品牌——企业可持续发展的原动力

第一篇：品牌——企业可持续发展的原动力

品牌——企业可持续发展的原动力

[日期：2010-09-18] 来源：作者：现代商业 [字体：大 中 小]王乐白硕西南大学经济管理学院基金项目：中央高校基本科研重点项目（SWU0909508）、西南大学农村经济与管理研究中心重点项目（NO：0610014；08jwsk281;）、西南大学经济管理学院学术团队建设123工程（供应链物流管理与市场营销耦合研究）、西南大学本科教学质量与教学改革工程项目资助（2008JY012）共同资助。

摘要：从“微笑理论”视角阐述了品牌的重要性。通过案例描述方法，对如何创建品牌、维护品牌与创新品牌进行了进一步诠释，为我国企业自主品牌创建提供了借鉴。

关键字：微笑曲线，品牌，品牌建设

改革开放三十年来，我国经济建设取得了巨大成就。随着我国市场经济进一步地全球化、信息化、网络化，品牌建设已成为我国企业提高竞争能力的当务之急。是否拥有自主品牌，不但衡量了一个企业成熟与否，而且也成为了判断其综合实力的客观尺度。然而，纵观国内企业，无论农业，制造业还是高新技术产业，对于品牌建设普遍未有战略高度上的足够认识，即便是开发出一个新的品牌，随之而来的也往往是竭泽而渔式的破坏性开发。所以长期以来，被誉为“世界工厂”的中国一直无法摆脱“国际民工”的地位。另外，据在美国《商业周刊》公布的2005年全球最有价值的100个品牌中，美国有58个，德国有9个，法国7个，日本6个，韩国2个，中国零个。在2006年度世界品牌500 强排行榜中，美国拥有245 席，占49%，法国46席，占9.2%，日本44席，占8.8%，我国只有6席，占1.2%[1]。这些数据都显示了我国企业的品牌建设远远落后世界其他国家。

一、品牌的重要性

上世纪80年代末，台湾宏基集团(ACER)的创始人施振荣先生根据自身多年的理论和实战经验，在IT行业首先提出了“微笑曲线”理论，作为宏基的策略方向，即从上游自主知识产权及品牌和下游营销网络两大视角出发，使宏基集团成为业界一大成功典范。随后，该理论成为学术界普遍关注的焦点，很多学者也尝试将其纳入价值链理论体系中[2]。

“微笑曲线”（Smiling curve，见图一）有两个高端：一是自主知识产权和品牌，另一端是品牌及营销渠道。这两个高端，拥有最大的附加值，产业利润率大概在%20至%25之间，而中间的制造加工等工序，利润空间最小，产业利润大概只有%5左右。由此

可见，品牌对企业而言有着举足轻重的作用。

另外，在国际贸易中，品牌也经常突显出其独特的价值。例如，国内的知名企业小天鹅，需要贴牌才能进入国际主流市场。同样的商品，贴美国GE(General Electric)的牌子就可以卖很高价钱，贴小天鹅自己的牌子就非常难卖，难怪有学者指出，在当今买方市场条件下，企业之间的竞争归根结底在于品牌的竞争

[3]。

二、品牌建设

1.树立品牌意识。

现代品牌已经发展成为一种新的经营模式。尤其对于中小企业而言，品牌竞争力的缺失已无疑成为其进入市场博弈的“软肋”。在我国，中小企业占全国业务的百分之九十，占专利的百分之八十，提供百分之七十五的就业。因此，树立品牌意识，建立自主品牌对于中小企业而言，具有更深远的意义。

2.打造品牌文化。

一个良好的品牌必然以其企业文化为依托，其企业文化也必然对其品牌“软支持”。通过注入企业文化，增加消费者对产品独有的感知价值，是企业生存的一大法宝。

LV凭借其特有的奢华和高贵，成为全世界箱包和皮具领域的第一品牌。不仅使消费者获得实用性价值，更使其认为该品牌是上流社会成功与卓越的标志，获得了极大的精神价值感知。另外值得一提的是，美国的安泰人寿在打造品牌文化这一方面也匠心独运。他们将保险业务员的业务定义为“火线业务”。一旦在街上发现车祸，不管伤者是否是安泰人寿的客户，其业务员会立刻拨打急救热线，对伤者进行处理。安泰人寿的业务员全部带有急救设备，并且设备上写有“美国安泰人寿会伴你左右”。

而对于星巴克，吸引消费者前来的更多是一种“第三生活空间”的独特体验，而并不仅仅是一杯咖啡。星巴克试图提供着一份浪漫享受，在咖啡店内营造了一种全方位的文化体验。并且，星巴克与各大音乐公司签订版权协议，允许顾客就店内播放的音乐进行刻录，进一步打造“如家”式的温馨。

由此可见，一项单一产品不足以成就一个成功品牌，它更包括了与品牌密切相关的文化理念。注入了文化的品牌更加饱满与丰富，具有更大的附加值[4]。

3.品牌维护与创新。

世界一流的品牌，无一例外都源于企业对其长期的维护与创新。来自美国本土著名连锁快餐厅的肯德基，不断翻新广告诉求，紧跟热点行销。其核心经营理念是持续性地推出新产品，或将以往销售产品重新包装。为了防止品牌老化，肯德基不断寻求管理和品牌的创新，不断进行市场调查，将顾客分类，对产品，包装，形象，概念定期更新。如此保证了肯德基始终站在世界快餐行业的前列，引领世界快餐潮流。

由此可见，一个优秀品牌的建立，维护和创新，需要企业不懈的努力。在创立一个品牌时，如何为企业自身定位，整合企业资源，不容忽视。

参考文献

[1] 郑忠智.品牌建设中的问题与对策研究.商业研究, 2009, 5: 89.[2] 耿亚新,周新生.太阳能光伏产业的理论及发展路径.中国软科学, 2010, 4:24.[3] 李英爽,李锡玲,周国龙.经济转型期企业品牌竞争力研究.企业经济, 2010, 3: 53.[4] 李英爽,李锡玲,周国龙.经济转型期企业品牌竞争力研究.企业经济,2010, 3:55.

第二篇：企业文化建设是酒类企业可持续发展的原动力

让智慧无处不在

企业文化建设是酒类企业可持续发展的原动力

当今的白酒企业的竞争是综合性的持续竞争，企业的研发能力、创新能力、企业文化、组织流程、目标管理、绩效考核、团队建设等成为企业间相互抗衡的基本要素。而企业文化因为其在企业运行中具有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、执行功能、纽带功能、辐射功能，对企业生死存亡至关重要，毋庸置疑成为实现企业可持续发展的强大的原动力。

企业文化是一个企业的核心价值观！但是真正能把企业文化做到合格的不多，完美的更是屈指可数，企业现在所提出的口号、理念完全可以跟国际接轨，甚至是现在国际上最时髦的理念我们的企业全有。但问题是，文化仅停留在口号与时髦的词汇上，好像企业文化就是提几句口号，就是挂在墙头上。说白了这些东西也就是让一些不甚了解企业的客户看看，根本起不到什么作用，这也就看出现在大多数中小型企业对企业文化所涵盖的具体内容是一知半解，没有深入的理解，更没有深入的贯彻实施。

企业文化不是标语文化。企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。“企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会约束大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。企业文化做得好，能够使自己的企业的员工朝着既定的战略远景同时迈进，有一个共同的战略目标，才能让一个企业的付出更高效，返回来更能较早的实现自己的战略目标。

企业文化的建设是企业的长期战略性投资。

通过企业文化建立起来的企业内部员工生存环境和企业外在生存空间，是一个企业最重要的无形财富。员工的创造力，工作热情，企业的形象和声誉，可以转换成产品或服务声誉，从而使企业获得市场，获得消费者，获得竞争力，获得良好的经济效益。企业不仅生存在社智达天下营销顾问机构

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会经济环境中，而且生活在社会文化环境中。优秀的企业文化有助于企业在经济、技术、社会多方面保持平衡和协调，促使其顺利发展，实现自己的经营目标。企业文化是企业领导人及员工理想与追求的精神统一和历史沉淀，需要不断地长期地投入与积累，才能最终创造良好的经济效益和社会效益，维持企业持续发展。

企业文化培育员工创新能力和创新思维。

现在的企业竞争是综合性的持续竞争，这要求企业进行持续的技术创新。而技术创新决定于创新能力，创新能力的造就又首先必须具备创新思维。企业文化的存在和发展是一个独具形态、别具自身规律和特点的能动的过程。这一能动的过程，就包括通过企业文化的熏陶，在企业内形成良好的学习风气和创新传统，以鼓励员工采取各种有益的方式，不断改善自身的知识结构，同时建立源于员工个人意愿，又高于个人意愿的共同创新意愿，从而不断激发员工创新学习和实践的愿望，在学习和实践中提高创新能力，并且在企业原有的理想信念、价值观、行为准则基础上集聚出更深邃的眼光、更长远的谋虑，形成并确立能够把握和创造未来市场热点的创新思维。

企业文化增强企业凝聚力。

企业技术创新活动是一项复杂的系统工程，涉及到多个部门，需要各类专业技术人员的分工与密切协作。但是，由于部门利益的存在和员工个人信念、情感、动机和意愿的不同，往往形成企业内部部门之间、员工之间复杂而微妙的关系，从而会影响技术创新的组织和运行。尽管企业可以通过严格的制度和措施来维护企业的团结和统一，但是却难以持久。而企业文化就像一种强有力的“粘合剂”，通过共同的价值观和经营理念，使员工自觉地形成对企业的认同感，并有意识地调整自己的认识和行为，产生对企业的主人翁意识和责任感，从而建立起企业内部和谐的人际关系，产生并增强企业的凝聚力。这种凝聚力又将激发企业活力和员工的创造性，形成一种推进创新的合力。

企业文化激励员工的意志力。

随着世界科技水平及其成果日新月异的提高和发展，企业技术创新难度不断增大，创新过程也往往困难重重而持久漫长。这就需要企业员工在创新的过程中，具有坚强的意志力，不怕困难、顽强拼搏，直到创新的成功。企业文化把尊重人作为它的中心内容，以人的管理智达天下营销顾问机构

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为中心任务。它对员工的激励不是一种外在的推动，而是内在的引导，是通过企业文化的塑造，在员工心目中树立起创新的思想观念和行为准则，使每个员工从内心深处自觉产生出为企业技术创新而拼搏的献身精神，形成对于企业创新发展的强烈使命感和持久驱动力量，从而激励员工不断追求技术创新。这种献身精神就是一种意志力，是一种高昂的情绪和奋发进取的精神。

有人认为，现在三流企业是卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准，卓越型企业卖的是文化。但是目前国内绝大多数企业还处于三流、二流的卖力气阶段。一个真正的企业，要想成为产业领袖，最终它要卖的是文化。一个企业经营得好，可以很赚钱；一个企业管理得好，可以很健康；一个企业的文化好，可以让组织内外的“人”感知到企业的“精神品牌”和“物质品牌”的真正价值，让员工、用户、社会感知企业是一个有使命感、有责任感、讲诚信的组织团体，这才是企业发展的真正驱动力，是企业可持续健康发展的不竭原动力。

现在的酒类企业也知道卖酒就是卖文化，也知道不光是卖酒文化还要卖企业文化，但只是把文化停留在产品卖点上，没有真正的深入研究文化的真谛和对企业发展的影响力。现在的一些国有企业的酒厂改制了，如果企业的员工没有大的调整，原来在国营体制下形成的企业文化也就不会随着企业的改制而瞬间瓦解，势必会对新体制下的企业文化产生深刻的影响。但是原来的企业文化有其鲜明的时代烙印，有些文化如果不经过严格的制度改造和强力的思想改造，就不能真正的步入新体制，也就不能产生新的企业文化，也就不能对企业的发展产生良好的推动作用。

企业文化是企业经营与创新活动效率和效益的动力源泉，决定着企业经营与创新活动的价值取向，营造企业经营与创新活动赖以形成高效率运转动力机制的环境，是在营销模式雷同，品牌与产品诉求无新意的激烈的市场竞争浪潮中酒类企业取得竞争优势，保持可持续发展的不竭原动力。所以，重视企业文化建设，是酒类企业最重要的战略决策；重视企业文化的重新构建，是改制后的酒类企业面临的最重要的课题。

智达天下 赵鹏

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第三篇：品牌可持续发展

企业要发展就需避开“价格战”

净水器企业要发展就需避开“价格战”。“价格战”市场竞争过程中的必然产物，为什么这么说？因为自二十一世纪进入科技信息时代以来，商业有价值的信息不在像以前一样还是那么保守，很多人“摸着石头过河”一旦选择对了行业，可以“闷声发财”，但是现在不同了，互联网可以将这类信息在短时间内传遍到全国各地；这样一来就容易形成一个行业爆发式的增长，最终一个行业在品牌云集下不得不选择一些方法来提升自身竞争力；而消费者都喜欢物美价廉的东西，价格自然成为了很多品牌首选的的占率方针；然而须不知“价格战”就如同饮鸩止渴一样，能解决一时的问题，却不是长远发展方针；从上世纪90年代开始，“价格战”便开始频繁出现在家电企业之间，一度达到白热化、血腥化的地步，家电行业一度面临全行业亏损的危险。随着净水器行业的快速发展，商机已经逐渐显现，在短短的二十余年时间里，我国形成了大大小小的品牌超过3000家，另外还有一些国际品牌和国内跨行业品牌；进入2012年后，整个行业竞争迅速加剧，业内人士纷纷预测自2012年以后未来五年内行业都将进入“洗牌”阶段，“价格战”也在这一时期一触即发。纵观行业，泉露净水器认为，主要是以下几种情况：

首先、净水器行业发展的状况。净水器行业的成长空间和价值空间的大小、技术进步速度的快慢、价值链的长短等都会影响产品价格的变动。例如早期的简易净水器市场淘金期，成长空间和价值空间都很大，净水产业成长快，产业价值链长，每一款新的净水器机型几乎都可以卖到很高的价格，随着行业竞争的加剧，技术进步的速度加快，科技含量少，质量不稳定的净水产品渐渐淘汰，市场逐步启动并步入智能净水时代正轨，市场的成长和技术的进步，使降价成为可能。

其次、净水器企业为占有市场而进行的策略性降价或价格战。泉露净水器，国际一流净水器生产厂家，随着产品的丰富化、多样化，生产同一产品的企业日益增多，很多净水企业为占有更多的市场份额而进行策略性降价甚至是价格战。此情况的特点是降价幅度大，降价产品和地区范围广，持续时间长，主要由净水器卖方市场发动，产品价格一般不会恢复到原来的价格水平。这种降价一般会降低自己的赢利水平，尤其在引起其它卖方跟随降价之后，就很可能会导致企业的轮番降价，引起净水器的价格大战。

再次、净水器行业规模经济会导致行业成本降低。由于行业已成规模，技术更新换代快，因此整个净水器行业的成本都会下降，成本的下降自然会带动价格的下降。

市场经济下，价格确实是最重要的竞争手段之一。采取一定的降价策略，确实能够引起消费者的关注和重视，并赢得更多的市场份额。但是，不能一味地降价，甚至是恶性降价。因为，如果降价的幅度超过了企业可承受的幅度，那么，净水器厂家可能会在偷工减料、降低质量标准、弱化服务功能等方面“弥补”。最终，不仅消费者利益会受到影响，企业的信誉、形象等也会受到严重影响。

泉露十大净水器品牌负责人坦言，虽然中国水家电企业“价格战”打得轰轰烈烈，但是，泉露净水器成立十余年来从来都没有加入到“价格战”之中，而是继续自己的经营策略和经营方针；事实证明我们的发展策略是对的，因为我们并没有因为其他品牌在“价格战”而影响销售、影响市场；而是每年保持百分之五十的增长速度领跑中国水家电市场；同时该负责人也透漏泉露的成功秘诀主要是注重产品质量和服务。

第四篇：加强班组建设为公司提供可持续发展的原动力

加强班组建设为公司提供可持续发展的原动力

企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的进步与发展就是一句空话。班组建设表面看是企业内部的微观事务，但把它放到日趋激烈的国内外竞争环境中来审视时，其意义十分重大。为了实现公司不断提升基础管理水平，提高员工的归属感，增强公司凝聚力，我们必须推进班组建设。班组建设要与制度建设和文化建设相融合，以团队建设与创建学习型班组为主要载体。

（1）推进班组建设重点要抓好班组长队伍培养。班组建设的总体目标是适应建立现代化企业制度的总体要求，把班组建设成为“安全高效生产、培养凝聚人才、技术攻关创新、团结学习和谐”的企业基础组织，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化；把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理、具有现代意识的企业基层管理者；把班组员工培育成为有理想、有道德、有纪律、有文化、思想作风好、业务技能高的劳动者，使班组整体素质显著提高。

随着武重集团公司加入兵器回归央企，随着“以人为本”构建和谐社会与和谐企业的需要。我们的班组长要从单纯的管理者的角色转变成“领导”与“教练”的角色。其主要职责是与班组员工进行良好的沟通、有效的倾听员工的需要、问题和想法，取得员工的信任和认可，增强员工的自豪感，和归属感，促使员工共同参与班组的决策与计划，恰当地分配生产任务，培养与激励员工有效完成任务，正确使用绩效评价结果。

（2）目前我们的班组长作为班组的决策的核心和主要责任人，由于传统的管理模式要求班组长必须具有很强的技术能力，忽视了对班组长管理能力的要求，所以绝大多数班组长都没有受过系统的现代管理理论与管理能力方面的学习与训练，班组长凭经验管理是当前班组管理的普遍现象，必然导致班组长在班组管理中不能与员工有效沟通，经常使用强制手段制定决策和操纵过程，结果很难有效实现预定的目标。所以，我们必须尽快建立一支具有领导力、执行力和高素质的班组长队伍。这对推进班组建设尤为重要。只有班组建设好了，才能激发起员工的工作激情，才能提高员工对企业的归属感，才能为公司提供可持续发展的原动力。

第五篇：主流意识、个性文化和品牌的原动力

一个清醒的事实是：企业的个性文化是存活于社会文化的大环境之中,它依附于日新月异的生活洪流。把一个企业的文化孤立起来，等同于把鱼暴弃在空气之中。管理学者威廉·大内说，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦诚、开放、沟通作为基本原则来实行企业管理。这完全是一个智者的远见。随着人类互联网技术的不断进步，观念和生活形态的大溶合时代已经到来，对生活品质的不断追求改变了一大批人的生活和工作态度，那种强调明确控制、局部关系，单向指令的企业管理模式日显陈旧无力，特别是那些智力密集型的企业，新的管理观念和富有人性光彩的企业个性文化将成为企业进步的不二法则。

在这里，我们把主流意识定义为成长型企业的共性文化。什么是共性文化？共性文化是众多成功企业遵循的、强势的、具有普遍价值的、能预见未来的文化形态。

这些主流文化反映在企业生活的诸多层面，比如：个人生活价值、良好的工作氛围、企业公理系统、企业对社会生活的责任、知识贡献等等。

把企业的个性文化策略放置在主流文化的大背景之中，不是复制行为，也不是对个性文化的压缩，而是一种正确的个性文化的培育方法。CI战略的要求就是追求差异性，同时使这种差异性成为具有生长力企业的制胜之道。

那么，什么是企业的个性文化？个性文化不是企业行动的大转换，你是东，我必须是西，你追求产品功能之外的品性，我却大搞功能过剩，以此自创独我天地，和市场对着干，当然，这纯粹是疯子所为，我只是打一个比方而已。所谓个性，其实也可能包含在共性之中，个性有时候只是共性的某个侧面，也可能表现于在众多共性中的一种高明的选择，或者是被塑造成共性的某种形式。一个手鼓，只是打法不同罢了，都是西服领带、只是我的配色略有新意，领结的打法也不雷同于别人。个性是一种发现，一种坚持、一种镇定、一种领会的目光。这些细微的不同产生了市场中的卓越表现，达成了与消费者内心的沟通。

当然，企业要重在对有价值个性文化的坚持和深度的传播，之所以称之为文化，它是一种慢慢积累的东西，这种东西最终像空气一样在企业生活的各个层面流动、成为一个循环的企业价值系统。

CI问题，本质上就是解决企业文化层面上的核心问题和系统问题。市场和经营环境不断变化，企业家的管理思想和境界也随着企业的不断壮大而不断提升，那么，CI策略的导入，就可能成为一个企业重大反省的时刻。成为企业自我的发现、自我校正和自我审视的一个完

整的流程。企业统一形象战略的确立，完成了企业对自身的一次重大整理。

从大体情况上看，中国某些企业的成功，仅仅是停留在产品上的成功，这是一种缺乏持久推动力的、阶段性的成功。正因为如此，产品的成功不等同于企业本身的成功，（当然，在某种情况下它使企业走向成功），更不等同于企业持续意义上的成功。国内这类企业要立志于长远的发展，就不能完全依靠企业家对市场的机敏的反应能力；不能单靠某个产品，某个项目，甚至是某种机遇。基于中国经济发展的前期特点，某种资源的短期缺失，促使一批企业因势而起。但随着中国市场经济的不断深入，管制型经济体制被不断打破，全球化市场竞争时代业的到来。在这种境况之下，中国企业要走向持续的发展道路就必须面对企业文化层面上的二个问题，这二个基本问题是企业家必须思考并付诸行动的：一是要寻找持续存在的理念依据，思考和确立企业的使命和核心价值体系；二是要完成对企业未来之路的战略性思考。随着产品功能性时代的衰微，一种新的消费观念已成主流。这个主流所表现的特点就是：非物质因素使产品价值的构成产生了更多新的内容，比如健康因素、环保因素、心理因素、流行因素、美学因素，及至生产者的文化形态、公众评价体系中的道德价值等等，这些因素的加入，使构建品牌的市场原因显得更为复杂。未来的消费者更加强调自己的生活态度、更加关注产品、品牌背后的生产者。产品作为品牌与企业的载体，它是一种无形价值的述说。这个无形的东西形成了商品与商品之间的价值竞争，最终落实到企业文化形态的竞争。谁赢谁败，要看生产者这个组织文化的生命力，对产品价值的理解能力。“无形性”正是品牌概念的重要特征。

当今市场，一个没有明确品牌概念和经营目的的企业，一个不清楚组织行为最高标准的企业，其前景自然令人堪忧。目的性和标准就是核心价值体系和可执行的行为规范。这个目的性和标准形成公众可识辨的企业统一形象。如果没有这个统一的形象战略，产品的“无形品性”将何以依托和形成，一个被消费者所认可的具有排他特征的品牌又将何以建立？

时下，在企业品牌建设思潮中有一种完全针对产品的观点，即产品形象系统，英文名称为PIS(Production Identity System),这种观点回避了CI战略全局的、渐进的、复杂工程系统，把产品直接推向问题的最前面。当然，PIS在灵活性、终端性和快速评估等方面有着相当优异的表现。特别是对那些资金有限而又急于启动市场的小型企业来说，把PIS作为短期战术当然有其现实的理由。但是，PIS只是一个阶段性的东西，针对企业的某个时期、某个行业、某个产品，它是对市场的一种快速试探法，它毕竟是局部战术，产品的背后永远是企业，企业难以确立，产品又何以存在？所设立的PIS又何以执行？

另外一种更强调服务观念的企业经营战略是CS、即“顾客满意”，英文全称为Customer Satisfaction；这种战略观点已在偏重服务特征的企业领域里深受关注：比如地产、银行、运输、家用电器等等。CS战略观念的形成正是顾客消费观点转变而应运而生的。价廉物美已不再是顾客考虑的重点。顾客对企业的持续服务能力，服务承诺，崭新的服务观念成为顾客消费的理由，他们需要获取商品功能以外的价值，比如被商家所重视带来的舒适感、美感和

内心满足。基于这种情况，CS的主旨就是：企业的整个经营活动都要建立在顾客的满意度这个原则之上，顾客的观点和角度是企业行动的指针。CS的基本方法是：把顾客的需求和可能产生的需求作为企业开发产品和服务的源头。在产品功能、价位、营销环节、售后服务结构等方面，都是以顾客的利益和感受为中心，最大限度地使顾客产生内心的满足感。在整个经营活动和流程中，对顾客的满意度实施跟踪研究，并以此设立改进和创新的目标。

CS作为一种经营观念，建立了一种使顾客满意的经营战略系统，在上文提及的家用电器等行业确实能行之有效，是偏重服务功能企业的一种新的思维方向，是对市场的科学态度。这个经营观点的提出和建立所表现的策略智慧对CI有很好的补充作用。CS最有价值的提示是：调节经营环节、建立以顾客为中心的具有快速反应机制的灵活的经营组织，促进企业动态权力体系的形成。

不管是PIS或是CS，产品、品牌的背后是经营组织，一个顺应市场方向的、具有个性价值的企业基于它统一的、明确的核心理念和行为标准，它正是所有创造力的真正源头，是形成一切“无形价值”的原因所在。可口可乐的一位总裁说过：如果一把火烧光了全世界所有的可口可乐生产线，我们仍可以在一夜之间重新建立可口可乐帝国！我想，这个有趣的、富于激情的假设就是事情的最终表达。