为中心的企业管理模式，提产为了人、关心人、理解人、重视人、依靠人、尊重人、培养人的企业文化。进一步发挥全体员工的积极性，不断完善各项民主管理制度，女里创造和谐的工作环境和氛围，为员工的职业发展创造平台，让每一位员工在华夏银行事业发展的大舞台上充分的施展才干，展现自我价值，与银行共同成长。

華夏銀行秉承“以客戶為中心”的服務理念，不斷提升服務功能，擴大服務群體，完善服務渠道，擴大服務範圍，創新服務産品，提升服務品質，以高品質服務回饋客戶。在全行範圍內舉辦“感謝您的關愛，助力我們成長”系列客戶座談會，在改進和提升金融服務的同時，贏得了客戶和社會各界的好評。在中國銀行業協會開展的“百佳”、“千佳”文明規範服務示範單位評比中，華夏銀行的優質服務得到了充分展現，2009年、2011年，分別有6家營業網點獲得全國“百佳”文明規範示範單位的稱號，2010年、2012年分別有36家和38家營業網點獲得“千佳”文明規範服務示範單位稱號，總行被中國銀行業協會授予“突出貢獻獎”；客戶服務中心被中國銀行業協會評為“金融業最佳客戶服務中心”、榮獲“優秀綜合示範獎”。