化学公司董事会薪酬和考核委员会工作制度

第一篇：化学公司董事会薪酬和考核委员会工作制度

XXXX化学有限公司

董事会薪酬和考核委员会工作制度

第一章

总则

第一条 为进一步建立健全公司高层管理人员的考核和薪酬管理制度，完善公司治理结构，根据《中华人民共和国公司法》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会薪酬与考核委员会，并制定本实施细则。

第二条 薪酬与考核委员会是董事会下设的专门工作机构，主要负责制定公司高层管理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司高层管理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。

第三条 本细则所称高层管理人员是指董事会聘任的总经理、副总经理、财务总监、总工程师及由总经理提请董事会认定的其他高层管理人员。

第二章

人员组成

第四条 薪酬与考核委员会成员由三名董事组成。第五条 薪酬与考核委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。

第六条 薪酬与考核委员会设主任委员（召集人）一名，由非董事长的其他董事担任，负责主持委员会工作。

第七条 薪酬与考核委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第四至第六条规定补足委员人数。

第八条 薪酬与考核委员会下设工作组作为日常办事机构，工作组成员无需是薪酬与考核委员会委员。经董事会决议通过，工作组可以设在人力资源部，负责日常工作联络和会议组织工作，提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料，并执行薪酬与考核委员会的有关决议。

第三章

职责权限

第九条 薪酬与考核委员会的主要职责权限：

（一）根据高层管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案，或委托、组织、审订专业性机构制定的薪酬计划或方案；

（二）薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等；

（三）审查高层管理人员的履行职责情况并对其进行绩效考评；

（四）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；

（五）董事的薪酬计划或方案；

（六）董事会授权的其他事宜。

第十条 董事会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案。第十一条 薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划，须报经董事会同意后，提交股东会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬分配方案须报董事会批准。

第四章

工作程序

第十二条 考核与薪酬工作程序：

（一）工作组负责薪酬与考核委员会决策的前期准备工作，公司有关部门及相关机构应根据薪酬与考核委员会的要求，及时、完整、真实地提供有关书面资料，包括：

1.公司主要财务指标和经营目标完成情况；

2.公司高层管理人员分管工作范围及主要职责履行情况； 3.高层管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；

4.提供按公司业绩拟订公司薪酬规划和分配方式的有关测算依据；

5.监事会的考评意见。

（二）委员会每年定期进行一次考核与评价工作，一般在报告年度结束后一个半月内完成，如涉及公司董事会换届和高层管理人员聘任可进行专项考核评价，应在董事会或股东会召开前四十五天内完成。

（三）工作组组织各董事和相关人员，按评价标准和程序，对高层管理人员进行能力和工作态度评价。

（四）根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策，委员会提出高层管理人员的报酬数额和奖励方式的建议报告，报公司董事会。

第十三条 薪酬与考核委员会在每个报告年度第一个月内应制定当年的工作计划，经委员会会议通过后报董事会批准，每个报告年度结束后一个半月内应完成考核评价和薪酬建议报告，报董事会审议。

第五章

议事规则

第十四条 薪酬与考核委员会每年至少召开两次会议，并于会议召开前7天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员主持。

第十五条 薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票的表决权；会议作出的决议，必须经全体委员的过半数通过。

第十六条 薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决；临时会议可以采取通讯表决的方式召开。

第十七条 薪酬与考核委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及高层管理人员列席会议。

第十八条 薪酬与考核委员会行使职权时，可以根据需要，经由董事会批准后聘请专业性机构或中介机构为其决策提供专业意见，由此所发生的合理费用由公司支付。

第十九条 薪酬与考核委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的薪酬政策与分配方案必须遵循有关法律、法规、公司章程及本办法的规定。

第二十条 薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员应当在会议记录上签名；会议记录由公司董事会秘书保存。

第二十一条 薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会。

第二十二条 出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。

第六章

附则

第二十三条 本实施细则自董事会决议通过之日起试行。第二十四条 本实施细则未尽事宜，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行；本细则如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。

第二十五条 本细则解释权归属公司董事会。

第二篇：酒店薪酬和绩效

薪酬和绩效

薪酬设计按步走

薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。建立一套’对内具有公平性，对外具有竞争力’的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。

绩效差异的平衡

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。

一、解决考核本身难易程度设置的不同带来的影响。

有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：

（1）方法一：

在指标设置的时候，根据部门考核的严格程度，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。

（2）方法二：

这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。

二、解决部门经理对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响。

调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：

（1）方法一：

设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。

示例：某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.（2）方法二：

在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：

第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：（先部门绩效再个人绩效，将个人绩效与部门绩效挂钩）

调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%

对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。

第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值

部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分

如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数

第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：

调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数

比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.（3）方法三：

通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。

第三篇：企业薪酬和绩效考核管理制度

******有限公司2015年 薪 酬 和 绩 效 考 核 管 理 制 度

本薪酬方案的目标是建立科学高效的薪酬

制度，吸引、保留、奖励高绩效的员工，保障公司的快速成长和高效运作。根据与公司发展战略目标相协调的和增强企业竞争力的原则，结合公司实际情况以及市场状况特制定本薪酬策略，制定出切实可行的工资分配规则，实行岗薪、绩效和激励机制相结合的工资方式，收入与产量、质量等挂起钩来，并将学历、职称、专业技术等级等指标纳入工资分配，体现“六个不一样”（干多干少不一样、干好干坏不一样、技术高低不一样、责任大小不一样、环境优劣不一样、优秀员工和普通员工不一样）的工资分配原则，形成激励机制。利用工资作为经济杠杆的作用，切实调动广大职工的生产积极性，发挥每个管理者的主观能动性，将“要我干”的被动工作模式转变为“我要干”的积极主动模式，实现全年的生产工作目标，职工薪酬有所增长，各量化指标和经济责任制实施方案如下：

一、2015年主要考核生产指标及数据 矿山生产基地额定人数：46人，现实际人数19人，尚缺27人。采矿年计划 任务： 80万吨

二、工资管理考核方案：

1、工资= 岗位工资 +司龄工资+通讯补贴+事假扣款病假扣款旷工扣款社保类扣款扣款其他扣款+年终效益奖等。

2、员工试用期工资标准为相关等级正式员工标准工资的80%；试用期结束，履行转正手续并转为正式员工后，按正式员工待遇执行。转正薪资的核算日期为试用期结束日期，薪资分段发放。

释义：（1）司龄工资：入公司满一年后方可发放，自入司之日起连续工作12个月，第13个月享有司龄工资待遇，第14个月开始计算发放。司龄工资标准为：在公司工作年限×50 元/月，10（含）年之后，每年6000元不再变动。（2）旷工扣款，旷工扣款=（岗位工资+绩效工资）/月制度计薪日*旷工天数*3。（3）社保类扣款，主要包括：养老保险扣款、医疗保险扣款、失业保险扣款、工伤保险扣款、生育保险扣款、大病医疗扣款。（4）绩效工资，绩效工资发放时间为考核月份的下月，例如：2月份考核1月份工作内容，3月份发放2月份的绩效工资。（5）年终效益奖金，发放时间定为次年上班的次月。

3、工资（司龄工资除外）和绩效工资，比率为7：3，即：拿出70%的工资作为固定工资，这主要是为了稳定工资水平。30%工资作为绩效浮动工资，使各岗位体现出“干多干少不一样、干好干坏不一样”的原则，打破以往“同岗同酬”没有激励机制的弊端，在指标上和对应岗位的产量、质量、运转率，完好率等量化指标进行考核分配。

三、薪酬体系

（一）薪酬标准：公司实行岗薪制。根据“以事设岗、以岗定责、以岗（位）责（任）定薪”的原则确定薪酬标准。公司薪酬标准每年修订一次，由总经理办公会议商议讨论报公司执行董事审批后修改执行。

（二）公司新设岗位的薪酬标准，依据岗位的重要程度、责任大小、难度高低、工作量多少及同行业、同岗位的薪酬情况等因素，由新设岗位所在部门的分管领导拟定方案，交人力资源部汇总后，上报公司总经理确定。

（三）特殊情况：对于公司急需的、确有能力的专业技术人员等，在引进人才时可突破公司确定的该岗位薪酬标准，特殊情况下该岗位的薪酬标准最高上浮比例为50%（在此区间内确定），并由公司人力资源部拟定用人方案和事由，经公司总经理或主管副总确认后报公司董事长审批执行。结合公司具体情况，现将各个岗位进行分类，分类情况如下： ****有限公司岗位分类标准表

序号 岗位分类 分类释义 岗位名称 公司高级 总经理、总工程师、副总经理、矿长、1 公司高层领导人员 管理人员 财务总监 从事专业技术工作，具有相采矿工程师、地质工程师、安全工程高级专业 2 应专业技术水平和能力要求师、选矿工程师、测量工程师、设备技术人员 的工作岗位、并拥有证书 工程师、等 生产部经理、财务部经理、行政部经

中层管理人员 公司各部门经理（含副职）理、人力资源部经理、综合部经理等 从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求各种特种操作人员，如测量员、化验 4 专业技术人员 的工作岗位，不一定拥有证员等 书 各部门一般人员，如采购岗、出纳岗、业务人员 公司日常业务 5 人力资源岗、行政岗等 如销售人员 6 业务开拓人员 帮助公司开拓业务 司机、库管、矿山司机、其他业务岗 7 其他人员

（四）工资定级标准 根据岗位分类表对公司员工工资定级标准如下： 单位：元 序号 岗位分类 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 协议协议协议协议协议协议协议协议协议公司高级 1 协议薪酬 管理人员 薪酬薪酬薪 酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬 高级专业 3 7500 8400 9200 10000 10900 11700 12500 13400 14200 15900 技术人员 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 4 中层管理人员 3000 3300 3600 3900 4100 4500 4800 5100 5400 5600 5 业务人员 专业 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 6 技术人员

3500 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6100 7 其他人员 根据公司相关规定，由于业务开拓人员的薪酬主要和销售业绩提 8 业务开拓人员 成挂钩，所以该岗位基本工资，初定1500元。

（五）薪酬标准、职级、岗位核定

1、薪酬标准建立的依据是对公司所有岗位进行分类，各个岗位对应唯一的岗位分类，所谓岗位分类指将所有的工作岗位即职位，按

其业务性质分为若干组。岗位分类对应工资级次。

2、员工工资的确定：由公司人力资源部组织相关人员按公司员工（包括新招聘员工）所从事的岗位，依据公司各岗位职责，进行岗位工资初步评估，根据评估结果确定每个员工对应的工资标准，报公司主管副总审核后由总经理办公会议研究决定。

3、员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位（就高不就低）进行定级。

4、公司正常招聘的各类员工正式聘用后，其工资定级实行就低不就高的原则，使其通过考核进行晋级；但公司亟需的特殊人才，可据市场薪酬状况、其个人要求等确定其薪酬水平，其初期定级不受上述原则的限止，（定）级标准由公司总经理或董事长审批。

（六）薪酬调整 正常调整，正常调整指公司在年中由于员工职务、岗位变动等原因对员工工资级别进行的调整。员工在其岗位的级别范围内调整基本工资，达到本岗位基本工资级别上限的，则不再调整。调整后的工资级别，自调整生效日次月起计算起薪。薪酬调整分为：月薪制员工薪酬调整和年薪制员工薪酬调整。

1、月薪制员工薪酬调整。（1）公司员工经考核连续六个月等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（2）公司员工经考核全年等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资及一级岗位工资；（3）公司员工经考核全年等级都在B级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（4）公司员工经考核连续六个月等级都为D级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资，基本工资已为最低级，连续两次考核不合格或被评为最差的，予以辞退；基本工资连续降低两次的，予以警告及调岗；（5）公司员工经考核全年等级都D级或者半年等级都是E级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资和岗位工资，并予以警告，如属公司主要的岗位要进行调岗；（6）公司重要及关键岗位（包括各级管理岗）的员工经考核连续六个月等级都D级的，由主管领导出具意见，报经公司总经理审批后调岗（降职）；连续三个季度等级都为D级的，公司将直接将其免职。

2、年薪制员工薪酬调整（1）年薪制员工经考核连续六个月份等级都在A级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经总经理审批后上浮一级基本工资；（2）年薪制员工经考核全年等级都在A级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资及一级岗位工资；（3）年薪制员工经考核全年等级都在B级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（4）年薪制员工经考核连续六个月份等级都为C级或者C级以下，由公司人力资源部出具薪酬调整单，报经公司总经理审批后下降一级基本工资，基本工资已为最低级，连续六个月考核不合格或被评为最差的，予以辞退；基本工资连续降低两次的，予以警告及调岗；（5）年薪制的员工经考核连续九个月等级都D级的，由公司人力资源部出具员工变动单，报经公司总经理审批后降职或者直接将其免职。等级界定： 95≤考核成绩为A 90≤考核成绩＜95分为B 80≤考核成绩＜90分为C 70≤考核成绩＜80分为D 60＜考核成绩＜70分为E

（七）年终效益奖金 公司净利润的10%作为年终效益奖金总额，其中5%在公司内部分配，2%作为总经理奖励基金，3%作为公司董事长基金。

（八）薪酬发放时间 员工工资全部实行次月发放。每月10日支付上月工资，以人民币支付，若遇支薪日为休假日时，则顺延发放。

（九）下列各款项直接从工资中扣除

1、员工个人所得税；

2、应由员工个人缴纳的社会统筹保险费用；

3、法律、法规以及公司规章制度规定应从工资中扣除的款项（如罚款、赔偿款）等；

4、员工有下列情形之一的，由其部门负责人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后工资暂缓至30-60天内一次性结清工资。（1）辞职或辞退的员工工作未交接完毕；

（2）公司确定的其他事由。

（十）工资查询 公司员工不得相互之间打听薪酬情况，公司工资表制作及人力资源部、财务部员工有义务对员工薪酬进行保密，但员工如对自己工资的发放金额有异议时，可到公司人力资源部或财务部查询，人力资源部或财务部工作人员有义务积极协助查询。

（十一）其他 在每结束时，按该公司效益情况，根据公司绩效考核制度和考核结果，由人力资源部提出年底效益奖金方案，报总经理办公会审核并由公司董事长批准后提取和发放年终效益奖金；在考核期间离职的员工，不补发年终效益奖金。

四、员工福利待遇管理办法

一、总则（1）福利待遇是公司在基本工资、岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予员工的报酬。建立一个良好的福利待遇体制能够增加员工对企业的归属感，从而增加企业的凝聚力。（2）本规定所列福利待遇均根据国家规定及企业自身情况而定。

二、福利待遇的种类及标准（1）社保类福利 公司和员工依法缴纳社会保险费（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险）及大病医疗保险，个人依法享受社会保险待遇。（2）节假日福利 法定节假日是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。

1、第一类全体公民放假的节日 具体放假时间参照国家有关规定执行。

2、第二类部分公民放假的节日及纪念日 妇女节，3月8日妇女放假半天 青年节，5月4日28周岁以下的青年放假一天

3、第三类少数民族节日 具体放假时间根据凉山州自治区有关规定执行。

4、各类假期 婚假、产假、护理假、哺乳假、丧假、带薪年休假参照国家和自治区有关规定执行。

5、公司其他福利（1）节日费 节日费是上述福利外，公司给予员工额外的福利。具体的节日发放标准及发放时间由公司经营办公会议决定。（2）生日福利费 生日福利费是指员工在过生日月份，公司给予发放的一定福利。

6、本制度由公司人力资源部起草和修订，经由公司董事长批准后发布。自发布之日起施行。

四、薪酬绩效考核办法 为强化公司员工责任意识与成果意识，公司决定实施绩效管理，将员工收入与工作业绩挂钩，客观公正地评价员工，帮助员工改进绩效，提升员工素质与技能，使员工的努力与公司的战略规划和经营目标一致，并朝更高的绩效目标迈进，从而实现员工和企业同步发展。

一、绩效考核范围 公司各部门员工。

二、绩效考核组织管理

（一）绩效考核领导小组

1、公司高层领导为绩效考核领导小组，负责审批绩效考核方案、绩效考核标准、绩效考核结果、绩效考核结果的应用方案；领导小组有权对考核的特殊情况加权10分。

（二）绩效考核办公室 绩效考核办公室为绩效考核的组织部门，由人力资源部和行政部组成，负责编制绩效考核方案、组织绩效考核、审核与汇总考核结果、受理并组织处理考核投诉，拟定考核结果应用方案，归档考核结果。

（三）考核者

1、部门的考核者为部门主管领导；

2、员工的考核者为员工的直接上级。

（四）绩效考核内容

1、各部门副级以上的管理岗考核：负责全盘的生产工作，绩效工资的考核指标和产量、质量、设备、安全、利润等综合考评，按职能部门有关管理考核办法考核，由公司人力资源部考核执行，考核形式如下表： 项目 产量 设备 安全管理 利润 综合得分

权考折权考折权考折权考折重 核合重 核合重 核合重 核合得分 得分 得分 得分 分 分 分 分 20 10 10 60 绩效考核工资=绩效工资×综合得分 考核指标及项目见附表

2、a.副部门级以下管理人员绩效工资=各岗位绩效工资÷6.6万吨月计划产量×本月实际完成产量 占权重的70% b.再结合岗位业务考核挂钩占权重的30%。

3、操作岗绩效工资考核： 本岗位的考核绩效工资和产量、质量、运转率等挂钩。绩效考核工资通用公式： 绩效考核工资=岗位工资×30%（实际产量/月计划产量+质量实际产量/月计划产量）﹢岗位业务考核

4、以上管理者、操作岗绩效考核工资奖罚总额不突破本岗位的绩效工资。

5、营销人员工资绩效考核，按基础工资+销售提成确定，提成办法另行制定。

四、安全考核实行一票否决制。部门（车间）发生事故，单次医疗费用超过8万，安全考核分为0；发生工亡事故，主要责任人罚款1万

元，副职罚款8000元。全年无安全事故，主要责任人奖励1万元，副职奖励8000元。

五、各部门（车间）人员变动由行政人力资源部统一调配，调配后的岗位工资次月生效，按工资方案执行，不得随意确定，部门（车间）不得自行招录用工人员，需报备方可录用。各部门（车间）在贯彻执行公司经济责任制的前提下，制定好本单位的经济责任制，部门（车间）不再对领导进行分配，按公司执行，也不得违背上级的法律、法规和公司的各项规定，报行政部办备案后，监督执行。

第四篇：美军薪酬和福利

美军薪酬和福利

1、美军雄厚的物质力量和出色的后勤保障2、1970年代中期前后，美军实行了志愿兵役制

3、在和平时期要招募到足够的志愿服役者，较高的薪水和福利待遇很重要

4、军人在享有住房、服装、吃饭免费（或优惠）待遇的同时，还享受免费医疗服务，在此

基础上还能取得一笔工资和津贴

5、美军采用购买和发放相结合的供应方法，分个人服装和作训服装。个人服装包括各种常

服、礼服，归个人所有；作训服装包括工作服及各类特种服装，供个人使用但是所有权归军队

6、每个美军基地都有规模巨大的购物中心和供应食物及日常用品的军人服务社，这里商品

品质一流，但价格要比地方超市便宜25%左右，只有军人及家属可以在此购物

7、航母餐厅分为军官餐厅、水兵餐厅，舰长则有自己的餐厅

8、因为出海是昼夜连续航行的，所以航母上是一日四餐，每次开饭时间是3-4个小时。

9、舰上每周都要“改善生活”，供应大龙虾、螃蟹、烤牛排等等。天气好的时候，还会在甲板上举办美式露天烧烤PARTY10、核潜艇：只有5张长条餐桌，每次可供34名艇员用餐，艇员只好分拨就餐，每一

拨人只有15分钟的时间享用美食。配有4个厨师，但每顿饭只能有一名厨师准备饭菜，因为空间太小，容不下两个。

11、在艇上，各种仪器设备、管路和导弹、鱼雷等武器占去了大部分的空间，生活区极

其狭小，水兵一概睡3层上下铺12、13、过道、座位下、管道后、甲板下，能想到的地方都堆满了食物。因为潜艇生活太单调、艰苦。潜艇一出海，艇员就要在暗无天日的水下待上几个月，因此在潜艇上服役成了美军中最辛苦的差事。

14、美军现有住房津贴有基本津贴、单身住房津贴、已婚者住房津贴、不定额住房津贴

和高物价地区住房津贴。

15、过去：他们参加海军时，所有水兵都在舰上，军舰是他们的家。现在：军舰不再时

一个家，而是一个跑去工作的地方。

第五篇：对薪酬和职位的期望

对薪酬和职位的期望

每个公司都有自己严格的薪酬制度，如果真要问到我的想法，大致是**（回答得比调研好的实际薪酬略高）。

当然，我之所以坚定地选择贵公司，更看重的还是贵公司所在行业的前景和我对这个职位的兴趣。