打造企业文化软实力,促进企业可持续发展

第一篇：打造企业文化软实力,促进企业可持续发展

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打造企业文化软实力，促进企业可持续发展

打造企业文化软实力，促进企业可持续发展

文化作为一种软实力，越来越成为企业的核心竞争力。将文化作为资源的开发与利用己成为企业增强活力、提升竟争力的重要途径，笔者认为，文化软实力是一个很宽广的范畴。本文着重从执行文化、服务文化、质量文化及和谐文化浅谈打造企业的文化软实力。

一、执行力是企业立足市场的法宝

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效率、成果的关键。执行力是企业立足市场的法宝，企业管理要到位，各项工作要落实，必须要有执行力的贯穿和推动，没有执行力，再好的决策、计划、制度、措施也很难落实到工作中去。抓企业管理，我们必须提高执行力，《财富》调查表明，任何一家世界500强企业，在技术领先、服务增值和执行高效这三方面，至少在执行力方面表现突出，足见执行力是企业立足市场的法宝。提高执行力首先要有高度的责任感。责任感来自于对事业的忠诚。责任感是个人岗位及工作性质所赋予的，“在其位，司其责”，提高执行力，就是要树立一种高度的责任感，其次要有达成目标的强烈意愿，不推辞，不找借口，而是想方设法向目标迈进。有了坚定的信念，才有奋进的动力，有支撑良好的愿景的目标，并朝着这个目标坚定不移地进发。再次，提高执行力还要有良好的团队协作意识，所谓“一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团”。在当今社会的竞争是高端的竞争，对员工的知识结构、经营团队、协同管理等方面提出了更高的要求。

二、质量文化是企业的生命之源

质量文化就是企业在长期生产经营实践中，由企业管理层特别是主要领导倡导、职工普遍认同的逐步形成并相对固化的群体质量意识、质量价值观、质量方针、质量目标、采标原则、检测方法、质量奖惩制度的总和。剖析国内外的百年老店，你就可以发现，尽管它们的看家本领各有不同，但可提取出一个共同因子：质量。质量是任何

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一个企业、任何一个品牌的命根子，是品牌升为名牌的原动力。外形设计与包装、营销推广、广告策划等等，只不过是品牌升为名牌的“助推器”，而质量才是核心动力。海尔长驱境外，气势如虹，创维把每个员工都培养成质检员，都是源于质量这个核心的威力，离开质量这个最基本的要素，“名牌”就成了无源之水、无米之炊。提高质量意识，是建立现代质量文化的中心环节。必须努力造就一支质量意识强、自觉维护企业质量信誉的员工队伍。提高员工的质量意识，要强化市场观念、竟争观念、大质量观念、用户观念。要积极推进全面质量管理，培育质量文化，提高质量意识，要促进企业质量责任，将质量考核指标落实到个人，使员工由被动管理者变为管理的参与者，充分挖掘每个员工的潜能和创造力，形成一种积极向上，不断进取、质量为源的文化氛围。

三、服务文化是企业基业长青的武器

服务文化是企业基业长青的武器。服务文化是企业在长期对用户服务的过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。文化是经济发展的核心因素，而经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。企业的生存和发展也离不开文化的哺育和滋润，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。建设服务文化是现代企业的重要任务、是提高竞争力的最有效的手段。对于现代企业而言，要生存发展，就必须实施服务转型。这是一种传统服务向现代服务的升级。服务文化不能只停留在心里，更要让服务文化渗透到我们的生活工作和经营管理之中，成为一个科学体系，以价值观为核心，以企业道德为准则，以服务机制流程为保证，以服务创新为动力，以服务品牌为亮点的系统文化，打造服务品牌、展示公司和员工服务社会，服务客户的魅力文化，是让员工要更新观念，用心服务、创新服务、快乐服务、享受服务，并在服务中实现服务文化所带来的价值，逐步提高企业的美誉度，树立良好的企业形象，彰显服务品牌个性魅力，提升企业的核心竞争能力。

四、和谐文化是企业发展的动力源泉

中国人讲和谐，叫“安顺为和，协调为谐”。要构建和谐企业，就要使构成企业系统的各个部分处于相互协调的发展状态，具有科学

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发展、公共协调、工作有序、诚信合作、安全效率、团结友好、服务社会的基本特征，实现社会的经济效益、环境效益和社会效益的统一，促进企业可持续发展。一是将“管理人”作为企业的管理核心。事业因人而兴，企业因人而发展。二是让员工充分享受到企业发展的成果。企业的发展源于员工的共同努力，在企业的发展过程中，努力解决好员工的切身利益的问题让员工充分享受到企业的发展成果，从而使员工深切地感受到与企业同呼吸共命运的责任感。三是建立激励人才成长的有效机制。要坚持“事业留人、待遇留人和文化留人”。要注重员工的成长发展。要有激励员工的价值导向，在收入分配方面，实施以岗定薪，按绩取酬，重视业绩和工作成果，通过绩效考核体现工作的价值。要为员工提供良好的发展空间，帮助员工设计职业生涯，给人以希望，催人奋进，使员工创造性、主动性地开展工作，为实现企业的共同愿景而奋斗不息。

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第二篇：企业文化如何打造企业软实力.

企业文化如何打造企业软实力?

企业文化，打造企业软实力

贾福春

这几年，文化似乎逐步被人重视，企业文化作为组织文化的一部分，又开始在企业流行。把企业文化上升到企业软实力的高度，相信现在很多人都不会提出异议。营销的三个境界：低级营销卖产品，中级营销卖服务，高级营销卖文化。中国企业也逐步从80年代的生产导向、90年代的营销导向，过渡到今天的品牌导向。国人也逐步熟悉到，目前我们缺的不是产品，不是技术，缺的是品牌意识。以至于我国鞋行业出口生产量全球第一，但是加起来的利润都不如耐克一家企业。原因是什么？由于没有品牌。在品牌越来越重视的今天，我们不得不重新审阅企业文化和品牌建设的内涵。

什么是品牌？品牌是消费者的一种综合体验。品牌是文化的外表，文化是品牌的内涵。一个企业产品是不是品牌，不是它有没有着名度，而是有没有文化内涵。品牌的核心价值是企业文化的理念。维护企业的竞争力就是维护企业的核心品牌价值。同样，没有企业文化的企业，如同没有灵魂的组织，无论多大强大终极都不会走远。

那么什么是企业文化？如何正确熟悉企业文化？企业文化建设都包括哪些内容？企业文化对企业真的很重要吗？

美国IBM老板汤姆斯华生说：“企业文化就是企业生产力，竞争力。企业文化之于企业，就像空气之于人，看不见，摸不着，但是离开他企业尽对无法存活。企业文化就是木桶的桶箍和木板间的粘逢剂，没有好的企业文化就是一盘散沙。”

第一，我们如何正确熟悉企业文化？

文化首先是一种精神气力。企业文化是组织文化的一种。企业才存在了几百年，而其他形态的组织，如国家、学校、军队、医院、教会等，几乎都存在了几千年。在这些组织的发展中，实践证实，精神的气力是巨大无比的。有时甚至起到决定性的作用。

《孙子兵法》开篇就说：决定战争胜败的首要因素在于“道”。何谓“道”？“道”者，令民与上同一也，固可以与之死，可以与之生，而不畏危。“道”是上下认同的东西和目标，为了这个共同的目标，可以抛私利，置生死与度外。这个“道”就是文化的精神气力。宋代大学问家张载在讲到儒家的历史使命时，用了四句话概括：“为天地立心、为生民立命、为往圣继尽学、为万事开太平。”作为儒家的立身之道。这句话不知激励了多少人为之不懈奋斗，建立不朽的功业。一个民族的发展需要一种民族精神作为一个支撑。一个企业同样需要一种精神和文化理念来指导自己的运营和发展，给企业以正确的“定位”。从而有效规避市场和行业风险。假如没有文化理念的支撑，那么企业的一切经营活动就即是没有“灵魂”，就失往了方向，更谈不上发展。

在中国***第十七次全国代表大会上，中共中心总书记***代表十六届中心委员会向大会作报告时提出：“弘扬中华文化，建设中华民族共有精神家园”。***指出：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素。”

美国著名治理学家沙因曾说过：在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业发展的原动力，企业文化是企业的核心竞争力。

经营之神松下幸之助曾经说：“当员工100人时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，协调各方，相互配合，努力工作；当员工10000人时，我只有站在员工后面，双手合十，以虔诚之心祈导他们万众一心，众志成城。”

企业规模较小时，企业治理者亲力亲为，带领员工冲锋在前，发挥模范带头作用就行了；但到了中等规模时，要善于治理，用严格的制度进行约束，加上强硬的手段就可以使企业正常运行；当企业规模非常庞大时，就要祈求员工万众一心，自发拼搏，这里需要全体员工有一种共同的信仰，一种共同的价值观，这是一种无穷的气力，这种气力来自于治理者的魅力，来自于一种伟大的思想影响力，一种高度升华的精神气力。而这种精神气力，就是优秀的企业文化！

第二，我们应该向谁学习企业文化？企业文化真的很重要吗？

一说到企业文化，我们很多企业家的思想里总以为企业文化是洋文化，是美国人发明的企业理论。到底对我们中国企业有没有作用？我们心里都不是太清楚。很多企业家以为没有企业文化，我不是一样做企业吗？或者是，我的企业目前规模很小，没有必要进行企业文化建设，等到规模做大了再进行企业文化建设。这都是熟悉不到企业文化的重要性。

企业文化说到底不是美国人的发明，也不是日本人的发明，而是中国老祖先自己发明的。企业文化回根结底来自中国。

二战束后，20世纪50年代的日本企业开始有意识的进行企业创新治理。他们以学习中国儒家思想来进行企业治理、以大和民族精神为核心，不断吸收学习欧美科学技术。在60年代迅速崛起，到70年代日本经济已经称雄于世界。1979年哈佛费正清东亚研究所傅高仪教授出版日本研究专著《日本名列第一》---弱小日本的成功，骄傲美国的教训。第一次公然表露日本战后迅速崛起的原因。引起了很多美国学者和企业界的关注和爱好。促使美国反省自己的不足与骄傲。使美国开始研究日本和学习日本。研究结果发现：日本企业学习推崇的三位导师都是美国人：戴明，全面质量治理的倡导者、朱兰，正点存货治理制度的发明者、彼得德鲁克，市场营销治理学家。既然，日本企业是向美国学习的企业经验，为什么能超越美国，成为世界第一呢？是什么原因导致日本企业超越美国企业的根本原因呢？后来，美国专家学者研究发现：日本的企业文化与美国的企业不一样。日本经济崛起的神话，令自以为是的美国人十分尴尬，他们不得不放下架子往窥探、往研究。通过研究，他们发现，“日本现象”的根源在于日本比较注重企业文化建设。因此，从20世纪70年代末到80年代初，大量研究企业文化的著作开始在美国问世，《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业治理艺术》、《企业文化》和《寻求上风――美国最成功公司的经验》4部著作，使企业文化热在美国达到了高峰。因此，我们今天看到的很多企业文化书籍大多来自于以美国为主的西方治理理论。

很多人可能要问，美国的企业文化来自日本，那么日本的企业文化来自于哪里？他的根在哪里？事实证实日本的文化来自于中国。中国才是企业文化真正的起源地。

日本在明治维新时代就确定了现代化的发展策略：以不牺牲民族文化的条件下实现现代化。在发展现代化的条件下，首先提出了什么是要现代化，是要变的，什么不能要现代化，是不能变的。这种变与不变是发展的条件条件。日本现代化的核心提出了：和魂洋才的概念。所谓和魂：就是大和民族之魂。洋材：就是欧美科学技术。和魂：日本的文化与传统是永远不能变的。洋材：欧美的科学技术、科学治理就是治理人与机构的匹配是可以变化的。也必须随着变化而变化的。日本人的学习策略：足于和，一手伸向汉，一手伸向洋。和就是大和民族，汉就是中国，洋就是欧美。中国文化一直是日本文化与传统基础。和魂、中国古典文化、西方商才是造就日本治理、日本一流企业、一流治理者的三大基础。

日本软银团体CEO北尾吉孝说：中国古典是日本教育的根本，没有中国古典作为根基，日本百年前不可能那么迅速地崛起，更勿论脱亚进欧！我建议：日本人不论什么年龄、性别、学历，都应从头再读一遍中国古典。经纪人追求成功，聪明和见地缺一不可，想成为这样的人，阅读中国古典是唯一有效的方法。汉字是中国给予日本最宝贵的财富。日本首富：堤义明说：我一生只精读一本书〈荀子〉，提拔下级时，我一定会见他们的妻儿，对我来说，文凭只是一张废纸，用人的原则：决不启用聪明人。日本经营之圣稻盛和夫，一生经营两家世界五百强企业。他一生的经营理念来自于佛教文化和中国古典文化。

反观中国改革现代化的30年，我们倡导的猫论：不论白猫黑猫逮住老鼠就是好猫。只是倡导了洋才，没有洋魂，更没有华魂。彻底抛弃了中华民族的传统文化。导致了我们今天很多企业贸易道德和伦理道德的双重缺失。为赚钱不择手段，出现三鹿奶粉等企业危机。这在国外是不正常的。这正是中国传统文化的丧失造成的恶果。因此，我们要重新熟悉文化的气力，重新审阅文化带给我们的价值。重新塑造我们的价值观。因此，党中心在新的改革中，提出了“科学发展观，和谐社会”的理念。既是回回文化，回回经典，回回传统。百家讲坛国学热和社会国学热的背后，不正是印证了我们传统文化的回回吗？

第三，如何进行企业文化建设？

企业文化建设包括三大部分：企业的精神文化、物质文化、制度文化。

企业精神文化包括企业的核心理念、价值观、企业精神、企业哲学等。物质文化包括企业标志、环境氛围、标准色等。制度文化包括企业的规章制度。而最为重要的就是企业的精神文化和物质文化。

企业价值观是企业的核心、企业精神是企业的灵魂、企业伦理是企业的标尺、企业标志是企业的形象、企业理念是企业的统帅。

企业价值观：是企业的核心。它明确指出：企业提倡什么，反对什么。表明了企业的价值取向。无论是个人或者组织，要想实现可持续发展必须有正确的价值观来指导。不同的价值观会选择走不同的路。企业的价值观大致可以分为如下几种取向：A、经济价值取向：主要表明企业对利益的看法。企业是经济实体，必然以赢利作为经济价值取向和行为规范。但企业不是单纯的谋利组织，必须文明经营，适合市场需求，满足消费者需求。利润是企业为顾客提供服务后所得到的报酬。比如：为企业创造效益、时间就是金钱。B、社会价值取向：

表明企业和社会关系的看法。企业是社会的细胞，企业要为社会做贡献，增进社会利益，改善社会环境，促进社会发展。企业要确认并积极处理企业的生产、经营活动造成的社会影响，确认社会题目的存在并积极参与社会题目的解决、既满足社会的需要，又为企业的发展奠定基础，树立良好的企业形象，创造无形价值。比如：促进就业、为国为民。C、伦理价值取向：主要涉及企业所有者、经营者、员工之间、企业和消费者之间，企业和合作者之间等的关系。企业应遵守伦理道德规范，以正直、善良、老实、取信的企业行为，确立和各方的良好关系，以实现持续的发展。D、人文价值取向：企业即人，往人则止。企业必须以人为本。一切为了人，依靠人，具有人文关怀。比如：TCL团体的价值观：为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益。价值观必须是真实的，假的价值观不可能成功和持久发展。以往价值观教育失败的主要原因：违反现实与常理的极端教育。结果是：坏人是极端坏，只作坏事，不作好事，没有一丝善心。好人是极端好，只作好事不做坏事。没有一毫私心—违反人性。结果造成：极端坏人很少有，好人榜样不长久。

企业精神，是一个企业全体员工共同一致、彼此共叫的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求。员工是否认同，是企业精神形成与否的首要标志。员工的认同，是企业精神具有强大竞争力的基本依据。企业精神是一个企业积极向上的群体意识的体现，决定着一个企业的品格与风采，凝聚着企业的精气神。企业精神是企业文化的灵魂。企业精神是企业文化特质中最富个性、最先进、最有号召力的内容的反映。

伦理是指道德关系及其相应的道德规范。企业伦理是伦理的具体表现之一。通过道德企业规范来调节企业和员工的行为。企业伦理表明的是一个企业为什么要存在，将会以什么方式和途径来体现和实现存在。企业伦理是指企业全体员工认同并在实际处理各种关系中体现出来的善恶标准、道德原则和行为规范。企业伦理道德建设应处理好以下四种关系：

1、处理好企业、国家、社会的关系，建立“企业道德”的约束机制

2、处理好企业与环境的关系，建立企业生态道德的约束机制

3、处理好企业与人的关系，建立企业人际道德的约束机制

4、处理好企业的本职工作权利和企业的特殊行为责任之间的关系，建立企业行业道德的约束机制。比如：联想团体的道德价值观：宁可损失金钱，决不伤势信誉，生意无论大小，一律一视同仁，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。

企业形象是企业文化的外显形态，也是企业文化的载体。企业形象是一个企业的个体形象、类形象、组织形象、艺术形象、自为形象的复合集成。企业的个体形象，是企业内部各种边界清楚的实体的相貌、外形的复合集成。企业的类形象，就是和该企业所属种别的本质相一致的可以感知的外在形象。企业的组织形象，是由属于该企业的主要矛盾的主要方面的各种对象，组成标志和象征系统而形成的感性表象。企业的艺术形象，是由该企业的理想、理念以及对它们的具体生动的表达所组成的感性表象。企业的自为形象，是企业把理想、理念转化而成的客观实在集合而形成的感性表象。

企业哲学是指导企业经营治理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方***。企业哲学是企业文化的内核和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的条件下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方***。企业哲学包括：经营理念、服务理念、财务理念、生产理念、治理理念、市场理念、竞争理念等。

第四、企业文化的作用？

企业文化是企业治理的一种重要手段。企业的硬件是可以买来的，但文化和品牌的软件是不可购买的。企业厂房、设备、员工、技术、产品等等都可以随着企业的发展而变化，但企业唯一不变的是品牌和文化。

日本松下电器产品日新月异，但是松下幸之助兼容中西文化思想的23条治理法则没有变。TCL团体治理层的活动性很大，但是TCL的文化没有流走，却影响着离开TCL的多数员工。从做灯泡起家的GE成为全球最大的生产性企业，但从爱迪生时代留下的严谨的治理文化没有变，而是在逐步发展。所有的品牌和文化随着企业的发展而发展。

假如一个企业的品牌和文化变了，结果只有两个：要么企业死掉，要么企业被吞并。企业死掉，品牌和文化随之消失。企业被吞并，自己的品牌和文化将不再存在，取而代之的是别人的品牌和文化。中华民族产业太多被国外企业吞并的案例。我们现在还能看到多少民族品牌的大企业。

企业文化之于企业，就是治理的灵魂，经营的坐标，营销的触媒、生产的动力、技术的先导、品牌的内涵、服务的核心、人才的根本。

《销售与市场》旗下《营销时报》约稿。

第三篇：打造企业文化软实力 助推企业可持续发展(宋庆华)

打造企业文化软实力 助推企业可持续发展

区人大常委会党组成员、区总工会主席 宋庆华

一个区域的企业整体发展状况如何，从一定意义上代表了这个区域的经济发展水平，而企业文化做得如何，从某种意义上说，也能成为这个区域企业能否持续长久发展的标志。在面对国际国内竞争日益激烈的后危机时代，如何提高企业核心竞争力，实现劳动关系和谐，维护职工队伍稳定，推动地方经济跨越赶超发展，是摆在工会组织面前的一项重大课题。近期，我会同区总工会重点围绕企业如何在竞争中“转方式、调结构”，以推进企业文化建设为切入点，进行了一些探索和实践。

一、我区加强企业文化建设的做法及其成效

年初，区总工会按照区委工作会议提出的党群部门要“率先打造软实力，为经济发展提供硬支撑”和建设“书香牟平”的要求，结合工会工作如何围绕中心、服务企业，找准切入点，打造工作亮点，提出了加强全区企业文化建设这个题目，并对此进行了反复研究，确定了推进企业文化建设“1234” 工作思路：即通过一个《意见》指导，专家讲课、丽鹏公司现场观摩会两项活动推开，国有、民营、外资企业三类示范典型带动，四项措施跟进等，作为全区企业文化建设启动年的总体安排，以此推动企业文化建设在我区顺利起飞，在企业尽早落地。具体做法是：第一，精心制定《关于加强全区企 1

业文化建设的实施意见》。3月份我们拿出《意见》初稿后，就通过走访企业家、召开座谈会、进企调研、网上咨询等形式广泛征求意见，对《意见》进行了多次修改。《意见》对企业文化建设的目的意义、主要任务、方法步骤、组织领导等方面提出了框架性、指导性意见，并下发到企业，让企业明白为什么要抓企业文化、怎么来做。第二，组织高层专家论坛和现场观摩会。于7月29日举办了第三代管理——企业文化专题报告会，聘请深圳博大精深企业文化咨询公司丁远峙教授来牟讲课，全区机关、企业主要负责人以及企业核心管理层参加学习，主讲人围绕中小企业如何认识和做企业文化作了一场开阔思路、生动形象的报告，具有很强的针对性、指导性和可操作性，发挥了先进思想、理念的引领作用，引起了各界的广泛关注和重视，给企业文化和机关文化建设提供了有益启示。我们还拟于9月份在丽鹏公司召开企业文化建设现场观摩会，企业党政工人员参加会议，学习推广丽鹏公司企业文化建设经验。通过这两项活动，推动全区企业文化建设的深入开展。第三，发挥典型的示范引领作用。在推进过程中，注重在国有、民营、外资三类企业中，分别培养、选树3—5家有说服力、有影响力的文化建设示范典型，通过分片、分类组织有关企业学习交流，较好地发挥典型的辐射作用，加快了面上推进速度和质量。如在区经济开发区组织十几家韩资企业，参观了帕特仑公司抓企业文化建设的做法,大家感到深受启发，对周边韩资企业重视文化建设起到了很好的拉动作用。第四，扎实推进四项措施。一是强化企 2

业的重视程度。区总工会积极争取区委、区政府有力支持，从《意见》的出台到具体活动组织，从检查考核到年终表彰，都是以区委、区政府的名义来布局开展。区委、区政府在建设“书香牟平”考核意见中明确规定，区总工会作为牵头部门，负责制定企业文化建设考核细则，按一定比例分值考核镇街、部门及所属企业，促使企业来认识这项工作的重要性。比如，企业文化建设专家讲课，区总工会负责具体联系，区委组织部和区总工会联合举办专题报告会，机关、企业“一把手”及相关人员参加听课，首先从领导认识上解决问题，因而面上推开的阻力大为减小，整体推进力度得到加强。二是加大宣传引导力度。区总工会网站与企业进行有效连接，特别制作企业文化专题网页，介绍企业文化专家观点、理论文章、本地和外埠经验等，营造浓厚的社会舆论氛围，引导企业去认识、去做企业文化，舆论引导效果十分明显。区电力公司在国家电力公司“四个统一”框架下，正着手打造“七力合一”文化品牌，体现自身的特色，做到企业文化成功落地。三是建立机关干部与企业联系制度。机关干部分片分包常年联系企业，调查研究，掌握企业情况，引导、督促企业文化建设的推进和推荐相关经验。比如烟台恒邦集团公司作为牟平六家上市公司之一，下属企业和职工人员多，他们抓企业文化建设注重延伸到班组，工作细致到位，实践效果突出。四是加大企业文化培训力度。“他山之石，可以攻玉”。区总工会在专家讲课的基础上，拟组织刻录丁远峙教授系列光盘讲座一套12张，免费发放到300余家企业，督促企业组织干部 3

职工学习培训，使企业有所借鉴，客观上加快了企业自身文化建设的进程。

二、我区企业文化建设存在的问题及成因

从7月初开始，区总工会组织3个调研组对全区140余家规模以上国有、民营、外资企业，进行为期两个月实地调研。从前段调研的情况看，在全区规模以上企业中，国有企业和一部分国有改制企业的企业文化以前有基础，对此比较重视而且做了许多工作，企业文化建设有待于进一步深化和规范；但大多数企业对企业文化建设认识程度不一，起步进展不同，发展很不平衡。主要存在以下问题：

（一）部分企业不认同企业文化建设。这部分企业约占调查总数的37%，主要分布在建筑、食品加工和重体力工种等行业，在用工上有季节性特点。他们认为企业经营目标只有一个就是追求利润，职工素质低，搞虚的光花钱没效益，出力不讨好，认为干多少活给多少报酬、工资不拖不欠是硬道理。企业文化建设“无用论”是这部分企业的共识。

（二）部分企业对企业文化认识程度不够。这部分企业约占总数的28%，多数是初创和效益较差企业。他们认为企业文化建设就是职工文体活动、教育培训这点事，有也可没有也行，在企业效益无法保证的情况下，根本无心也无力抓企业文化建设。

（三）部分企业对企业文化有所认识但感到难以入手。这部分企业约占总数的25%，改制民营企业居多。他们认同企业文化建设的“粘合剂”作用，认为这是企业降低成本、提 4

速增效、培养人才、凝聚职工一条好途径，但感到操作起来难度大，不知道怎么来做。

（四）部分企业文化建设有待于提升。这部分企业约占总数的10%，主要集中在效益较好的国有和上市企业。他们认为企业文化很重要，抓好了对企业持续发展很关键。这些企业文化建设基础较好，而且正在发挥作用。格莱德公司作为外资独资企业正处于产品结构调整时期，企业老总非常重视企业文化建设，表示“一定要打造格莱德自己的文化”。

可以说，我区大多数企业的文化建设处于缺失或薄弱状态，究其深层原因是我区文化氛围不够：一是部分企业对企业文化的认识不到位。相当一部分企业领导认为企业文化是务虚的事，没有实在价值，对企业效益和发展无益；有的认为企业就是生产经营、产品质量，与企业文化怎么样无关，在认识上有误区。二是部分企业没有长远发展战略意识。这些企业不讲社会责任，没有长远打算，干一年算一年，走多远算多远，只顾眼前利益，不求长远发展。三是部分企业抓企业文化建设办法不多。企业在这方面人才缺乏，抓企业文化建设感到力不从心，认为聘请企业文化策划团队来做，费时费力还要花钱，到底能做到什么程度心里没底。

三、加强全区企业文化建设的一点启示

企业文化是一个企业长期形成而被员工和公众普遍认同的价值观念、企业精神、行为准则、文化环境、产品品牌、经营战略等的集合体，是企业生存和发展的灵魂和动力源泉，是一种凝聚人心、提升企业核心竞争力的力量，是提升 5

职工整体素质、激发职工创造活力的底蕴所在。从我区的实际情况看，加强企业文化建设潜力巨大、势在必行、意义非凡。

启示一：加强企业文化建设是促进企业生存和发展，推动地方经济跨越赶超发展的现实需要。新一届区委、区政府履职后，以恢弘的气魄和高起点规划，以打造烟台东部新城为目标，提出了实施“双轮驱动”发展战略和“一二三四五”发展思路，突出“四大主题年”，我区目前正处于空前的大开发、大突破、大建设的新一轮发展大潮中。企业和镇街、部门一样，工作责任和压力陡增，如何危中寻机，化危为机，突破企业生存和发展瓶颈，按照中央要求积极转方式、精心调结构，加强企业文化建设目的就是促进职工和企业的目标一致，共建共享，职工在推动企业发展的同时，自我价值也能得到充分实现，密切企业与职工命运共同体关系，增强企业的凝聚力和竞争力，为企业可持续发展奠定坚实基础，从而推动我区跨越赶超发展、加快实现烟台东部崛起。

启示二:加强企业文化建设是促进劳动关系和谐，维护职工队伍稳定的客观需要。保持职工队伍稳定，事关社会稳定大局。我区和其他地区一样，企业招工用工、劳资纠纷问题也时有发生，影响社会稳定的潜在隐患因素也是客观存在的。富士康事件昭示我们：在收入分配与消费水平难以承受时，提高职工薪酬是必须的，但仅仅解决薪酬问题是不够的，“加薪”还须“贴心”，浮躁、焦躁的社会情绪，需要精神引导和人文关怀。“哥跳的不是楼，是绝望”表明，新生代农民工 6

在面对挫折和对生活、生命意义的价值理解、精神引导上，的确存在着相当严重的问题。这个问题与媒体网络主流文化责任担当有关，与企业文化建设缺失和薄弱直接相关。工会组织在开展劳动关系和谐企业创建活动中，应引导、敦促企业与职工建立工资共商共决机制、工资增长机制的同时，切实加强企业文化建设，以人为本，尊重劳动，尊重创造，实行扁平化、人性化管理，从而“双管齐下”，既能满足职工的现实需求，又能有效舒展职工的精神价值追求，有利于企业和职工互惠双赢，有利于维护社会稳定，切合了当前形势发展的要求。

启示三：加强企业文化建设是从立足于第三代管理的高度出发，推动企业持续发展的战略需要。现代企业管理发展史表明，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观，企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。第一代管理——经验管理是“人手”的经营，第二代管理——科学管理是“人脑”的经营，而第三代管理——企业文化则是“人心”的经营。做企业最高的境界是出文化，任何产品做到极致，就是做出一种文化，品牌的竞争实质上就是文化的竞争。三流的企业做产品，紧跟市场；二流的企业做品牌，占有市场；一流的企业做文化，定标准，引领市场。因此，只有遵循文化发展规律和企业发展战略，重新梳理企业文化核心理念体系，与时俱进，正本清源，才能让企业文化——第三代管理，真正成为企业管理的最高境界，为企业又好又快发展提供动力和保证。

四、当前推进我区企业文化建设必须重视的几项工作

1、推进企业文化建设，必须要有党委、政府的统一领导和有力支持。企业文化建设是一项长期的系统工程，但不能因为周期长就不抓，工作量大就不做。推进企业文化建设是顺势而为、大势所趋，而且必须在各级党政统一领导下，充分发挥工会等群团组织的作用，以“踏石留印、抓铁有痕”的精神，深入企业因企制宜、分类指导，狠抓督促落实，才能攻坚破难、纵深推进，才能逐步取得成效、形成长效。

2、抓企业文化建设，必须解决企业的认识问题。企业领导是否重视，关系到企业文化能否顺利展开。老大难问题，“老大”解决起来就不难。企业领导不认识或者是认识不足是开展这项工作的最大阻力之一。要知道，高效的企业文化标志着员工的高效率、高度的创新能力、对企业的极高的忠诚度。这些反过来又促进产品质量的提高、新产品的开发，从而提高企业的利润率，而且优秀的企业文化更为重视企业的社会责任感和使命感，必须引导企业把企业文化提高到现代管理的高度来认识，提高到增强企业核心竞争力的高度来认识，提高到企业持续发展、构建和谐稳定劳动关系的高度来认识。

3、扎实有效地推动企业文化建设，必须建立相关的工作机制作保证。顺利启动企业文化建设，要确保“三个到位”:一是建设保障到位。我区规定，企业可以对企业文化建设进行专项经费列支，从利税中按一定比例投入企业文化建设，为企业发展增添“软实力”，这一条有条件的企业要做，暂不 8

具备条件的也要创造条件力争去做。二是组织实施到位。企业要配备精干人员抓文化建设，发挥企业党政工团的作用，引导职工入脑入心，增强企业的无形资产和发展潜力。三是激励机制到位。制定激励政策，充分调动从事企业文化建设人员的工作主动性、积极性和创造性，激励他们想事干事，努力形成各具特色、独具魅力的企业文化。

4、企业文化建设最终需要落实到企业管理者和每个职工身上。当前，主流媒体和网络的责任担当、引导作用愈显重要，文化建设愈显紧迫。管理主要是“人”的管理，企业文化建设同样要落实到“人”身上。企业发展战略、企业精神、核心价值理念、员工行为规范等等，需要从领导层到职工反复讨论，统一意志，上下达成共识并共同遵循和追求，才能在企业形成强大的精神追求动力，起到凝心聚力的作用。在这点上，对于初创企业和困难企业显得尤为重要。

2010年7月

第四篇：企业文化,提升企业软实力

企业文化，提升企业软实力

著名经济学家于光远先生说过，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。企业有了积极向上的优秀文化，它就会重视创新、尊重知识、尊重人才、赢得客户、打响品牌，终成“百年老店”。

一个人活在世上应该有一点精神，要有理想和追求。因为有了积极向上的精神，他才能活出精彩，活得有价值。一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续健康发展，同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。有了这种现代企业精神，才能将企业全体员工的心紧紧连在一起，让他们尽最大努力，充分发挥主观能动性，为企业创造最大价值。我国中医药行业的著名老字号北京同仁堂之所以历经300多年而不衰，不可否认的是其拥有“核心技术”，但同样重要的在于历代同仁堂人前赴后续、不懈追求，始终恪守和培育“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”、“修合无人心，存心有天知”的文化传承。优秀的企业文化，可以统一全体员工的思想和意志，激发其潜力和热情，培育对企业的认同感，从而形成卓越的执行力。

通过加强企业文化建设，充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致，增强企业对人才的吸引力，增强人才对企业的归属感。让职工有家的感觉，让每个职工的心灵有所归属，精神有所寄托，生活有所保障，公司是职工的家，要让每位员工“快乐工作，幸福生活”。抓得住心，才能留得住人。试想：在如今物欲横行的年代，当职工对公司说“感恩”时，那是一句多么难得的话语，那其中包含了公司对职工多大的吸引力，那中间又能让职工焕发出为企业作贡献多么大的动力。我想，那将是每位老板、企业家听到的舒心最悦耳的话语。

以人为本，是企业文化的基础，也是企业在强化以人为本的管理理念下，发展人才、留住人才的最好办法。尊重人才，用美好的愿景鼓舞人。努力为全体员工搭建发展平台，增强其主人翁意识和社会责任感，激发其积极性、创造性和团队精神。努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

企业的软环境，不仅事关企业形象，而且事关人心向背；不仅事关当前，而且事关长远。在复杂多变的后危机时期，挑战前所未有，机遇同时存在。为抢抓这一重要机遇，企业尤其应当重视企业文化软环境建设，让持续优秀的企业文化促进企业走跨越发展之路。

郑峻峰

第五篇：企业文化是企业的软实力

企业文化是企业的软实力

文化的力量

当我们将企业放在一起比较强弱、优劣时,常常听到人们说好企业里的员工素质高。这是一个认识误区。人,都有优点和不足,作为个体比较时,差异明显,而就一个企业而言,个人素质的差异并不对整个组织的有效性产生决定性的影响。强调个体素质,是我们在不能解释这一现象时得出的似是而非的结论。企业组织有强有弱,个人表现有好有坏,这个现象的后面其实是企业文化。

我们都遇到过这样的情况:

有的人在我们单位是条虫,换了个公司却成了龙;

我们从外单位挖来的人才,在我们公司施展不开,表现令人失望;

有的单位的员工,周日晚上兴奋得直搓手:“明天又要上班了!”

有的单位的员工感觉上班是折磨:“周五怎么来得这么慢啊?”

踌躇满志的大学毕业生,参加工作时充满希望,决心大干一番,不久热情消退了,接着棱角磨掉了,人变得乖巧,圆滑。

随便列举的这几个例子彰显环境或者风气的力量。在好的风气中,恶人能变善,在恶劣的风气中,好人也学坏。在坏的风气中能维持善的是少而又少的圣人。我们说组织建设的重点是建设企业文化,就是出于这个道理。

企业文化用通俗的语言讲就是企业的风气。就像我们的部队有部队作风,例如好八连的爱民和艰苦朴素,钢六连的坚忍不拔和无坚不摧。我们的学校有校风,例如注重基础、学术民主。共产党有党风,即理论联系实际,密切联系群众,批评与自我批评。企业也各有自己作风,有的稳健,有的敢闯,有的注重质量,有的注重服务,有的环境宽松,利于创新,有的管理严格,一丝不苟。可惜我们没有系统总结过创建作风方面的方法、推广过这方面的经验,所以在人们的印象里,似乎作风是偶然的、自然形成的。

如果用理论的语言表述,多数人接受的说法是,企业文化是企业内主流的价值观和行为方式,它由领导者倡导,身体力行,后为员工们接受、采纳,最终成为企业的风气。每个企业都有自己的文化,不过,有的纯粹,有的混杂;有的正派,有的不健康;有的是倡导的,有的是无意识中形成的。作为科学管理的重要概念,企业文化的建设应该是有导向、有计划的。

有的管理学者把定义范围扩大,总括企业的使命、愿景、价值观、目标,通称为企业理念。

企业文化也好,企业理念也罢,其目的都是让企业的目标成为每个人的目标,把企业的价值观变每为个人的信念,化为每个人的行动,成为人们日常工作、行为方式、待人处事的准绳。一个企业如果有好的企业文化或者共同的企业理念,就能做到上下一致,同心同德。德鲁克说得好:没有共同的目标与价值观,就没有组织,有的只不过是一群乌合之众。

企业要做百年老店,长期存在下去,不能只靠个别英雄人物,而是要靠制度,靠文化。只有这样,当优秀的领军人物离任后,公司的竞争力和业绩仍有可能延续。中国的中药房应该多如牛毛,唯有同仁堂换了多少代掌门人,百年不倒,想来应归功于它赖以安身立命的店规堂训:同修仁德,济世养生。

怎样建设企业文化

文化环境是个抽象的存在,它看不见,摸不着,但是无处不在,弥漫于整个组织乃至肌体的每一个细胞之中。造成并支持文化环境的却是三类具体而实在的原则:一是成文的,规章制度和纪律属于这一类,是强制的,二是不成文的,有如约定俗成的规则,习惯演化成的自然,是自觉自愿的;三是核心价值观,是企业不遗余力提倡和坚持的。

先说成文的制度

制度,写成文字且强制执行,那一定是不可逾越的底线,其重要性可想而知。不拿群众一针一线,红军赢得了群众的支持,不虐待俘虏,有力地动摇了敌方的意志,说没有纪律,就没有革命的胜利,恐怕不为过。有个企业明文规定下级不准当面赞扬领导干部,那里就没有阿谀奉承的风气。规定24小时之内必须答复客户的质询,客户的投诉就少,满意度就高。

制度是不可缺的。无论组织与个人,必须受制度约束,遵循一定的行为准则。人的本性中包含善和恶两个部分,外界的诱因可能导引出善,也可能召唤出恶。没有制度,没有监督,没有约束,人可能失足,对组织产生破坏。

小企业规模小,少数几个管理人员就可以控制全局。而大中型企业,结构庞大,人数众多,完全靠人来管理,不易做到步调一致,只能靠制度,来规范人事行为和财物的使用。

制度不应太繁琐,太复杂,否则会剥夺员工必要的自主性和私人空间。制度是为了保证大家的发挥,不会也不应成为羁绊。制度从本质上说是对不当行为的约束,与尊重个人并无矛盾。制度应该相对稳定性,不可随意变动,否则失去严肃性。执行制度要严,不可以“通融”,讲情面,更不可以因人而异。

再说不成文的规矩

企业风气的主要组成部分是不成文的规矩,约定俗成的行为方式。比如外企和我们本土企业的有一个完全不同的做法:上级不干预下级权限范围内的工作。上级虽有领导责任,可以过问和建议,但无权改变下级的决定。又如不接受越级打小报告,遇到这种情况,会建议报告人直接去同当事人面谈。这些都不是规定,而是人们的默契和习惯。

有一个单位的人事关系健康且融洽,原因是他们有很好的沟通习惯。他们总结出的经验有:

公开分享一切有关信息和意见,对自己人不区别对待

克服成见,虚心听取别人意见和问题

充分参与,坦诚相见,不隐瞒观点

说明观点的同时,将自己的理由、疑问、将采取的动作说清楚

有不同意见要明说,不准带情绪和偏见,更不准有话不说,事后捣蛋

讨论问题时不争个人是非短长,而是为了解决问题

该保密要保密,答应保密绝不说出去

以上说的好习惯不是自然形成的,是由管理人员公开提倡并以身作则带出来的。有的单位风气不好,例如私下议论他人是非,传播不实信息,逢迎拍马,欺上瞒下,就是因为管理者忽视了这部分岗位责任书上没有规定的任务。风气的培养是任何管理者不可疏忽的责任。

最后是核心价值观。核心价值观是企业文化的灵魂,是组织成员共同的基因,共同的语言系统。

核心价值观应该具有永恒的价值。如果我们选定的价值观不得不因应市场的变化、竞争对手的策略改变、技术的发展而变化,它们不应当成为我们的核心价值观。例如,知名度、声誉、质量不宜作为核心价值观,而客户利益至上和追求尽善尽美可以是永恒的追求。

价值观,是无声的命令,无形的指挥棒,左右着我们的行为。下班前的一分钟,你正在收拾文件,准备搭班车回家。这时电话铃声响了,客户需要服务。你下班走人,没有违反规定,不能扣你工资。在一个将客户服务放在第一位的公司里,这位员工就会急客户之所急,先安排解决客户问题,然后才下班。这就是价值观在起作用。

有的价值观体现我们的信念,是我们生活的最高原则。例如许多智识型公司说“人是我们最主要的资产”。一个更有意思的例子是利兹?卡尔顿酒店的口号:“我们是为绅士和女士服务的绅士和女士。”这句话有两个含义,第一是职业的骄傲,做服务不低人一等,为绅士、淑女服务的不是下人;第二是自尊,别看我们为你们服务,我们的身份也是绅士和女士,和你们平等。在这家酒店里,客人获得的是体面、彬彬有礼、高质量的服务,在服务人员身上,我们看不到令人不舒服的卑谦和低三下四。人力资源咨询公司作的客户满意度和员工忠诚度的排名榜上,这家公司名列世界前茅。

企业文化建设的主要工作是推行核心价值观。有效的做法是:

1.选择3-5个对企业最重要的价值观作为企业文化的核心,做出准确的概念解释和行为描述;

2.分层次、分期、分批传达到每个人。高层管理人员逐级宣讲,并给员工机会直接面对领导提问。务使人们认识到其对公司和个人的意义;

3.建立和支持一切有助于推行企业文化的制度和实践,抛弃一切与之背道而驰的制度和实践。例如杰克?威尔奇为了让参加培训的管理人员敢于挑战,大胆思考,他指示将课堂设计成凹形,四周的座位高于中央的讲台,他站在低处,让学员居高临下同他对话。又如3M公司看重创造,它允许并鼓励员工将15%的工作时间用于自己选择的项目和发展计划上。知识更新是智识服务类公司的生命线,许多咨询公司鼓励员工制定自己的发展计划,选择专题进修,公司支付部分费用。

4.对于执行和违反企业文化,制订相应的奖惩制度,并纳入薪酬体系;

5.提拔企业文化的模仿实践者。一个严格按公司价值观行事的人,是最认同公司,归依公司,对公司最有信心的人,也最能赢得同伴的信任。他们应当成为公司的骨干。

澳大利亚有一家公司设立了“首席文化官”(chief culture officer,CCO)的职位,专司文化建设之责,足见这家公司在企业文化建设方面的不遗余力。

从一般的经验看,核心价值观的选择没有对错、高下、优劣之分。选三、五个或七、八个,也不是原则问题。多数公司的价值观与以人为本、团队精神、科学态度,以结果为导向,敢于负责,创新,客户服务有关。例如IBM的价值观是三个:

全心全意帮助客户成功

创新关系公司和世界前途

用信任和责任支配人际关系

另一家世界级IT公司的价值观有六条:

尽善尽美:我们的标准只有一个,那就是尽善尽美

团结合作:我们的目标一致,我们团结合作

用户至上:我们向用户奉献卓越的价值

信守诺言:我们说到做到

锐意创新:我们欢迎变革,鼓励创新

重视人才:全体员工是我们的力量

这些价值观尽管陈述得有所不同,它们创造的风气应该大同小异。公司在企业文化建设方面的优劣不在于价值观的条文,而在于是否真正实行。有的公司没有提出核心价值观,有的公司有虽有,有如做样子应景,并不实行。这才真正令人担忧。

我研究了许多成功和失败的企业案例,发现它们在建设企业文化方面有以下共性的经验:

1.确定价值观和核心理念之后,必须保证有能力落实,有制度保证,有标准衡量,有手段提升,有奖惩支持。企业文化不是靠几个高层领导人开一次会,搜寻出一些动听的词语,把它裱起来,挂在墙上就完事的。而这正是许多公司的实际。这样的使命宣言,愿景,价值条文,一钱不值,自欺欺人罢了;

2.领导者必须身体力行,做企业文化的模范实践者。这比什么宣传和计划都有效;

3.价值观不能太空洞:如“奉献社会,实现自我”;不能有歧义,不能有想象、发挥、诠释的空间:如“百年树人”,否则很难操作;

4.价值观要有概念解释和行为描述的配合,以指导员工的实践。如有一家公司对“诚信”所作的定义是“诚信是通过与他人诚实的沟通和公正相待获得的信任和信誉”,对它的行为描述是:“道德标准高于个人利益;兑现承诺;言行一致;知错认错;对自己的决定负责。”有这样的解释,员工当然知道公司为什么提倡诚信,怎样建立自己的诚信。价值观由上面决定,由上而下传达,行为描述可以由下而上讨论定稿,不同部门和不同地域可以略有不同的侧重。

5.制度要支持价值观。比如沃尔玛将财务报表发给每一个基层员工,让他们感到自己的努力与公司的前途息息相关。惠普的一个储物间在周末时上了锁,管理人员发现后,用钳子绞开,因为那样与惠普“信任员工”的价值观相左。我们也见过许多自相矛盾的做法,例如大学一方面提倡重视教学,教授上讲台,而职称评定的主要依据却是科研成果和出版物数量;医院一方面宣传医德,要求医生不拒医,先救命,另一方面规定如果病人不付费,从接治医生的工资里扣。企业说要重人才,但不委以重任,压低薪酬。嘴上说鼓励参与,实际上强调长官意志,一切上级说了算;嘴上讲信任,实际上不授权,听小报告,暗中监视。在这些单位里,核心价值观只能流于空谈