关于《向世界上最好的医院学管理》的读后感[精选]

第一篇：关于《向世界上最好的医院学管理》的读后感[精选]

《向世界上最好的医院学管理》一书带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观——“以人为本，患者至上”.这虽然是现在几乎所有的医院都在提的一句口号，而在梅奥诊所这就是所有工作的出发点和基本原则，也根植于每一个员工的内心。如何能保证每一个员工都能不折不扣地贯彻执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察——如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。正如书中所说：“梅奥诊所把救助生命垂危的患者当作其存在的意义，这在具有人文关怀精神且希望在工作中有所作为的人群中引起了共鸣。他们这些人乐于穿着白大褂去从事劳动强度大、风险度高的医护服务工作。并非所有人都喜欢团队合作，但梅奥为那些喜欢的人提供了一个出色的团队；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒着很大的风险，但梅奥为那些希望如此的人提供了绝佳的机会；并非所有人都想通过工作改善生活质量，但梅奥为有这一想法的人提供了尝试的可能。”读了这本书之后，当我们再说“以病人为中心”的时候，是否能真的践行了呢？而目前我们的工作是否又真的能体现“以人为本”的思想和理念呢？相信从这本书中，已经给了我们一些今后工作的启示！

以下摘录部分内容共享。

一、管理思路：

1、最好的医生和医疗健康护理提供者们都可以称得上既是“工程师”,又是“艺术家”.“工程师”可以发现问题，然后运用技术手段来解决它。“艺术家”能够洞察患者的焦虑，理解患者何时需要一个温暖的微笑、鼓励的话语，或是一个真诚的拥抱，让每一位患者都感到了温暖、舒适、安全和希望。“艺术家”们还知道什么时候“工程师”们会无能为力，则会帮助患者及其家人成功地应对生命的最后时刻。

2、梅奥取得成功的六个条件：

（1）始终追求服务和非营利的理想；

（1）始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注；

（2）始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升；

（3）善于适时而变；

（4）持续努力，追求卓越；

（5）恪守诚实与正直的道德规范

3、为一名患者提供医护服务时，不仅要考虑他的病情，还要考虑他的年龄、精神状况、性格、喜好、教育背景、家庭情况以及经济承受能力。

4、在诊断中仔细的检查是完全有必要的。自身的经历告诉我，在公众的心中，误诊比误治更加难以原谅。我深深地相信，有一半以上的误诊是由于匆忙的不按步骤的检查导致的。永远不能跳过检查程序而急于妄下结论，在每一次诊断时都要全面，仔细地检查，抛开自己的偏见，只有这样，你才能成功。

5、营销法宝-------“患者需求至上”的核心价值观，梅奥是将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化中。

6、患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都能享受先进知识带来的好处，协同合作是必要的，当今医学发展成为一种合作的科学已是大势所趋。

7、要求医师认真倾听患者的病例陈述，不得打断插话，并且还教导所有医师向患者问询“还有其他问题吗？,以确保患者不隐瞒一些重要信息或者疑虑等。

8、患者能够随心所欲地向医生讲述自己的病史，而作为护理者的医生应严肃认真地处理，每一位患者都能确保接受全面认真的检查。

9、医疗智慧的协同合作和力量联盟是为患者提供服务的最好方式。

10、对实习生，每天各个医学领域的专家都会检查实习生写的临床记录、测试和用药情况。如果出现差错，他们电话告诉实习生，使他们的道改进学习。

11、”教而不责“---每当错误发生，亦或是每当失误出现时，就应该把出现错误视为学习和改进的重要机会。

12、在梅奥诊所，相互尊重至关重要。无论是对你的患者、同事、医生或是管理人员，对任何人都应以礼相待，把他们视作团队中的一份子。没有他人的贡献，工作就无法顺利地开展。

13、人人都希望能够得到他人的尊敬。彼此尊重意味着相互信任、平等对待、乐于倾听、和睦相处。每个人都是贡献者，团队合作有赖于相互信任、倾听、包容、平等，以及员工的奉献精神，这些都是尊敬的特质。没有相互尊重，团队合作也就无从谈起。

14、注重相互尊重，强调员工价值的组织文化让员工每时每刻都能够感受到尊重的力量；相互尊重提升人文关怀，提升员工自愿精神，使员工更甘于付出；相互尊重可以增强个人自信，提高工作热情，提升团队认同和凝聚力。

15、医疗记录不仅是学习工具，还是学习的动力。综合医疗记录发挥的不言自明的作用----质量监督。

16、”每次出诊前，我总会先查患者的病历，之后再做检查。接着，我会列出不同的诊断方案。我会进一步想些有助于理清顺序的测试，将它们分类，确定最终的方案。所有这些过程，同事们都可以从医疗记录中看到，并从中了解我的看法。然后，他们从各自不同的视角判断患者的情况。因此，他们可以从中看出我是否具有作为医生的能力？我记录的病历是否完整？诊断方案是否齐全？程序是否确切完整？检验是否恰当？是否利用了其他资源？术后跟踪是否有效？患者信息是否对称？“

二、管理者启示

1、一个组织真正的价值观是被其成员生体力行的价值观------每个员工清楚地知道自己工作的核心只有一个：保证梅奥全部资源都放在与患者沟通上。

2、人性化的价值观，共享心间

3、内容重于形式，行动重于言辞

4、核心价值观坚定不变，实施方法千变万化

5、大处着眼，小处入手

为服务顾客从小处着眼，这意味着行动高效迅速、灵活响应并具有人性化特征；意味着梅奥诊所努力需求解决不同顾客的不同需求的方法。正像梅奥诊所做的那样，只要患者需要，不同领域的专家就会通力合作，结合并贡献各自的专长，共同解决患者疾患。这意味着作为梅奥诊所的成员通常会加倍努力，用于创新，而不是敷衍了事。

对待员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味着建立个人集体责任制；意味着创造以信任为本的组织文化、相信自我的理念和主人翁意识。

6、管理无边界

鼓励员工突破各自部门的边界，与组织中其他部门员工沟通、交流，群策群力，解决问题。

7、少说多做，行胜于言

8、协作、协力、协调是支撑梅奥团队合作的三驾马车。它们保证了即使前来就诊的患者成百上千，梅奥诊所依然能够为患者提供个性化的服务。为了患者利益，所有的成员，从医生到病房看管人都积极地参与到团队的医疗护理活动当中，这主要源于疑难杂症的治疗需要来自员工和支持系统的各种技能。因此，在梅奥诊所工作意味着时时刻刻处于团队之中。任何组织，不管身处何种行业，都应确定其生存发展的目的和方式。

三、思考

1、我们团队的目标、愿景

2、核心价值观

3、如何培养新的医护人员

4、管理者如何做好服务

在这部书中，除了反复提到核心价值观培养以外，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。从享誉盛名的梅奥诊所得到医疗护理组织的管理启示，耳目一新，深受启发，希望今后我们的病人也能感受到治病过程是一种”享受“,而不是一种”劫难“,让我们真正做到”患者至上".

第二篇：向世界上最好的医院学管理读后感

《向世界上最好的医院学管理》读后感

一病区 钱丽群

读了《向世界上最好的医院学管理》这本书，受益匪浅。书中介绍梅奥诊所的建筑给人的印象非常深刻：空间很大，地面清洁，也非常实用，便于出入。博物馆、雕像馆和周围的景色都非常迷人，看起来让人倍感舒适。但真正的梅奥诊所并不是那些肉眼可见的东西，不是建筑物上的砖头、泥灰或者大理石，而是梅奥诊所的服务价值观。作为一家服务机构，患者们向他们的朋友们和家属讲述着梅奥诊所代表的人道的个人医疗护理服务，这种服务日新月异，这与梅奥诊所的员工们勤于和患者及其患者家属交流沟通密不可分。以服务为基础的员工广泛授权是梅奥诊所获得长期成功的必要条件。

梅奥诊所位于明尼苏达州的一个偏远小城罗切斯特，但却是世界最大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理 理念和实践堪称管理界的活化石。

梅奥的百年品牌建立在一系列核心价值观之上，这些核心价值观渗透到这所医疗服务机构的每个角落，“患者需求至上”便是其中的重中之重。这个百年品牌就这样被千百万人口口相传，因为他们都受惠于梅奥诊所“患者第一”的优质医疗服务，梅奥也因此声名远扬。梅奥全体员工身体力行于该核心价值观，成为梅奥诊所辉煌至今的最 根本原因。

在梅奥诊所，“患者第一”并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。一位患者的来信经历说道，在去梅奥诊所前，她曾拜访过4家声望极高的医院，但没有一家认真地倾听她的诉说。而在梅奥，一位护理诊断师耐心地聆听了她45分钟的漫长叙述。之后，这位护理诊断师又与一位胃肠病学专家一起仔细地倾听她讲述自己的病史，并且从中得出对潜在问题的几种推断。根据这些推断，那位专家对她进行了针对性的诊断，然后就得出了诊断结果。从这位患者的经历来看，梅奥诊所的“以患者为中心”的价值观确实是独一无二的。

“患者需求至上”这一核心价值观始终深深融入到梅奥诊所的血脉和文化之中，否则梅奥是无法生存下来，并历经百年直至今日的。但这其中的秘诀并非是一堂课程、一次培训、一个战略目标或者一张打分卡片就能够揭示的。诊所的战略规划以及其他重要的执行战略、运营策略和诀窍统统都围绕“患者需求至上”的价值观开展。这一核心价值观定义了梅奥“存在的理由”，并指导其前进的方向。

当一种价值观成为组织成员“DNA的一部分”时，它就不仅仅是影响员工们日常工作的因素，而且是赋予员工们的一种特别的权力和道德权威，使其能够在特殊的场合应付自如。如果组织成员认为某位患者急需采取相应的措施时，他们不必得到什么人的批准。比如，当梅奥成员看到一位患者蹒跚难行时，他可能会面临准时赶到诊所工作部门与花10分钟的时间帮助患者取来轮椅的选择，而梅奥的成员往往会选择后者。当成员们援引基于价值观的权威，行使梅奥价值观触发的权力时，非凡的优质服务便在不知不觉中送达患者。

我国自古以来就有“医乃仁术，医者仁心”，我们每个医院都倡导“以患者为中心”，梅奥却实实在在地做到了，不只是一种表象，它渗透到整个机构，激励着每个员工。这些都是值得我们深思和学习的。

2015-7-1

第三篇：《向世界最好的医院学管理》读后感

身体力行，持久苦干

------《向世界最好的医院学管理》读后感

尊敬的各位领导，亲爱的同事们：

大家下午好！我是学生成长研究院的王蕾，很荣幸能够向大家分享我对《向世界最好的医院学管理》这本书的一点儿小体会。请各位领导和同事多多批评指正。《向世界最好的医院学管理》是一部关于百年品牌组织模式创新和管理艺术的著作，是一部在一般管理范畴具有重要参考价值的书籍，能帮助服务行业的从业者们在所有复杂困难的局面中把企业做得更大、更强，把品牌做得更持久，更有生命力。

首先，价值观的内化提升

价值观决定着人的思想和行为，决定着服务的水平和质量。“患者需求第一”的核心价值观镌刻在每一个梅奥人的心中，人人奉为圭臬（比喻把某些言论或事当成自己的准则）。比如那位驾驭重型卡车的女司机，护士不仅主动提出帮助她将卡车停到停车场，还自愿照顾她的小狗，搭建小狗窝、给小狗治疗。我们每一个271人也要学习我们的核心价值观：帮助每一个学生发现自己、成就自己。要坚持以学生为服务对象，以为学生提供优质的服务为目标。通过接受多频次、多元化的价值观培训，使以学生为主体的价值观得以内化于心、外显于行。比如督促各校尽快成立科学兴趣小组，组建足球社团、乐团、话剧社等，培养学生的兴趣，激发学生的潜能，使孩子健康、阳光、快乐地成长。一切为了学生更好地发展，一切为了学生的成长开展各项工作。

其次，重视团队的作用

“团队合作是唯一的选择”，“只有通过团队合作我们才能做到最好，问题才能得以解决”，梅奥诊所最核心的竞争优势是医务人员之间有效的团队合作，是成员之间彼此平等、相互尊重、互帮互助的团队文化。梅奥经验最丰富、名气最大的外科医生也会向年轻医生请教，一起讨论，共同制定治疗方案。无论是医生、护理人员、研究人员、教育者，还是行政主管，他们和谐地在一起工作。就像一滴水只有放进大海才不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量。因此，要通过强文化建设（价值观、英雄人物、文明礼仪）来打造一支互相尊重、善于沟通、互帮互助，具有自愿精神的优秀团队，运用集体智慧，通过思维碰撞、交流、沟通，培养“狼的团队”意识（忠爱同伴、同进同退的团队精神，顽强执著、绝不言败的进攻精神，永不自满、不断成长的进取精神），全心全意为每一个学生服务。最后，强大的执行力

在阅读这本书中，最令我印象深刻的就是梅奥诊所一个多世纪以来所坚持的良好的执行力。书中提到，一个组织真正的价值观是被其成员身体力行（亲身体验、努力实践）的价值观。唯有通过组织成员与顾客之间的交流，才能给其带来活力，我认为这是梅奥诊所成功的主要因素。要严格按照集团提出“完美落实，全面超越”的目标，在落实工作标准中下功夫、求突破，通过落实工作标准践行价值观，将价值观深深地、广泛地渗透到实践中，持久苦干，以此来培养强大的执行力。

我相信在271教育价值观的引领下，在总校长的领导下，在各位同事的共同努力下，271教育会像梅奥诊所一样经久不衰，具有强大的生命力，成为百年，甚至千年的教育界传奇！谢谢大家！

王 蕾

2016年8月30日

第四篇：《向世界最好的医院学管理》读后感

美国梅奥诊所，起源于明尼苏达州一个偏远小镇罗切斯特的小诊所，历经百年沧桑，不断发展、壮大，并且历久弥新，得益于 “患者需求至上”的核心价值观。作为世界上第一家非营利性的综合型医疗服务机构，云集顶级医学专家，服务精良。它不仅是声名显赫且名副其实的典范，而且对高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，以及对招聘员工价值观的重视程度，都表明梅奥是一所具有丰厚组织文化和价值观底蕴的医疗组织。阅读《向最好的医院学管理》这本书，令我体会到了梅奥精神源泉，在医疗纠纷频发、急需社会责任感的我国，“梅奥精神”愈发显得具有时代价值和借鉴意义，梅奥的管理艺术将给我们卫生行业人员指明一条道路，为医疗领域非营利组织治理和服务管理方面提供了重要的借鉴。

一、“患者需求至上”的价值观

梅奥诊所的百年品牌享誉至今的秘诀在于，将“患者需求至上”的核心价值观深深融入梅奥的血脉和文化之中。“患者需求至上”的核心价值观成为梅奥经久不衰的源泉。梅奥的核心价值观是通过建立一套合适的制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等来满足梅奥成员的需求，并引导组织成员的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奥向我们展示了对于“现代-传统”企业理念的承诺，战略与价值观相融合，创新与传统相结合，智慧与团队协作相搭配、科学与艺术相统一的却又让人惊喜感动的点点滴滴，如帮助患者停车、照看小狗、为患者过生日和承办婚礼等等。

二、团队合作的力量

“团队医疗服务”也是梅奥诊所经久不衰的原因之一，梅奥拥有一支由充满爱心的医生、训练有素的科学家和其他医疗人员组成的强大团队，尽心尽力为患者的需要服务，无论他们来自何方，出生何处。医生通过团队合作来解决棘手的医疗问题，寻求和建立温馨和谐人际关系的机会，不仅突出体现了“患者至上”的价值观，也在组织内形成了一种相互交流、相互切磋、进而相互提高的体制。“协作、协力、协调”是支撑梅奥团队合作的三驾马车，任何时候，如果某位医生在诊治的过程中遇到困难，没有任何一个梅奥人会说“这事与我无关”，他可以随时动用诊所的各位专家和资源，只要他是在为患者服务，梅奥就支持，其次，才是医术精湛。为了鼓励团队合作，梅奥诊所实行全薪制，即不会基于医生的出诊或手术量提供奖金，使医生不必追求多诊治患者而加快看病速度，确保了患者能够得到更加全面细致的医疗服务。

三、重视员工 善待员工

梅奥诊所的创立者认为，梅奥精神只能通过人而存在，自己的员工才是成功最根本的要素。加入梅奥诊所的候选者中价值观的契合是第一要求，它要求自己的员工必须理解医院的制度和规则，如果能够做到就遵守它，如果做不到就离开，同时需要具备一定忠诚度、才能和成长潜力的员工。而当这些员工加入梅奥后，就必须立即融入“患者需求第一”的价值观和融洽和谐的团队医学氛围中。医生薪资水平高于市场同等条

满足了诊所员工们的需求。通过制度设计保证医生面对更大利益诱惑时不会损害患者利益。医生无论声望、诊治数量都与收入无关，由此医生能够将所有精力集中于患者身上。医生没有任何经济理由拖住患者。梅奥员工从来不会被抛弃，即使是当前的岗位已经不再需要，医院也会为他另行安排其他适合的岗位。员工得到相对的高福利、稳定感和充分的尊重，使他们能够在更加热情地服务患者的基础上，更好地去追求比经济效益更加上层的需求，创造出更大的价值。

四、以小见大 关注细节

从公共场所到检查室和实验室，梅奥诊所在设计上明确传达了这样的主旨：消除患者的紧张情绪，为患者提供一个庇护所，合理分散患者的注意力，向患者表示关爱和尊重，尽可能为患者及其家属提供便捷服务，用艺术、音乐、建筑和风景之美，让患者从迈进诊所的那一刻起，就暂时忘掉病痛的折磨，寻求到心灵的慰藉，感觉到温暖和舒心。例如检查室里有一边扶手的沙发、儿科检查设备上方的动物图案、安装静音轮、检查室挂着幕帘的更衣处，大楼里经过精心挑选的由艺术家捐赠的绘画、雕塑及各种工艺品，室内喷泉、钢琴和户外的花园——当这些细微之处被人们所体验,逐渐形成一股加强的“细节洪流”时，它们便具有十分的活力。

五、梅奥精神

梅奥取得成功的三个基本条件：

1、始终追求服务和非营利的理想。

2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。

3、始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。这种精神不仅使他们赢得利益相关者(包括为顾客提供服务的员工们)的心，而且也加深了对他们的信任。梅奥兄弟把他们蒸蒸日上的诊所和大部分个人财产移交给了一个名为“梅奥基金会”的非营利性慈善机构。兄弟俩非同寻常的慷慨精神，以及他们致力于通过医疗实践服务创造社会利益的行为是梅奥成功的基石。为人类服务事业培养人才是兄弟俩兴趣所在。

“天生万物生于有，有生于无”。服务可能是无形的，但它的存在会传达给患者。梅奥精神的传承正是其迄今仍辉煌屹立的原因，也是它给我们最好的启示。

第五篇：《向世界最好的医院学管理》优秀读后感

百年老店青春常驻的奥秘

消化内科实习轮转期间，有幸获得吴东师兄赠书一本，书名为《向世界最好的医院学管理》。该书作者之一贝瑞，作为世界权威服务专家，深深着迷于梅奥诊所的历 史、规模、治理结构、服务类型和宽度。他认为将这个故事完整地记述下来，不仅对医院是一种纪念，其实也对读者，包括那些以营利为目标的公司或是非营利组织 都大有裨益。因为这本书使大家了解这家百年老店青春常驻的真正奥秘。

走进今天的梅奥诊所，你很难想象自己置身于一家医院。宽敞明亮的白色大楼仿佛高级酒店一般矗立在明尼苏达州的罗切斯特地区，周围绿树环绕，门口台阶上有两 位梅奥医生的雕像，兄弟俩依偎坐在一起，见证这其后的日月。走进大厅，视野开阔的长廊、精致高雅的水晶吊灯、五彩斑斓的沙发，以及各种精心收藏的艺术佳 品，仿佛进入一家历史悠久的博物馆。

这家成立于1888年的美国私人诊所，源于当时的一场龙卷风袭击后的合作医疗。由梅奥医生本人在当地政府支持下在圣方济会修女医院基础上建立起来，后来经 过他两个儿子的努力，多次扩建，在全美有了多家分支机构，并在100多年后依然在美国家喻户晓，一致被学界和患者认为是世界上最好的医院。

为了促进亚太地区医疗卫生合作，2007年5月在中国河北香河中信国安第一城联合举办2007年首届亚太医学战略发展会议

（APHS）。与会专家、学者 300余人以“合作、发展”为主题从医疗改革政策、医院现代化管理和新技术应用三个层面进行了交流。主席团共同主席由梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅 奥医学院放射医学教授查德?依曼博士担任。作为亚太医学战略发展会议联络官，我有幸见证了此次亚太医学界的盛会，与医学“麦加”——“梅奥”开始了第一次 亲密接触。

“梅奥”高层访谈摘录

问：梅奥医学中心的独特医学精神是什么?

答：在过去的一百余年中，梅奥始终坚持为每位患者提供优质服务的原则。正如梅奥医学中心标志中三座盾牌所寓示的：梅奥医学中心将临床实践、教育和科研—— 这三座盾牌紧密结合，并将向每天来访的每位患者提供最优质服务视为己任。梅奥医学中心还将“整合医学”作为基本理念，只要病人需要，不同领域的专家将通力 合作，结合各自所长为病人解决疾患。

——杨博盛(医学博士，梅奥健康体系急诊医学中心，梅奥APHS组委会成员)

问：梅奥的成功经验有哪些值得中国借鉴?

答：中国医疗体系可以从梅奥借鉴的颇有价值的经验之一就是梅奥医学中心在最近10年内逐步建立并发展起来的健康体系。梅奥健康体系提供的最优质医疗服务赢 取了当地人的信任。当遇到需要提供更高级别的诊治，如需要会诊的复杂病例、需要进行手术治疗以及严重的创伤时，这些病人将被及时地送往罗彻斯特梅奥医学中 心。在罗彻斯特的治疗之后，病人又会被送回当地社区医院，在初诊医师的照料下接受继续治疗和护理。初诊医师和罗彻斯特的专家们紧密合作。

社区医院不仅可与梅奥医学中心医术精湛的专家们进行沟通，并可享有装备先进的实验室资源。还可以通过界面友好的无纸化办公系统高效率地传送病人病历、实验 室检测结果以及影像学研究结果等。这些信息在社区医院和罗彻斯特梅奥医学中心的共享既降低了临床操作成本，又有效地减少了医疗事故的发生。

——查德?依曼博士（梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅奥医学院放射医学教授）

当“协和”遇到“梅奥”

《向世界最好的医院学管理》的作者表示，撰写该书的过程中，让他们思考最多也是感触最深的是梅奥诊所的核心价值观对每一个员工的影响。恰如IBM前首席 官，曾任职于梅奥基金理事会8年之久的小托马斯?沃森写道:“与技术、资金、组织结构、创新和机遇等相比，组织的基本理念、精神和驱动力在决定组织能否成 功方面显得更加举足轻重。所有这些要素都很重要，但与组织员工对其基本理念的认可度和执行度相比，它们又都相形见绌。”每个梅奥的员工重视执行他们共同的 梦想，铸造这座人间真实的“白色巨塔”。

校友讴歌在《协和医事》中说：“医学本身其实是不难的，无论是外科手术还是内科处方，都是一个熟能生巧的过程。但要想成为一个好医生，尤其是一个富有创造 力的好医生，恰恰是医学知识以外的东西起决定性的作用。比如那种良好的沟通交流能力，那种对病人的深切同情心，那种看似在重复劳动中发现新问题的洞察力，甚至是危机来临时的那种勇敢，都不是医学知识本身所能教给你的。” 如果说使一个人成功的是天分加努力，那么使一群人成功，要靠科学的系统。在这样一个无国界医疗的全球化时代，新的时代对医院和医生提出了新的要求。作为协 和人，我们应该从医学“麦加”——“梅奥”成功的经验中汲取养料，与时俱进。协和医院的建院目标是国际知名、国内一流的研究型医院。为了实现这一战略目 标，在医疗、教学、科研、管理诸多方面，医院与国际卫生组织的交流与合作应呈现全面铺开的态势。

“协和”作为一家拥有着4000在职职工的三级甲等综合性医院，现代化的医院管理制度显得尤为重要。医院的门诊和病房多年前就已经处于超饱和状态，任何一 小步的进步，其背后都需要高超的管理艺术作为支撑。于是，如何提高管理干部的执行力，院领导将此作为医院的重点工作之一。

我们协和青年应该扎根“三基”、“三严”的土壤，在完成基础临床工作的同时，还要注意培养个人的领导能力和领袖气质。管理无边界，协和青年要突破各自部门 的边界，多和其他部门员工沟通、交流，以利于群策群力，解决问题。这样，协和人会打破合作的人为障碍，更主动地寻求多视角，以采取组成临时专案小组（例如 项目团队，特别工作小组和学习小组）的方式解决问题。在内科实习期间，我遇到一位病情复杂的患者，在治疗上，内科方案已遇到瓶颈。患者同时存在手术禁忌症 却又不得不手术的外科问题。而这与目前的内科治疗构成矛盾。那么，下一步应该如何治疗？患者病情已是燃眉之急，错误的决策可能导致不可挽回的结果。协作、协力、协调是带动医疗团队合作的三驾马车，因为疑难重症的治疗需要员工和支持系统的各种技能。

正如赵玉沛院长所说：“协和是一支4000余人的大型队伍，要提高管理水平，需要每一位中层管理人员的努力。一个人的快乐只是快乐，一群人的快乐才是幸福。每个员工都能在协和快乐地工作，并把自己的快乐传递给一群人，拥有了和谐的协和团队，每个人都会由衷感受到幸福！”

来自医学“麦加”的启示

从管理的角度而言，梅奥诊所带给我们以下几点启示：

启示一：大处着眼，小处着手。作为一家大型医疗服务机构会有自身的竞争优势，如完善的服务体系、广泛的分销渠道和更全面的运营支持设备，但同时有固有的负 面效应。如内部沟通合作欠缺，以及非人性化服务等。梅奥的核心价值观（患者需求至上）强调患者服务体验的人性化和个性化，这是在发展合作医学的前提下实现的，同时综合医疗记录制度和数字化病例管理系统保证 了高质量的服务。对员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味着建立个人集体责任制，意味着创造以信任为本的组织文 化、相信自我的理念和主人翁意识。前不久我院青年工作部建成的青年之家网络交流平台充分体现了院领导对青年一代的关怀和期望。我们青年一代应该珍惜这个交 流渠道，充分整合和分享医疗资源，让这个青年之家不仅仅是年轻医生的生活社区，更是我们自主学习自我教育的知识平台。

启示二：精心安排质量线索。顾客们都是侦探，他们在选择和使用服务时通常会获得某些体验，而且这些内在的体验远比服务的提供者和管理者所提供的信息更多。梅奥诊所品牌建立和维系的核心是其专注于3种线索的投入：功能性线索、机能性线索和人性线索。功能性线索主要关注服务技能是什么，而机能性线索和人性线索 则主要关注服务技能怎么样。有时尽管服务是有效的，但是却会因为传递方式的问题给顾客带来消极的感觉。功能线索应该向顾客展示能力灌输信心，而机能线索则 对顾客对服务的第一印象、期望和价值产生影响；人性线索指的是在服务活动中的人际互动，在这个环节，服务可以超出他们的期望，增强顾客的信任并加深他们的 忠诚度。总之，服务应该从小中见大，细节决定成败。

启示三：投资未来。伟大的领导者为自己的企业创造未来。在服务行业中，“谁能掌握住命运谁就能存活下去，决定一个企业发展方向的不是竞争对手、不是债主、不是利益相关人、不是联盟、不是供应商、不是社区活动家、不是媒体也不是政客，而是这个企业的高层领导人。高层领导人应该把企业的工作重心放在为顾客创造 卓越价值上，只有这样才能保障企业的未来。”