大型房地产开发企业如何发挥自身优势,打造品牌企业,实现可持续发展？

第一篇：大型房地产开发企业如何发挥自身优势,打造品牌企业,实现可持续发展？

重庆绿港房地产开发有限公司 廖翼

在目前土地放量急剧增加、银行商品房贷款紧缩冲击下，重庆甚至合川房地产行业受到了显著影响。特别是合川房地产市场在重庆大环境影响下，合川已进入房地产品牌竞争，合川房地产企业如何树品牌，如何提高企业自身竞争力，已成为关系到企业成败的关键问题。

一、品牌是什么

关于品牌的定义一直都是众说纷纭，其实我们每一个人自己也在对品牌下着各自心目中的定义。品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务相区别，也有人说品牌=品质+品位等等，还有人说品牌是客户对产品/服务所有感受的总和。被西方誉为品牌“金手指”的弗朗西斯·麦奎尔给了一个更加简短的定义：品牌就是一种关系、就是一种情感。中国常说的“百年老店”，赢得世世代代的客户，为企业提供了一个永恒的课题，即为对品牌建设最重要的诠释。

二、房地产企业为什么要进行品牌建设

从前期的重庆乃至合川的房地产市场销售情况来看，核心竞争已由以前的单纯建筑竞争竞争，到后来的园林景观竞争，到当前的社区文化竞争延伸至品牌之战。拥有市场比拥有产品更加重要，而唯一拥有市场的途径就是拥有强势的品牌。“产品是躯体，品牌是灵魂”。产品是自己公司层面的东西，而品牌是消费者心智层面的东西。品牌可主要解决两个问题：一是区隔竞争对手，当客户面临众多选择时，你的名字出现在他的脑海中，进入候选名单;二是解决信任的问题，在众多选择中客户为什么选你，而不是其他的品牌，这种信任来源于他/她自己以往的购买经历或其他人的购买经历。

始于98年的中国住房制度市场化的改革及中国近年来前所未有的城市化进程，带来了中国房地产行业的空前繁荣，使得各种社会资源、资金进入房地产市场，市场上曾一度有言“房地产行业是阿猫阿狗都能挣钱的暴利行业”。在这样一个阿猫阿狗都能挣钱的时代，奢谈品牌有点多余。“短、平、快”的项目型房地产公司是中国市场的一个特征，仅仅依靠人脉资源获取土地就可以从事房地产投资。与国外成熟的房地产市场相比，中国房地产前10名的企业市场占有率不足8%(07年)，行业集中度低。然而随着08年金融海啸的这次洗礼及消费者的日趋理性，房地产品牌企业在融资、顾客重复购买、口碑传播、战略合作、同业并购及人才的吸引力等优势上的作用将日益突现，行业集中度份额也将逐渐提高。万科在08年整个市场行情一片哀鸿遍野的惨景中，市场占有率不降反升，从2007年的2.22%提高到2008年的2.34%，这固然与万科的战略前瞻性——走在同行前面的降价策略有关，但不容忽视的更是其日益增强的品牌影响力。万科某年曾请盖洛普公司做的客户满意度调查显示：业主满意程度达到82%，推荐率达到74%，业主重复购买率达到64%，也就是说每销售出一百套房子，中间有64套房子是万科的老业主重复购买或者是推荐购买的，其品牌影响力可见一斑。

三、房地产企业怎样进行品牌建设(一)品牌建设的误区

1、品牌建设就是做广告

很多的房地产企业老板均有如下观念：我们公司的产品很好，我们现在要做品牌，缺的就是一句好的广告语，像王老吉的“怕上火，就喝王老吉”。可是老板们忘了，品牌一定是个系统工程，而不是某一点的“一招鲜”。广告的作用可以让客户知道你，把客户拉过来，这当然是第一步，但到此广告的作用就基本上完成了，最终决定客户购不购买你的产品，认不认你的品牌，却在于广告后面的东西，你的产品质量、你的服务水准、你的销售人员的素养及你的企业经营理念等等。

2、品牌就等于Logo

我们也经常看到，在一些老板心目中的品牌，还停留在品牌就是Logo的水平。请个广告公司设计一套VI体系，想一句振奋人心的广告语，然后用在公司所有的宣传册或文化墙上，却看不到Logo后面公司层面的管理支撑体系及系统的品牌传播体系。

3、品牌可以一蹴而就

由于房地产开发的特殊性，产品只能集中在一个时段、一个区域进行销售，因此，很多企业都忽视了长期的品牌建设，更愿意在立竿见影的一些推广活动、概念、策划、广告上投入人力、物力、财力。有的企业借着行业的亢奋期，开发了几个大众化的楼盘之后，在没有统一的品牌规划，没有理清企业品牌与项目品牌之间关系，没有清晰的品牌理念的情况下，便大做企业品牌广告，以为只要只要做了品牌宣传，广告多了，消费者就会买账，其效果自然要么是吃力不讨好，要么是只有知名度，没有美誉度更谈不上品牌忠诚度。没有想到品牌建设是一项长期或者说是终身的事业。星巴克创始人霍华德·舒尔茨曾说过：“管理品牌是一项终身的事业，品牌其实是很脆弱的。品牌不是一种一次性授予的封号和爵位。”

(二)品牌建设步骤

1、提炼品牌核心价值

中国大部分房地产企业一开始是没有清晰的品牌规划的，企业在一步步的发展过程中了解到了品牌的重要性，再逐步摸索品牌的建设之路。有人讲品牌的98%是文化，是有一定道理的，一家企业的企业文化往往决定着一家企业的价值取向，也最终决定了这家企业品牌背后的文化基因。

提炼品牌核心价值是企业品牌建设的第一步，从操作手段上来讲，在提炼品牌核心价值时，除了要考虑公司的企业文化外，还得从消费者(对消费者的承诺)、公司发展战略、及竞争对手的层面来考虑，既要体现公司的核心理念，又要有效区隔竞争对手，以便在消费者心目中形成独特的，消费者偏爱的品牌形象。在品牌战略管理的实践中，品牌核心价值可分为3大价值诉求：理性价值(品牌利益)、感性价值(品牌关系)和象征性价值(品牌个性)。每一种价值诉求都可以成为寻找品牌核心价值的方向，每一个成功的价值主题都都可以使得品牌脱颖而出，成功的品牌塑造往往会兼顾这三方面的诉求主题。理性的品牌核心价值着眼于功能性利益或者相关的产品属性，如功效、性能、质量、便利等。如奥林匹克花园的理性价值诉求“运动就在家门口”，抓住了现代都市运动场地缺乏、人们生活工作节奏快，大部分都市人处于亚健康状态，缺乏锻炼的诉求点。感性的品牌核心价值着眼于顾客在购买和使用的过程中产生某种感觉，这种感觉为消费者拥有和使用品牌赋予了更深的意味和营造了密切的关系。如万科把品牌诉求点集中在“展现自我的理想生活”，提出“建筑无限生活”的品牌口号;象征性的品牌核心价值是品牌成为顾客表达个人主张或宣泄的方式，有个性的品牌就象人一样有血有肉令人难忘，如想到万宝路人们就会马上联想起粗旷豪迈的形象，会想到西部牛仔的形象。

2、企业战略模式选择

当今有两种典型的地产发展模式，一是以卖楼花(预售)的客户融资和银行按揭融资为主的香港模式，和以市场化资本运作为主的美国模式。香港模式是以开发商为中心的一条纵向价值链，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，房子建好后，地产公司不持有物业，直接出售。目前大陆企业普遍采用香港模式，这种全能型开发企业的公司治理结构，财务风险控制，项目开发周期控制等，对企业的管理能力、人力资源提出了严峻挑战。在美国模式下，房地产的核心是金融运作，房地产信托基金和投资商成为房地产的主导者，地产开发建造商或者中介商成了围绕资金的配套环节。“美国模式”专业分工细致，强调各个环节由不同的专业公司完成，每一环节部门通过完成各自的任务获取利润，是一条横向价值链，真正的主导者是资本和发达的基金，开发商、建筑商、中介商以及其他环节都属于围绕资本的价值链环节，比如房地产投资公司只负责融资投资项目，项目开发则由专业开发公司建造，其他销售和物业等环节也由不同公司完成。有地产界的“思想家”之称的冯仑坚信中国企业走美国模式只是时间问题，尽管大陆目前房地产金融市场还在起步探素阶段。

具体到目前比较成功的中国大陆房地产开发企业，又表现出有几种代表性的模式：

商业航母：SOHO模式

SOHO是英文[Small Office Home Office]的头一个字母的拼写，有[单独办公、家里办公]的意思。SOHO源自于美国的曼哈顿，是人对自由职业者的另一种称谓，同时亦代表了一种自由、弹性的工作方式。敏锐的潘石屹正是抓住了大城市里这样一群渴望创业、不羁束缚，追求自由新型工作生活方式的群体，奠定了SOHO之今日。潘石屹已逐步将企业定位为只在中国城市中心「CBD」进行开发，用潘石屹自己的话叫城市CBD的建造者，明确SOHO中国为一家商业地产开发商，而不是住宅开发商，产品定位主要为满足中小企需求，目标客户主要为中国新兴及年轻的中小企业。自“SOHO现代城”一炮打响后，陆续在北京的CBD开发了“建外SOHO”、“SOHO尚都”、“朝外SOHO”、“光华路SOHO”，形成了强有力的公司品牌形象，与之相配的是潘氏营销风格。

地产一条龙：碧桂园模式 “做生不做熟”，通过大规模拿地，将生地做成熟地，杨国强自己这样定义碧桂园成功：“大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂”。其秘诀就是“低成本土地、规模化生产、快速销售”。碧桂园避开竞争激烈的一线市场，选择二、三线城市为战略重点，所参与的地产项目，基本是由土地一级开发阶段就开始介入，之后进入政府组织的土地市场，通过“招拍挂”进行公开出让。碧桂园这样的商业模式，已经超出一般的房地产商，带有土地开发商的性质，其利润来自两块，一个是低廉的土地增值之后的部分，另外是卖房子获得的价值，而土地增值部分是其主要的利润来源。碧桂园为保证对项目进度全程的控制能力，形成完整了一条完整的产业链，几乎扮演了产业链上各个环节的所有角色，设计、建筑、装修甚至建材生产全部一条龙服务。碧桂园坚持“配套先行，一次成型”的理念，在各地实施的“统一规划、综合开发、配套建设、同步到位”的开发模式。

从洋房带装修交楼，到别墅带豪华装修交楼，再到私家花园的精美园林园艺也进入交楼标准，到提供不同的家私电器套餐，“全现楼”售房，从最初配套先行的(五星级学校+会所)模式，到今天(五星级酒店+高尔夫+主题公园)等城市化运作的跨越性探索，碧桂园一直在不断的创新中，为业主创造附加价值。碧桂园定价的价格策略不是简单的减法，一方面通过不断丰富附加值来提升产品的居住价值，另一方面通过规模化的生产来降低成本。碧桂园完善的配套体系已不是楼盘的附属品，而是通过独立的运作、在各自专业领域形成了专业品牌。房地产品牌是指用于识别某个开发商开发的某个项目和系列项目的名字、名词、符号或设计，或是上述的总合，其目的是要使自己开发的项目有别于其他竞争者。房地产品牌与其他产品品牌相比，具有更为广泛的内涵。首先他不仅仅是项目品牌，还应包括区域品牌。房地产所在的地理位置。城市的规格和地位不同，将产生不同的积聚效应，其辐射影响范围有明显的差异。房地产产品所在城市的地位与层次的高低，在很大程度上决定了该产品品牌效应的强弱，对于树立开发商形象将产生不同的影响效果。同时，区域特征也会影响项目的层次和附加值。其次，房地产品牌还应包括企业品牌。企业声誉的好坏直接影响项目形象的塑造和推广，企业知名度反映了企业的实力，企业品牌对项目品牌将产生直接影响。由于房地产开发投资额大，周期较长，开发商的实力在很大程度上影响着购房者对其所开发项目的判断。

并且，品牌营销在定价时空间比较大，因为消费者愿意以高价付出换取高品质。开发商不要轻言降价，但房地产的销售周期较长，在制定价格策略时，必须考虑这期间的变化因素，并为下一销售过程留有较大的价格变化余地。

品牌营销同样需要有广告支持，而且对广告的依赖程度比一般营销更大，品牌营销的广告必须有持续性、恒温性。同时品牌广告不可以有任何虚假成分。因为，一次虚假广告会给企业品牌造成不良影响，企业要做好品牌，必须一诺千金。

同时，应注重房地产的差异性(1)风格。是客户的视觉和感觉效果。风格的追求肯定增加成本，但风格满足客户感官的愉悦，个性的追求。

(2)特色功能。其主要以客户的认知度和其他开发商模仿的可能为基础。对产品的基本功能进行补充。在今天的购房族中，人们不仅要求“住的下”更要求“住的好”，住宅环境的营造，已成为当今楼盘的重要卖点。

(3)性能质量。指物业在使用中的实际表现水平。

(4)设计。设计是以上三个方面的最终实现，有相当程度的复杂性。

3注意挖掘房地产的附加值

房地产附加值是指超越包括物业成本和开发物业预计应得的利润相加之外的价值部分。主要是由房地产所处位置、物业开发商的企业形象、物业经营管理及售后服务等因素决定，对该房地产营销成败起着极为关键的作用。它能够增强客户的购买信心，对房地产的良性循环，品牌提升意义重大。

(1)住宅产品重在一个整体概念，这远远超越了有形实物范围，除核心产品和有形产品外，即消费者购房时所得到的附加服务和附加利益，包括售前咨询服务、售中代办手续服务和售后物业管理服务。因此，作为开发企业应树立全面的服务意识，不断深化服务理念。提高企业的整体素质。提高服务品牌的文化内涵，为广大的住户提供优质的服务。在他们享受高品质的服务的同时，感受到品牌服务的魅力，是他成为耳熟能详、口碑传唱的品牌。(2)房地产企业的售后服务即物业管理，其质量的高低对于房地产品牌的树立和品牌市场的形成尤为重要。优质的物业管理服务，是创建品牌住宅小区的延续和完善，以厚积薄发，完成企业品牌建设，实现可持续发展。

房地产开发企业如何更有效地回报社会，支持公益事业？ 首先要摆对位置，准确定位。

房地产开发企业一定要认清自身的社会角色，摆对位置。不能以所谓财富垄断者自居，更不能无视法律、无视公正、无视政策、无识百姓、无视客户。在整个的开发环节上，都要心存感恩之情，以服务社会、回馈百姓为宗旨，时刻不忘社会责任。

其次要诚信为本，客户至上。

诚信是经商之本，诚则达，诚则通，诚则兴。房地产业是与百姓生存密切相关的产业，也是服务与社会的重要支拄产业。无论在占地拆迁安置补偿，还是开发新楼盘质量，都要以诚信为本，不应盘剥被拆迁人的利益，更不能欺骗购房者。现实生活中，一些开发商从一己私利出发，侵犯公民合法权益，违法违规暗箱操作，不顾百姓死活，不以为耻，反以为荣，这类开发商中的败类，终究会受到法律的惩处！

第三要遵纪守法，依法经营。

市场经济就是法治经济。在房地产开发建设经营中，一定要遵纪守法、依法经营。一些开法商凭借所谓政府背景，大量囤积土地，官商勾结，瞒报虚报，大量侵吞国有资产，非法拆迁，克扣百姓拆迁安置款，非法掠夺强拆公民私有房屋，造成部分被强迁居民由小康生活而无家可归。这些非法行为，成为一种危害社会稳定、激化社会矛盾的重要隐患，不加以有效的遏制将会后患无穷！因此，如何真正遵纪守法、依法经营，不坑害百姓、不欺骗政府、不为害一方，是开发商必须要时刻牢记的行为准则！

第四要支持公益，回报社会。

公益事业是全社会的共同责任。房地产开发商应当积极参与社会公益事业，本着取之于民用之于民的原则，关注社会弱势群体的居住状况，为政府和低收入阶层分忧解难，投身于经济实用房和廉租房的开发建设，投身于各类社会公益事业，树立良好的社会形象，自觉承担社会责任，真正回报百姓大众。

第五要以人为本、服务大众。

房地产企业要真正树立以人为本，人与自然和谐共生的理念，防止开发建设中对生态环境的破坏，更要防止开发建设中的野蛮拆迁等非法行为的发生。在整个房地产业的发展中，真正做到一切为了人，一切为了百姓，一切为了子孙后代的安居乐业。中国房地产业走过了二十多年的历程，其中的风云变幻让人目不暇接。来自社会方方面面的责质疑、指责、遣责可以说不绝于耳。一些开发商在百姓和社会中的形象，在一度曾达到令人发指、过街老鼠的境地。这给房地产的发展带来了极为不利的负面影向。好在中央及时提出了构建和谐社会的战略思想，为房地产业指明了发展的方向。责任地产、和谐地产、民生地产正在成为整个房地产业的共识。我国房地产业只有承担起社会责任，只有不断为构筑合谐社会做出应有的贡献，才能可持续健康发展！

房地产业必须承担起社会责任，必须真正以科学发展观为统领，必须符合中国国情，必须自觉依法经营，只有这样房地产业才能在构筑和谐社会的进程做出应有的贡献！

第二篇：发挥工会自身优势 推进企业文化建设

发挥工会自身优势 推进企业文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风习惯和行为规范的总称。随着经济全球化趋势的不断发展，企业竞争不仅表现为经济实力上的竞争，同时还表现在企业文化上的竞争。企业文化不仅关系到企业的声誉和信誉，更关系到企业今后的生存和发展方向。面对企业文化在企业发展中所处的重要位臵，企业各级各部门都要为促进企业文化建设服务，工会作为工人阶级的群众组织，更应发挥自身优势，在企业文化建设中发挥作用。

一、优良的企业文化是促进企业发展的动力源

企业文化是企业的伴生物，是企业在经营管理过程中创造并具有本企业特色的精神财富，它可以提炼和整合企业的优秀成果，促进优秀企业的形成和发展。事实证明，优秀企业具有自己的先进文化，对企业成员有着很强的感召力和凝聚力。企业文化作为一种新型的管理思想、管理模式，越来越受到企业领导者的高度重视，这是因为企业文化具有以下四种特征。

（一）统一员工意志。企业每一个员工都带着自己的个性色彩，企业文化集中反映了员工的价值取向、目标追求和共同利益，形成员工互相认可、互相负责、共同遵守的契约，管理者再把这种契约渗透到每位员工使之人人遵守，让员工自觉地服从企业的大政方针。

（二）规范员工行为。企业文化是无形的、内在的、相互联系的、长期得到企业管理层重视和认可的，带有一定强制性的规则。企业管理者深深懂得，“千里之堤，溃于蚁穴”，每一位员工的品格将直接影响到企业文化的建设和发展，培育良好的道德品

格、工作作风是企业对员工的具体要求，因此企业文化对员工行为具有一定的约束力。

（三）凝聚员工力量。企业中每一个员工凝聚在一起，形成了创造共同的产品，确定共同的目标，享受共同的成果的“大家庭”，在企业确定的统一目标的支配下，员工为实现自身价值，有着较强的荣誉感和进取心，为共同目标的实现而努力奋斗。

（四）激励员工奋进。企业文化的形成，不是纯天然的，而是继承上的扬弃，也是种深度挖掘创新的过程，它作为一种精神，备受职工鼓舞。“精神为之一振，企业为之一新”，精神作为企业文化的最高表现形式，往往是与企业同呼吸、共命运的，如大庆油田的“三老四严”、“四个一样”精神，激励一代又一代人为之奋斗，即使领导人更换，企业文化也会代代相传。

企业文化这四种特征是相互统一的，不可分割的，也是其它管理方法所不具备的。

二、工会自身的优势是企业文化建设的助力器

企业文化是一项以人为本的复杂工程，不是少数人的经验总结或靠文字人员编写出来的，而是企业经过长期的实践提炼而形成的。企业文化建设必须注意群众性，吸引广大员工参与才具有较强生命力。英国福特汽车公司总裁曾说过，“没有任何一种企业可以归结于某一个人”。可见企业和企业文化是员工共同创造的，是为本企业和社会大众服务的。工会是工人阶级的群众组织，具有联系群众的天然优势和可以利用的资源优势，具体表现在以下五点：

（一）组织优势。一个企业下到班组，上到总部，凡是有员工的地方，就有工会组织，就有会员。确保了工会组织在企业文化建设的各项活动落实到基层，落实到班组，落实到个人，最大限度地把广大员工参与企业文化建设的热情充分调动起来。

（二）队伍优势。工会拥有工会干部队伍、员工代表队伍、先进人物队伍以及工会信息队伍等骨干力量。他们遍布企业的各个角落，与员工保持着密切联系，发挥各自的长处，各尽所能、各尽其力、各展其才，他们是基层企业文化建设最为宝贵的力量。

（三）阵地优势。企业文化的传播需要依靠必要的阵地和通过一定的载体才能实现。工会拥有俱乐部、图书室、黑板报、墙报、橱窗等文化场所和宣传阵地，为员工提供了学习文化知识、开展多项文化活动的平台。

（四）活动优势。工会在长期开展员工文化建设活动中积累了丰富的经验，同时有一大批文艺体育尖子和骨干，能组织和创造出许多员工喜闻乐见的节目和赛事。

（五）资源优势。工会在不断优化创新载体中，充分运用经费资源、设备资源，参与企业文化建设，用较少的投入，达到最好的效果。

由此可见，工会参与企业文化有着得天独厚的条件，在企业文化建设中有着不可替代的重要作用。

三、充分发挥工会优势，做企业文化建设的推进器

多年来，工会组织坚持“以人为本”，全心全意依靠工人阶级办企业的思想，依据己的特点和优势，积极组织和开展各种竞赛和文体活动，在企业文化建设中做了许多卓有成效的工作。在建立现代企业制度的新形势下，工会更应积极地把自己浅层面的文化活动纳入到企业文化建设的系统工程中来，为推进企业文化建设的一致目标，把工会力所能及的、有优势和特色的文化建设开展好，全面履行职责，展示应有的作为。

(一）工会应在履行维权职能中发挥优势。企业文化来自于和谐企业的环境，随着市场经济的发展和多元化经济结构的建立，工会认真履行维护职能，进一步强化民主管理显得十分重要，特

别是在职代会闭会期间，努力做到源头参与，维护员工的合法权益；维护好员工群众的政治民主权，让员工群众享有企业改革发展的知情权、参与权和监督权；认真征集和落实员工代表提案，推进厂务公开建设，建立集体合同履行制度，协调稳定的劳动关系；关心员工疾苦，特别是困难员工的生活，强化劳动法律和安全生产监督制度，密切干群关系，促进廉政建设，把员工群众当家作主融入到企业管理之中，寻求工会建设企业文化的规律性和创造性。

（二）工会应在履行参与职能中发挥优势。工会按照市场经济规律、现代企业制度的要求，结合企业实际，紧密围绕企业的生产经营，组织员工开展劳动竞赛、合理化建议、技术革新等项活动，努力在企业形成创新技术、创新管理、降低成本、增强企业效益的浓厚氛围，依靠广大员工的创造精神和聪明才智，积极为企业做出了贡献，特别是集团公司工会每年都组织参加省市地方政府的员工技术运动会而开展的大比武、大练兵活动，既锻炼了队伍，又展示了中隧人形象，达到了事半功倍的效果，推进了企业文化建设。

（三）工会应在培育先进典型中发挥优势。劳模的品牌示范作用日益显露，它既能积极引导员工树立正确的世界观、价值观和人生观，又能在生产经营中起到窗口作用。集团公司每年都选树先进典型和劳动模范，目的就是大力弘扬劳模精神，用工人阶级的先进思想带动企业影响社会，把员工的思想和行为凝聚到企业文化中来，发展企业先进文化。

（四）工会应在履行教育职能上发挥优势。突出抓好中央九部委倡导“创建学习型组织，争做知识型员工”的提高全员素质工程。工会要在“创争”活动中全力推进，按照“工作学习化，学习工作化”的要求，搭建员工学习的平台，建立共同学习愿景；

充分利用员工业校、培训基地等载体，组织和开展好这项活动，增强企业核心竞争实力，同时与中隧集团公司开展的“学专业知识、上技术等级、考注册证书、达一专多能”活动紧密结合起来，造就一支努力发扬“至精、至诚，更优、更新”企业精神的员工队伍，提升企业化。

（五）工会应在文化体育活动中发挥优势。企业文化是员工追求与理念的集中表现。工会要充分发挥好员工俱乐部作用，利用现有的文化娱乐设施，组织开展形式生动活泼、群众喜闻乐见、内容健康向上的各种文化体育活动，不断丰富员工的精神文化生活。集团公司工会连续多年组织了焰火晚会，举办了大型篮球、乒乓球赛、体能运动会，自编自演文艺晚会等项活动；并组织员工积极参加上级组织的书法大赛、摄影大赛，都取得较好成绩，其中有的参赛员工获得了铁总颁发的业余艺术家称号，展现了企业文化的风格和个性。

综上所述，企业文化建设离不开管理者的精心培育，离不开全体员工的积极参与，离不开工会组织所发挥的作用，只有三方面共同努力，企业文化这棵大树才会根深叶茂，成为企业发展永久不衰的持续推动力量。

第三篇：企业竞争优势可持续发展

企业竞争优势可持续发展

摘要：企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？我认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

中心词：竞争优势

企业

资源

企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？笔者认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

一、企业所处的产业环境

企业总是身处于某种特定的社会经济环境中，企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率，由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持。一般来说，每一个企业都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体企业具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件。

二、企业战略资源

尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。

从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响。导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是企业获得竞争优势的条件，企业资源才是关键。当然，并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内在基础之一。

三、企业核心能力

在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。

所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，企业核心能力更重要。有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使企业基业常情。因此，企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源。

四、企业战略能力

彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个企业要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度思考问题。那么什么是企业战略能力呢？笔者认为，企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是企业的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是企业生存的基础并能指导企业未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。

企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了战略能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。

五、企业家能力

一个企业的发展总超不过企业家的视野，因为企业竞争优势、战略能力与企业家（企业经营者）能力息息相关，尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力。那么，什么是企业家能力呢？熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素，并整合它们。”笔者认为，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）构成的整合能力。第一，企业家能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种企业家能力。第二，企业家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。企业家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。一个企业拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给企业带来经济利润，企业家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本，以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值，关键是企业价值和附加利润。

综上所述，企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。企业也就获得了竞争优势的可持续性，所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。

六、企业文化

企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。一个企业在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。

哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择，从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。正是由于这种影响，与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。

七、持续性创新

如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造企业的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。

真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。

在动态的环境中，如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么企业在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，企业持续竞争优势源自于持续性创新。所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路。

参考文献

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[2]张文松．《企业战略能力研究》[M]．北京：科学出版社，2005．

[3]胡大立．《企业竞争力决定因素及其形成机理分析》[M]．北京：经济管理出版社，2005．

[4] 李世成．《企业竞争优势》[M]．北京：台海出版社，2005．

[5] 马浩．《竞争优势：解剖与集合》[M]．北京：中信出版社，2004．

[6] 蒋学伟．《持续竞争优势》[M]．上海：复旦大学出版社，2002．

[7] 陈传明．企业战略调整的路径依赖特征及其超越［Ｊ］．管理世界，2002（6）．

第四篇：打造企业品牌

打造企业品牌，加强个人五力

现在中国的企业需要解决三大问题：战略、企业文化、现代企业制度。面对这样的形势，我们也要有所行动，未来的企业要做强，做出品牌依靠什么力量？依靠的是团队力量，依靠的是我们每一个人的力量。

在我们这个大团队中，又分为很多不同的小团队，将小团队分解的话就是我们个体。团队的力量是我们个体力量的结晶。

那么如何提升我们个体的力量？应该从哪些方面加以提高呢？

下面，我就此讲到五个方面即五力：学习力，思考力，沟通力，执行力，恒久力。

一、学习力

提高自己的学习力，我们从三个方面中获取。

（1）什么是学习力？

学习力是指一个人或一个企业，一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现，学习力是把知识资源转化为知识资本的能力。

对于学习力，它是本质的竞争力。当今世界是一个充满竞争的时代，在上世纪60年代，被《财富》杂志列为世界500强的大公司，堪称全球竞争力最强的企业。然而，1970年的500强到80年代三分之一销声匿迹，到上世纪末更是所剩无几了。这一方面反映了风起云涌的新科技革命和新经济的产生迅速切换或淘汰传统产业的大趋势，但同时也反映出这些大企业不善于与时俱进，跟不上时代的节拍而被时代抛弃的必然。实践证明，企业凡通过自我超越、心智模式、团体学习等提高学习的修炼，都能在原有基础上重焕活力，再铸辉煌。

学习力包含三要素：学习动力、学习毅力、学习能力。学习动力体现了学习目标，学习毅力体现了学习意志，学习能力则来源于学习者掌握知识及其在实践中的应用。

衡量我们学习能力的标准是：有明确的奋斗目标，坚强的意志和丰富的理论知识及大量的实践经验。

在我们当中有店长、有经理、有服务员、传菜生、有厨师等等不同岗位的人，人与人之间的学习力是不相同的，但是我们的学习力是可以培养的，我们的学习力的重心不同，是源于我们岗位的不同。

我们的学习力到底是什么呢？是我们工作的动力，是工作的毅力，是工作的能力。我们是一个温暖的大家庭，但是这并不代表我们之间不存在竞争。我们的任何举动都备受领导的关注，竞争就要求有竞争力，要有学习力，在安逸的环境中要时时有危机感，不学习就会被学习的人淘汰，不学习就会被竞争淘汰，不学习就会被社会淘汰，这是优胜劣汰的真理。，因此学无止境，我们必须提高学习力武装自己。

（2）为什么要提高学习力？

企业的进步依赖于团队的进步，团队的进步依赖于每一个人的进步。在这个环环相扣的链条上，我们必须培养自己的学习力，必须增强我们的学习力。

有这样一个道理，企业的竞争实力实质上是产品的竞争，产品的竞争其实就是技术的竞争，而技术的竞争一定要归结到人才的竞争上。所以我们从前总是企

业的竞争最终归结到人才的竞争上，但是，最新的学习型组织理论告诉我们，企业的竞争最终一定是学习力的竞争。因为人才是有时间性的，我们现在可能是人才，却无法保证明天我们依然是人才，复旦大学原校长杨福家曾提出：今天的大学生从大学毕业走出校门的那一天起，他四年来所学的知识已有50%老化掉了，当今世界知识老化的速度和世界变化的速度一样快。因此，实现自己的价值，使自己成为有真才实学的人，一定要有学习力为我们做后盾。珍惜每一次培训的机会，不断提升学习力已成为现在我们进步的必须。

（3）怎样提高我们的学习力？

提高我们的学习力就要不断更新我们的知识，拓宽自己的思维方式，提高我们看问题的高度，提升我们的个人素质，转换我们看问题的角度。

其实学习的机会有很多，企业为我们提供的培训、身边优秀的人给我们做的榜样、与顾客交流过程中自我的不断改进等等。

另一方面我们还要有选择性的学习，所谓有选择性，就是要学习他人之长处，将别人的优秀的地方转化为自己的财富。玩牌赌博学不得，抽烟酗酒学不得，这些都会严重影响自己的工作状态，要选择正确的时间消遣；工作不用心、懒散消极学不得，这样的心态是不会做出好口碑，营造正气场的。

学习力通常包含3个因素：动力、毅力和能力。

首先要树立正确的人生观、价值观，与企业目标相统一，与个人愿景相契合，我们的动力来源于我们的目标，我们的动力来源于我们的行动，提高学习力需要我们积极主动地学习，作为厨师每天多创新口味、创新菜系；作为服务员每天多给顾客一个感动；作为店长、经理每天多一个营销计划，多发现一个问题，解决一个问题，有动力才会有行动，有行动才会有成果。

我们要不断提升我们的毅力即意志力。有些人在干了几天、几周、几个月、几年就放弃留守的阵地，或许他有了新的发现，但更或许他半途而废，失去发展契机，在学习过程中，懒散类的消极状态都是没有毅力的表现，瞌睡、走神、胡思乱想等等状况均不能达到学习的好成果。或许我们现在的工作很疲惫、很无聊、很单调、很枯燥，但是在这种种之中又有很多的学问，很多艰难的问题需要我们面对、解决。比如，我们服务员每天面对不同的面孔，面对不同的召唤、需求。在繁琐之中，定会有很多消极情绪。然而，我们就需要依靠我们自身的意志力来克服，即我们自身的修养，因此，提高毅力是我们提升学习力的另一个关键所在。

最后，我们要讲到能力，我们说一个大学毕业生和一个小学毕业生相比，可能从知识财富上，小学毕业生比大学毕业生少得多，但是从另一方面来讲，大学毕业生并不见得比小学毕业生能力强。一个人的能力需要时间的积累，需要自己意愿的渴求。提高学习力，就必须提升能力，能力从何而来呢？来源于我们不断地对外学习，即走出去，引进来；来源于我们在服务中不断发现客户需求，不断挖掘需求的头脑和行动；来源于我们积累经验，思考创新。

二、思考力

提高思考力就是要提高我们的悟性，我们的悟性来源于我们的灵感，来源于我们学习成果的总结，经验总结。

物理学讲到力，一定会讲到三个因素：大小、方向、作用点。思考力也有三个主要因素：大小、方向、作用点。

我们思考力的大小大部分决定于我们经验的积累的多少、信息积累的多少、知识积累的多少。从两个角度来讲，厨师的思考力的大小是由其眼界和信息洞察决定的，服务员的思考力则体现在服务过程中的主动服务意识和需求发现成果。

在酒店两大主力中，如何将思考力得以提升的关键是要清楚地认识思考力的三要素，作为厨师，我们都要让自己的思考力不断提升，使自己变强就要提高自己的悟性，那么我们就要有一个方向性，比如，我们每天研发一道菜或者每周、每月。确立了方向就要找准作用点，我们研发的作用点是什么呢？可以是菜品的口味、色泽、外形、色彩搭配、营养搭配等等方面。此外我们还可以走出去，到出色的餐厅走访积累其精华，收集信息后，一定要进行总结和信息分解，然后有目的性的组织讨论研究。作为服务员，我们的思考力可以从服务过程中汲取，我们是客户与酒店之间的桥梁，服务是我们服务员的职责，有效服务才是我们思考的重点，我们的方向是满足客户需求提高客户满意度，服务员的作用点应该是了解客户、能够记住客户的名字、了解客户喜好、发现客户潜在需求、挖掘需求背后的需求等等，这些都是我们思考力的直接体现，提高我们悟性的重要方式。另一方面，我们的培训是我们在企业中最大的财富。然而如果不能从培训中获取有效信息，不能有所感悟，没有启发和发展目标就不能顺利的走向成功。因此在培训过程中，我们要加强自身的培训意识，要不断更新我们所悟到的知识，只有这样才会进步，才不会被社会淘汰。

三、沟通力

人与人之间必不可少的就是沟通，在一个企业发展中，沟通就像是血液流动，血液停止了流动，人就会死亡，因此，沟通力是企业发展的关键之一。

我们讲到沟通力，不是简简单单的语言、神态沟通，而是共识与共知、以身作则与模仿。

共识与共知就是要有共同的目标、思想、理想、价值观，目标一致才能很好地形成有效沟通，在一个团队中有效沟通十分重要，很多人都做过这样一个游戏：“传话”，由若干人组成几个的小组，每个小组从第一个人到最后一个人传达一句话，而这一句话在传达过程中，信息是可能被变动的，甚至扭曲化，如果团队有共同的认知，那么，这句话的意思就不会严重扭曲，才会形成有效沟通。

所谓以身作则与模仿就是肢体语言表达，即企业外部宣传等因素，“猜动作”的游戏不少人也玩过，然而我们动作不到位，对方就会很难猜到，有效沟通就很难达成，因此，如若两个人之中，一个人有很强的带动性、另一个人有很强的模仿性，那么沟通就会很易达成。企业发展过程中，我们每一个人也要做好有效沟通，加强自身的沟通力，那么，作为领导就要以身作则，带领好团队的前提是自己首先要遵守规章制度，做好榜样效用。同时，模仿学习别人先进的思想和头脑；作为服务员、厨师等基层员工就要学会模仿学习优秀的员工并以身作则带动那些稍处劣势的员工。

只有不断强化我们的沟通力，才能达成有效沟通，实现团队目标。

四、执行力

什么是执行力，简单的说就是通过各种有效途径，保质保量的达成目标的能力，通俗的讲就是服从命令，完成任务。

剖析执行力，主要有3层含义：完成任务的意愿、完成任务的能力，能力是

基础，意愿、态度是关键。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力，而衡量执行力的标准，对个体而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量。但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。

团队的战斗力决定于个人的办事能力，我们的团队需要人作为主力军，作为企业员工，团队中的一员，我们要有完成任务的强烈意愿。换句话说就是积极主动能动性。现在我们积极地很少，“过一天算一天”的观念深藏在大部分人的心里，这种观念要不得，消极心态只能让人更加消极、不思进取。我们要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心的强弱，决定执行力度的大小；进取心的强弱，决定执行效果的好坏。要成功就要有心，就要真正地付出行动；另一方面要服从，服从领导、服从任务、服从制度。服从并不代表贬低自己的执行力，并不代表没有尊严，没有地位。领导的决策并不是一蹴而就的，决策必定是站在企业发展的角度上，站在给未来企业、企业所有人的利益的角度上通过不断地思考、讨论和改进形成的。这种决策又在不断的变化，不断地创新、不断的进步，固守老模式的心态是不能有所成就的。因此，服从领导安排是执行力的关键之一，无论是人事调配还是战略决策，都需要我们每一个人达成共识并加以维护和执行。

有了强烈的意识之后还要不断强化我们完成任务的能力，要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。从厨师的角度来讲，餐前准备、餐中工作状态、餐后收尾，在这个过程中我们都要有一个合理的流程，并能保证按照流程有次序的做下去，再加之厨师之间的默契配合、掌勺厨师的用心等等因素。一步步强化我们完成任务的能力。

五、恒久力

恒久力就是毅力，在学习力中我们讲到了毅力，这里再次强调毅力的重要性。毅力也叫意志力，是人们为达到预定的的目标而自觉克服困难、努力实现的一种意志品质；毅力，是人的一种“心理忍耐力”，是一个人完成学习、工作、事业的“持久力”。当它与人的期望、目标结合起来后，它会发挥巨大的作用；毅力是一个人敢不敢自信、会不会专注、是不是果断、能不能自制和有没有忍受挫折的结晶。

缺乏毅力的表现主要有以下几种：心不专、不自信、不果断、不自制、不能忍受挫折。毅力能够决定我们在面对困难、失败、诱惑时的态度，看看我们是倒了下去还是屹立不动。如果你想升职加薪、如果你想重振事业、如果你想把任何事做到底，单单靠着“一时的热劲”是不成的，你一定得具备毅力方能成事，因为那是你产生行动的动力源头，能把你推向任何想追求的目标。具备毅力的人，他的行动必然前后一致，不达目标绝不罢休。

在我们这个团队中提高自身的恒久力需要从以下方面做起：

一是强化正确的动机。

人们的行动都是受动机支配的，而动机的萌发则起源于需要的满足。斯大林说，伟大的目的产生伟大的毅力。从奥斯特洛夫斯基和张海迪身上，我们可以充分地看到，崇高的人生目的怎样有力地激发出坚韧的毅力。有动机就是要有目标，要明确自己的目标方向。作为厨师，可能下一个目标就是厨师长，然后是店长，甚至自己营业开餐厅；作为一名服务员，可能下一个目标就是领班，然后是前厅经理，然后是店长，然后经营自己的餐厅。这一个个变化都需要一个过程，需要我们设立这样一个动机目标，才能更有效地激励自己前进。

二是从小事做起，可以锻炼大恒久力。

克服困难的过程，也就是培养、增强毅力的过程。毅力不很强的人，往往能克服小困难，而不能克服大困难；今天，你或许挑不起一百斤的担子，但你可以挑三十斤，这就行。只要你天天挑，月月练，总有一天，一百斤担子压在你肩上，你能健步如飞。

小事情很多，从哪些小事情做起，有的人好睡懒觉，那不妨来个睁眼就起；有的人“今日事，靠明天，”那就把“今日事，今日毕”作为座右铭；有的人一听培训课想打瞌睡，那就每天强迫自己认真听课，通过自我约束强化这样一个听课的习惯。克服惰性需要毅力。任何惰性都是相通的，任何意志性的行动也是共生的。事物从来相辅相成，此长彼消。从小事情就可以培养大毅力，其道理就在其中。

三是培养兴趣能够激发毅力。

有人说兴趣是毅力的门槛，这话是有道理的。法布尔对昆虫有特殊的爱好，他在树下观察昆虫，可以一趴就是半天。诺贝尔奖获得者丁肇中说，我经常不分日夜地把自己关在实验室里，有人以为我很苦，其实这只是我兴趣所在，我感到“其乐无穷”的事情，自然有毅力干下去了。

不同的人有不同的兴趣，我们只有对自己的工作有兴趣才会认认真真、踏踏实实的做下去。

综上所述，我们的团队需要我们每一个人的努力，团队的进步需要我们每一个人的进步。要加强个人的能量，从五力做起：加强我们的学习力，提高我们的眼界高度；加强我们的思考力，提高我们的悟性；加强我们的沟通力，提高团队的协作力；加强我们的执行力，提高我们的工作效率；最后加强我们的恒久力，实现我们最终的共同目标！

刘彦

2012.6.4

第五篇：企业品牌如何打造？

企业品牌如何打造？

如何打造企业的品牌优势?随着商品经济的发展，市场营销环境发生了重大变化。市场竞争呈开放化趋势，国内外企业之间的竞争已由原来的产品之间的竞争转化为品牌之间的竞争。美国广告研究专家莱利莱特有句名言：“未来的营销是品牌的战争—品牌互争短长的竞争，商界与投资者将认清品牌才是公司最宝贵的资产，拥有市场比拥有工厂重要得多，唯一拥有市场的途径就是拥有市场优势的品牌”。优秀知名的企业正是凭借其品牌优势在激烈竞争中成功地占领市场，而使得正面临品牌空心化危机的其他企业与其同台竞技时感到力不从心。作为普通企业，必须克服空心化危机，实施有效的名牌塑造战略，打造自己的品牌优势，才能在激烈竞争中维持和强化原有的市场地位。

产品优势；

1、环保：对于生活水平越来越高的今天，对于装修，人们除了视觉的个性追求外更注重健 康环保，而传统的石膏板或是其他未达环保标准的集成吊顶很难达到装饰效果和环保健 康的完美结合，因为，石膏板的“涂料”和油漆就有甲醛等，而普通的不达标的铝材也 同样含有有素物质产生微辐射，其对人体健康的危害性都较大。

奥盟的产品采用铝镁合金为基材，不含毒物质，表面的处理工艺及色彩均在出厂前就已 完成，现场施工无需任何辅助加工，完全达到环保健康的标准。

2、风格：奥盟的产品集合了欧式、现代、田园、新中式的主流风格，让三维家居吊顶的色 彩及造型完全与各类装修风格和家具达到了极佳的协调性和一致性。奥盟的产品研发每 年都是依据最新的装修审美趋势进行“量身设计”，持续保持设计风格的前沿性。

3、安全：奥盟拥有近二十年的五金及电器制造历史，企业发展的前十五年基本上是以出口、为行业内大中型企业提供五金件及电器件的OEM 配套供应商，公司积累了丰富的制造 经验，业内领先的检测线确保奥盟电器产品的技术可靠性。

4、创新：为了打造全新三维吊顶空间，奥盟首创了黄金比例的480 规格系列，大视界的规 格更好的满足了家居空间的审美需求，根据国家住宅产业化的新标准480 规格真正实现 了材料的节约，奥盟的创新不仅是在风格美学方面，更科学，更具实用性。同时也更好 的实现了行业竞争的差异化优势。

价格优势；

奥盟一直秉承规模化生产实现成本最优的经营原则，多年的强大制造平台赋予了奥盟规 模化集采的优势，让利于经销商让经销商利益最大化的合作理念，使得奥盟的价格独具竞争 优势，与同行业同类产品相比，不仅由于优秀产品带来的性价比，更是比同行业近似产品价 格低于20%——35%，在市场上满足更多层次的需求的同时依然保留了较高的利润回报。政策优势；基于奥盟的品牌战略，14 年公司的营销政策的投入高于往年1.5 倍，高于行业平均标准1 倍以上，2014 年作为奥盟最要的品牌升级年，公司启动品牌战略资金1000 万，旨在全国范围内各省区打造30——50 家样板店，政策开路品牌护航是奥盟公司给合作伙伴的承诺

服务优势；

为客户创造价值就是为公司创造价值！专业的专职营销团队以及国内知名工业设计机构 共同形成了强大的奥盟团队，在技术指导、销售技能、活动执行等公司以传帮带的服务理念 尽心尽力为经销商提供协助支持。3 个工作日发货、8 小时处理应急事务、一般事务24 小时反馈等为经销商提供坚强后盾，ERP 微机管理用户档案、全国售后呼叫中心等为各区域建立品牌美誉度添砖加瓦。

发展优势；

奥盟是一家创业型发展中企业，自品牌创建以来，奥盟的合作客户流失率＜10%，实现盈利 的合作客户＞95%，年盈利超50 万的达35%，年盈利上百万的达7%，成功的盈利模式正

在嘉兴奥盟电器有限责任公司持续复制中。奥盟公司拥有较强的资金实力、研发能力、制造实力及管理能力，正是奥盟的企业深厚的基础带来快速的发展，未来奥盟公司将成立各省区营销中心/分公司，为客户提供更好的服务的同时，市场更将深度运营，分公司将是以核心代理商组成的股份制公司。