企业可持续发展的条件1

第一篇：企业可持续发展的条件1

企业可持续发展的条件

海尔集团公司董事局主席、首席执行官

张瑞敏

可持续发展是企业追求的永恒主题。企业可持续发展，需要三个条件：观念革新、创新体系、制度创新，这三者是一种逻辑递进关系，观念革新是前提条件，制度创新是充分条件。

观念革新。在企业里面观念革新革什么？我认为就是要革“成功”的观念。在企业里不应该有“成功”的想法。我个人认为，没有“成功”的企业，企业所有的成功只不过是因为踏上了时代的节拍。而时代发展非常快，我们都不是神，不可能永远踏准时代的节拍，踏空是常有的事，是正常的事。做企业像冲浪一样，冲到最高峰，只不过是一个浪峰而已，很快会下去，你的任务是找下一个浪，如果找不到你只能跌下去。

创新体系。创新体系是什么?我认为就是两条：一是破坏性创新，二是延续性创新。这两者是一体两面的。破坏性创新相当于找到了一条别人不知道的道路，顺着这条道路可以找到宝藏，别人很快就发现了，都会追随你，都会跟着上这条道，这时你就要进行延续性创新，不断更新换代，让人追不上你。但是一条道总有尽头，你必须要再一次革自己的命，再一次破坏性创新，再找一条新的路。当然，你可能找到新的路，也可能找不到，找不到就会被别人超越。

制度创新。美国有一个获得诺贝尔奖的学者叫做诺斯，他认为制度创新才是经济增长的真正动力，而不是其他。我们的制度创新应该怎么创呢？对中国企业来讲，应该是一个挑战，也是一个机遇。互联

网必然要改变原来企业的制度、管理模式和商业模式，现在大家都在探索新的模式。我在这方面做了差不多十年，自己觉得这十年是个试错的过程，不断地摸索，我认为方向是对的。

管理大师德鲁克曾说过，创造未来是风险很高的，但是不去尝试风险将会更高。

★ 管理者越来越忙，而企业的效率总是不能提高。究竟问题出在哪里？

管理者太多 合格的太少

问题出在哪？

虽然20多年来各种管理理论汗牛充栋，但现实的问题是，真正在科学、系统的管理理论指导下成长起来的中国卓越企业并不多见，由此产生的卓越管理者更是少之又少人们更多的看到：大部分中国企业缺乏独特的价值创造能力，陷入价格战的泥潭不能做精；管理者越来越忙，而企业的效率总是不能提高。究竟问题出在哪里？

我们中国有太多的生意作坊，却很少有真正意义上的企业；太多的老板，却太少的职业经理人。德鲁克先生说过，企业存在的目的有且只有一个，就是创造顾客，什么是创造顾客的企业？就是不需要拼命推销的企业，不需要提供价格而是提供价值的企业，就是顾客持续不断心甘情愿光顾的企业。就像苹果之于顾客ZARA之于顾客，宝洁之于顾客。什么是职业经理人？就是使管理变得越来越简单的人，使普通人也能具有不凡表现的人。就像杰克韦尔奇之于通用电气，稻

盛和夫之于日航，郭士纳之于IBM。一句话概括：企业必须让顾客感到庆幸有它存在，职业经理人必须让企业股东们感到庆幸有可信赖的团队一直存在。

今天大多数中国企业在管理理念或实践中最大的误区，是认为好的管理是件很复杂的事。然而管理产生的原因，就是为了使问题简单化。因为我们的管理太复杂，员工不懂，经理不懂，甚至高层也不懂，最后出来的产品，顾客也不懂，于是就拼命推销。今天普遍的问题是，企业的各种规章制度太多，因为大家相信制度管理。可你问问企业的员工，他们记得的制度有多少？真正在靠制度决策的有多少？遇到问题，还是要按领导的主观意志来决策，所以中国企业普遍的问题是，离不开领导！我们得到的结果有两个：没有可持续的制度，没有可持续的领导。最后，没有可持续的顾客。

很多企业今天的问题是，理念太多而且未必正确，且适当的方法、科学的工具太少。一味强调执行力、强调成本、强调绩效等等，都很难收到具体的效果。英雄是靠不住的

那么如何定位管理者的角色？首先应该认识到，先有了管理者，才有了管理的生产。企业的问题，或者说大部分问题都是不合格的管理者行为不当所导致的，与员工无关。所以，并不是管理造就的管理者，而是管理者造就管理本身，通过发现和运用管理的理念、方法和工具，来解决问题。如果我们不搞清楚这个关系，就很难界定管理者应该做什么。我们的管理者往往自恋地认为，因为有了那么多问题，才需要他们出现。殊不知，那些问题，原本就是自己制造的！正是在这个意义上，我们先要谈管理者。

什么是管理者，简单地说，就是帮助别人取得成就的人。他们要的不是自己取得多大的成就，而是带领的团队成员每个都取得成就。所以，我们一个合格的管理者，重点不在于看他本人有多能干。一个再能干的经理，如果不能培养出优秀的下属，那他就不是合格的管理者。但今天的评价标准，是看他个人有多能干，这个评价很糟糕，导致“只有个人，没有团队”这样的结果，企业成为一个制造英雄的组织，可惜，英雄是靠不住的。优秀的组织，要靠优秀的基层员工，而不是优秀的经理。所以，卓越的企业，看基层；一般的组织，看中层；糟糕的组织，看高层。管理的灵魂

当我们打开管理的大门，应当看见门上有两个鲜艳的大字——简单。这就是管理的灵魂，如果没有这一点，那所有的管理工作将是一场灾难！

然后，我们看见里面其实只有三个东西构成的高速公路网，它的尽头，就是目标。这三个东西，一个叫做效率，一个叫做更低的投入（低、少、快：更低的成本、更少的时间、更快的速度），一个叫做效果，也就是更高的产出（多、好、满：更多的产出、更好的品质、更高的客户满意度）。此外还有一个叫做规律，它是链接效率和效果的桥梁，换言之是更合理的做事步骤。打个比方：企业必须知道顾客要什么，才能去提供相应的产品或服务。而不是先制造一堆产品或服

务，然后拼命销售。这就叫做规律。可惜，我们经常忘记这个规律，然后，天真的认为只要紧跟对手，从他那里抢客户即可。殊不知，顾客并不在竞争对手那里，顾客不属于谁，一旦有人遵循上面的规律，理解客户的需要，客户即会蜂拥而至。苹果、淘宝网、百度，海底捞这些企业，已经成功的践行了这一规律。企业出现问题，往往是不遵循管理规律的结果。因此，企业始终应该记得自己存在的意义：就是顾客满意。这是所有工作的出发点。如果我们的制度，会议，发放的薪水。给员工的福利，甚至设置的那些高层、中层等等所有的管理活动，不能够使客户更满意，管理就已经失去了它的目标。要知道，让顾客满意的公司都赚了钱，顾客总是超额回报那些让他们满意的企业。

管理有四个层次，正确的理念、正确的方法、正确的工具、正确的结果。它们之间是递进的关系，没有前面一步作为保证，就很难保证后面步骤的正确性。

很多企业今天的问题是，理念太多而且未必正确，且适当的方法、科学的工具太少。一味强调执行力、强调团队、强调成本、强调绩效等等，都很难收到具体的效果。就具体的管理工作而言，是从正确的决策开始的。但我们的管理者很快决策，什么是决策，就是遇到问题就做出行动计划的决定，它的方法就是，重大决策——关乎客户利益的决策，要充分分析市场环境和内部资源状态，然后进行可行性方案设计，并且需要层次性地推行决策，给自己留有余地。日常决策，有群体决策、咨询式决策，独断式决策、授权决策等多种形式，不同的

问题，需要针对性的运用相应的决策方式，比如：对涉及大家利益的决策——企业的资源分配、薪酬分配、福利措施等，就不能用独断式决策，否则，就会制定一个让员工不满意的制度，效果适得其反。

在制定计划阶段，要根据目标形成行动计划，什么是行动计划？就是能够由独立一个人来执行的工作。企业制定的行动计划，往往是目标，要多人来负责，如果是这样，就需要进一步分解，知道每一个完成目标的行动有具体的一个负责人来执行为止。将上述这些方法，形成具体的一套管理工具，教会管理者操作，就能顺利的推进工作，对结果的取得进行保障。

实际上，中国企业的二次创业，从某种意义上来说并不是业务模式的创新，也不是团队打造，或者什么执行力强化，甚至不是急于建构什么新的盈利模式。而是回到管理的本质上来，重新认识管理，为优化管理支付成本。即建立一个科学、简捷、系统的管理模式，并使之落实到方法、工具状态，使管理的每一个细节都变得确实而可靠。否则，有再好的盈利模式，离开了良好的基础管理的支撑，最终也是徒劳无功。

第二篇：企业营业执照 英文翻译件

企业营业执照 英文翻译件

企业营业执照

[English Translation]

BUSINESS LICENSE OF THE ENTERPRISE JURIDICAL PERSON

(DUPLICATE)No.11xxxx2

Register Number: QIHEJINGZONGFUZI No.00xxxx0

The Enterprise Name: Shenzhen xxxxxxx Co., Ltd.Address: Unit xxxx Building, No.xxxxxx Road, xxxxx District, ShenzhenLegal Representative: xxxxxx

Register Capital: USDxxxxxx.00(Real Capital USDxxxxxx.00)Enterprise Type: Joint Venture(Hong Kong joint)

Scope of Business: Manufacture of xxxxxx and parts, peripheral and service.Branch: No branch.Business Term: From 8th xxxxt xxxx to 7th xxxxt xxxx

Date of Set-up: 8th xxxx xxxx

Issued By: The Bureau of Shenzhen Industrial and Commercial Administration(seal)

Date: 16th September 2004

第三篇：企业可持续发展研究综述

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企业可持续发展研究综述

企业可持续发展研究综述

摘要：在可持续发展成为时代主题的现实背景下，本文对国内外理论界对企业可持续发展这一问题的各种观点进行了归纳与总结。国外文献侧重于从企业成长，企业与社会、环境、经济三个方面的关系，企业所应承担的社会责任能力角度对公司可持续发展问题进行探讨，基本上是一种实证归纳分析，各种有影响力的成果都是基于对杰出企业过去的、旧经济条件下的考察形成的。国内对企业可持续发展研究的历史较短，大多数研究是从某一点或某一方面对影响上市公司的可持续发展能力进行探讨。

关键词：企业 可持续发展 综述

一、企业可持续发展思想的提出及发展

可持续发展的思想起源于具有丰富经济发展思想的古典经济学理论。古典经济学的代表人物亚当?斯密认为分工和资本积累可以克服土地稀缺程度对经济增长带来的消极影响，从而维持社会的可持续发展。

可持续发展的概念起源于20世纪80年代。1980年3月5日，联合国向全世界发出呼吁：“必须研究自然的、社会的、生态的、经济的以及利用自然过程中的基本关系，确保全球持续发展。”1987年挪威前首相布伦特兰夫人主持由21个国家的环境与发展问题著名专家组成的联合国世界环境与发展委员会（WCED），在其里程碑式的《我们共同的未来》中，系统地阐述了人类面临的一系列重大经济、社会和环境问题，正式提出了可持续发展概念。

20世纪80年代中期以后，经济理论界对可持续发展越来越重视。80年代中期开始，新制度经济学和信息经济学迅速发展，引起了现代经济发展理论的重大突破。制度经济学派认为，有效的经济组织与制度安排对经济的可持续发展起着无可替代的促进作用。伴随着经济学研究的深入发展，人们逐渐认识到，可持续发展涉及人类社会多个领域，越来越多的经济学家开始注意到对经济发展问题要进行综合考

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察。

企业是人类社会经济发展的微观主体，是整个社会经济大系统的重要组成部分，是实施可持续发展的基本主体。社会经济的可持续发展与企业可持续发展的区别体现在研究侧重的角度不同，社会经济的可持续发展侧重社会或区域等宏观主题，企业可持续发展侧重企业这一微观主体。宏观的可持续发展理论是企业可持续发展的理论基础，为企业可持续发展提供理论依据。

企业作为社会经济的细胞，企业的活力体现了社会经济发展的活力，社会经济的可持续发展是通过企业的发展与壮大实现的。企业的可持续发展为社会经济的可持续发展奠定了基础。

二、国外理论界关于企业可持续发展的研究

关于企业可持续发展的问题研究，国外理论界着重于以下几方面：

（一）从企业长期持续成长角度探讨企业可持续发展问题

直接把企业长期发展作为研究对象，且在国际上影响较大的著作是彼得斯和沃特曼的《In Search of Excellence》（1982），柯林斯和波拉斯的《Builtto Last》（1994），德赫斯的《The Living Company》（1997）。德赫斯的研究表明，长寿公司（the living company）具有以下4个共同的关键要素：对周围的环境都非常敏感，公司要有创新与适应能力；有凝聚力，员工对公司有较强的认同感；长寿公司是宽容的，允许打破常规和不落俗套的思考和试验；在财政上比较保守，使公司能有效控制自己的增长与进化。企业失败的研究是相对于企业不能长寿、不能持续存在而言，对于企业失败原因的探讨存在很大的争论，但所有观点归纳起来主要是以下几大类：一是企业经营环境的影响； 二是企业经营管理因素的影响，企业内部的经营管理水平高低最终表现为企业竞争力的高下；三是企业内部控制机制，主要包括企业内部的控制制度和稽核制度；四是公司治理机制；五是经济政策和国家法规的影响。在已有的研究中，政府的财政政策、税收政策、工商管理政策、产业政策、证券监管政策以及破产相关法律法规是企业失败原因分析的重要因素。

（二）从微观的财务管理角度探寻企业持续增长的决定因素

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希金斯和范霍恩等人从财务的角度探讨了影响企业持续增长的因素。关于企业增长理论的主要代表有罗伯特?希金斯（Robert C.Higgins，2003）和詹姆斯?范霍恩（2000）。Robert C.Higgins（1977）从财务管理角度提出企业可持续增长的观点，James C.Van Horne（1988）沿用Higgins的企业可持续增长含义，发展了企业可持续增长模型。基于会计口径的希金斯可持续增长模型和范霍恩可持续增长模型都肯定了资产负债率、股利支付率、资产周转率和销售净利率共同决定了可持续增长率。希金斯的模型明确指出不增加新股，而范霍恩的可持续增长模型更强调可持续增长率是一个目标值，松动了希金斯不采用股权融资这一假设前提。

（三）侧重于企业的环境、企业社会责任问题展开对企业可持续发展的研究

1.环境问题被纳入企业可持续发展的考虑因素。Vittorio C.等人指出，企业可持续竞争系统的关键因素可分为三类：由政府、市场、竞争者构成的外部因素；由存在于价值链上的可操作因素构成的内部因素及自然环境。阿西夫等人（2008）认为，从企业的角度看，可持续发展包括经济、环境和社会问题。

2.从广泛的企业社会责任角度对企业可持续发展问题的探讨。企业可持续发展的理论根源是利益相关者理论。利益相关者理论认为，组织不仅对股东有义务，也要考虑其他如客户、供应商、员工和广大市民的利益集团的利益。从长远来说，一个公司要创造更多的价值，需要考虑到环境、社会、利润，和那些只注重利润的公司相比，这类公司遇到的风险更少（阿西夫等，2008；Dyllick和Hockerts，2002；霍利迪，2001；Salzmann等，2005）。Jeffrey Ridley，Kenneth D’Silva and Marta Szombathelyi（2011）认为，企业应建立一个社会责任业绩评价体系，该体系包括对公司可持续发展业绩衡量体系（SPMS）的诊断。Vicente Lima Criso'stomo，Fa'tima de Souza Freire、Felipe Cortes de Vasconcellos（2011）认为，公司业绩和公司的社会责任、公司的价值之间存在一定的关系。

（四）实务界评价企业可持续发展指标的制定与运用

为了迎合世界可持续发展潮流趋势，1999年由道琼斯公司、斯

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达克斯（STOXX）和SAM集团联合推出道琼斯可持续发展指数（Dow Jones Sustainability Index，简称DJSI），该指数是全球第一个把可持续发展融入公司财政表现的指数，也是在世界范围内专门追踪在可持续发展方面走在前列的企业表现的指数。道琼斯可持续发展评价体系中的指标分为两类：一是通用标准，二是与特定产业相关的标准。

从以上论述可以看出，公司可持续发展问题不仅是国外学术界探讨的一个热点问题，也已成为企业对发展问题达成的共识，是公司发展中急需解决的一个问题。国外文献侧重于从企业成长角度，企业与社会、环境、经济三个方面关系的角度，企业所应承担的社会责任能力角度对公司可持续发展问题进行探讨。

三、国内关于企业可持续发展的研究

国内关于企业可持续发展的研究始于20世纪90年代。随着经济可持续发展观的出现，近几年上市公司可持续发展已日渐成为研究上市公司的热点问题。国内对上市公司可持续发展能力的系统研究还比较少见，多见于探讨某个因素与上市公司可持续发展能力的关系。

总的来看，国内对企业可持续发展的研究主要有两种思路：一是基于经济学角度探讨通过企业的经济行为实现企业的持续竞争优势；二是从企业生态行为的角度，探讨企业在发展过程中如何通过和环境的相互影响实现企业效益和环境效益的双赢。第一种思路更倾向于合理的组织机制和创新活动，在较长时期内实现规模的扩大和经济效益的提高。第二种思路主要从生态学的视角阐述了企业的可持续发展问题，强调企业活动要考虑经济利润回报与环境绩效的和谐统一，企业内外部发展的统一，把环境的可持续发展问题融入到企业的发展战略中，把企业的发展目标扩展为一个更高层次的目标。具体而言，国内对上市公司可持续发展能力的研究主要侧重于以下几个方面：

（一）我国企业可持续发展创新理论

我国相关学者在对企业可持续发展的研究过程中提出的相关理论主要有：矛盾管理理论、创新力与控制力统一论、合力模型或斜坡球理论、企业可持续发展的四面体模型等。李占祥（2000）提出了矛盾管理理论，矛盾管理理论通过管理者在处理企业发展过程中存在的矛盾实现企业的存续性与可持续性。彭星闾（2001）通过对中国破产

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企业的原因进行分析，认为实现企业创新力与控制力的统一是实现企业可持续发展的途径。刘力钢（2001）的合力模型认为，企业可持续发展是一个动态性过程，在动态的发展过程中主要受不同的来自于经济、社会、战略、技术等综合因素作用力的影响。肖海林（2003）认为，企业的可持续发展来源于四个因素：市场权力、制度平台、核心能力和产业发展平台，四个因素有机联系并构成四面体直接支撑着企业的可持续发展。

（二）对企业可持续发展的定性分析

一是从企业自身的各个角度探讨企业持续发展问题。作为中国研究企业可持续发展问题的开创者，刘力钢（2001）认为，企业的可持续发展是指企业在追求持续发展的过程中，既要考虑其经营目标的实现，又要使企业在未来的经营环境中实现盈利的持续增长与发展能力的提高。肖海林（2003）认为，企业的可持续发展是一个长期的概念，可持续发展强调的是发展的继起性、存续性和长期的机会收益的增长。钟陆文（2003）认为，企业可持续发展是指企业通过提高市场竞争能力实现的企业可持续增长。李洪彦（2004）认为，企业要获得可持续发展，不仅要实现内部规模扩张与组织机构调整、人力资源发展、财务能力的一致性，还应通过学习与创新实现与外界环境的一致性。这一定义明确了企业实现可持续发展的形式，并把企业的可持续发展放置于更广阔的氛围中。郑石明（2006）认为：“企业可持续发展是指企业通过创新与变革来适应复杂多变的环境，并实现长期生存和增长的目标”。企业的可持续发展力是企业不断调整自身结构以适应环境变化的能力。任何企业能否实现可持续发展，在很大程度上取决于企业自身的因素。

二是从生态经济的角度探讨了企业可持续发展问题。向志强（2002）认为，企业在制定可持续发展战略时，应考虑未来长远利益，因此企业不应仅仅追求利润的最大化，还应考虑资源和环境的承受能力。刘思华（2002）认为，应把企业的长期发展置于“生态―经济―社会”复合系统中，在企业发展过程中应努力实现发展的生态成本和社会成本最低，从而同时实现企业的经济发展目标、生态发展目标和社会发展目标。

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在可持续发展理论研究的早期，学者们着重从经济可持续发展观和生态可持续发展观两个角度定性分析可持续发展的相关概念，这种定性分析的研究为以后的实证分析研究奠定了相关理论基础。

（三）不同因素对企业可持续发展能力的影响

综合影响因素分析的主要观点有：赵伟（2002）把影响工业企业可持续发展的因素分为：市场需求、资源、人力资源、物质技术、经济实力、创新能力、环境保护、经营管理、社会环境等。陈要立（2004）把企业可持续发展的影响因素归结为六大因素：管理与创新是企业可持续发展的永恒主题、核心能力是企业获得可持续发展的源泉、独特的企业文化是企业可持续发展的原动力、科学合理的企业机制是企业可持续发展的可靠保障。蒋黔贵（2005）认为，应正确处理企业可持续发展中的四个关系：企业发展和自然环境之间的关系、企业发展和社会之间的关系、企业发展和人之间的关系、企业追求绩效与风险防范之间的关系。宋荆（2007）对影响企业可持续发展的因素（财务、顾客、内部流程、员工学习与发展、生态环境及社会责任）进行系统、综合性的分析。汤学俊（2007）认为，决定企业可持续成长能力的因素主要有企业的产业定位能力、制度力、技术力以及市场权力等四种能力。这四种能力的有机整合和动态协调发展推动了企业的持续成长，提高了企业的可持续成长能力。袁建明、陈燕（2007）认为，影响中国上市公司可持续发展的因素很多，但是如果对其归纳主要体现在四个方面，即公司治理（包括大股东掏空、违规担保、股东博弈和管理不善等）、不相关多元化经营、产业背景和企业文化。

从上述文献可以看出，不同学者分别从公司治理、多元化经营、盈利质量、股利分配政策、企业文化等方面阐述了这些因素与上市公司可持续发展能力的关系，究竟这些因素在影响上市公司可持续发展能力方面发挥多大的作用，还需进一步深入研究。

（四）不同的可持续发展能力指标构建体系

企业经营绩效是企业可持续发展能力的一个非常重要的表现，而企业可持续发展力评价体系的完善也是随着企业经营绩效评价体系的完善而不断改进的。我国企业绩效评价经历了从简单的财务指标评价到包括财务指标、非财务指标的较系统全面的评价过程。

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国内学者针对企业可持续发展能力的评价，主要从最初的一个或几个财务指标、非财务指标向综合指标评价过渡。财务指标是指主要以财务指标或财务绩效来考察公司的可持续发展能力。涉及财务指标方面研究的学者，如：苏冬蔚、吴仰儒（2005）从定性和定量指标两个方面构建了企业可持续发展能力的评价指标。定量指标主要包括净资产收益率、销售净利润率、每股净利润、应收账款周转率等指标，非财务指标包括环境指标、人力资本指标等。陈兴述、祝小勤（2007）运用希金斯的可持续增长模型，使用反映企业财务可持续增长能力的盈利能力、营运能力、杠杆能力、收益分配能力以及企业的成长能力等五个方面，建立了企业财务可持续增长能力的模糊评价体系。宋荆、顾平、徐艳艳（2007）把平衡计分卡的原理运用到企业的可持续发展评价中，这一原理的思路是通过设定可持续发展指标体系中的指标权重，然后对指标进行无量纲化，并构建适当的模型，进而来评估企业的可持续发展能力。刘婷（2007）建立了包括市场占有率、资本扩张率、无形资产比率、每股经营现金流和市净率为评价指标的上市公司可持续发展评价体系。汤学俊（2005）从产业力、技术力、制度力、市场权力四个方面构建了企业可持续发展力的指标体系，进而采用灰色系统评价模型对企业可持续发展力进行了评价。

从上述文献可以看出，由于行业、地区之间的上市公司在外界环境、经营特点等方面存在明显的差异，所以，不同学者侧重于基于行业或地区特点并采用不同的方法分析影响不同类的上市公司的可持续发展能力的因素成为必然。

四、文献述评

综合国内外的研究不难看出，国外的研究基本上是一种实证归纳分析，各种有影响力的成果都是基于对杰出企业过去的、旧经济条件下的考察形成的，这使得各种观点具有事后理性的味道，但是，这些研究应当说仅仅是揭示了一些企业过去的成功经验，揭示了影响企业可持续发展的某些大的方向。国内对企业可持续发展研究的历史较短，但近几年上市公司可持续发展问题研究逐渐开始成为理论界和实务界探讨的热点问题之一，国内大多数的研究多从影响上市公司可持续发展能力的某一点或某一方面对影响上市公司的可持续发展能力

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进行探讨，并且，务实的实证分析法开始得到广泛的运用。在实际经营过程中，各行业之间由于外在政策环境不同和内在产业结构不同，行业之间的竞争仍然存在着较大的差别，所以，分行业分析影响其各自可持续发展能力的因素和原因尤显重要，目前国内关于企业可持续发展的研究多侧重于定性分析，如何根据经济学、管理学理论及已有的企业可持续发展理论，探寻公司可持续发展因素之间的数量关系将是未来研究的重点领域。

参考文献：

1.Jeffrey Ridley，Kenneth D’Silva and Marta Szombathelyi.Sustainability assurance and internal auditing in emerging markets[J].Corporate Governance，2011，（4）：475-488.2.Ivete Delai，Se'rgio Takahashi.Sustainability measurement system：a reference model proposal[J].Social Responsibility Journal，2011，（3）：438-471.3.Muhammad Asif.An integrated management systems approach to corporate sustainability[J].European Bussiness Review，2011，（4）：353-367.4.Vicente Lima Criso'stomo，Fa'tima de Souza Freire and Felipe Cortes de Vasconcellos.Corporate social responsibility and financial performance in Brazil[J].Social Responsibility Journal，2011，（2）：295-309.5.李占祥.矛盾管理学：企业可持续成长之路[M].北京：经济管理出版社，2000.6.肖海林.企业可持续发展理论基础、生成机制与管理框架[M].北京：中国财经出版社，2003.7.钟陆文.论企业可持续发展的理论内涵[J].佛山科学技术学院学报（社会科学版），2003，（1）：65-68.8.李洪彦.企业可持续发展的机理分析与策略选择[J].科技创业月刊，2004，（6）：15-17.9.向志强.企业可持续发展与股权激励[J].生产力研究，2002，最新【精品】范文 参考文献

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（6）：200-202.10.刘思华.企业经济可持续发展论[M].北京：中国环境科学出版社，2002.11.陈要立.企业可持续发展的六大要素分析[J].经济与管理，2004，（7）：18-19.12.苏冬蔚，吴仰儒.中国上市公司可持续发展的计量模型与实证分析[J].经济研究，2005，（1）：106-116.13.陈兴述，陈煦江.可持续发展能力的实证研究[J].上海经济研究，2008，（5）：88-93.作者简介：

胡亚敏，女，博士，江苏师范大学讲师。研究方向：企业财务管理。

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第四篇：企业文化与企业可持续发展

企业文化与企业可持续发展

当谈到某个人个性的时候，我们说他热情、富有创新精神、活泼或是保守；说起某企业的个性，我们讲这便是这家企业的文化。每个企业都有自己的文化，它对员工的工作、生活及企业生产经营产生着巨大的作用。

企业文化———或称公司文化，就是企业在长期实践中形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。

它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输于全体员工的日常行为中，日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，即使领导人更换，也会代代相传。

有这样一个真实的故事。二战时期德国投降后，设于柏林的英特来公司的厂房被炸得只剩下残垣断壁，一片荒凉。战后余生的公司总经理走到一片瓦砾前，精神绝望，眼噙泪水，工厂毁了，人没有了，一切都完了。可是奇迹出现了，连续几天，公司职员陆续来到工厂废址前，在战争中幸存下来的几乎全部来了。他们围着总经理说：“我们人回来了，一切东西也会回来的，我们开始干吧！”不到五年，英特来公司便恢复到战前水平，十年后便成了实力雄厚的跨国公司。这便是企业文化的力量。在一定意义上说，文化是最重要的，高于一切的，人有所思才有所动，企业同样是先有文化理念才有行为。

早在上世纪50年代，我国的一些大型国有企业就有了自己独具特色的经营理念，如“鞍钢宪法”、大庆“铁人精神”等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。后来，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，人们迅速从精神控制的桎梏中觉醒过来，这些“企业文化”也由于未能适应时代的变化而逐渐衰落。从20世纪80年代末到90年代初，随着我国改革开放的深入，在引进外资、国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式又被引入我国的企业中。一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化，在全国掀起了企业文化的热潮。有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，如热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但是由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。直到20世纪90年代中期，许多在当时企业文化热中涌现出来的明星企业纷纷如辰星坠落，中国的企业文化热才逐渐降温。

企业文化并不是喊口号、贴标语，也不是做形象、定标志，企业文

化是在实现企业目标的过程中形成和建立起来的，是企业内部全体成员共同认可和遵循的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式以及规章制度等的总和，它以人的全面发展为最终目标，其核心是企业精神和企业价值观，强调对员工普遍认同的价值观的塑造，在企业内部创造一种和谐和积极向上的文化氛围，以发挥群体的优势，增强企业的凝聚力。企业文化作为现代企业管理思想发展的一个阶段，是企业建设由技术中心、制度中心、产品中心等向文化中心的战略转移，是当代企业管理理论与实践的灵魂。

企业文化建设具有共性，即出发点是为企业提供实现其目标的土壤，侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。企业是社会的基本经济组织，企业经营的目标是实现经济效益最大化，从而实现企业员工自身价值的最大化。与此同时，企业文化建设又有个性，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征又不相同。如有的企业重市场开拓，有的重产品创新，有的重售后服务，有的重经营绩效，有的重竞争意识，有的重团结合作。国有企业要博采众长，因企制宜，形成独特的企业文化。成功的企业各不相同，而失败的企业总是相似。优秀的企业文化不可“克隆”。

企业文化建设要特别注重个性。只有民族的才是世界的，只有赋予个性的文化才有生命力。企业文化个性在企业文化整体中虽然只占少数，但鲜亮、耀眼，是企业文化的精华所在，也是企业的活力源泉所在。

每一个企业都有各自独特的价值观和精神，比如长虹集团的“产业报国，振兴民族工业”，海尔集团的“先造人才，再造名牌”，联想集团的“小公司做事，大公司做人”，平安保险公司的“举手投足，莫不遵于君子之道”，等等。

贵州邮政根据行业的性质，以客户为中心，以服务为重点，提炼出自己的企业文化核心理念，确立了包含核心价值观、企业愿景、企业使命、企业精神、经营理念、管理理念、服务理念这七个要素在内的贵州邮政企业文化核心价值体系，其核心价值观是“以人为本，成就客户”，其服务理念是“将心比心，用户称心”，充分反映了企业发展共有的规律，又反映了邮政企业发展的不同特点。相应地，贵州邮政服务满意度得到大幅度提高，企业得以迅速发展。

企业文化建塑的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。

“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，这样的企业也就从根本上失去了发展的目标性、方向性和战略性，也失去了立足于现代市场竞争的前瞻性、能动性和适应性。分析国内外先进企业成功的因素，突出企业的文化管理，充分发挥人才优势，调动人的积极性，具有完整的文化体系和深厚的文化底蕴，是一个重要的保证条件。基于此认识，贵州邮政将打造企业文化作为企业可持续发展战略的重要组成部分并规划实施。也正是省邮政确

立的以“以人为本，成就客户”这一核心价值观为主的贵州邮政企业核心价值理念体系，为全省邮政提供了强大的精神动力和有力的文化支撑，全省邮政摆脱了邮电分营之初的尴尬境地，呈现出企业快速发展、员工士气高昂的可喜局面。独立运营7年多来，邮政业务收入翻了一番多，年均增幅达11%以上，超过了同期全国邮政平均增幅和贵州GDP(国内生产总值)增幅，共减亏4亿多元。特别是2005年，全省邮政储蓄新增余额超过邮电分营前12年余额的总和，全省邮政业务收入增幅在全国名列第七，2006年上半年又升至第五，在西部地区名列第一。时代在发展，企业文化的价值追求也在不断完善更新。企业追求的高境界的企业文化应该是以人为本、保护生态、节约资源、热心公益、共享双赢、科学发展的文化，这种文化超越企业狭隘的利益观，追求企业可持续发展，肩负社会责任，谋求与社会和谐共进。这是中国企业文化建设的主要方向，也是企业奋斗的目标。

第五篇：企业竞争优势可持续发展

企业竞争优势可持续发展

摘要：企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？我认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

中心词：竞争优势

企业

资源

企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？笔者认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

一、企业所处的产业环境

企业总是身处于某种特定的社会经济环境中，企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率，由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持。一般来说，每一个企业都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体企业具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件。

二、企业战略资源

尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。

从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响。导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是企业获得竞争优势的条件，企业资源才是关键。当然，并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内在基础之一。

三、企业核心能力

在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。

所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，企业核心能力更重要。有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使企业基业常情。因此，企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源。

四、企业战略能力

彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个企业要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度思考问题。那么什么是企业战略能力呢？笔者认为，企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是企业的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是企业生存的基础并能指导企业未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。

企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了战略能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。

五、企业家能力

一个企业的发展总超不过企业家的视野，因为企业竞争优势、战略能力与企业家（企业经营者）能力息息相关，尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力。那么，什么是企业家能力呢？熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素，并整合它们。”笔者认为，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）构成的整合能力。第一，企业家能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种企业家能力。第二，企业家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。企业家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。一个企业拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给企业带来经济利润，企业家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本，以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值，关键是企业价值和附加利润。

综上所述，企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。企业也就获得了竞争优势的可持续性，所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。

六、企业文化

企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。一个企业在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。

哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择，从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。正是由于这种影响，与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。

七、持续性创新

如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造企业的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。

真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。

在动态的环境中，如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么企业在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，企业持续竞争优势源自于持续性创新。所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路。

参考文献

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