论企业如何扭转企业危机所带来的社会效应

第一篇：论企业如何扭转企业危机所带来的社会效应

论企业如何扭转企业危机所带来的社会效应

[摘要]在经济全球化的今天,市场环境瞬息万变,企业间的竞争空前激烈,优胜劣汰的市场规律发挥得淋漓尽致。若企业本身对潜在的危机没有足够的警惕,让危机的萌芽愈演愈烈,最后只能面临淘汰的命运。要处理好企业危机,就一定要扭转企业危机在社会中造成的不良影响,改变人们对企业不良的认识,进行恰当的危机控制。

[关键词]企业;危机管理

一、为危机管理做准备

危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的,所以必须为危机做好多方面的准备。企业的管理者要随时做好处理各种可能发生的危机预案,并建立危机预警系统。除此之外,作为管理者要高度重视危机产生的社会效应所带来的影响。

二、危机的控制

1.快速启动危机处理计划改变定型效应的社会影响。定型效应,亦称社会刻板印象,指的是人们在见到他人时,常常会自觉地根据人的外表行为特征,结合自己头脑中的定型,对人进行归类,以此来评价一个人,如见到一个肌肉发达、身材高大、穿着运动服的人,就很自然地认为他必定是一个运动员。

人头脑中存在的定型是人们以往经验的反映,但由于在各类人当中广泛存在着的差异性及社会发展变化的影响,同一类人的形象不可能是一样的,也不可能是固定不变的,即使是同一个人,在不同的时期和不同的环境下也会发生语言、行为甚至性格等方面的变化,此所谓“士别三日,当刮目相看”。所以,以不变的固定形象为依据去认识千差万别,不断变化着的人们及其行为方式,虽然会使我们的认识出现偏差,导致作出错误的判断和决策。由此可见,定型效应也是一种使人产生偏见的社会心理效应。

领导者和管理工作者必须在实际生活和工作中自觉克服这一效应给我们带来的消极影响,力求历史地、全面地、正确地认识我们周围的人和事,减少判断和决策的失误。

2.将公众利益放到首位,降低晕轮效应带来的影响。所谓晕轮效应,亦称光环效应。它指人们看问题时,像日晕一样,由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈,是一种在突出特征这一晕轮或光环的影响下而产生的以点带面,以偏概全的社会心理效应。

我们日常生活中对他人的知觉大多数都受着这种效应的影响。由于它使得人们仅仅根据人的某一特点去评价、认识和对待人,如某人一次表现好,就认为他一切皆优,犯了一次错误,就说他一贯表现差等等。所以,晕轮效应是一种把人们引入对人知觉误区的常见的社会心理效应。

在市场环境中,企业依存于顾客,没有顾客,企业就失去了生存的基础。特别是在社会信息化的今天,顾客获得产品服务的信息空前增加。在交易过程中,顾客逐渐占据了支配地位,成为市场的主宰力量,利用手中的货币选票决定了企业的成败。可以想象,若企业失去了顾客的信任,对企业而言将是致命一击。要想取得长远利益,企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益,拿出实际行动表明公司解决危机的诚意,尽量为受到危机影响的公众弥补损失,这样有利于维护企业的形象,降低了晕轮效应对企业的影响。

3.运用高效的信息传播渠道改变社会舆论。危机发生后,应尽快调查事情原因,弄清真相,尽可能地把完整情况告诉新闻媒体,避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权,通过召开新闻发布会,使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况,公司目前和未来的应对措施等内容,信息应具体、准确;随时接受媒体和有关公众的访问,以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。

另一种途径是加强媒体管理,在防止谣言流传的同时,把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身,而是管理层对事情的态度如何。

4.选择适当的危机处理策略,如危机终止策略、危机隔离策略、危机排除策略。隔离策略,危机的发生往往具有连锁效应,一种危机爆发常常引发另一危机,为此,企业在发生危机时,应设法把危机的负面影响隔离在小范围内,避免殃及其他非相关的生产经营部门。

中止策略就是要根据危机发展趋势,主动承担危机造成的损失,如停止销售、收回产品,关闭有关工厂、部门等。

消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施,迅速有效地消除危机带来的负面影响:要善于利用正面材料,冲淡危机的负面影响,如通过新闻界传达企业对危机后果的关切,采取的措施等,并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。

5.充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象,处理危机时,最好邀请公证机构或权威人士辅助调查,以赢得公众的信任,这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。

三、事后总结完善危机处理措施

危机总结是危机管理的最后一个重要环节,它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值,所以,应对危机管理进行认真而系统的总结。

对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况进行系统的调查分析并作出评价。对危机管理工作进行全面的评价,包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价,要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。并对危机涉及的各种问题综合归类,分别提出修正措施,改进企业的经营管理工作,并责成有关部门逐项落实,完善危机管理内容,并以此教育员工,警惕同行。

危机并不等同于企业的失败,危急之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力,驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新,最终实现企业的腾飞与发展。

(编辑/刘佳)

第二篇：论企业的危机管理

论企业的危机管理

摘要

在企业的发展过程中，企业往往面临诸多的危机，不同性质的企业也面临着不同的危机，企业要想最大限度地降低企业危机带来的危害，就必须要妥善处理各种面临的危机。本文分析了危机的概念、特性和种类，并针对企业普遍面临的危机，提出了要进行危机管理，并有效地进行预防、化解、解决，完成整个危机管理。

关键词

企业 危机管理 分类 危机处理

目 录

1．危机概述.........................................................1

1．1什么是危机..................................................1 1．2企业危机的种类..............................................2 1．3危机产生的原因..............................................2 2．危机管理概述.....................................................3

2．1什么是危机管理..............................................3 2．2危机管理的过程..............................................3 3．关于企业危机管理的几点建议：.....................................4

3．1敏捷反应，全面了解信息......................................4 3．2积极发挥员工的团结协力作用..................................4 3．3危机管理过程应注重交流和沟通................................5 3．4以顾客利益为重..............................................5 3．5建立危机预警机制............................................5 4．结论.............................................................6 5．参考文献.........................................................6

论企业的危机管理

前 言

随着我国信息技术的迅猛发展，企业面临着巨大的生存压力，并时时刻刻都蕴藏着危机爆发的可能性。危机管理已经不再是一个时新的话题，而是在几乎所有的企业中都需要面临的一个问题，危机管理已经显得日益重要。笔者看来，所谓的危机管理，也就是说企业为了针对自身出现的各种危机情境，采集、分析所有的信息，并对其进行措施制订、问题处理、自我总结的一个全过程。

1．危机概述

1．1什么是危机

所谓危机，是指事物正处于一种不稳定的状态。危机的特点主要有以下五个方面：阶段性、不确定性、时间的紧迫性、两重性。

阶段性：是指企业面临的危机包含了意外、灾难的发声，或者与产品有关的失败等。大多数企业都是在企业危机没有浮上台面之前，没有出现过任何征兆，因此，根据笔者的分析，危机的爆发一般都会呈现出阶段性发展的特征。

不确定性：这是指危机的出现与否往往无法掌控，只有加强平日危机处理的演练与计划，才能降低企业危机的不确定性给带来的影响，并帮助企业内其他人员积极面对危机的出现。

时间的紧迫性：这是指危机是一种突发性事件，企业危机的降临往往很突然，决策者必须针对突然来临的危机进行快速处置，并在有限的时间内，获取所有相关的信息，做出正确的决策，以避免危机的进一步扩大，这也是企业管理者所必须注意的重点事项。

对于危机的两重性：是指危机具有积极地一面，也具有消极的一面。提到危机，我们很容易就认为危机是有害无益的，所谓逆境中前进，因此，危机在某些时候也可以成为一种唤醒人的警钟，也就是是我们时常提到的危机意识、危机感，正是这个道理。

近些年来，我国企业危机事件不断浮现，如三鹿奶粉事件、阜阳奶粉事件、肯德基苏丹红事件、光明牛奶危机事件等。这些危机事件充分说明，在现代社会

竞争日益激烈的情况之下，任何企业都不可避免地面临着可能因为自身的产品的质量、价格、信息、财务等带来的种种危机。

1．2企业危机的种类

危机也蕴含着事物发展和失败，改变和毁灭，收益和损失，所谓企业危机，是指危及到企业的生存、形象和声誉的突发性、灾难性的事件和事故，在企业中，危机一般有价格危机、促销危机、产品危机。根据危机的定义，我们也可以看出，企业的危机并不一定是失败或危害，也可以是一种特殊的财富，通过危机，可以增强企业的凝聚力。具体来说，危机种类包括以下几种：

产品危机：企业的产品或服务出现了质量或性能发面的问题或缺陷，导致了危机的发生。产品危机导致消费者对企业产品进行投诉，产品销路出现问题，导致企业存货的积压。

市场危机：市场危机可能会由多种因素造成，比如市场环境发生变化，经济形势发生变化，企业的竞争对手营销能力加强，企业自身的营销能力下降等等，这些也会导致企业危机的发生，如果不加以及时有效地处理，很可能会造成企业的竞争力的迅速下降，甚至被迫退出市场。

管理危机：这主要是由于企业的体制、债务、购并、投资、供应或人事行政等管理方面的原因导致最终危及的产生。如果不针对管理危机进行及时有效地处理，企业的内部管理就会陷入混乱的处境。

媒体危机：所谓“防火防盗防记者”，企业因为媒体的曝光或者媒体的报道，导致企业的美誉或形象遭受严重损害，从而发生危机。三鹿奶粉事件，因为媒体的曝光，最终走向破产，当然，这与三鹿的产品危机也有着直接、必然的联系。

法律或政策危机：企业遭遇到法律上或政策调整所带来的障碍，也会导致企业危机的发生。

1．3危机产生的原因

笔者认为，危机产生的根源主要有如下几个方面：快速发展的信息技术和科学技术；买方市场的形成；经济全球化迫使企业参与全球竞争；其他认为或自然的突发性事件。

尽管企业危机在我国频频发生，近几年也出过几次较大的企业危机事件，但是我国大部分企业在处理危机的过程，所表现出来的危机意识和管理能力并不

强。经常是在危机发生时非常重视，并且能够做到不遗余力处理危机，但是危机一旦结束却很快恢复到原来的样子。

2．危机管理概述

2．1什么是危机管理

企业进行危机管理，是指在为了对危机进行预防、转化而采取的一系列积极主动行为，这种行为有助于企业摆脱困境，避免或减少企业的财产损失，并有效地将危机化解为转机。

2．2危机管理的过程

企业对危机进行管理主要包括三个过程。即危机的事前管理、危机的事中管理，以及危机的事后管理。

危机的事前管理：是指企业在危机发展的初始阶段，对危机进行管理，企业的主要任务是：严格企业各项规则、规程，查遗补阙；监测和预控引发危机的各种因素和征兆，建立预警机制；在员工中全面树立危机意识，使之成为企业文化的有机组成部分；建立拥有决策权的危机管理小组；针对企业自身和其他企业曾发生过的危机制订具体的危机管理计划，确立恰当的保障机制；培训员工和危机管理人员，为危机的爆发做好人力准备等。①

危机的事中管理：危机已经冲破各道预防防线而爆发。此时，企业应在极短的时间内扭转被动局面：从大量繁杂的信息中把握关键信息，准确确认危机的种类、爆发的根源；明了公众的感觉和看法；加强与媒体的沟通，以便对症下药，迅速而果断地作出决策，组织和分配企业既有资源，充分调动危机管理人员的主动性，控制危机事态发展，减弱危机破坏力，促使危机得到最终解决的同时，尽可能保证企业日常经营的持续进行，以及根据危机的发展和外部环境的变化，寻求契机，将危机转化为机遇。

危机事后管理：危机在经由事前管理、事中管理两个阶段，得到最终解决后，其管理的全过程并没有就此而终结。企业在危机事件得以解决之时，首先，应采取措施消除危机给企业物质财产，以及受害者的人身和心理造成的消极后果和影 ①张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11

响；其次，应尽快恢复企业的正常经营与管理活动；最后，应以实际行动维护公众利益，不断修复和发展企业与公众之间的信任关系，恢复和提高企业及其产品的美誉度。②

此外，企业还应对危机管理的经验教训进行认真而系统的总结。在对危机发生的原因以及预防和处理危机的全部措施进行系统调查的基础上，对企业危机管理工作进行全面评价，详细列出工作中存在的各种问题和不足，并对其进行综合归类，提出改进意见和措施，逐步完善既有的危机计划和企业的各项危机准备工作。同时，还应将危机事件及其处理过程做成案例，用以教育全体员工，增强组织的免疫功能，预防和防止危机的再次发生。这也可看做危机的事后管理阶段。

3．关于企业危机管理的几点建议：

如上所述，笔者对企业的危机管理的全过程进行了分析，具体来说，企业在遇到危机时，应该从以下几个方面来采取策略：

3．1敏捷反应，全面了解信息

随着网络信息技术的来临，危机所造成的负面影响已经在较短的时间内波及到了整个世界，并带来了极为严重的后果。基于此，笔者认为，对于危机管理，首先最重要的一点就是需要具备快速的反应速度，能够在最短的时间里介入危机，并采取措施应对已经发生的危机，做到减少甚至扭转危机对本企业带来的危害和冲击。与此同时，企业危机管理者应该积极主动，在危机发生之后，不要轻易回避，更不可被动性地应付，而是勇于面对已经发生的危机，有效掌控整个局势，切不可急于追究责任而任凭事态发展。

对此，笔者认为，企业危机管理者应该建立并适时启动企业的危机管理应急机制，有序、果断、冷静处理危机，以便统一协调整个企业，统一行动和步骤，不可失真、失序、失控，否则局势恶化，造成更大的混乱。

3．2积极发挥员工的团结协力作用

员工在单位的运营过程中，不是企业经济活动的参与者，而不是旁观者，面对企业的危机管理，也是一样的地位。在危机管理中，应该让员工参与危机的处 ②张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11

理，以减轻企业震荡，更能够发挥其宣传作用，只有内外一致，才能真正解决企业的内外压力。在危机面前，只有积极调动企业全体员工的积极性，才能做到同舟共济、共度难关。

3．3危机管理过程应注重交流和沟通

真实性原则是危机管理的一项重要的原则。在企业的危机爆发之后，企业必须主动向公众讲明事实的全部真相，不可采取遮遮掩掩，否则不仅不能达到躲避的结果，反而会增加公众的好奇心，甚至引起反感和一系列不良反应，延长危机影响的时间，不利于控制危机局面。

因此，尽管媒体也是企业危机的一个方面，但是也可以利用媒体的力量向公众说明真相，才有机会将危及转化为转机。

3．4以顾客利益为重

危机的到来，意味着对企业的经营理念考验，也是企业证明自身是否真正付诸实施行动之时。关于“诚信为本”“顾客是上帝”，在这个过程中也能得以充分的体现。在危机这个舞台上，消费者能看到企业的真正行动。

因此，面临危机到来的情况，企业危机管理者应该时刻将消费者的利益放在首位，有必要的时候采取退换货等方式来安抚顾客，重新树立起企业具有责任感的形象。

3．5建立危机预警机制

危机管理是任何一个企业都要面临的问题，因此，笔者认为，建立危机预警系统非常重要，也有利于企业及时捕捉企业危机征兆，有利于企业及时对出现的危机拿出积极的应对措施。因此，企业应该从容应对危机，未雨绸缪，建立起一套预防危机、处理危机的管理机制。

一方面，企业可以专门组建一个危机管理小组，这个小组由高专业素质和较高领导职位的人士组成，专门审核或指定危机处理方案，并清理危机险情。面对突如其来的危机，能够及时有效地遏制，以减少危机对品牌乃至整个企业的造成危害。

另一方面，建立一个准确的、高度灵敏的信息监测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处 5

理各种潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不再发生。

企业应积极建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。③

4．结论

笔者认为，危机不可避免，但是可以积极预防，一旦发生危机，应积极处理危机的全过程并进行系统检查，企业应该将每一次的危机处理进行一个详细的被忘记录，了解每一次危机的来源及危机的处理，做好“亡羊补牢”工作，此外，企业也要善于将“危机”转化为“机遇”，危机处理在一定意义上来说，也是一把双刃剑，企业如果对企业存在的负面效应处理得当，能为企业重新树立良好形象，提高企业的名誉。

所谓的危机并不意味着失败，危机也同样孕育着生机和转机。因此，危机管理作为一门艺术，也作为现代企业管理中的一项重要的长期规划。企业在长期不断的发展过程中，应将危机管理放置于重要位置，妥善处理各种危机，才能将危机转化为商机。

5．参考文献

[1] 张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11 [2] Sophie Chalmers，Director，June 1998，Vol.51 No.11，p44 [3] 苏金明，统计软件 SPSS12.0 for Windows 应用及开发指南，北京，电子工业出版社，2004，p306 [4] Barton.L，Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos，Cincinnati，Ohio: The South-Western Publishing Co.，1993 [5] 罗伯特·希斯著，王成等译，危机管理，北京，中信出版社，2000，P245 [6] Robert B.Irvine，What’s a Crisis，Anyway？ Midyear Special Issue，1997.7 [7] 陈铭政，传播媒体危机管理之研究――以台北市政府警察局为例[M]，台湾大业

③罗伯特·希斯著，王成等译，危机管理，北京，中信出版社，2000，P245

大学，2005 [8] 何苏湘，对企业危机管理的理论界定，商业时代，1998.5，p29-31 [9] 朱延智，企业危机管理，北京，中国纺织出版社，2003，p6-11 [10] 魏加宁，危机与危机管理，管理世界，1994.6，p55-59 [11] 鲍勇剑，陈百助，危机管理，上海，复旦大学出版社，2003，p7

第三篇：2论企业人力资源危机管理

浅析企业人力资源危机管理

太原大学管理系张文仙

摘要 市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机也越来越多。企业在面对诸多危机中，人力资源危机已成不容忽视的问题。因此，探讨人力资源危机不仅具有理论意义且具有实践意义。企业应了解人力资源危机的表现形式并且在危机发生后深入剖析危机发生的根源，从人力资源危机的预防入手开展一系列有效的措施，在危机发生后展开积极有效的应对处理，从而保证企业转危为安，不断向前发展。

关键词 人力资源危机危机管理 制度管理

微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机也越来越多。美国公关学者曾经对《财富》500强企业中的领导层做过一次调查，被调查者几乎百分之百地同意在他们所处的公司中最容易发生的危机不外乎下列几种：生产性意外；环境问题；劳资争议；产品质量；股东信心丧失；具有敌意的兼并；谣言或商业秘密被泄露；政府的过分限制；恐怖破坏；员工贪污腐化。在上述危机种类中可以发现超过一半以上的原因来自于人力资源的问题，于是对于人力资源的危机管理便应运而生。但是，许多企业对于人力资源危机没有给予足够的重视，因此，如何预防、妥善处理人力资源危机，进行积极的危机管理，使企业避免或减少危机造成的损失，已成为现代企业人力资源管理的重要课题。

一、人力资源危机的表现形式

在企业的各种危机中，人力资源危机是比较隐蔽的，因为人是企业最主要的生产力，人的行为是最难预测的。人力资源危机可以潜伏在企业人力资源管理的各个方面。了解人力资源危机的表现形式对于人力资源危机管理也是非常必要的。

（一）人才大量流失

人才是企业竞争力的主要源泉，企业的核心竞争力的建立以具有开拓意识的人才为基础。核心员工的大量流失，一方面破坏了企业固有的组织结构和合作模式，造成人才的不足，另一方面，流失的员工很有可能被竞争对手接纳，不但增强了竞争对手的实力，而且很容易导致企业技术和商业机密的外泄，对企业造成巨大的冲击。如方正集团助理总裁周险峰携30位技术骨干加盟海信；又如TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹等等。核心人才集体跳槽是企业最严重的人力资源危机之一。

（二）人才使用不当的危机

1、能力与其职位不匹配，主要指高级人才低位使用和低级人才高位使用两种现象。这两种现象在我国中小企业尤其突出。

2、信息不对称引发的人才使用危机，在劳动力市场存在用人单位与受聘者之间信息不对称的情况，受聘者为谋得一份好的职位而对自己加以不真实的包装，用人单位审核不严可能出现录用了道德操守不佳的人，这时的企业就如同安装了不定时炸弹，随时可能爆炸而危及企业。世界著名的巴林银行的倒闭就是起因于员工的职业道德问题，年仅28岁的营业员里森在未经授权的情况下赌输了日经指数期货，却利用多个户头掩盖其损失部位，而且为了挽回巨额亏损，里森最后利用更高的期货杠杆全力下注，最终将巴林银行毁于一旦。

（三）核心员工的突然变故

核心员工的突然变故包括企业核心人物遭遇突然死亡、法律诉讼等等。每个企业都会有一位或几位对当前或未来的发展起着至关重要的核心人物，当核心人物遭遇突发的变故，很可能对企业造成重大影响，甚至引发危机。尤其在中国“强人经济”非常突出的情况下，“高管丑闻”对企业一直是个棘手的问题。“高管丑闻”一旦爆发，处理不慎就有可能会造成针对公司不利的各种谣言，公司品牌形象也因此大受损失，公司内部员工人心浮动，公司信誉也受到影响。2008年11月23日美国美电器董事局主席黄光裕因涉嫌“操纵市场”、违规进行资本运作、非法挪用资金及有行贿行为而被拘留。国美电器H股24日宣告停牌。继而导致后续事件--2010年发生的国美电器的控制权之争，而国美2010年前三季度净利润仅为苏宁的一半。因此可以看出由于国美电器掌门人的突发变故导致企业受到影响已成为不争的事实。

（四）人员过剩危机 编辑 中华英

在激烈的竞争中，企业需要不断提高员工工作效率和削减成本来提升市场竞争力。如果企业内存在过剩人员，就会造成人事费用的浪费。人力资源过剩危机通常在三种情况下发生：一是企业并购活动中，重复机构撤并时，会造成人员富余；二是企业效益不佳，需撤销分支机构或缩减业务规模时，而产生人员富余；三是目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员。在这种危机中，人心不稳，优秀人才可能大批跳槽；另一方面，多数普通员工，甚至能力差的员工一般不愿被裁掉。这种局面比较复杂，经常出现要裁减的人走不了，要留的人却留不住。由此产生一系列问题如果处理不好将给企业经营和形象带来较大危险。

二、人力资源危机成因分析

人力资源危机成因复杂，影响因素众多，深入分析人力资源危机发生的根源对于有效地最小化和解决人力资源危机至关重要。

（一）企业文化的缺失和认同感的差异

企业文化的缺失导致企业没有凝聚力，出现了人多不干事的局面，员工自主热情降低，员工的责任感萎缩，员工满意度甚至出现问题，行业之间的报酬攀比出现，核心人才出现出走的情况。有些企业在积极大力的发展企业文化，但是企业文化的核心价值观没有得企业员工的认同，而停留在企业的宣言及口号表达上，严重与员工的行动脱节，必然的结果是在企业的发展中企业的价值核心与员工价值观取向出现不一致甚至矛盾时，企业必将处于风险之中。

（二）基于企业战略目标的人力资源规划的欠缺。

目前许多企业缺乏明确的战略目标规划，即使存在战略目标，也缺乏可行性的方案与之匹配，而在人力资源开发与管理活动中，人力资源管理部门必须从企业战略目标出发来进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等方面相关业务的规划。由于我国企业一般都缺乏较为明确的企业长期发展战略，尤其在快速扩张阶段，企业经常是走一步，看一步，这就直接导致企业人力资源规划的缺失或者是无效，导致企业在人才储备、人才招聘方面缺乏计划性和前瞻性，导致企业人才危机隐患的存在。同时人力资源规划并未引起相关管理者足够的重视，企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合，才能最有效开发企业人力资源，获得长远利益。

（三）考核、激励及薪酬体系不合理，导致员工对归属感和公平性得不到满足。绩效考核是大部分发展中的企业面临的难题之一，合理有效、科学实用的绩效考核制度是企业的期望，但是目前大部分企业考核制度缺失或者考核制度受到员工的抵触，最终导致考核流于形式或者是与预期结果背道而驰。由于许多企业在发展期，在薪酬激励体系方面制度不够健全或者尚未建立，对员工的薪酬和激励措施随意性较强，导致员工心理上的归属感和公平感得不到满足，最终导致人才的流失。

三、人力资源危机管理方案分析

（一）人力资源危机的预防

1、构建积极向上的企业文化

企业文化建设是企业提高员工忠诚度和向心力的重要手段，通过创造良好的企业文化氛围，塑造员工共同的行为模式，培养积极向上的企业精神，有助于企业将员工个人

目标有效统一到企业的组织目标上来。尤其是在当前企业知识型员工不断增加的情况下，企业文化对激发员工的自我实现愿望、鼓励员工的创新潜力、培养员工的合作精神具有重要的作用。企业重视文化建设，关键在于形成良好的企业风气和共同的价值观，并将这些价值观具体落实到企业制度层面上，通过一系列的管理行为来体现。人力资源部门的作用应该担负建设者与完善者的重任，追求卓越，员工第一、员工参与、尊重个体、坚持不懈等等都应该成为被强化的价值观。

2、进行企业人力资源战略规划 企业应首先明确企业的战略目标，分析企业的战略、经营环境和组织结构，这是人力资源规划的前提，从而使人力资源管理部门能够根据企业发展目标进行合理科学的人力资源规划，同时分析企业现有人力资源状况，对企业人力资源需求与供给进行预测。这些都为企业人才储备、招聘计划、员工培训等工作的开展提供依据，从而避免在人才亟需时造成人才需求的危机或是人员过剩时大量裁员带来的风险。

3、建立和完善相应的人力资源管理制度。

特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度，对员工的重视包括分工的明确、奖惩分明、有效的绩效机制与激励机制都需要制度来实现。在招聘阶段，工作分析的准确性、招聘人员的能力与素质、招聘方式等因素都不同程度地影响着招聘工作的质量。因此企业在人员招聘或者人员调配时首先要了解工作岗位的相关信息，包括工作任务、工作中使用的工具、绩效标准、工作背景以及工作对人的要求等，确定各种岗位和工作流程，形成工作说明书，为招聘和绩效考核等工作提供依据。其次是做好人员甄选工作，加强岗位管理工作，做到“人适其事，事得其人”，减少人力资源的浪费。在培训方面，企业应提供尽可能多的教育培训机会，满足员工发展需要；实施短期集训、以老带新、实习作业等方式解决员工安全意识不强、业务不熟练和组织管理能力差等问题；企业需要根据企业实际情况建立合理有效的绩效考核体系和薪酬激励体系，通过制度的完善使员工的工作能够得到有效的考评，使员工感到公平公正，通过科学的考核和薪酬激励体系提高员工的工作积极性和对企业的归属感，避免人才流失等危机的发生。同时还应该进行员工职业生涯规划，使员工能够有明确的发展目标，能够长期在企业中发展下去，能够将自身的发展与企业的发展结合起来，有利于人才的培养和留用。

4、企业应积极开展EAP，关心员工身心健康

企业最大的财富是健康、幸福、高效的、有共同愿景与价值观的员工。企业竞争压力的一个转移目标就是员工。心理学研究表明面，激烈的竞争和工作的压力，单调的重复性劳动容易出现心理紧张、挫折感、痛苦、自责、丧失信心、沮丧、无力感等不良心理状态，员工心理疏导十分必要。相信很多人的视线关注在富士康员工“自杀”危机上。从2010年1月份开始出现第一跳后，已连续出现12例“跳楼”事件，其中10死2重伤。作为世界500强企业的富士康集团造成很大负面影响。在世界500强中至少80%的企业为员工提供心理帮助计划（EAP），上海宝钢、内蒙古稀土矿业、中国移动公司等企业已经尝试员工帮助计划EAP，员工流失率、出勤率、病假率大为改善。实验和事实证明，良好的心理教育、疏导和训练，能够增强员工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，还能提高员工的创新意识、贡献意识、集体意识、团队精神和荣誉感、幸福感。开展企业EAP已经成为企业生存与发展的战略和企业管理工作的首要组成部分。

(二)人力资源危机处理

1、开展积极有效的安抚行动

人力资源危机的爆发，使平常隐藏在企业与员工中的矛盾受到激化，企业应针对员工的不满情绪，开展有效的安抚行动。特别是当企业陷入困境、被迫裁员减薪时，安抚措施的出台要更加慎重。否则，效果可能适得其反，导致企业的危机进一步恶化。例如。2000年，英国电信公司面临经营困难时，管理层提出裁减3万人方案，为安抚员工，管理层对自愿离职的员工给以丰厚的条件。最后，令管理层大为烦恼的事情居然不是裁员而是留人。因为安抚措施不当，导致军心大乱，有多达4.5万名员工同时提出辞职，极大影响了公司的正常营运。

2、积极调整相关人力资源政策

当原有的人力资源政策成为企业发展的障碍时，企业就必须考虑现行的人力资源政策进行变革。在对现行的人力资源政策，包括考勤制度、休假制度、升迁制度、培训制度等进行认真的审查，针对人力资源危机中所爆发出来的问题，修订现行政策，或基于新出现的问题制订新政策，使人力资源政策符合员工的需要和企业发展的要求。

3、迅速填补空缺的职位

人力资源危机发生后，企业必须迅速寻找合适人选填补空缺职位，以免影响企业正常的生产经营活动。职位的空缺的补充有两种途径：一是企业内部调配。在SARS期间，家乐福一位核心岗位的员工突然发烧，说自己已经感染了SARS，要离开深圳。这件事震动了家乐福内部。后来证实这只是那位员工的恶作剧——他希望离职，却不想交违约金。

为了稳定SARS时期的民心，人力资源部破例免却违约金让他离职，但很快就在内部找到工作的接替者，并没有因为这位调皮员工的突然离去而受任何影响。家乐福的岗位交叉培训和轮岗制度，使其积累了充足的人力资源，从根本上避免了发生人力资源危机时的人才‘饥荒’问题，从容应对各种人力资源危机。二是企业外部招聘。招聘新员工是弥补员工流失的重要手段。在招聘新员工时必须按照岗位要求选择合适人选，不可因企业急于需要员工而降低招聘条件和审核标准而埋下新的危机隐患。

正确认识人力资源危机和分析人力资源危机出现的根源是企业化解危机的基础，为防止危机的扩散和降低危机的危害性，企业应积极的开展人力资源危机管理工作，使企业转危为安，获得发展的新机遇。

参考文献：

[1]畅轶民.企业危机管理[M].北京:科学出版社,2004.[2]刘刚.危机管理[M].北京:中国经济出版社,2004.[3]林国英:人力资源危机与人力资源管理.经营管理者,2009年01 期,2009

[4]周志钢:中国企业的危机管理研究[D].武汉大学, 2005

[5]文世武: 现代企业人才流失危机管理研究[ D ].贵州大学,2006

第四篇：论企业“危机公关”的对策研究

论企业“危机公关”的对策研究

（摘要）

刘淑艳

在瞬息万变的现代社会，对任何一个社会组织都是个严峻的考验。市场变幻莫测，任何组织都不可能是一帆风顺的。危机时时伴随在组织旁边。危机对于企业来讲，绝不是偶然的不幸遭遇，而是一种普遍存在的紧急状态。互联网时代，企业处理危机的措施，行动，都会置于公众目光下，包围在社会舆论中。当危机事件出现时，不仅使组织的经济利益蒙受极大损失，而且还可能导致组织声誉和生存环境受到严重损害。并且危及社会、危及公众。因此，作为社会组织中的一员，企业要全面了解有关危机预测和危机处理的基本知识。能够对组织形象受损的原因及其采取的对策进行分析，减少危机对企业造成的影响。及时正确的化解危机，创造机遇。

论企业“危机公关”的对策研究

刘淑艳

公关危机在企业的发展过程中是不可避免的，危机的处理不当会对企业的正常生产经营造成严重的干扰，严重的会对企业的生存造成威胁。因此，公关人员有效地处理公关危机对于企业的正常顺利发展具有十分重要的意义。

一、公关危机的意义和特点

（一）企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁。从而有组织，有计划的学习，指定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避，控制和解决以及危机解决的后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

（二）危机公关特点

意外性:危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。聚焦性: 进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。紧迫性：对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。

二、企业应对公关危机管理水平

由于国内的品牌大多数还没有拥有抵御危机的稳固的“马奇诺防线”，公司一旦遭受到来自社会公众的质疑，就会因为不光彩的一点被全面否定，甚至本身优秀的东西也黯然失色。

（一）富士康十连跳的被动“救火”,给人们留下深刻印象企业员工自杀事件,在近年来屡屡发生,社会对此的关注度不是很高,只是在网上议论一段时间就过去了,但今年上半年,富士康员工的“十连跳”却引起了整个企业界甚至全社会的震惊,更令人不解和气愤的是,企业对此的不作为。富士康任凭事态继续发展,偶尔为自己做些辩解,这使母公司鸿海集团总裁郭台铭迅速成为舆论攻击的重点。因为企业一年前在美国的偷税问题还未了断,而今年员工的连续跳楼自杀更让社会公众对企业的诚信与内部管理问题产生疑虑,事态发展到深圳市政府介入调查,社会舆论达到沸点,这时,富士康才慢吞吞地出来应对:举办媒体接待日,由郭台铭接待记者,并致最后给每个工人加薪。事情虽然已经过去了,但富士康“血汗工厂”的印象,已深深烙印在社会公众的脑海之中。

（二）霸王的强硬回应,让人感到有些霸气

2010年7月,当中央电视台及其他媒体正热播或刊登由成龙代言的霸王防脱洗发水广告时,由香港媒体爆出了霸王洗发水含有致癌物质二恶烷消息,引起国内媒体哗然,一时成为社会关注的焦点,尽管霸王在第一时间对此进行了回应,但陈述中语气强硬,直击报道该消息的媒体,表现出明显的对立态度,不久又传出霸王员工围堵报社的消

息,为此事增添了不应有的一幕,在国家食品药品监督管理局公布了有关的评估结果报告时,霸王又宣布正式起诉《壹周刊》。霸王一副不依不饶、深受委屈的姿态,让公众嗅出一丝霸王的味道。因为此事的高调处理,致霸王股价大跌,市值一度大幅蒸发40亿,多年建设起来的品牌形象面临前所未有的挫伤。

（三）圣元的坦诚沟通,挽回了消费者的信任

2010年8月初,圣元奶粉突然爆出与婴幼儿“性早熟”问题相关联,这让全社会再一次将焦点关注到了牛奶的身上,圣元对此表现出了积极的解决问题的态度。一方面他们认为圣元奶粉没有添加雌激素,对自己的产品表示了坚定的信心,向社会发布了《圣元关于乳品原料的说明》;另一面也积极与媒体沟通,发布《圣元营养食品有限公司致媒体的公开信》,同时积极等待国家的正式检测认定。当卫生部在专题新闻发布会上,通报了“圣元乳粉疑致儿童性早熟”的调查结果、还圣元产品以清白后,圣元的表现仍十分低调:先对政府的结论表示了自身的积极态度,发布了《圣元公司回应政府调查结论公告》,随后企业又以董事长的名义连续致信全国消费者,表达企业的致歉与感谢之情,最后,为向社会表达企业诚信经营的决心,圣元公司决定捐助1000万元,设立婴幼儿“性早熟”专项基金,用于研究该课题。值此,圣元的行为最终让消费者认可,关于圣元的不利新闻从媒体上消失。

三、企业如何走出困境

通过分析，我们发现，当企业遭遇公关危机的时候，企业应该在第一时间迅速撤换掉与危机相关的旧广告的投放，消除危机进一步蔓

延和扩大的可能性；并且在深进揣摩公众心理的基础上，在危机中，挖掘新的企业、产品、品牌元素，变危机为机遇，将积极的一面展示给受众。延伸并丰富品牌内涵，重塑消费者信心，借势进一步宣传企业。扩大品牌着名度。中国企业需要中国特色的危机管理解决方案，它必须是具有鲜明的中国特色的解决方式。我们有这样的责任：当企业踏向危机的悬崖时，我们去关注企业，帮助企业，挽救企业。适应企业的现实需要，近年来，国外企业危机管理的理念、程序、规则和方法正越来越多地被引入国内。其中的一些理念、做法和操作模式，确实值得我们重视和思考。

（一）居安思危，树立危机意识 墨菲定律强调，如果事情有变坏的可能，哪怕只有很小的可能，那么它向最终变坏的方向发展的可能就会很大。因此，企业组织必须树立危机意识、忧患意识，高度重视各种潜在和现实的危机，抱有侥幸心理，认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机。谋事在人，提高企业的免疫能力关键是培训员工对危机的识别能力，掌握危机应对知识，时刻关注和敏感捕捉各种复杂信息的危机信号，增强危机中的心理承受力。

（二）明确权责，建立危机指挥体系 危机当前，头绪繁多，为保证政令通达，群策群力，必须建立由专家参与，集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等各方面优秀人才组成的专门危机管理小组，明确其职能规范和各部门的相关责任。危机管理小组要依据充分授权，调查事实真相，研判对策措施，设计解决方案，应对公众和媒体，组织具体行动。危机管理中需要随时决策、相机而动，这种非程序化的 特殊性要求主要负责人必须到位，直接指挥。如果权责不清，主要负责人迟疑不决，就会冲突不断，形成混乱。

（三）调查事实，有效整合各类资源 当危机事件发生后，迅速深入现场，调查摸清有关事实情况，了解相关人员的思想意识、心理状态，掌握指挥控制、物质装备、组织保障等基本情况，寻找最佳方案。调查结果对企业有利，应以最快的速度告知公众，如果调查结果对企业不利，也要说明真相，作出承诺；如果各方面看法不一，应请权威部门尽快作出科学、公正的检验。

（四）快速反应，认真化解矛盾 针对危机的突发性特点，为最大限度地减少危害，必须第一时间启动危机处理反应机制，减少组织管理层级，迅速决策行动，让公众在最短时间内感受企业的态度和行动，取得社会谅解，使危机顺利化解。对危机的反应速度，往往直接影响危机的扩散和恶化，决定能否抓住时机甚至把危机消灭在萌芽状态。如果层层请示，注重环节程序，就可能失信于社会，贻误战机

（五）公开坦诚，维护公众利益 现代社会，企业是社会的企业，企业的产品、服务与消费者直接相关，企业的任何危机都可能让社会公众产生种种猜疑，若不及时与公众沟通，就容易产生各种谣言、误解。因此，危机发生后，企业要赢得公众的信任，就需要采取公开、坦诚的态度，尽快提供以我为主的事件信息和行动情况。越是隐瞒真相，越会引起更大怀疑。处理危机不仅要从企业自身的角度出发，而且要考虑公众利益，特别是受到企业产品和服务伤害的顾客、公众，因此，要第一时间道歉，迅速改善质量与服务。如果只顾眼前利益、企业利益，不顾公众利益，只顾减少企业成本和损失，必然会付出更大代价。

（六）重塑品牌 危机难以预料,公关危机随时可能到来。对于优秀企业来说,企业品牌都是经过几代人甚至上百年的历史打拼出来的,应当像爱护自己的眼睛、生命一样地去维护它、珍爱它,否则一旦毁损,再去修复,则需要几倍、百倍的力量也不及。当危机来临时,企业应知道危机难以避免,但危机必然潜伏着更大的商机,必须善于将危机转化为重塑企业品牌的巨大商机,借危机增加消费者、政府、媒体进一步了解自己的机会,把拯救危机进行到底,通过谨守商业道德、社会责任、社会公德等来弘扬企业文化,提升社会文明,为社会进步做出企业应有的贡献。

参考文献:

1、倪剑，《危机公关诊所》，文汇出版社，2010年2月版。

2、张践，《公共关系学》，中央广播电视大学出版社，2010年1月版。

3、游昌乔，《中国危机公关典型案例回顾及点评》，北京大学出版社，2009年10月版。

4、赵麟斌，《危机公关》，北京大学出版社，2010年6月版。

第五篇：企业危机管理

企业危机管理

危机时刻在我们周围潜伏、游荡，而且它的潜在破坏性也越来越大。危机也不是可要战胜的，我们运用什么方法能解决危机，获得成功呢？认清六个阶段的问题，帮助我们快速化解危机。

第一阶段：危机的避免

作为控制潜在危机花费最少、最简便的方法，它却经常被完全忽略，这也许是因为许多管理者将危机看做是日常工作中不可避免的缘故。这种长期的疏忽，是商业管理者特别是首席执行官常用有的一种子选手认识盲区的结果，他们实际上认为企业的财富是由他们主宰的。如果说这种认识盲区还有好处的话，就是它最终会在促使管理者们更加谦逊方面起一点积极的作用。

第二阶段：危机管理的准备

每一个当权的人“都应当像认识到死亡和纳税是不可避免的，并必须为之做计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做准备。这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己准备好的力量。。学会与周旋。”

经验告诉我们为应付突发事件我们应做哪些有用的准备工作，它包括建立一个危机处理中心，制定应急计划，事先选好危机处理小组的成员，提供完备的、充足的通信设施，再好的计划，如果不能传达出去，也是毫无价值的。

第三阶段：危机的确认

如果你觉得只有你的头脑是清醒的，而你周围所有的人都失去了理智，那么很可能是你自己错误观点地估计了形势。

公司有时会将问题归错类，它们会将注意力集中在技术方面，而忽视了一些感觉问题。可是，公众的感觉却往往是引起危机的根源。

第四阶段：危机的控制

这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。首先是要停止大量损失。这个阶段要求作出一些艰难的决定，并且要迅速。

在危机前就有明确的经营理念的公司，往往对危机问题处理得最好。当它们周围一切东西看起来都在倒塌时，它们至少还有原则可以依靠。

第五阶段：危机的解决

在这个阶段，速度是关键。

第六阶段：从危机中获利

人们总是习惯于把他们铤而走险的错误称为经验。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正造成的错误的机会。

总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。我自己对危机的最基本的经验，可以用六个字：“说真话，立刻说”。